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做得上市公司高層，幾時都應該兩脇插刀力撐公司，口講都未夠好，最實際係自己扲荷包增持，之不過，增持都要揀啱時機，搵個靚價位！ 話說和黃（013）上星期四派中期成績表，3G業務否極泰來，出年仲可能自負盈虧，超人主席講明前景都秀麗，第二日和黃股價即刻升咗近一成。 只得開市見過吓54蚊 根據聯交所資料顯示，嗰朝早，超人兩隻頭馬──大班霍建寧同埋掌櫃陸法蘭，原來都有出錢撐老細，老霍豪掟5675萬（大概係佢年薪一半喇）買咗100萬股，而老陸就用咗810萬買咗15萬股。 再 睇睇兩位嘅入貨價，一向精明嘅老霍，平均入市價係56.751元，但係原來老陸先至係真正嘅「精明眼」，平均價只係54蚊，而嗰日和黃除咗喺開市嗰陣見過 吓54蚊，之後就一直有升無跌，絕對係超抵價……唔係話老霍俾唔起錢，之但係執輸行頭慘過敗家，嗰朝佢到底做乜咁遲出手？唔知醒？抑或部iPhone 「hang機」，落唔到盤呢？ 李華華 |
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如果今天我被撒旦抓到地獄去，全 世界只有一個人能救我，那就是巫老四！」說這話的，是美國羽絨第一大廠、擁有百年歷史的太平洋海岸（Pacific Coast Feather）業務副總經理克勞佛（Joe Crawford）。 從烏日高鐵站向南走，進入彰化縣，經過員林往鹿港兩大鎮的路上，有一個名為溪湖的小鎮，一般人對此印象是「羊肉爐」，很少有人知道，這裡是全台灣最大的羽 毛聚落與交易集散地。 大洋羽毛，是這個產業的中心，克勞佛口中的「巫老四」，正是大洋羽毛已故前任董事長巫文益，而他所說的「地獄」，是指當寒流來襲，羽絨製品瘋狂熱銷、卻沒 有供應商能及時提供品質穩定與數量充足的羽絨，那種眼睜睜看著訂單流失的慘況。 一般人對大洋的名字或許很陌生，但它卻是個年營收約五十億元，一年出貨的羽絨達七千噸以上，台灣一千大製造業之一的公司，在全球市占率將近六分之一。根據 經濟部二○一○年的統計，大洋的進出口總額在羽絨界排名全台第一，比第二名的上櫃公司光隆還高出一千九百萬美元。 過去，他們只做原料供應，低調而神秘，但現在，他們的生意橫跨全球五大洲。除了供應給上游成衣或寢具製造廠之外，少數擁有一條龍產線的品牌如 Burberry、Nautica、A&F等，都是他們的客戶。全球喜來登飯店甚至下單給大洋，客製化羽絨被，掛上喜來登的品牌在飯店中 直接銷售給客人。 不過大洋今日成功的背後，卻是一個奮鬥了二十年的「老四」，不甘只當「老四」故事。 過去：三大家族壟斷沒人脈、人才，只能扮演中盤商 成立於一九六七年的大洋羽毛，第一代創辦人巫清池，當年只是一個收取舊貨與破銅爛鐵的古物商，踩著一台破腳踏車，沿街叫喊「酒矸倘賣嘸」，遇到有村民宰殺 雞、鴨、鵝等禽類動物，就用極低的價格買下羽毛雜碎，再外包給街坊挑選出有價值的絨，一點一滴的起家。 當時正逢日本經濟蓬勃發展，對羽絨製品的需求倍數成長，在日本市場的帶動下，台灣羽毛相關產業產能大幅提升，水洗、篩選等技術逐漸成熟，達到世界第一的水 準，也造就了合隆毛廠陳家、美麗華的黃家以及光隆實業詹家，台灣羽絨三大家族崛起。 