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愛日租跌倒：快錢心態與短租特性的失敗典型！

一個不成熟的行業必然會給先進入者造成很大的障礙，愛日租付出的學習和探索成本不可忽視。安全、誠信、體驗等一系列問題考驗著所有的短租網站

前兩日看到終於有媒體直接爆出關於愛日租裁員的文章(《歐洲互聯網山寨大王Samwer再次折戟中國大陸》 )，不由感慨。

螞蟻、小豬一季度都宣佈融資一千萬美元，途家兩輪共計4億元人民幣，程途網A輪融資也已在進行中，游天下背靠乾爹的資金支持和流量導入一直不動聲色的在線下持續耕耘……短租在資本市場的的表現似乎不錯，但這廂愛日租卻爆資方停止資金注入，人員裁撤80%，管理團隊減員，150人的團隊僅餘30人在勉強維持運轉。冰火兩重天的境遇對比又將短租行業拉回到去年初的聚光燈下。

筆者因為看好短租市場所以一直持續關注短租行業，也有幸和諸多的短租網站創始人及高管有過深入接觸。而因為與一些人相熟所以對愛日租的瞭解尤為深刻，我覺得有必要將愛日租的歷程呈現給大家共同探討，並針對短租行業談一談自己的理解和看法，希望對眾多的短租或其它行業創業者都能有所幫助。

「富二代」無節制揮霍，財源斷流

愛日租並不是一家高調的公司，至少在對外的媒體宣傳上信息量並不大。所以其現在突然呈現給大眾的境遇可能很難理解，但如果瞭解愛日租的內部情況，就會知道這種下場幾乎是必然會發生的。

愛日租之所以大規模裁員和業績大幅下滑，最直接的導火索是成本控制非常差，後來母公司Rocket Internet直接停止資金注入並要求削減開支、大幅裁員。筆者簡單例舉幾個數字，請創業者托住自己的下巴：

2011年年中上線，當年百度推廣費用500萬，2012年百度推廣費用1000萬，2013年已與百度簽署的框架協議1000萬;

「日租」關鍵詞由最初8毛每次點擊躍升到最高值17塊多!百度推廣訂單獲取成本最高峰170多元，裁員之前獲取成本也在120元上下，而每個訂單平均僅為3間/夜，單價在500至600之間;

成立之初所有的管理團隊幾乎全是通過獵頭尋覓，僅一個大區經理就需要付出10萬多人民幣，全國最後設立了5個。此外還有各種職位的高管、甚至CXO級別人物全是通過獵頭渠道聘用，招聘費用即使保守估計也至少在100萬人民幣以上(不少創業團隊的天使投資額度都不過如此吧)。城市AE(Account Executive，城市客戶經理)的工資是游天下的兩倍以上，幾十個重點城市都有單獨的辦事處(而螞蟻早前就因不堪重負最後全部裁撤辦事處並導致負責人出走創立小豬短租)。一個初創公司如此對人力成本竟然如此「大度」，是不是讓你訝然?

到這裡，大家一定就有個疑問：愛日租為什麼這麼有錢，為什麼花錢這麼「無節制」?

這是最關鍵的問題，如果說成本控制不當是直接原因，那上面這個問題的答案就是愛日租目前境遇的根本原因。

互聯網山寨之王的如意算盤

愛日租其實並非我們理解的「創業公司」，雖然前期的宣傳也包裝成這個形象，但其並不是由管理團隊持股，而是德國Samwer兄弟旗下的風投+孵化機構「RocketInternet」作為公司持有人。其內部員工都稱呼Samwer為「老闆」。而其設立愛日租的目的是希望通過快速搶佔市場打造行業品牌然後需求出售並獲利。

Samwer所運用的策略就是不惜成本投入，只求快速取得市場份額，況且中國市場的短租當時還並沒有一家真正意義上的專業網絡平台。因此，愛日租才會如此肆無忌憚地重金投入，完全不在乎後期的收益問題——因為收益從來就不是Samwer要考慮的問題，獲取市場後的溢價出售才是其賺錢之道。

(虎嗅註：關於德國Samwer兄弟，虎嗅去年即發表過文章《中國互聯網人，離這個德國佬遠點兒！ 》)

