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東京春節 黎智英

2012-02-23  NM

春節假期,和老婆及小兒去了東京。在那邊,我可以工作,他們可以去觀光遊玩。我的工作主要是開會,有時開了幾小時會後尚有時間陪他們,挺輕鬆寫意的。


我 們一向都是在半島酒店下榻。我認為這間座落銀座的酒店是全世界最好的,無論是購物或尋找美食都非常方便,設計裝修簡約中見優雅。我住慣酒店,可未見過這樣 考慮周到、無微不至的貼心設計。譬如關燈上床,全間房沒有一處漏光,只有既懂得做酒店而又關顧客人的人才經營出這樣的酒店。這個人不是別的,正是香港人嘉 道理先生也。入住這間世界頂級、由香港人經營的酒店令我覺得與有榮焉。 我們住了個小套房(junior suit),睡房與客廳用一扇大木門間開;就算我在客廳開會也不會打擾老婆和小孩,非常方便。昨夜下了一場大雪,一早起身,無敵雪景從客廳的落地玻璃窗撲 面而來,蔚為奇觀,令我不禁讚嘆讚,這才是真正的東京風采!皇居周圍園林的老樹蒼松披上羽絨般的皚皚白雪,在微風中優雅地在搖曳,穩重中見纖姿像是在宣示 皇族的尊貴那樣。重重樹木透着暗淡深淺、縱橫交錯的光線,一直伸延至古老黑夜的盡頭。晨光未露,皇居的護城河給白雪映照泛起粼粼銀光,令皇居更覺深沉黑暗 而神秘,就像蘊藏了整個大和民族的靈魂那樣。


到這個時候我才猛然驚覺,啊!眼前雪景是整個民族的歴史文化的濃縮 版,是整個大和民族圖騰的驚鴻乍現。置身其間,令我對這個景色肅然起敬。每次入住東京半島酒店,他們都給我安排個面對這無敵美景的房間,只是這趟下了一場 雪才令我發現大和民族靈魂所繫的莊嚴、優雅的美景。 這一次來,我主要是跟幾位起步創業的遊戲機創作者見面。都是二十多三十歲的年輕人,他們對我這個老人家恭恭敬敬,那可掩不住他們胸中那團將要爆發的火。只 消看上一眼,他們那個強烈的企圖心、無堅不摧的鬥志和那股快要爆炸的幹勁,你便知道他們是要征服世界,而你更知道他們是會成功的。他們飢渴之情令你不由自 主要成全他們,因為你沒法不被他們的熱情和幹勁感動。 眼前這些日本年輕人令我想起自己年輕創業時那股奮不顧身、排除萬難、向前衝刺的激情。那時我是活在個只許成功不許失敗,故此是個不知死的世界,而這也令我 想起自己犯過的錯誤。 我拿自己的錯誤來警戒他們,向他們講述創業的要求 —— 做事要簡單專注,除了要在心中燃起熊熊的希望之火,我更提醒他們要每一天都問自己:「有什麼事情是可以少做的?又有什麼是該更專注的?」而不是問自己: 「有什麼事情是可以做的?該如何利用眼前的每一個機會?」


只要將一件要緊的事情做到最好,我們便可以成功了!將最 要緊的事情做到最好不是一回簡單的事;要達到這個目的便要盡量將事情簡化,甚至化整為零,讓夥伴幫手分工,更可以將部分工序外發,這樣自己及生意夥伴便可 以更專注其中的一些部分,這那便夠了。 創業時遇到最可怕的魔鬼,是那些不斷在眼前湧現的誘惑,也就是那些引誘我們偏離自己的工作的各種機會。這些機會會給你美麗的憧憬,令你覺得機不可失,忍不 住要擁抱眼前的良機。魔鬼便是這樣引誘你,令你墮入創業的陷阱。一墮入這樣的陷阱,你便會分心,不再專注,以致迷失創業的目標。 創業不僅是為了賺錢,更是創造一個事業。不管什麼機會,只要是好的便拼命去抓,那麼你到底還是在創業嗎?世間上會有百搭的事業、萬能的創業家嗎?一個人同 時做兩件事,極其量你只可以每樣事情拿到五十分;同時做三件事,每樣最多只能拿到三十五分。拿這樣的成績到市場跟別人競爭,你會贏嗎?不可能吧?!妄圖抓 住每一個良機,到頭來你便什麼也得不到。


我也告訴他們,創業不要找那些朝夕相對的深交朋友或同事當夥伴,這樣做便 不難會條件反射地因循過去的思維和做法。這樣創業,和諧是夠和諧的了,卻欠缺創業所必須的客觀透視和外來新意的衝擊。因循以往的做法,那又何來突破性的創 意?故此我認為尋找創業夥伴的最佳辦法是經相識或信得過的人介紹,人選條件是要有能力而又熱衷工作。找到這樣的夥伴,才會有創意衝擊給事業注入新的想法和 做法,令創業更有變革的機會和生氣,這都對創業是很重要的。 還有,雖然創業的start-up不外乎十個八個人,要是遇上困難他們都不懂得自己獨立解決,重大事情要作取捨時又不敢作決定,以致所有事情都聚焦到一個 人的身上,那麼這個主腦又還有可能專心創作嗎?故此創業找夥伴一定要找那些有主見而又有能力獨立工作的人。我將這些經驗重複又重複地告訴這些日本年輕人, 希望他們明白,我這些肺腑之言比給他們的公司投資真金白銀來得更為寶貴。


舊曆過年時候,東京半島酒店的大堂擠滿了 香港和台灣的來客;這幾天我起碼碰到四個熟人,包括我們集團的董事Terry。他說光顧過我在《壹週刊》介紹的意大利小店,發覺很是不錯。一天我和客人在 酒店大堂吃早餐開會,又見到台灣豪宅大王王希文和夫人等一夥人浩浩蕩蕩走入大堂。正要起來跟他打招呼,他已經走到我面前緊握我的手。他明顯瘦了,我讚他一 句,他泛起滿臉笑容,把整個酒店大堂照亮得充滿新年的喜慶氣氛。 可惜有客人在,寒暄過後,他便携着夫人飄逸而去。在台灣商界,他是個特別有趣的人,信手拈來便可以天南地北講個天花龍鳳;有他在便絕無冷場。商務應酬,悶 到抽筋,有個像王老闆般的交際高手跟你吞吐雲彩,又叫你怎能不感激萬分?!新年喜慶,真想留他下來發發噏風。


一朝 我和老婆在大堂餐廳吃早餐,她說見到李國寶夫人Penny在大堂路過,我轉過頭去看,她已在旋轉門中消失。我不甘心,衝出大堂去求證,果然是她。我不敢上 前搭訕,不知像她那樣的大人物是否有緊要事情在身,故此不敢打擾。 怎料有緣總是逃不脫。兩天後我正要上房,便在口跟李國寶撞個正着。他說下午便離去,問我有沒有時間午膳。可惜我有個非常重要的午膳約會,我要說服一個超 量級人馬加盟我們的小店。人才是我們最大的資本,財迷心竅,我怎敢取消這個午膳約會?只好錯過David這個熱情的邀請。後會有期! ####

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四敵人聯手 星國辣椒蟹東京暴紅


2013-07-29  TCW
 
 

 

是對手,也是合作夥伴,很難!但,星國四家業者共同合作的「新加坡海鮮共和國(Singapore Seafood Republic)」做到了,還是亞洲餐飲服務業第一例。

六月底,該品牌在東京展開第五家分店開幕,「餐飲業進入門檻不高,還能分享一起合作,很難得,」對這家店印象特別深刻的私立開平餐飲學校前校長夏惠汶說。這是一家由四個競爭對手合作所推出的餐廳,透過合作,五年內,「新加坡海鮮共和國」就在日本開了四家餐廳,在新加坡聖淘沙名勝世界也有一家分店。

四個合作夥伴,都是新加坡一方之最。既是競爭對手,為何要合作?

