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24問打透企業組織管理與經營，你的高管能答對幾題？| 筆記

黑馬高管營 2017-11-22 17:55

本文由創業黑馬學院 · 黑馬高管營出品

◤ 9年來，基於對3萬多名黑馬創業者的貼身研究與近5000位創始人的面對面教學經驗，我們成為最了解企業成敗與最理解創始人焦慮的人。

走進創始人的世界與創始人同頻是高管成長的第一步。我們精選了黑馬高管營一期中導師的精彩問答，供你深度借鑒。

模塊一：與創始人同頻 

徐 揚  微播易創始人

作為老板，如何更好地理解總經理和聯合創始人？

其實取決於老板自己的成長程度。人只有兩類，一類是自負的，一類是自卑的。自負的人，他不停地獲取信息越跑越快，他會主動帶著公司的高管和團隊不停往前走，同時把自己的思維用文化、用行為賦予給高管團隊，再由高管團隊把它做下去。

對於自卑的老板，他請的任何一個高管，他都在想怎樣控制好這個人，而不是如何帶領他。所以這樣的老板首先要快速挑戰自己，給手下有才華的人更高的待遇和更大的空間，這樣才能依靠所有人的力量推動公司前進。

制度流程應在什麽時候建立？不同階段應達到怎樣的尺度？

這要依靠創始人的手感。當企業發展速度一直很快的時候，內部的向心力是很強的，如果能一直保持這樣的創業文化是沒有問題的。但手感總有一個邊界，如果開始有三到五件事，用原來的文化處理卻出現混亂時，就是需要規則化的時候。

但在規則化之前，我個人比較傾向於先考慮一下有沒有拆分的可能。把成熟的團隊拆成業務塊丟出去，把分錢的模式想好，給他們更大的自由度和空間，讓他們圍繞母公司去創業。

另外，所有人都要認自己的基因。仔細想想自己跟老板，跟其他合夥人是不是在基因方面的互補。因為如果雙方是加成的狀態，未來一定變成兩個人的互相比拼。認清基因才好找邊界，才能擁有合適的溝通方式，文化和流程才容易跑通。

段 冬  58到家首席人才官

怎樣快速地讓所有人變得很有責任感？

很多企業成熟了就變得很官僚。要慎重選擇空降的高管，因為他之前已經是管理崗位了，很少擼袖子幹活。當他來到你的公司，必定先搭一班人馬，這個過程必定是層層放權的過程，放到最後這個活就是實習生來做出來的，水平也是實習生的水平。

所以想要讓所有人變得很有責任感，高管要擼袖子幹活。我剛進入家樂福的時候，所有的規則我都自己改，自己寫。你不幹活，戰略目的大家理解的都不一樣，溝通也不充分，就沒有共同的使命和責任。

怎樣讓企業文化貫徹到運營當中去？

人是自私的，是趨利的，但當把目光放在利益上的時候，有人會選擇短期利益，有人則會為長期利益奮鬥。企業文化說到底是為了企業最終的成就，實際上就是對每一次戰略目標的參與、理解、承諾、行動做增量。

每個人首先要參與到戰略中，只有參與了才有機會理解，只有理解了才能做出承諾，只有承諾了才能付出有效的行動。這些節點就是融入企業文化的最佳時機。 

那國毅  德魯克管理學專家

開會時制定好的標準，總是無疾而終怎麽辦？

任何結果都是希望與檢查的結果。第一告訴團隊這件事有希望，第二要有一個定期的進展總結和檢查，可以是雙周的、一個月的關鍵節點檢查。不要等到這件事到匯報的時候，大家說未果並講了100條理由，而是要定時定量的跟進。

一個企業不能只有結果目標，因為結果目標一定都是財務目標，還必須要有過程目標：客戶滿意度、團隊協作效率、創新的方法、依法合規的操作。為了保證過程目標的達成，一定要做到“思想向上，做事向下”。接任務的時候，高管要像老板一樣去思考，派任務的時候，要想象自己在員工的位置需要怎樣的資源、機會和幫助。

劉 爽  原京東總裁助理

不同部門的KPI不一樣，跨部門工作如何更好的協作？

一家企業可能有很多個部門，KPI的制定一定要從業務起點部門開始，把它的KPI鎖死，然後再一級一級往下傳遞。如果起點部門的KPI都沒有守住，或者本身就不合理，那後面的部門肯定會出問題。