愛日租身上的創業病共性

那麼，愛日租的問題是不是就僅限於此呢?當然不是，上述的「創業」動機必然會導致公司內部的文化和管理風格等出現問題。通過與愛日租內部員工的深入交流以及筆者的持續觀察，得以梳理出另外的一些癥結所在。這些問題在我見過的創業團隊身上不乏共性，分享出來以饗讀者。

首先，產品定位。愛日租經歷頗多探索和調整後，最終選定中高端的酒店式公寓作為其主要房源。其出發點有二：一是這些房源的房東加盟後會和網站有更好的配合，保證預定體驗;二是這類房源的服務相比較而言更專業更周到，入住體驗在短租房源中會更好;三是這些房源在城市中數量之大保證其有足夠的市場發展潛力。看上去似乎很有道理，在實際中也確實基本實現了其最初的設想。

但很不幸，這樣的房源定位讓其不得不直接面臨酒店OTA 的競爭：酒店式公寓的房源在價格上優勢並不大，而服務專業性又遜色於酒店，同時房客還需要承擔安全、誠信等心理成本，導致其必然需要更大的成本投入來獲取市場。在觀察中，筆者發現愛日租在百度中投放的關鍵詞有非常高的比例會同時和去哪兒、藝龍、攜程等巨擘平台產生競爭，不知道「財大氣粗」的愛日租是不是很不介意這一點?

其次，管理團隊與決策機制。Samwer的背景和成功經歷使其更信任西方的管理模式，所以幾個高管人員幾乎全是海龜背景。對中國互聯網缺少足夠的瞭解帶來的眾多管理、決策失誤，致使愛日租的慘淡收場無法避免。而Samwer同時在中國的另一個項目高朋團購操作做法與愛日租有很多相似，最終結局大家也都知道了。

其實，愛日租有過一個「贖身涅槃「的機會：當被藝龍2000萬美元以及Homeaway報價3000萬溢價收購時，如果最終達成也許愛日租就是另一番景象。但錯誤估計行情的Samwer最終以出價低否決了當時CEO李國棟談的收購。李國棟在Samwer做出拒絕收購的決策後也離職出走，高管缺乏決策權讓愛日租錯失了良機，以現在的競爭和愛日租的價值看，很難有翻身的機會了。

再次，行業限制。雖然說是抄襲airbnb，但國內環境和國外完全不一樣，導致第一個吃螃蟹的公司必須以全新的思維去做。一個不成熟的行業必然會給先進入者造成很大的障礙，愛日租付出的學習和探索成本不可忽視。安全、誠信、體驗等一系列問題都同時考驗著所有的短租網站。這也算愛日租受行業所限沒有快速成長到一定體量而錯失收購導致走向「先烈」之路的原因之一。

最後，行業競爭。歐洲互聯網山寨之王Samwer的名號雖響，無奈到了山寨國度也只能仰天長嘆：愛日租既生，何生螞蟻小豬諸雄，又何來程途一眾草莽?快速崛起的競爭對手數量眾多，並且還都有個本土的「乾爹」，愛日租要想突圍，談何容易!激烈的行業競爭使得營銷成本繼續上升、業績下滑、地位下降等等，無論是在資本方還是房東方，愛日租的價值都在下降。再加上其本來就「動機不純」，如果在這種環境下還成功，只能說明其他人做得太爛了。

愛日租的快速崛起和極速隕落讓我們再一次警醒：是否有錢就可以成功?答案顯然是NO。那麼，是否有錢就更容易成功?答案，probably而已。但是即使你有錢了而「動機不純」，在中國大陸這個競爭異常激烈的土地上，也不過就是落得個談資而已。

短租如何踏過這段崎嶇的黑暗

綜合愛日租的發展經歷，在短租行業如果要想有一番作為，必須三個條件：恰當的時間、合適的團隊以及正確的方法。

短租經過兩年的發展，特別是愛日租和螞蟻在之前雙雙重金砸入和游天下的深度耕作，將房東在網上平台開展短租業務的意識算是基本培養起來了，而普通消費者也已初步瞭解了短租的特點。現在應該可以說是「恰當的時間」了。

而「恰當的團隊」則很難求。看看現在幾個短租網站的使用體驗就知道，這幫人做了這麼久都沒有解決很多基本的問題(比如屏蔽雙方的溝通、破碎的預定流程等等)，並沒有太值得說道的成績。在融資的程途網產品功能讓人眼前一亮，但是視覺設計讓其產品形象打了折扣，運營能力也還有待考驗。而其它一些小的短租網站目前來看基本都是玩票的，在這個階段連首頁都是各種抄襲的主如果還說有希望那希望就太廉價了。