體認到打群架拚品牌,才能拚進世界市場,是主要動機。「新加坡餐飲市場競爭激烈,小島上共註冊登記了五千多家餐飲店,相當於每平方公里內就有約七家餐飲店。只有往全球市場走才能坐大,」新加坡餐飲協會成員、松園餅之屋老闆曾偉觀察。

合作取代競爭共同出資將國菜輸出日本

因此,當日本MRS餐飲集團找上門時,透過新加坡國際企業發展局(IE)協調三家餐廳(編按:同樂餐飲集團是在新加坡分店成立時才加入),共同組成以新加坡著名「國菜」辣椒螃蟹為主的「新加坡海鮮共和國」。經營方式,在日本,由四家業者菜色輸出,MRS負責餐飲集團管理,四家業者收取授權金;而在新加坡聖淘沙分店,四家餐廳共同出資新加坡幣二百五十萬(約合新台幣六千萬元),盈餘則由四家依據股份平均分配。

四家都有辣椒螃蟹,為什麼不推舉一家,而是四家合作?「品牌力大於營收力。關鍵是打出新加坡海鮮的『共同品牌』,客人可以在這家餐廳,吃到主菜辣椒螃蟹,也可以同時享受到四家新加坡餐廳的招牌菜,是『多贏』!」同樂餐飲集團執行長周家萌分析,「與其單獨與同行競爭,不如跟他們合作。」原本,只有同樂在中國與印尼設點,其他人都未有海外經驗。

平均五十多歲的四家老闆,坐下來談,不到一小時就決定技術輸出;有意思的是,新加坡所開分店,則由專注海鮮料理的珍寶集團,出任餐廳管理重任。四家企業股份持有差不多,各約四分之一,但分盈餘時,珍寶因出任管理責任,會多一份管理費用收入。

數十道菜色不重複各推拿手菜,再投票決選

只是,進入細節執行面,難題來了:如菜單的擬定。若四家餐廳菜色重複時,該選擇哪家的菜色?而且,在輸出菜色的同時,招牌菜製作的Know-how會不會被偷學?

四家餐飲集團旗下都有賣海鮮品牌,菜色重複率高達一半,取捨關鍵在於尊重專業。「珍寶的辣椒螃蟹有得過兩次獎,所以成為主菜提供者,接著各家再提出擅長菜色,經過四家老闆表決後,不得重複出現相同菜色,」珍寶餐飲集團事務高級總監黃翠芳分析。

聖淘沙分店副區域經理楊鼎輝翻開菜單,約有七十多道菜色,最前面兩頁,先交代該餐廳成立始末,接著列入四家餐廳招牌菜,其餘不特別強調是出自哪家餐廳,一律以共和國品牌菜色為隸屬依歸。

品質控制兼防弊醬料各自供應,再送烹煮

「現在我們都有各自的中央廚房,醬料就由各自的中央廚房供應,送到『新加坡海鮮共和國』廚房煮,保證味道一樣。」黃翠芳表示。

其實,上述做法,不僅控制品質,也因螃蟹味道差異主要在醬料,由中央廚房各自配送,迴避了 Know-how外洩的問題。

品牌成立五年,沒出現菜色被挪用到這四家業者其他店內的情況。「模仿只是把市場弄壞,現在已不是單打獨鬥的世界,而是在一起合作,才能走向世界。面對國際化市場,要看長一點!」周家萌語重心長的說。

珍寶集團總裁黃建銘也指出,「珍寶擁有中央廚房,同樂的菜系精緻,棕櫚灘的菜色敢創新,國際海鮮則是結合實際與精緻這兩個優點。」打群架(Associate)的合作關係中,讓他們更看清楚自己的相對位置。

聖淘沙分店目前一年可以創造約新加坡幣二百五十萬營收(約合新台幣六千萬元);在東京的店面,平均都要前兩週預約才有位置。

據新加坡經濟發展局(EDB)統計,餐飲業含在觀光服務業(含飯店業、旅遊觀光業等)中,直接和間接效益約占GDP一○%,但新加坡土地小,要擴大市場仍要走出去。

高雄餐旅大學助理教授蘇國垚分析,台灣老闆善於單打獨鬥,合作須信任,這也是台灣餐飲業無法採同樣模式出去的原因;同時,台灣多小吃,並沒有如辣椒螃蟹般的「國菜」,品牌不易聚焦,合作機會就小。

「新加坡海鮮共和國」的故事,其實讓我們看到,市場小不是問題,因為格局夠大,市場可能就有多大。

【延伸閱讀】新加坡海鮮共和國

成立:2008年東京首家分店開幕;2010年聖淘沙分店開幕團隊:珍寶餐飲集團、國際海鮮、棕櫚灘海鮮、同樂餐飲集團管理:新加坡分店由珍寶集團負責管理成績單:新加坡分店2012年營收約新加坡幣250萬元(約合新台幣6千萬元)

【延伸閱讀】各具優勢,4強合作拚世界市場!

同樂海鮮:營收最大!上市公司、年營業額逾新台幣60億元

國際海鮮:最會服務!摘下新加坡服務金星獎

棕櫚灘海鮮:成立最久!成立至今,近一甲子歲月

珍寶海鮮:最會賣蟹!每天提供上門客人的螃蟹平均約1公噸,譽稱「蟹王」

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東京地產:亞洲投資者的新寵

http://wallstreetcn.com/node/52073

聚划算

 

同為國際大都市,東京的房價,還不到香港和新加坡的一半。據估算,如果把價格都折算成日元,東京房價每平米12-15萬日元;香港房價每平米28-40萬日元;新加坡每平米20-25萬日元。橫向對比,東京房子很便宜。

縱向觀察,自上世紀八十年代日本房價登峰之後,房地產價格一路下跌,近來才開始緩慢回升。但是,目前的價格,還不到最高值的一半。

京東房價已經暴跌了二十年,今年才止跌反彈。與去年同期相比,東京三臥房均價上漲了7.9%。但是,由於日本政府壓低日元,以刺激經濟增長。若按照美元,而非日元計價,今年的東京房價又下降了15%。對於日本之外的投資者,實在是個好消息。

 

 

安倍經濟學與東京房產

去年12月,日本首相安倍決心終止通縮,提振房市,改善經濟,這為市場注入了強心針。

目前,東京房市的確有回暖跡象,房市投資回報率或高達8%,不少亞洲投資者已經在亞洲購入兩三套房產。

 

與此同時,安倍為了刺激出口,依然希望壓低日元。這樣一來,日本的房價比香港、新加坡、台灣都更加划算。

 

更值得關注的是,香港、新加坡與台灣已經房價飛漲,當地政府正在調控房市,投資收益率可能受到影響。這也在推動投資者轉移視線。

 

投資故事

彭博調查了一個48歲的台灣投資者。這位投資者在台灣與東京之間分配資產,她認為東京地產是全球投資中的潛力股,價格正低,風險較小,且具有較大升值空間。在東京,購入一居室的房子,還不到500億日元,貸款利息不超過3%,而回報率高達6-7%。

 