秦楊勇  中國集團管控與平衡計分卡專業領域權威專家

考核用KPI還是OKR？

其實不是一定要用哪種工具，管理不要唯工具論，工具也是在不同環境下去不同使用的。企業選擇哪種考核方法，首先要確定老板的思想有沒有轉化成責任機制？其次再用指標分解矩陣向下分解，凡是能使員工的目標與企業的目標匹配上的考核方法，無論是KPI還是OKR都可以采用。

模塊二：打造鐵軍 

曹仰鋒  《海爾轉型-人人都是CEO》作者

大企業如何顛覆式創新？

大企業有它固定的流程和模式，想要創新就必須把項目孵化出去、推出去。海爾的小微企業其實分三種：虛擬小微、轉型小微、創業小微。把大企業想做卻做不了的創新讓第三方來做，建立生態科技園區進行整合創新。

陳國環  前阿里高管、前瓜子二手車COO

企業如何確保招來的人才能夠匹配戰略？

這是面試機制的問題。谷歌有5輪面試，阿里最低也要3輪面試，每一輪複試都很關鍵。這要求所有複試官的理念是一致的，不符合這個理念的人到這一環都會被pass掉。所以這種理念的傳遞，實際上就是一種強烈的糾正。

招來的人不好用，業務又離不開他怎麽辦？

選將要遵循一個邏輯，要不拘一格大膽地用人。如果當初能進到你的體系中，說明這個人多少還是可以用的。但是又不能完全依賴他，自己手上隨時儲備兩三個人，如果覺得他對公司發展很難起到作用，直接換另一個人上去，要有決斷。

很“厲害”的人怎麽管理？

這是管理者的問題，你應該把那個人收為己用。因為他很有能力，但沒有得到你的認可和信任或者榮譽感。你要通過團隊文化建設的方式，多吃飯多聚會，借機思想過度給他，慢慢洗腦才能管住人才。

選人標準是什麽？

《孫子兵法》是我特別喜歡讀的書，仁義禮智信這五個品質就是我選人的標準。但我沒有全要，我只要了三個。智，我挑的人要聰明、有智慧；信，這個人品質要好；義，能帶團隊的人一定自己能起表率作用。

根據企業的階段，可以有針對性地挑選符合這些品質的人。企業越到後期，高層能力反而是放在第二位的，品德、信譽更為重要。否則如果一個管理者不仁無信，能力越高摧毀公司的可能性越大。但是創業公司不一樣，能為先、德為次。只要不違法違紀，先讓公司活下去、從行業沖出來才是關鍵。

劉偉俊  趣學車創始人

怎樣把企業文化落實到行為當中去？

企業文化如果最終不能形成企業的性格，那它永遠都是掛在墻上的，沒有價值。包括部門文化也一樣，根據大家共同的性格和夢想，大至有一個文化、品牌方向，然後一起討論、共同拍板。實際上，企業文化本身也是讓團隊在遇到事情時先達成共識，從而保持樂觀積極推進。

第三模塊：業績至上&用戶營銷 

塗雅芳  分眾傳媒COO

小企業如何花小錢做大品牌？

所謂的小是因為你的產品還是在打磨階段，這時候可以采取很多種方式獲得原點人群。品牌是什麽時候起作用？是你認為已經找到了一個空間、一個差異化，那時你才需要品牌迅速幫你把市場複制、擴大，才是打品牌的時機。

我們從0-1、1-10、10-100各有各的打法，我個人認為品牌在1-10和10-100能夠幫助你的。但你0-1的過程里，對不起，我們就得小米加步槍。獲取初始原點人群對你產品的試用和認可就是很辛苦的一件事。