最後簡單說說「正確的方法」——不敢放言，畢竟很多業內人看得也許更專業更長遠，僅以此拋磚引玉。

第一點，租期引導。我最想不明白的是為什麼既然大家叫「短租」，而卻不去在「短」字上下功夫呢?短租的價值在價格和個性化的入住體驗上。如果入住一天兩天三天，相比較酒店首先節省的成本並沒有多少，但卻需要損失酒店的預定、服務體驗並且承擔許多額外的風險。這樣怎麼去和酒店競爭?租期上應該作為一個重點考慮因素，而現在的創業型短租網站是否可以從這裡做一個突破口?

第二點，產品體驗。不知道多少人用過短租網站，真的快不忍吐槽。信息確認無法溝通，或者溝通極度艱難。預定流程人為分割，需要分好幾個時間段去完成一個預定訂單……這些基本體驗如果解決不好，短租市場再大也會被做小，更不要提做出品牌了。而到底是用產品還是通過運營去解決這些問題，其實都沒關係，但只要能夠解決好，就可以快速獲得認可。

第三點，模式創新。大家都說短租網站是偽Airbnb，但其實無論是頁面設計還是產品來看，國內短租網站都更像Homeaway。目前所有的網站都是幾乎同一個使用流程，同一個盈利模式，同一個產品定位……我不敢說這一定有什麼問題，但我們期待有更好的創新，因為兩年的發展並沒有讓短租為消費者所接受，這就足以說明我們應該可以做得更好。既然現在的模式沒有取得成效，那麼，就一定應該有更好的創新模式來促進或者替代。

第四點，流量獲取。這一點是針對沒有「乾爹」的創業者們說的，而且非常重要。愛日租的成本很大一部分都花在了流量獲取上，而游天下靠母公司搜房、螞蟻靠趕集、小豬傍上58，都有非常直接穩定的流量獲取來源，如果創業者在這一點上也學愛日租，必然死無葬身之地。

短租市場雖然容量巨大，不乏對其前景看好的人士，但面臨的挑戰也很多。面前血淋淋的教訓，希望可以給短租從業者以警醒。所作此文，是以分享我的觀察和思考，更期待不一樣的聲音以及短租從業者更深刻的分享。

【小敗局】張若愚談愛日租之死：短租市場需要培育，資方盲目逐利介入太深

愛日租聯合創始人張若愚

愛日租是最早進入中國的在線短租玩家，曾與Airbnb一同教育國內短租用戶和創業者，風光之時也曾給出千萬級推廣大單，還收到過Homeaway和藝龍收購邀約。不過，當螞蟻短租、小豬短租和游天下等競爭者興起之時，愛日租卻因資金鏈斷裂關閉，成為在線短租行業先烈。

如今愛日租的三位聯合創始人已各奔東西，其中兩位去了美國，留下來的張若愚則留在中國，繼續自己的創業歷程。張若愚最近推出在線房屋租賃網站優美家，並宣稱已獲得千萬級戰略投資，投資方分別為知名分散式公寓運營商優帕克集團和國內某基金。

優美家宣稱力圖滿足中、高端用戶的中、短期租賃需求，通過與線下物業和家政企業在業務深度整合，將房屋租賃與客房服務整體打包，從而改善短租行業線下體驗不可控的狀態。張若愚在接受採訪時表示，創辦的優美家有愛日租的影子，是繼續愛日租未完成的事業。

愛日租的倒閉讓人感到可惜。「愛日租股東追求短期回報，且不懂市場規則是導致愛日租倒閉的根源。」一位熟悉短租行業的人士指出，短租市場需要時間培育，且須從線下往線上發展，這兩點都不符合愛日租投資人的投資風格，這導致了愛日租悲劇的命運。

張若愚表示，愛日租完全可以不倒閉，而是選擇向其他巨頭出售，但在投資人控制公司的情況下，三個創始人話語權有限，無權主導公司到底賣給誰，公司出售談判失敗後，對創始團隊打擊很大，在左右權衡下三個聯合創始人相繼離開愛日租。