日本的通脹政策、匯率政策、經濟調控、亞洲其他地區政策的綜合作用下,東京地產,正成為亞洲投資者的新寵。

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Hea遊東京與體會 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4262147

相隔五年,我家又再一次選擇到東京自由行。回憶第一次跟團遊東京,我尚未與太太建立家庭;上次再訪東京,已經有當時六歲的大女兒同行,今次三訪東京;我們連五歲的小女兒也帶上了,一家四口齊齊整整一起遊東京。如此一來,我在東京留下的足跡,變成了見證我建立家庭的佐證。

由於有上次的經驗,我們今次把逗留東京的日數延長至七日,不過,大家別以為行程豐富或緊湊,因為真正「玩」的只有去東京迪士尼樂園和東京迪士尼海洋,其餘日子都是去台場DiveCity看高達、帶大女兒逛秋葉原,還有更多的時間在新宿飲飲食食和購物。有趣的是,我們在這些地方聽到不少說廣東的遊客,有團但更多是自由行,弱yen真的很吸引;至於說普通話的遊客,則八、九成是台灣遊客,看來釣魚島爭議對中國遊客遊日的影響仍然很大。

為滿足小朋友,迪士尼是本輪東京自由行的主菜,我們分兩日遊玩,把「樂園」與「海洋」都去了。「海洋」是東京獨有的主題公園,遊玩者以年青以上或情侶遊客為主,本地遊客佔九成以上;新遊樂設施「Toy Story Mania」真的非常好玩,而當天的濕身嘉年華更是玩得很癲!傳統的「樂園」是以兒童向為主,海外遊客相對地多;遊園人數多得嚇人(比五年前旺好多、好多),普通遊樂設施waiting time60分鐘是基本要求,熱門遊戲等多一倍時間者比比皆

觀察所得,日本迪士尼的Fastpass實用性非常高,排隊時,有Fastpass與冇Fastpass的人龍放行速度是極端的5141,排普通隊時真的想死!另一觀察所見,原產自日本迪士尼的Duffy BearShelliemay Bear人氣非常火爆,女性與小孩人手一隻,外加熊仔、熊女服裝;其他「標準配備」還有爆谷筒、卡通人物披風和灑水風扇等都是熱門產品,迪士尼應該賺到笑。

今次東京之旅,抵達第一天剛好是他們的參議院選舉日,然而,從各方面觀察所見,選舉氣氛其實不怎樣濃烈,相對地,他們對夏季全國高中棒球比賽——「夏季甲子園(夏の甲子園)」的關注度更高。從電視中看到他們比賽,真的很有年輕時追看經典漫畫《Touch》時的「青春、熱血、淚水」的感覺!

事實上,在東京的七天,我對日本人印象最深的,就是他們每天急步上班、下班的映像,大多數人都是面無表情的向著一個方向走,完全感覺到工作、生活的壓力。可是,我們這些遊客卻可以從每一次的消費中,感受到他們全力做好本份的態度;這種態度其實是任何服務性行業都應該具備的,但偏偏我們自稱購物天堂的香港卻沒容易找到這種態度。留意兩岸三地中,服務性行業做得相對好的,正正就是被日本文化影響最深的台灣,所以,事實就是事實,絕對非偶然!

最後,今次遊東京,大多數人和事其實都跟五年前相差無幾,新宿酒店附近的店舖九成不變,各交通工具、商品的銷售價格更加沒有改變,一切如舊。可以說,對外地遊客來說,今年絕對應該選擇遊日本,因為,按「安倍經濟學」發展,上述價格難說明年會否出現某程度的上調!?
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東京申奧成功 難以解救日本債務危機

http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201310/t20131024_508062.htm
政府巨額負債和老齡化仍將長期拖累日本經濟。如果結構性改革未能成功,日本申奧成功帶來的樂觀情緒就難以持續,未來可能是更漫長的失落年代。 張賈龍/文

   

  2013年9月7日,日本東京贏得2020年奧運會舉辦權,不少人預計這會提振日本經濟,刺激其從長達20年的滯脹局面中復甦,並幫助其從2011年地震和海嘯中振作起來。據東京申奧委員會估計,申奧成功對經濟的帶動效應將超過3萬億日元(約合300億美元),並創造15萬個就業機會。

  

  日本曾經歷了長達20年的經濟滑坡,兩年前還曾發生毀滅性的自然災害,此外,近年來日本經濟總量被中國趕超,在電子產品和技術領域的優勢受到韓國的挑戰。在這種情況下,日本希望奧運會能再次帶來一段時間的經濟奇蹟。東京在1964年成為舉辦奧運會的首個亞洲城市,而這場盛會也成為日本邁向經濟強國之路的起點。

  

  雖然日本首相安倍晉三對申奧成功表示很滿意,但高盛的研究表明,奧運舉辦國的貨幣往往傾向於升值,這是安倍政府極不希望看到的,因為日元貶值正是安倍經濟學中非常重要的一環。

  

  因此,日本東京申辦2020年夏季奧運會成功,雖然預計短期內將會提振日本經濟,但是難以改變日本經濟中長期前景不明朗和債務泡沫破裂可能性增大的現狀。

  

  債務問題惡化

  

  日本債務水平一直居高不下。目前,日本的公共債務規模是經濟總量的兩倍以上,在所有發達國家中最高。日本未來會因奧運會而興建眾多建築、購買更多設備,這將增加日本的債務負擔,其債務率突破230%指日可待,也將加大發生黑天鵝事件的風險。

  

  日本政府的預算中有24%用來償還債務,隨著債務增加,該比例未來還可能繼續上升。截至2013年6月30日,日本流通公共債務(包括借款)達到1008.6萬億日元,與此前的3個月相比上漲1.7%。這個債務量超過了德國、法國和英國經濟規模之和。

  

  如果僅從數據來看,日本比負債第二高的希臘157%的負債率還要高近100個百分點,債務危機遲遲沒有爆發簡直是個「奇蹟」。這是由於日本絕大多數國債由本國人持有,這也使得日本政府借貸成本較低,10年期債券收益率僅為0.86%。

  

  通貨緊縮預期和較為保守的投資文化是日本人大量購買國債的主要原因。但大眾的投資心理是容易改變的。如果未來幾年美國經濟走強、全球經濟增長前景樂觀,日本人投資的風險偏好也可能隨之上升。日本投資者可能尋找國債之外的其他投資機會,一旦這樣的情況發生,日本政府需要提供更高的利息吸引投資者購買國債,這將大大增加日本政府的債務負擔。

  

  債台高築的日本政府正是因為借貸成本較低才維持正常運營,如果利息支出出現快速上升,那麼日本債務泡沫就存在突然破裂的可能性。

  

  老齡化社會的改革障礙

  

  在日本,社會人口結構老齡化與少子化問題已經成為了一個近幾十年來的「老大難」。上世紀70年代初,日本65歲以上的老人佔整體人口比例達到7.1%,開始正式步入老齡化社會。

  

  數據顯示,截至2012年10月,日本的總人口數量再度減少28.4萬至1.275億人。2011年的地震和海嘯以及嚴苛的移民法更是加重了人口下降的趨勢。在1.275億人中,65歲以上的老人突破3000萬,佔到總人口的24%,而14歲以下兒童所佔比例則跌至歷史新低的13%,這表明日本已經成為全世界老齡化程度最嚴重的國家。

  

  在日本,老年人口擁有很大的政治權力,這使得社保改革異常艱難。老齡化不斷加深令日本政府在社保支出上的財政負擔連年加大,也對日本的社會與經濟發展構成了障礙。以2013年為例,在70.4萬億日元的預算開支中,此部分開支約佔29.1萬億日元,即大約41%。