這三大家族，靠著「競而不爭」的合作關係，聯手掌握了全台灣一年一萬公噸以上的出口量，在全球擁有三○％左右市占率。大洋雖然在巫清池白手起家的努力下逐 漸建立起規模，以產能來說，可以排到第四，但因為缺乏人脈、人才，只能做三大家族的中盤商，根本無法跨出台灣做出口生意。 而當時的台灣屬於一個近乎壟斷的市場，要買不買或價格高低，都是三大家族說了算。而大洋一邊承擔買貨與庫存的風險，一邊還得看別人的臉色，沒有自主權，只 能勉強維持一個不上不下的地位。 巫清池有六個兒子，其中排行老四的巫文益，最為聰明好學，性格也最好勝霸氣。做為全家族第一個考上國立大學的他，在就讀中興大學化工系期間，眼看著父親與 大哥一天到晚為了調頭寸、消庫存，四處跟人家哈腰鞠躬，借錢欠債，卻仍得受制於三大家族，心裡非常不服氣， 在二十四歲那一年，巫文益毅然放棄化工之路，回到家中，發誓要從「命運的接受者」變成「規則制定者」。 然而要面對手握十幾億資金的三大家族，只有幾千萬元的大洋就像個小蝦米，要突破談何容易？ 第一步：殺價搶單別人賺兩成毛利，自砍不到一半 第一步，得先搶單攻下市占。巫文益分析，對手主力戰場在日本，無暇顧及歐美，他就對準這個縫隙切入，白天勤跑業務，晚上就猛K英文，以董事長之姿親自飛到 各國，與國際買家面對面談生意。 巫文益知道，小廠要搶市占，一定得削價競爭，眼看三大家族靠著聯合優勢享有一五％到二○％的高毛利率，他二話不說就把利潤砍到一○％以下。 大洋羽毛副總經理陸亮豪回憶，有一次他與美國客戶談價錢，雙方為了五毛美元僵持了快三個小時，陸亮豪死守著利潤底線，沒想到巫文益走進來瞄了一眼報價單， 撂下一句：「哪有這麼貴？」大筆一揮就把價格砍了一％。不只陸亮豪臉綠，就連客戶也呆在當場。 第二步：穩定貨源為綁住客戶，羽絨不惜高買低賣 砍價只是第一步，要讓客戶信任，還得有穩定的貨源供應。一位在紡織界擁有四十年經驗的副總指出，羽絨是一個波動非常劇烈的產品，成衣廠最怕買不到貨，誰能 夠提供長期供貨保證，誰就能綁住客戶的心。 但要掌握原料說來容易，當中牽涉到資金運作與供應商合作。陸亮豪指出，羽絨業這一行就像期貨業，其價格跟著鴨肉市場連動，幅度可大到兩天一變。一旦發生天 災人禍，造成鴨肉短缺，羽絨產量跟著減少，收購價格就會上升，但賣出價卻是早在幾個月前就訂下的，能否看準趨勢，低買高賣，就成了獲利與否的重要關鍵。 三大家族因為進入早，根基雄厚，貨源穩定，在與原料商談判時也相對強勢，價格好的時候就大量買進，差的時候就保守以對，但巫文益卻反向操作，市場差的時候 反而持續買進，爭取合作夥伴的信任。 曾經有一個韓國的原料商面臨價格下滑九○％的壓力，羽毛在倉庫中堆積如山，像垃圾般沒人要，急到都快哭出來，巫文益二話不說，統統買下，解了該原料商燃眉 之急。 一般業界只會壓四成左右的現金在原料上，巫文益卻是別人的兩倍。十億元的年營收，他有八億元是拿去買羽毛，把原料商的庫存壓力轉嫁到自己身上。「我實在看 不懂，沒有人像他那樣一直買貨，出的時候還把價格砍這麼低，」一位同樣在彰化經營羽毛廠的經理忍不住大聲的說。 「巫老四（業界對巫文益的稱呼）是個不按牌理出牌的人，專門破壞遊戲規則！」合隆毛廠董事長陳焜耀，說起與巫文益的過招經驗，至今還氣得牙癢癢。 第三步：為客戶想配合歐美時間，半夜也要接電話 並且，為了配合美國、歐洲客戶的時間，巫文益常常早上五點就起來工作，晚上出門應酬，半夜兩點還得起床接電話。