愛日租的教訓給了張若愚很大啟示。張若愚指出，愛日租更多是先做概念，而優美家在選擇資本時也不只看融資金額，還看對方能導入的資源，因此才選擇了優帕克集團投資。

愛日租往事：2年燒掉千萬美元

愛日租近年來湧現出的又一起燒錢失敗案例。

愛日租曾紅極一時，今年上半年卻被曝出裁員80%，原本150多人團隊裁減至30人，CEO李國棟則早於去年6月離職。愛日租各大區負責人、客服總監等高管也悉數被辭退，地方辦事處人員縮減或撤銷，僅個別大城市仍有工資人員「留守」，7月更被曝出網站關閉。

一位長期關注短租行業的人士透露，愛日租2年時間花費千萬美元，僅拿百度推廣支出來說，愛日租2011年僅上線半年花費500萬，2012年1000萬，2013年簽框架協議1000萬。大力燒錢卻又看不到前景，讓愛日租投資人抽身而去。

資料顯示，愛日租控股方為Rocket Internet創始人Samwer三兄弟。Samwer三兄弟被視作歐洲「互聯網山寨之王」，通過高資本投入在市場空白國家和地區快速複製已有成功商業模式，運作到一定規模後再將其高溢價轉賣給被山寨對象或其他買主。

Samwer不乏成功案例，如把Alando.De以5000萬美元賣給eBay，把團購網站citydeal以7億美元賣給Groupon。Samwer三兄弟投資創辦愛日租是希望在中國在線短租領域快速搶佔市場份額再出售獲利，最終卻都折戟沉沙。

愛日租遭遇重挫原因在於，相比歐美市場，中國短租市場並不成熟。張若愚表示，愛日租2011年1月組建團隊，4月份正式上線，但在運營2個月後很快發現這個市場跟想像中不一樣，所謂的C2C(沙發客)模式從需求和房源上均不存在。

對短租市場來說，中國誠信和社會文化上還沒有準備好。在中國房源控制有兩個極端，一種是一個家庭住在一起，多餘的房子留給孩子做婚房，一般不願意短租，讓陌生人300塊錢一晚住進來。另一種是手上有幾十套房子的人，自身有錢又嫌短租麻煩也不願做短租業務。

在中國真正做短租市場的是小B，這些小B可能是夫妻店，是中介，把短租當成生意，這也使得愛日租不能純粹按照C2C模式運營，不得不在短時間重新定位。

愛日租要成平台，避免燒錢命運，必須用戶基數足夠大。不過，愛日租上的小B用戶數量卻存在瓶頸，最多20萬個，平均每個控制30個房間，且由於小B多是個體戶，愛日租提供的服務無法標準化，只能做到20%回頭率。可以比較的是，一般酒店平台重複使用率則是40%到50%。

愛日租一個訂單客單價是500元左右，一單提成10%到15%，意味著愛日租平均一單可賺50到60元。現實問題卻是，愛日租獲取單個訂單成本是150元，相當於3個訂單才能抵消一個訂單成本，愛日租要賺錢就必須降低單個用戶獲取成本，現實卻面臨困境。

張若愚說，短租70%以上生意來自於線下，或是線下回頭客，現在不管是游天下，還是螞蟻短租，增長速度越來越慢，基本能覆蓋的都覆蓋到了，願意使用的用戶都上去了，而且通過這兩三年對短租市場教育，OTA廠商也開始接受短租，藝龍、攜程都變成這些小B的渠道。

「小B過得越來越舒服，短租服務商日子也相反。」張若愚表示，資本方意識到短租模式在中國做純粹C2C行不通，尤其在拒絕Homeaway及藝龍收購意向後，發現競爭激烈下的愛日租商業價值迅速跌落，最終決定終止資金投入以減少損失。

一位短租行業人士也指出，短租市場要發展到一定規模，要靠持久戰來培育用戶。從市場環境上而言，美國社會人際信任程度、分享精神比國內要高，國內短租網站在信用體系、及規範管理上會遇到國外所沒有遇到新問題，這也導致Samwer在複製美國模式時遭遇水土不服。

做概念性產品需儘早傍上「乾爹」

儘管愛日租遭遇失敗，其在中國依然還有一批短租繼續打拚，如獲得58同城資本支持的小豬短租、趕集網旗下螞蟻短租、搜房網旗下的游天下等。相比愛日租，這些網站更本土化，也更幸運，能依賴母公司龐大流量，更低成本獲取用戶。