  

  推動作用不宜估計過高

  

  東京奧運會的預算是74億美元,將是近年來最省錢的奧運會之一,不及2008年的北京奧運會和2012年的倫敦奧運會。

  

  以2008年的北京奧運會為例,籌辦奧運會有力推動了北京的經濟社會發展,但由於北京的經濟總量只佔全國的很小部分,因此奧運會對中國經濟發展的推動作用不大。作為發達國家的日本籌辦奧運會對經濟發展的推動作用,更加不宜估計過高。從某種程度上來說,奧運會給舉辦國帶來的「經濟紅利」就像百米賽跑一樣短暫。■

  

  騰訊財經供稿

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土鳳梨變精品.微熱山丘進軍國際的品牌力 50公克小金磚 從八卦山飛入東京南青山

2014-02-10  TWM  
 

 

細膩的切角、烘烤一致的顏色,加上特殊的包材,清楚的品牌定位;一塊五十公克重的台灣鳳梨酥,飛越三千公里,在東京精品成列的表參道上,開出第一家店。

這是「微熱山丘」開啟國際品牌之路的一小步,卻是台灣傳統糕餅業升級轉型的一大步。

撰文‧劉俞青、劉育菁

攝影‧林育緯

二○一三年十二月二十日,全球精品店雲集的日本東京南青山,攝氏五度的冷冽寒風裡,原本人潮如織的表參道上行人稀疏。不遠處,一棟木造外觀的嶄新建築物前,長長的排隊人龍顯得格外突出,連路過的行人都不禁好奇地駐足詢問。

這棟耗資新台幣兩億元打造的店面,坐落在精品名店之間毫不遜色,但它販賣的不是國際奢華精品,而是來自台灣的鳳梨酥。

這一天,「微熱山丘」東京店預定上午十一點開幕,但九點不到,排隊人潮已經越拉越長了。現場店員見狀立即應變,緊急採購了數百個暖暖包現場發送,先暖暖客人的心。「要不要喝杯茶?」好不容易進到店內,店員立刻端著木製托盤趨前詢問。溫潤的瓷杯裡,盛著台灣來的烏龍茶,再加上一塊免費試吃的鳳梨酥,讓客人好整以暇地選購,這是「微熱山丘」提供的國際級服務。

○八年成立,以「土鳳梨」迅速打響國內名號的「微熱山丘」,略帶一絲酸味、有著明顯纖維口感的鳳梨酥,已成為台灣鳳梨酥的代表名品之一。但微熱山丘不想僅僅滿足於「一家鳳梨酥名店」而已,三年多來,內部正在進行一場脫胎換骨的終極淬鍊;如今,東京店的開幕,正是這一場淬鍊之後,綻放的第一朵小花。

一場「終極淬鍊之旅」

請來奧美人操刀 台灣鄉下品牌走出海外「我們思索著,坐在家裡(台灣),把鳳梨酥賣給上門來的各國觀光客,和到國外開一家店,讓消費者可以上門親身體驗我們的服務與產品,這之間有什麼不同?」微熱山丘創辦人許銘仁自問自答地強調:「答案是:誠意!」過去微熱山丘在台北市民生社區內的門市,常有不同國籍的觀光客,拿著旅遊書摸索上門,一帶就是幾十盒,甚至上百盒的鳳梨酥;這些觀光客的商機,就佔了微熱山丘五成以上的營收比重。

「這個五成比重,代表的是一個機會,一個台灣最傳統的糕餅業,可以走出國際的契機。」坐在南投八卦山上的三合院家裡,許銘仁和我們泡茶,暢談三年多前剛萌芽的想法。過去,台灣所有傳統產業,幾乎都不曾遇過這樣的機會,微熱山丘不想輕易錯過;於是,開始有了這場「終極淬鍊之旅」。

微熱山丘成立之初,許銘仁靠著私交,請來奧美廣告前識別管理顧問兼視覺總經理謝禎舜操刀,為微熱山丘做出截然不同於傳統糕餅業的品牌定位:微熱山丘是「台灣鄉下的品牌」,但鄉下人也要會過日子;因此微熱山丘要做出「認真」、「誠意十足」的鳳梨酥,這個初衷至今不變。

為了「誠意」,微熱山丘決定跨海展店,但這個「店」,不是連鎖店,而是用開精品店的方式,讓當地客戶可以就近親身體會的「體驗式行銷」。因此,微熱山丘採一個地區只開一家店的方式,打開海外市場。但每一家店,都代表微熱山丘對這個地區客戶「認真」的承諾,因此,每一家店都極為重要。

一家砸兩億打造的店

「定價格、定規格」 走向國際品牌之路以東京店為例,為了這家店,微熱山丘砸下新台幣兩億多元,從買屋、剷平、重新建造,請來日本建築大師隈研吾,前後歷時三年多才順利開幕;其間的辛苦,不足為外人道。

「東京店比原先預估的開幕時間,足足晚了一年多。」許銘仁說,日本的法令規章多如牛毛,一不小心,就是預料之外的插曲,例如光一個拆除舊建物的工程,這個在台灣可能只要三到五天的程序,在東京,耗費四個多月;因為在東京住宅區內,要拆除一棟建物,噪音、飛塵等都必須符合各項標準,還要配合天氣,有時一等就是好幾天停工,因此一延遲就是四個多月。

「但就是急不得。」對許銘仁而言,這不僅是門市,更是形象店,是給所有東京客人細細品嚐微熱山丘這個品牌的一扇窗。為了打進東京市場,微熱山丘足足做了三年多的前期準備。許銘仁要求把每一塊鳳梨酥的細節做到完美,每一塊鳳梨酥的切面都要工整,每一個稜角都要無瑕,還要把每一塊鳳梨酥的六個面,全部烤得顏色均勻一致。

條件開出來,為此到處找人開模具、找機器,花了七個多月,在台灣找了三家廠商都不合標準;最後飛到日本,找了第二家廠商,才總算辦到。這台模具要把每一塊鳳梨酥的六個面都包覆住,但朝上方的壓板必須覆蓋,又必須保持一定距離,才不會壓抑了鳳梨酥烘烤後微微膨起的幅度;為了這個細節,朝上一面的模板還要加上彈簧,而彈簧係數要多少才會剛好,處處都是眉角。

模具是找到了,但對方開價,一台機器造價新台幣五百萬元,是台灣一般模具機的十倍價,許銘仁不殺價,直接下單,一訂就是兩台。

日本人的龜毛與追求極致的精神,許銘仁拿來當作自我淬鍊的標準,就這樣,把一個個的「台灣土產」,轉變為「糕餅品牌」,每道細節裡都藏著魔鬼,微熱山丘才拿著這塊重新打造後的鳳梨酥,進軍東京。

因此,這塊小而精緻的鳳梨酥,飛進這個全球糕餅的終級戰場──日本,每塊要價三百日圓,相當於新台幣九十元;許銘仁說,「定價格、定規格」是品牌之路的起始點,不是東京店特別,而是店無論開在世界哪一個角落,都要融入當地,符合當地風土人情,與當地共生共榮,這也是初衷,因為微熱山丘就是這樣開始的。

○八年,許銘仁將自己擔任董事長的上櫃公司詮鼎科技,併給半導體零組件通路商大聯大。當時無事一身輕的他,原本只是單純想協助在南投老家種鳳梨的弟弟轉業,但沒什麼好點子;於是,許銘仁把台灣廣告業喊水會結凍的「大咖」謝禎舜請上山,大家一起出主意。