客戶一有需要，即使不是直接買貨做生意，他 還是會一通電話就飛到對方公司，幫忙客戶處理相關問題。 談生意時，他招待客戶住飯店，自己一定要提早一天前往，親自巡視過房間與環境，細節到連這個客戶愛喝冰水、熱水都要事先提醒飯店準備。這麼做的目的，是要 讓客戶保有最舒適愉快的心情。 「董事長常說，你要做到百分之兩百的信任。客戶主動提出的要求都做到，只能算完成一半，另外一半你要幫他想到他自己都沒意識到的，」陸亮豪說。 殺價搶市與信任策略奏效，許多國際買家紛紛轉向大洋，一九九○年，年營收首次衝到四億元，成為台灣千大製造業之一，一九九六年，更大幅成長到三十億元。但 速度衝得太快，也讓他付出了慘痛的代價。 因為海派的生意方式，造成龐大的資金週轉壓力，整整六年的時間，巫文益幾乎天天跑三點半，缺口最大的時候甚至高達十億元，他只能挖東牆補西牆，情商其他的 合作夥伴幫忙，先想辦法度過眼前難關再說。 「那是一段非常痛苦、高壓的過程，有時晚上想到的時候還是會哭，」與巫文益一起打拚事業二十年的妻子，現任大洋羽毛董事長巫粘春蓉回憶。好幾次，他們面臨 跳票危機，「只要一有人追上門，我們就準備要倒了，」但奇怪的是，這些債主要不是容忍再容忍，要不就是在最後一刻從別的地方收回貨款。 與大洋合作超過二十年，日本最大羽絨供應商之一河田羽毛有限公司（Kawada Feather CO., LTD.）董事長河田敏盛說，巫文益的個性是說到做到，即使自己吃虧，也不願意犧牲掉客戶的利益，這種海派的性格，讓他在面臨困難的時候，大家都願意幫 他。 「我們董事長的性格是，人家吃肉，我們喝一口湯就好了，」陸亮豪說。巫文益用犧牲自己利益的方式，換取了全球客戶的信任，也贏得了今天大洋的地位。「說到 讓台灣羽絨在世界發光，老四絕對稱得上是一號傳奇人物，」陳焜耀坦承。 一九九八年，他在南京買下十五甲地，蓋了一座中國當時最先進的加工廠，一年可以生產八千噸羽毛。近十年來營收都維持在四十億元以上的水準，今年更上看五十 億元。 現在：像鴻海賺管理財面對中國競爭，具成本與貨源優勢 不過，因為羽絨業的波動實在太劇烈，加上中國大陸崛起之後，毛利不斷往下跌，現在業界的平均毛利率都在一○％以下，有些廠更只能在五％左右徘徊，規模不夠 大的早已被踢出市場。三大家族也陸續轉型，美麗華黃家轉做房地產，唯一一家上櫃公司光隆近年來也往下游發展，轉型成衣紡織，只剩大洋與合隆尚在國際羽絨舞 台上爭雄。 「現在我們就是像鴻海一樣，在賺管理財，」陸亮豪說，當規模到一定程度，接下來比的就是內部成本控管與持續開拓貨源的能力。 事業終於有成，巫文益卻在兩年前因為勞累過度因病去世，現在由巫粘春蓉接手董座，第三代兒女則留學歐洲做行銷與服裝設計，要開創自有品牌承繼家業。 雖然面對中國的崛起競爭，但在這個大者恆大的產業中，巫文益累積下來的人脈與信任關係還是維持一定的競爭門檻，加上台灣的水洗技術仍在中國之上，巫粘春蓉 認為，大洋的地位非常穩固，但未來能否再創新局，就要看下一代的努力了。 【延伸閱讀】客戶橫跨五大洲 溪湖非洲：南非美洲：美國大洋洲：澳洲、紐西蘭歐洲：英國、德國、俄羅斯亞洲：台灣、韓國、日本、以色列 |
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