談及愛日租失敗的原因時，趕集網CEO楊浩湧表示，一方面是由於愛日租水土不服，另一方面也在於其獲取單個成本太高。而且，愛日租三個創始人也並非真正意義上的創業者。

Samwer旗下初創公司的典型情況——創始人能拿到10萬美元左右起薪，外加2%到10%公司股權，但一切均聽命於資方，無法把控公司發展命運。

愛日租3個創始人均來自美國知名高校，履歷光鮮，但在中國互聯網創業極艱難的情況下，一個創業公司第一次開闢未知市場，沒有深入理解和創業激情投入，很難成功。即便愛日租一度醞釀出售，CEO極力促成談判達成，但交易還是被資方否決，導致CEO不得不離職。

留下來的張若愚在再次創業過程中明白了很多。張若愚表示，美國創業環境相對尊重原創，給創業者更長時間成長，中國則不一樣，如果創業者只是抱著做一個純粹概念性產品的態度，不是說不能成功，但成功幾率跟美國比起來小很多。

張若愚說，中國創業者如果做概念性產品，最好盡快傍上一個「乾爹」，因為創業者不管怎麼樣還是要面對巨頭的競爭。在另一方面，PC流量戰場的戰爭結束，創業者要想再分一杯羹已非常困難，必須選擇新的方向，如O2O或移動領域。

此外，創業公司純粹從投資方拿錢不夠，還需要公司發展過程中的資源。對於優美家來說，這個資源必須來自線下，對線下的服務的控制，供應鏈拓展，服務商拓展要有豐富經驗。

優美家給自己找了一個「乾爹」。優美家當前房源主要來自優帕克集團，該集團以分散式公寓的長期租賃為主業，將中短租產品上無成本優勢的業務交由優美家代理。優美家希望借助優帕克集團的優勢將愛日租無法解決的小B標準化的問題解決掉。

如今張若愚創辦的優美家與其說是家互聯網公司，不如說是線下分散式酒店，所不同只在以互聯網思路搭建一個開放式網站前端加管理後台。基於這一套系統使其能將各地地產開發商、物業託管、家政服務公司納入統一的管理框架，並以標準化面貌呈現給前端的用戶。

當前，優美家已開始在上海、北京、杭州等城市進行擴張。不過，O2O的挑戰還未真正到來。此外，優美家在發展過程中也有明顯問題，即過於依賴優帕克集團，自身力量相對弱小，這使得抗風險能力也會相對弱。

優美家在引入融資過程中張若愚也可能已失去控股權。不過，對於這些問題，張若愚並未正面回答，僅表示優美家與投資方是相互扶持的和諧態度，類似愛日租的故事不會再次上演。

共享經濟的中國法則：為何愛日租死了，小豬短租活了？

i黑馬 王奕 10月6日報道

共享經濟在中國已不陌生。平時上下班坐著Uber的車，或者約個順風車；晚上在各類私廚App上尋覓美食；假期開著PP租車租來的私家車自駕，通過Airbnb住在當地人家里；甚至P2P理財產品，也是將閑置金錢進行共享。這已經成為都市人日常生活的一部分，並慢慢醞釀顛覆和革命的力量。

但不論是Airbnb、Uber這些國際巨頭，還是國內各類照搬國外模式者，在中國落地時都產生微妙的不和諧，不管是政策的抗力，還是文化的鴻溝，這種微妙，讓共享經濟變味發酵，醞釀出帶有濃厚中國特色的模式。

恐怕只有深刻領悟此點的創業者，才能在中國站穩腳跟，謀求可持續發展。

共享經濟的中國之路

共享經濟並不複雜，人們通過互聯網把閑置資源分享出去，從而實現實時交易，並以此形成人與人的連接。

幾年前，“Airbnb”還在質疑聲中風雨兼程，如今類似的分享式網站平臺已遍布各地。“共享經濟”切切實實滲透進了生活，並發揮革命性的摧毀力，將傳統生產關系沖擊得支離破碎。

2011年，《時代》周刊將“共享經濟”列為“十大改變世界的創意”之一。所有權被使用權代替，“交換價值”被“共享價值”代替，共享經濟在形成趨勢，形成文化，漸漸顛覆原有的價值鏈條。