謝禎舜嘴裡雖嚷著:「沒做過這種連商品都沒有的小案」,但還是傾力相助,最後,他提議「做鳳梨酥」。許銘仁心想,許家祖孫三代都在種鳳梨,而鳳梨酥又與台灣鄉土有深厚的感情連結,於是就和弟弟許勝銘、叔叔藍沙鐘、堂弟藍宏仁,四人一起創立了微熱山丘。

一家小店帶起整個鄉

買鳳梨酥的遊客 也順便買了有機農產品○九年,第一塊「微熱山丘」的土鳳梨酥就在許銘仁老家、南投八卦山上的三合院裡問世。靠著「土鳳梨」三個字的創新口味,微熱山丘一夕之間暴紅。從此,通往許銘仁老家的唯一聯外道路「投一三九號公路」,每逢週末就是一路塞車;遊覽車、家庭出遊的休旅車綿延整條公路,上萬人開大老遠的車上山,就是前來品嚐一塊店員親手奉上的鳳梨酥;每個週末,三合院裡送出的免費鳳梨酥就高達二至三萬個。

在台灣鄉下,人潮總能引來攤販擺攤,漸漸的,在三合院的周圍,賣自家種的農產品的菜販,集結成了一個市集聚落;雖然嘈雜,但許銘仁卻看到了台灣鄉土的生命力。「有了人潮,我們就想進一步提升這個市集的規格與高度。」許銘仁說,「如果大家大老遠來,只吃一塊鳳梨酥,那多無聊;但如果開車上來,還能買到新鮮無農藥的青菜,還能喝杯在地農家栽種的咖啡,甚至邊喝咖啡還能看一場打陀螺的藝文表演,那就有趣了。」這種「社區共生」的概念,許銘仁並不只是樂觀其成,甚至是鼎力相助促成。

為了達成提升市集規格的目的,許銘仁特別從日本訂製一個白色的超級大帳篷,佔地三百多坪,再採懸空騰起的特殊工法,不打地基,不破壞土壤,卻能紮起連強烈颱風都吹不倒的帳篷;然後,再用一塊塊實木地板,建造出這個高雅的戶外村民市集。

從念頭的生起,到最後付諸實現,前後花費了整整八千萬元。想要進到這個市集來販售農產品的小販,許銘仁不收一毛錢租金,但必須經過嚴格的農藥殘留檢驗,只有健康、在地的綠色食品,才能在這個白色大帳篷底下販售。一個品牌,帶動一個社區發展,這也是微熱山丘為台灣企業樹立的另一個典範。

微熱山丘撐起的社區共生大旗,涵蓋的不只是三合院旁的白色大帳篷而已。五年來,微熱山丘掀起的這股「土鳳梨酥熱」,甚至改變了台灣土地的風貌,帶動了農村青年的返鄉工作潮。

一塊土鳳梨大翻身

微熱山丘闖出名號 每台斤收購價絕不低於十元五年來,不僅在南投、彰化一帶,甚至遠至南台灣的屏東,大片原本因土地貧瘠而長期休耕的農田,正因著這股「土鳳梨酥熱」大復活。估計,全台總共有將近一千公頃的荒地成了土鳳梨田,有數百名的農民相繼投入土鳳梨的栽種行列。

「微熱山丘最大的貢獻不在鳳梨酥好吃,而是自從有了微熱山丘後,這五年來,台灣土鳳梨價格不曾跌破十元收購價。」黝黑的皮膚,臉部一條條深刻的皺紋裡,有著泥土的痕跡,他是南投八卦山上的土鳳梨農夫郭班長。

在南投山上種了二十多年鳳梨的郭班長說,過去,鳳梨價格好的時候,一度來到每台斤四十多元,但最慘時只剩兩元。農民的生活,隨著鳳梨價格起伏,慘的時候,甚至連孩子的學費都籌不出來。

目前,與微熱山丘有契作協定的農地共有兩百公頃,總共有三百多公頃的土鳳梨田,微熱山丘則以每台斤十元的價格保證收購。從此,鳳梨的價格不曾跌破十元。對農民而言,生活從此有了「穩定的收入」,簡直是天賜的恩澤。

「一開始,微熱山丘就決定用『加法』的概念做鳳梨酥。」許銘仁說,當坊間商家鳳梨酥賣十幾、二十元時,微熱山丘一開始訂價就是三十五元,「然後,再回頭去想,必須做哪些事,才能讓這塊鳳梨酥,有三十五元的價值,一樣、一樣往上加。」

一場企業帶動的革命

不看上市利潤 追求「影響力的回報」「這是我做了二十多年電子業,夢寐以求的事:勇敢訂價!」許銘仁慨然地說。每台斤十元的保證收購,只是撐起三十五元訂價的一環,微熱山丘還想做更多事,來改變這塊土地。

此外,由於鳳梨酥製作過程,為了酥皮的香氣與口感,必須採用大量的蛋黃,而剩餘大量用不到的蛋白。因此,許銘仁就利用微熱山丘工廠的產能,將蛋白加上剩餘的鳳梨果肉,做成「蛋白蛋糕」義賣,一個一百元。收入由許銘仁曾經擔任董事長的「普仁青年關懷基金會」負責運作,幾年下來,幫助了上千名南投、彰化一帶的學子。

從追求利潤的商業角度來看,無論是兩億元打造的東京店,或是八千萬元撐起的社區共生大帳篷,都很難計算經濟學課堂上的投資報酬率(IRR);但新任的微熱山丘執行長陳來助拿起紙筆,向我們談的卻是「ROI」(return on influence,影響力的回報)的概念,「微熱山丘大手筆投資的背後,想要帶動的,是台灣企業對在地文化的影響和改變。」「微熱的成功方程式是,懂得利用『國際潮』,把鄉下的好東西,送到對的空間上去,站上國際名店旁邊,告訴大家,我是誰。」文建會前副主委李仁芳說;微熱有沒有成功的機會?「當然有。」李仁芳毫不猶豫。

「如果今天微熱山丘是一家上市公司,這些事統統不能做。」許銘仁斬釘截鐵地說,「所以,微熱山丘絕對不會IPO(首次公開發行)。」二○一三年,微熱山丘的營收估計將近十億元,若以其中八成收入來自每個三十五元的鳳梨酥計算,那麼去年賣出的鳳梨酥就高達兩千多萬個,平均一天賣出六萬多個。如果用高度來比擬,微熱山丘平均一天的銷售量,可以疊上七.八棟的台北一○一大樓。

看在創投業者和證券承銷商的眼裡,微熱山丘當然是一頭大肥羊;然而,曾經經歷資本市場洗禮的許銘仁與陳來助,早就決意遠離這個殺戮戰場。

微風吹起的午後,許銘仁滿足地看著三合院裡外聚集的人潮,再抬頭堅定地望著遠方無雲的八卦山頭。五年來,彷彿一首吟唱的台灣鳳梨酥之歌,在懷舊的三合院輕輕響起;他的心思飄得更遠,如今,三千公里之外的東京南青山,也傳出一段同等溫柔的樂聲,你聽見了嗎?

微熱山丘

成 立:2008年

資本額:1.03億元

董事長:許勝銘(許銘仁之弟)

執行長:陳來助

營 收:2012年估計約8.5億元2013年估計約10億元國內店:南投三合院、台北市民生社區海外店:新加坡、中國上海、日本東京魔鬼藏在細節裡!