2015年6月，Airbnb完成了15億美元的巨額融資，估值已達255億美元，幾乎成了共享經濟的代名詞。但實質上，Airbnb征服中國之路，走得並不順利。其中的原因是，Airbnb對中國市場深淺不知，沒有進行切合時宜的運營、推廣和維護，最終被“中介”和“二手房東”占領，想找真實短租房的租客也就無意於此了。

而Uber在中國的遭遇，用“政府圍剿、腹背受敵”來形容並不為過。

世界上最大的兩家共享經濟企業在國內的生存現狀，都不容樂觀。回顧Facebook、谷歌在中國的經歷，共享經濟在中國的征服之路，是否會難逃宿命？

共享經濟在中國的落地並沒有一帆風順，在與國際價值接軌的過程中，中國總是慢了半拍。可喜的是，盡管慢，但它已經躁動起來了。

我們先來看兩個融資細節。

2011年，完全複制Airbnb模式的“愛日租”在燒掉千萬美元的融資後，黯然倒閉，而國內同樣模式但又接地氣的小豬短租卻活得不錯。今年7月9日，小豬短租完成了6000萬美元的C輪融資。

PP租車，國內最大的私家車分享平臺，車主可以在這個平臺上將私家車的閑置時間與租客的用車需求對接起來。PP租車於2013年10月在中國上線，目前已有60萬車主，超過100萬租客，進入16個大中城市。在2014年拿到A輪1000萬美元和B輪6000萬美元之後，近期有報道稱，PP租車已獲得由天圖資本領投的5億人民幣C輪融資。

適合國外的模式，照搬不一定成功。國外發展平平的模式，在國內也許就有機會。

其實汽車共享早就存在，美國的Zipcar是第一個比較具有規模的汽車共享公司，後面還有RelayRides、wheelz以及發展較好的GetAround。但這些公司並沒有形成像Airbnb和Uber一樣的世界級公司，這和國外的市場基礎有很大關系。

PP租車在進入中國前進行調研，發現私家車共享是一個雙邊市場，車輛供需矛盾是發展的市場動力。美國70%的人擁有私家車，擁有一輛新車的成本較國內低很多，因此國外的租車需求量並不大。另外，國外的城市密度非常稀疏，交換車的成本大大增加。而在供需矛盾明顯、人口密度高的中國，P2P的租車形式反而更容易推廣。

由此可見，中國的共享經濟落地並無問題，一些“摸到竅門”的企業，甚至活得陽光燦爛。

什麽是核心關鍵點？

與共享經濟在國外刮起的颶風相比，中國的共享經濟還在摸著石頭過河。共享經濟的中國創業者們，需要真正解讀中國特色。

共享經濟的核心基因就是“信任”。共享原來只存在於現實的社交中，朋友之間才有“借用”。

在國外，“沙發客”的旅行方式受到了一代人的推崇，並成為一種文化傳播。即便沒有完整的房間，一個可供落腳的沙發，也算旅行中的一種體驗。但在中國，這種基於人與人之間的信任極度缺乏，房東擔心房屋損壞甚至遭遇盜竊，不太願意拿將房間分享給陌生房客。

PP租車剛進入中國時，同樣遭遇信任危機。CEO張丙軍先把這種車輛共享模式帶到新加坡運行了一年，才來中國試水。對比兩個國家的市場後，他發現，在新加坡，誠信制度和信任關系都比較完善，車主不會擔心車輛會遭到損壞，“因為95%以上的人都是很友好的”。

但在中國市場，PP租車通過調研發現，在北京和上海等一線城市，只有17%的車主願意分享自己的車輛，而且車主的思想包袱比較重，擔心一去不複返，擔心不當駕駛磨損車輛，擔心租金不夠支付保養費等各種問題。

面對誠信缺失的問題，企業在後期的運營中，需要制定嚴苛的規則，並利用科技手段建立信用審核系統。

其實任何一家共享經濟的平臺，都曾經遭遇信任危機。2011年，Airbnb發生“洗劫門”事件，一名叫做EJ的房東發現她舊金山的公寓被Airbnb上招來的房客洗劫一空。

“洗劫門”之後，Airbnb啟動了更加全面的安全應對措施：增加一倍客服人員，創建負責安全與信任的部門，創建房主安全教育中心，設計增強工具來核實用戶資料，促進租住訂購前房主與租客間的溝通和為房主提供保險服務等。Airbnb甚至追蹤每一單交易，對用戶進行信用評級。