──拆解微熱山丘致勝祕密

作工精細

從日本訂製的模具,讓鳳梨酥六面切角垂直,而且顏色幾近一致,呈現與坊間一般鳳梨酥更細膩的視覺與口感。

抗氧化包裝

日本進口的包裝紙不只防水,同時可以阻絕氧氣,並且利用特殊機器,壓塑直挺的折線,才能與內容物的鳳梨酥一致。

陳來助與土鳳梨酥的邂逅

從高科技色彩的光電大廠,到鄉土氣息濃郁的土鳳梨酥,友達光電前總經理陳來助與微熱山丘創辦人許銘仁,有段不期而遇的邂逅。

2011年的秋天,因《反托辣斯法》而坐困美國的陳來助,得以短暫請假返台探親,在好友嘉年生技董事長林景寬的邀請下,來到微熱山丘南投八卦山上的三合院一遊。

許銘仁說,兩人之前雖然同在科技業,卻沒有交集。那天他聽到陳來助要來,特地從三合院家裡走出來迎接他。當時陳來助站在三合院中間的空地上,說了一段讓他記憶深刻的話,他說:「我哪天如果真的離開電子業,一定要做和台灣土地與農業相關的事業。」當下許銘仁告訴自己,只要有機會,一定要力邀他來一起經營微熱山丘。從此,兩人就保持聯繫,許銘仁還不時把微熱山丘要走出台灣、做出國際品牌的夢想與陳來助分享。正當許銘仁還不知陳來助對他的夢想是否心動之際,沒多久,陳來助就決定用行動證明。

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基本盤太好賺 意外絆住東京著衣

2014-03-03  TCW
 
 

 

國內網購女裝龍頭東京著衣創辦人周品均、鄭景太傳出婚變,兩人共治的公司,也因此陷入經營權之爭。

過去十年,曾經被總統馬英九稱為「神鵰俠侶」的兩人,讓東京著衣的年營收,從二千八百萬元翻升至二十億元,稱霸台灣女裝網購市場多年,曾被視為大學生網路創業傳奇。

現在,雙方對簿公堂,不只讓東京著衣IPO(首次公開募股)之路陷入停滯,成長趨緩的隱憂更提前浮上檯面。

股權結構埋分產糾紛互補兩人拆夥,戰力恐減半

據瞭解,兩人在創業初期為籌資建置倉庫,由鄭景太家人抵押房產、土地取得兩千萬貸款,而東京著衣股權除去兩家創投、日本三井及新加坡淡馬錫所持有約三○%、專業經理人約六%後,六三%均為鄭家人所有,周品均其實並非股東,因此種下離婚分產糾紛的導火線。

「兩人分道揚鑣,就是一大危機!」業內人士分析,過去,周、鄭各司其職,由執行長周品均主導每季產品風格,負責至成衣廠挑款、改版微調與目錄拍照,做的是「讓一百五十元商品,看起來有五百塊價值」的包裝工作;董事長鄭景太則負責財務、物流等內部營運。

男主內,女主外,兩人長年徹底分工的結果,導致周品均不懂營運、鄭景太不懂產品,因此無論經營權獎落誰家,東京著衣都像戰力砍半的大型金剛,要回到全盛期恐有難度。

創新慢半拍固守同一邏輯,市場遭瓜分

但是,雖東京著衣未來恐「回不去了」,現在的經營狀況,也已逐漸進入高原期。

二○一三年,東京著衣營收雖達二十億,在國內網購女裝界數一數二,但年營收成長率僅三三%,為二○○八年來最低。和過去動輒達五○%、一倍的高速成長期相比,已現疲態。

同年,最大競爭對手OB嚴選創下營收翻倍成長佳績,金額亦達二十億元,步步威脅東京著衣的龍頭寶座。

被競爭者迎頭趕上,原因,就在東京著衣太自滿於現況,「這幾年就是用同一套邏輯在做,沒什麼特別的成長!」九易購物行銷長李朝基直言。

身為市場先行者,商品平均單價約二百五十元的東京著衣,在低價網購女裝市場,一直佔有絕對優勢。曾任東京著衣行銷副總經理、現為ASAP總經理的黃文貴指出,東京著衣因具品牌知名度、又有規模經濟可壓低成本,客服、物流、品質控制等後勤配套也在近幾年逐漸完備,非一般網路賣家靠照片、價格就能輕鬆取勝。

但是,也因為基本盤「太好賺」,讓東京著衣漸漸錯失創新、擴大市場的先機。

業內人士分析,因網購服飾大眾市場日漸飽和,近年國內大型廠商已進入次品牌的人海戰:誰能吃到最多客群,就能拿下市佔率、創造營收成長。

以OB嚴選為例,不只已擁有三個次品牌,主品牌也從早年專賣大尺碼女裝的定位,轉向同時提供一般尺碼的大眾市場,不只有五種尺寸,特定商品甚至有近十種顏色可選擇,搶客企圖心非常明顯。

反觀東京著衣,自二○一二年推出以國民服為主打的次品牌Voyya,卻因無法掌握布料成本、以失敗作結後,發展速度相對緩慢,目前旗下僅有YOCO、Mayuki兩個次品牌。

同業評論,東京著衣在事業拓展上,創辦人色彩過濃,造成旗下品牌一律是「周品均喜歡、熟悉的風格」。雖基本盤仍大,但長年「吃老本」,將讓其走向小幅成長的停滯期。

大陸策略消極庫存壓力,亟須大市場疏通

不只在國內動作相對保守,面向海外,尤其大陸市場,態度也相對消極。在OB嚴選成為淘寶女裝類最大台灣賣家的同時,曾被質疑在大陸踢到鐵板的周品均、鄭景太,在去年接受本刊採訪時卻說:「我們在台灣有基礎、東南亞也有市場,不做大陸不會怎麼樣,所以不會全心全意去攻,因為我們還有別的事情要做。」

李朝基說,論競爭力,淘寶低價商品大軍直送台灣,早已削弱東京著衣身為本土賣家的優勢。論經營面,東京著衣主打流行款、汰換速度快,庫存壓力也相對大,單靠台灣消費者已經不足以支撐,因此大陸市場是必須,而非選項。

不過他也坦承,台灣賣家要打贏淘寶的資金戰、廣告戰確有困難,但從OB嚴選透過迪士尼授權商品、與一個半月的備戰期在雙十一購物節取得佳績看來,方法,是人想出來的。

靠五萬元創業致富的周品均、鄭景太,曾經是國內網路創業成功的最佳典範,現在,雖金童玉女已成追憶,但無論誰接手,東京著衣是否能以模範生之姿繼續挺進下一個十年,將是新任經營者眼前的最大課題。

【延伸閱讀】成長趨緩,台灣網購女裝龍頭更大考驗--東京著衣歷年營收及大事紀2004:以5萬元創業,進駐台灣雅虎奇摩拍賣平台2005:自此連9年獲雅虎奇摩拍賣女裝累積評價第12006:由鄭景太家人貸款2,000萬建400坪倉庫,年營收約2,800萬2007:進駐大陸淘寶網平台,年營收達2億2009:於台北士林開設首家實體店。年營收約3.2億2011:宣告2013年IPO計畫。年營收約10億2012:推出次品牌Voyya。年營收約15億2013:馬英九總統訪嘉義市倉儲,讚周品均和鄭景太為「神鵰俠侶」。年營收達20億2014:周品均透過公開信,坦承與鄭景太已於去年10月離婚。雙方陷入經營權之爭

整理:莊雅茜、郭子苓

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《東京直擊》一款好產品要丟掉一百個創意進「墓園」 魔鬼細節 讓索尼手機年賣四千萬支