在中國，建立信任體系尤為困難。小豬短租在發展初期也曾經陷入和Airbnb同樣的困境，大量二手房東和中介湧入平臺，雖然帶來了流量，卻損害了品牌並影響了用戶體驗。其後，小豬短租減緩了發展速度，通過篩選審核，讓房東的一手房源控制在80%以上，並重點推薦。

小豬短租的CEO陳馳說，短租的大發展需要一個大的信用環境，這個環境可以通過建立如歐美一樣的信用規則、信用檔案實現。當每個人的行為都可以被追溯，陌生人間的交易交往就變得自然可信。

借房子馬虎不得，借車子也同樣如此。PP租車也曾出現過車主的車被異地非法抵押等案例，但在出現漏洞和問題後，PP租車及時完善了風控體系。

目前，PP租車選擇的是實名認證的註冊會員制。註冊時，需要提供身份證信息和駕照信息，並對接公安、交管部門信息系統進行驗證，租客駕照必須是滿6個月、扣分不超過9分，且近3年中沒有酒後駕駛、危險駕駛的前科、沒有被暫停駕照的經歷。

建立完整的個人交易信用和風控體系，是一個逐漸完善的過程，就像犯罪案件會推動法律的修正完善一樣，信用危機事件也會促進共享經濟平臺更趨於成熟。

競爭與博弈

共享經濟雖不複雜，但背後卻粉碎了原有的生產關系，動搖傳統行業的地位，因此，共享經濟最大的敵人是傳統行業。一些傳統行業的競爭對手，會以違法為由挑起戰火，並脅迫政府部分將創新扼殺在搖籃之中。

但是，歷史的車輪從來都是滾滾向前，如果能將傳統產業整合到共享經濟的生態鏈中，就能化阻力為動力。

除此之外，在中國，政府對某個創新的態度，幾乎決定其能走多遠，對於政府的蛋糕，是不是能動，能動多少，都是一個技術活。因此，在與政府關系上，應和諧共處，補充不替代，合作不競爭。

2013年開始，北上廣等一線城市的交通壓力逐漸變大。2014年北京私家車保有量已過500萬臺，政府不得不采取極端措施控制車輛數量增長，搖號、限行等制度的出臺，更加劇了人與交通的矛盾。現在在北京地鐵里，經常能看到公益廣告，鼓勵市民租車出行。

PP租車確實給政府提供了一個好的解決方案，資源共享，緩解了人與交通的矛盾。但私家車輛是否可以用於租賃，就成了PP租車和政府博弈的敏感點了。

社交：未來的紅利

共享經濟在資源整合方面的能力毋庸置疑，但經常被忽略的，是其社交價值的挖掘。在未來，這恐怕會成為潛在的寶藏。

小豬短租副總裁潘采夫曾說，他加入小豬短租後，發現共享經濟一個有趣的魅力——人與人會在其中產生奇妙的連接。他開始沈迷於此，並每天都去尋找這種連接。

房東精心布置房間，讓租客產生賓至如歸的感覺，甚至在同住時給予無微不至的關懷。租客臨走時，誠心滿滿地致謝，就能給房東帶來巨大的驅動力。兩個本是天涯陌路的人，因為一個平臺而產生了關聯，好的產品和模式，自己就會講故事。

PP租車的CEO張丙軍同樣發現了這種連接。如果車主喜歡吉普車，喜歡自駕遊，車上就會有一些相應的車輛配置，有更炫酷的裝飾細節。而同樣喜歡吉普車的租客找到這輛車，就會因為共同的興趣愛好而產生好感，在租車和還車過程中，產生互動，這種互動就能讓一次交易行為變得人性化而充滿溫度。

很多順風車司機搭載乘客，只是為了在回家的路上找一個人嘮嗑；一些在國外利用Airbnb訂房的人，只是想在旅行地獲得“當地人”的照顧。一個好的模式，能讓人與人產生更多的交際和信任，形成社交文化。

社交價值的挖掘，實質上是教育用戶的最優素材，遠比廣告來得生動活潑。而且，用戶的自發傳播，通過圈子文化發散，就會產生漣漪效果。

版權聲明：本文作者王奕，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。