2014-03-17  TCW
 
 

 

智慧型手機發展越來越成熟,創新突破也變得越來越困難,但索尼(SONY)相信,差異化就在細節裡。如何創造更好的使用者體驗,抓住消費者的心,靠的就是對細節的堅持,即使要付出百倍努力才能換來一個成功設計,也絕不妥協。

撰文‧何佩珊

最新款的蘋果iPhone有指紋辨識,三星則有更快的數據傳輸速度當賣點,那麼索尼手機呢?多數人可能在看過索尼的撈金魚廣告後,對其防水功能印象深刻,而這樣的創意就來自索尼的兩百人產品企畫團隊。

當一個產業逐漸進入成熟期,創新突破只會越來越困難,智慧型手機也不例外。從第一代蘋果iPhone揭開智慧型手機世代,如今消費者已經不為三.五吋的智慧型手機而滿足,想要更大的螢幕、更快的處理速度、照相功能要更好……,要帶給消費者驚喜似乎更具挑戰。

儘管如此,索尼行動通訊總裁鈴木國正堅信,「差異化就出在細節裡(Details make the difference)!這是索尼的DNA,我們從不妥協。」外接鏡頭 硬是強過他廠就拿索尼剛在西班牙全球通訊大會(MWC)發表的上半年度旗艦智慧型手機Xperia Z2來說,乍看之下,和前一代產品似乎沒有差異,但防水的機構件精細度、顏色,都是經過一場場設計會議累積下來的成果。

像是機身結構的改變,「以前用一個鋁合金加兩個塑膠框的機身拼裝而成,可是新一代手機,我們把三個零組件減少到只剩一個,防水效果更好。」索尼行動通訊機構件開發團隊成員說,同時螢幕變大,機身卻更輕薄,這些都是抓住消費者的關鍵細節。

又或是對於顏色,索尼也一樣講究。即使索尼去年推出紫色手機獲得不錯的市場反應,他們不因此輕易地繼續沿用,而是重新走繁雜流程。

索尼行動通訊全球創意產品設計主管Jeanna Kimbre就說,設計團隊首先要聽取簡報,確認目標客群,接著展開研究,以Z2來說,即使是決定保留紫色,還要進一步思考應該是什麼樣的紫色?要和什麼顏色搭配?應該採用亮面還是霧面材質?每個問題都馬虎不得。

「過程中,隨時可能推翻重來。」索尼行動通訊資深設計師Linda Lissola說,但身為設計師,就算要付出高成本,也要找出最大的可能性。

創意墓園 堆滿夭折的點子索尼行動通訊產品企畫部最高主管黑住吉郎分享了一個小故事,在團隊辦公室裡,有一個「墓園」,裡面堆滿了被丟棄的「屍體」。聽來有些驚悚,但這些「屍體」,其實是設計過程中,沒能夠實現成商業化產品,就在中途夭折的各種點子。

「如果你看到一百個獨特的應用、使用者經驗,背後研發的數量可能是你看到的十倍以上,甚至是百倍以上。」黑住吉郎說,事實上,在他們的設計團隊中,就有一個成員加入團隊已有五年之久,前兩年從他手上做出的點子就有一百多種,卻沒有任何一個被實現為真正的產品。

「要做出一款成功產品,就必須要有很多被丟棄的東西。」黑住吉郎很清楚,沒有任何一條路是可以直達成功的。

因此,各家廠商都強打手機拍照功能,但索尼手機用超高畫素和外接鏡頭,還是做出了差異化。

黑住吉郎認為,智慧型手機功能性比過去更豐富多元,而索尼有很好的資產,不只有硬體技術,他提醒,索尼同時也是一家娛樂公司,這讓他們有更好的機會可以發揮。

「我們的面板顯示技術來自Bravia團隊、數位降噪功能來自Walkman團隊,照相功能則結合Cyber-shot,如果沒有他們,我不認為我們可以做出這樣的產品(指Z2)。」黑住吉郎說的,正是這兩年索尼社長平井一夫一再對外強調的概念──「大索尼(One SONY)」、「最好的索尼(Best of SONY)」。

其實不只有產品,索尼對細節的重視也展現在行銷手法上。黑住吉郎說,「數位降噪以中文來說很容易理解,但當我們說『Digital Noise Cancelling'時,消費者可能會帶著疑惑的表情,不知道那是什麼。」所以在產品展示時,他們會準備現場噪音,讓使用者實際體驗。他直言,科技發展雖讓很多想像化為可能,但先進技術與想法卻未必能立刻被消費者所認識和接受,如何與消費者溝通成了一大挑戰,體驗也變得越來越重要。

Gartner首席分析師呂俊寬認為,在One SONY的政策下確實看到索尼整合集團資源創造出的產品差異性,不論是防水、相機,還是螢幕技術,都可以看到差異化和進步。

在台開賣 掀起排隊風潮索尼的改變,身為電信商的台灣大也有感。去年台灣大賣出兩百萬支智慧型手機,除了三星、宏達電、蘋果iPhone為大宗,索尼手機在台灣開賣也掀起排隊風潮,就能看出消費者重拾對索尼手機的喜愛。

重振品牌小有成績的索尼手機,改革才剛起步,去年賣出四千萬支的佳績後,今年據傳還要挑戰六千萬支的目標。黑住吉郎笑說,「消費者的微笑,以及那一聲『哇』的驚嘆,始終是我們最期待的畫面。」

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《東京直擊》銷量年成長近五○% 全球市佔躍升第七 就是他!六百天讓索尼手機翻身

2014-03-17  TWM
 
 

 

從索尼(SONY)出現史上最大虧損、與易立信拆夥後已兩年了,這兩年來,索尼手機交出一年成長近五○%的亮眼成績,更以防水、外接鏡頭等策略闖出一條血路,讓索尼手機徹底翻身的人是他—「索尼四劍客」之一的鈴木國正。

撰文‧何佩珊

如果說索尼社長平井一夫是索尼復興再造的發起人,那麼索尼行動通訊總裁暨執行長鈴木國正絕對是讓這個夢想實現的關鍵實踐者。

三月七日,初春的東京,氣溫還不到攝氏五度,但大量採用玻璃帷幕設計的索尼總部大樓在陽光照耀下,顯得特別耀眼。經過層層嚴格管制,走過一個個神祕通道之後,直達二十樓的專屬電梯,我們進入索尼東京總部最高殿堂。而鈴木國正就坐在陽光撒落的會議室中,倚著東京灣美景,接受《今週刊》的專訪。

二○一四年,是鈴木國正在索尼工作的第三十年,過去三十年來,他派駐過中東和南美地區,也執掌過VAIO(索尼筆電品牌)、電腦娛樂、消費性電子、網路產品與服務等集團內多個部門要職,資歷深也相當完整,這讓他與現任索尼集團社長平井一夫,以及執行副總裁吉岡浩、執行副總裁石田佳久,一起被冠上「索尼四劍客」的封號。

連四年虧損

肩負任務,「我沒有猶豫」只是,相較於鈴木國正當年加入索尼的聲勢如日中天,近年來索尼的光環黯淡不少,甚至○八年到一一年還罕見地出現連續四年虧損。一二年,那幾乎是索尼最慘的一年,過去一年的財報一出,稅後虧損高達五二○○億日圓(約新台幣一七○○億元),創下史上最大虧損,這個數字震驚了日本業界。

而在此不久前,市佔率持續滑落的索尼易立信才宣佈拆夥,走入歷史;電視部門也沒好到哪去,三星電視在全球熱銷,等於掐住了索尼的頸子;至於索尼引以為傲的筆電品牌,也擋不住全球PC大衰退的浪潮。

在索尼最慘時,一肩挑起拯救索尼任務的是平井一夫,其中最為棘手的改造,就在讓索尼手機這個品牌活過來,而平井一夫相中的人是他—鈴木國正。

鈴木國正很清楚,接下這份工作,他要肩負的不僅僅只是手機品牌業務,更大的責任是要帶領整個索尼集團走出低潮,重返昔日榮光,因為手機是復興索尼最重要的根。

「當時公司連續虧損,很多挑戰向我們襲來,我不能否認確實有壓力。」面對索尼的困境,鈴木國正話講得直白,「那時的索尼,確實處在一個痛苦的改革過程,但接下(索尼手機)這項任務,我沒有一絲猶豫。」

員工秀新機

「這是我們最大的改變」

至於為什麼是鈴木國正?平井一夫是這麼說的:「他是一位強而有力的領導者,是管理索尼手機,建立『大索尼』(One Sony),強化、加速整體業務管理的不二人選。」平井一夫有個夢,他要打造「大索尼」時代,以索尼手機為中心,復興索尼集團。

事實證明,鈴木國正確實扮演了幫助平井一夫實踐改革願景的關鍵角色,僅僅不到兩年時間,鈴木國正就讓人感受到,索尼真的不一樣了。

首先,從智慧型手機的銷量表現來看,根據Gartner的數據,一三年索尼手機出貨量為三六五○萬支,相較前一年成長近五○%,市佔排名也從第九名升到第七名,距離第六名只有○.一%的差距,而宏達電則落到第十名。

其次,當被問及索尼這兩年的變化時,索尼員工會毫不猶豫地拿起最新發表的新機Xperia Z2,以雀躍且充滿自信地告訴你:「這就是我們最大的改變。」不僅如此,通路夥伴中華電信行動通信分公司總經理林國豐也按讚,「索尼用集團資源整合走出自己的特色,比以往單打獨鬥的表現更好。」「一三年,是索尼突破的一年。」鈴木國正說,「這是我在去年初許下的承諾,而我們也做到了。」除了銷量成長、市佔率拉升,所謂的突破不只是從產品本身看到變化,更重要是讓索尼手機重新打造品牌、建立產業地位,對整個集團產生激勵與帶動效果。

採精細管理

簡報內容,全都背出來為了做到平井一夫的「大索尼」願景,鈴木國正一上台,就針對產品、行銷和營運面向訂定策略,特別是在產品決策上,集團技術要整合,搭上雲端網路應用,然後打造生態系。這些策略說來都只是簡單的一句話,事實上背後都是巨大挑戰,一場長達六百天的改革,才正要開始。

就以集團技術整合來說,索尼行動通訊副總裁黑住吉郎不諱言,過去部門與部門之間存在隔閡,要想取得其他部門的技術,在部門間建立暢通管道,都不是易事。但鈴木國正態度堅定,「這些決策不容易,但是我們決定了這個方向。」以照相功能為例,手機照相功能越好,對數位相機市場的衝擊就越大,換句話說,索尼手機功能越好,打到的正是自家索尼相機的業績。

但在集團技術資源整合下,索尼手機推出了標榜超強功能且可以外接鏡頭的手機,結果就是,外接鏡頭的策略帶動索尼手機熱賣,「外接鏡頭是數位相機部門研發,但使用的是索尼手機的行銷預算。」索尼台灣總經理林志遠直言,每個加購的外接鏡頭算的是數位相機部門業績,兩相拉抬創造雙贏,最終整體集團營收穫利也是成長的。

這個簡單的小故事證明,「大索尼」的作法確實可以打造出「致勝產品」,同時避開了殺價戰場,相比紅米機價格下殺不到四千元,索尼旗艦機種至少兩萬元起跳。

「不論內部還是外部,沒人質疑我的策略是錯誤的,我很有信心,我決定的這個方向是可靠的。」鈴木國正的言談中滿是自信。

面臨兩大挑戰

中國低價品牌、市場飽和

事實上,鈴木國正有的不只是自信,他向來以精細管理聞名,「他幾乎可以把簡報上的內容一字不漏地背出來。」鈴木國正對管理的精細程度,連員工都驚嘆。

而且在一個月中,他大概只有十天會留在日本總部,另外十天要飛往瑞典,還有十天則可能要不定時拜訪美國、歐洲、中國等地。且即使時間安排已經如此緊湊,每週他還是會儘可能撥出時間,親自與產品企畫團隊開會,以準確掌握產品開發進度。

其實索尼失落的這些年,大家都很清楚,營運連續虧損,出售旗下PC品牌VAIO部門,是不得不的決定。但鈴木國正很清楚,惟有痛苦過去、美才會留下,沒有走過這些痛苦的裁員過程,索尼集團是無法重生的,賣掉VAIO後,才會有更多資源移轉到其他三大核心事業。

就像一三年對索尼手機來說已是成功突破的一年,但在鈴木國正看來,這只是第一步,畢竟索尼目前在智慧型手機市場排名第七,距離達成全球前三大的目標,還有相當大的差距。更別說近年智慧型手機市場成長趨緩,中國品牌低價策略奏效瓜分了部分市場,索尼手機只是剛打穩基礎,勢必要加快腳步,往下一個階段邁進。

訂出三大目標

要大膽、創新、更強大

「我們今年的目標是Bigger(更大)、Better(更好)、Bolder(更大膽)。」前兩個目標很容易理解,不論是市佔率、品質或是服務等,都應該朝此努力,但為什麼是大膽呢?「如果不夠大膽,我們就不能夠創新,不能成為更強大的玩家。」鈴木國正笑著說。

在平井一夫高舉的「大索尼」旗幟下,鈴木國正只花了兩年時間,就打響了復興的第一炮,但能否真正讓已有六十八年歷史的索尼集團甦醒,就看鈴木國正的大膽策略能否創造功效了。

鈴木國正

出生:1960年

現職:索尼行動通訊總裁暨執行長經歷:Sony消費產品及服務集團(CPSG)副總裁及VAIO及行動通訊業務集團總裁、索尼集團執行長暨執行副總裁等

學歷:橫濱國立大學

2013年全球智慧型手機

市佔率排名

1.三星 31%

2.蘋果 15.6%

3.華為 4.8%

4.LG 4.8%

5.聯想 4.5%

6.中興通訊 3.9%

7.索尼 3.8%

8.宇龍 3.3%

9.諾基亞 3.1%

10.宏達電 2.2%

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Line已經向東京證券交易所提交IPO申請,市值達98億美元

http://news.iheima.com/show-10-144130-1.html
7月15日消息,《彭博社》從消息人士處獲悉,日本即時通訊應用Line已經向東京證券交易所提交了首次公開募股(IPO)申請。

知情人士透露,Line計劃聘請Nomura(Nomura Holdings Inc.)為主承銷商,這次公開募股活動將讓Line市值達到1萬億日元(98億美元)。
 

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此前曾有消息稱Line計劃在美國上市。對此,有知情人士表示,Line可能會在東京上市之後再赴美上市。

Line公司(Line corp.)總部設在日本,控股股東是韓國的Naver(Naver Corp. )公司,後者在首爾的股價收盤上漲2.4%,至827,000韓元,是6月26日以來的最大漲幅。

Line官網顯示,2011年3月,日本東北部地震切斷移動運營商服務後,Line應用上線,該公司目前有666名員工。

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