廣告投出去沒有效果，問題出在哪兒？怎麽提升效率？

關於品效的問題，中國的品牌特別關註所謂的效果，所謂的效果就是直接用戶轉化銷量的變化。但事實上，你的廣告可能90%都是自己浪費掉的。

你的浪費有兩種：

第一：你的廣告費是否花在你的目標用戶上？你的目標用戶定義精不精確？你的廣告費是不是花在他的身上？

有一個產品要去打廣告、做營銷的時候，首先要研究我的用戶是誰？用戶的生活軌跡是什麽？在他的生活軌跡里面，接觸最高頻率的是什麽？我把我的廣告植入進去。

同樣的道理，包括在內容化媒體里面，我怎麽樣把自己變得像內容，而不是廣告，更容易被大家吸收和接受，這種方式是我們減少浪費的一種方式。

第二：你的廣告語打了跟沒打一樣，你說的話對消費者不具有打動力，你並沒有告訴消費者選擇你而不選擇別人的理由。

品牌是什麽？是企業家創造的一個消費觀念，讓用戶去告訴用戶，互相去傳播，建成一個全新的消費觀點。因此檢驗一個廣告語好不好，可以通過三個方法：

1、你的競爭對手怕不怕？

2、你的銷售人員用不用？

3、你的用戶轉不轉？

我們看王老吉，你加班、熬夜看球、聚會、吃火鍋都會上火，四大場景都進去了，可口可樂怕不怕？一句“怕上火喝王老吉”，任何一個店員都能輕松記住並告訴你，簡潔好用；朋友聚會的時候，某個人說今天咱們吃辣的喝個王老吉吧，這種場景會不會發生？所以想避免廣告浪費，既要找準你的品牌戰略定位，也要選好你的媒介策略。

栗浩洋  朋友印象、乂學教育創始人

如何短時間趕上風口，並能做出周密的戰略，然後還能後發先制，達到壟斷的地位的？

第一我從來不趕風口，千億美金的公司永遠都會有，關鍵是你想清楚了沒有。我只趕一個東西叫做大勢，如果這個大勢可以延續十年、二十年、五十年我才會去幹，否則的話像VCD一樣馬上就死掉了，我幹嗎做這個事呢。我一輩子在我18歲的時候就想清楚了，如果未來要做一個職業，這個職業一定是越老越香，所以我當時就圈定了醫療、律師、老師、教育等。

第二風口來了我會借風和借勢的，但是我不會趕風，我會自己造風。為什麽是後發制人呢？淘寶不是第一個做買賣的，谷歌是美國矽谷第九個做搜索的，所以我覺得當你沒有想清楚一個事就去做的話一定會失敗。堅持住人的本質，堅持住大趨勢的方向你就一定會對。

要用第三只眼睛看數據，怎麽做到既要對數據敏感，又不能陷入數據里面？

這個意思就是說，你要看透數據背後的本質是什麽。你在看一個數據的時候你看的不是數據，你看的是用戶的感受和心理學。

我挖了一個60多歲的中國銀行支行的行長，他原來管一百億的資金。有一次整個銷售部開會，他要求我們上報100個簽約客戶，然後強制把最後二十個解決掉。我當時很震驚，這意味著財務數據直接就掉了20%，而利潤可能會掉50%。

但他給我們算了一個帳，一個差的加盟商不但不給我們帶來收入，反而10年後我們的支持成本變為原來的5倍，最後他關了學校還給你造成負面影響。所以我們就一直保持站在這種角度去看數據，最後導致我們跟競爭對手十倍的區別。

黃有璨  三節課聯合創始人

做平臺的企業，雙邊市場應該先拉哪一邊？

優先解決供給端的需求。拿滴滴舉例，對於司機、乘客先搞哪一端，一定是優先搞司機端。因為你搞了司機，你才有可能搞到乘客，這是基本的邏輯。從產品整個生命周期來看，哪一端變得更稀缺了，就開始搞哪一端。比如我先搞一批司機，大量的司機在那開始沒有活接了，那我就搞一段時間的乘客。用平臺戰略里面說的話來說，叫做交叉補貼的過程，在這個不斷地反複交叉補貼當中，你整個規模增長才能夠上升。

上升到一個節點之後，比如說臨近到整個地域市場規模的20-30%之間時，它會產生一個規模效應。這個時候你就進入非常良性的軌道了，不用刻意地再去針對性地搞哪一端了，就可以依靠品牌或者是PR的方式，規模化地去解決整個兩端的用戶獲取的問題了。

一個完美的運營部門，人員結構是什麽樣子的？

運營這件事兒變量很多，我覺得它應該是服務於你業務邏輯的假設。比如說你當前業務邏輯的假設，就是要依靠要做內容，從知乎、頭條、朋友圈去獲得流量，那麽你當前的運營人員就應該是服務於這個邏輯的，要有能做內容的、做傳播的。

很多管理者在這個地方遇到困惑的原因，往往是在於沒有想明白業務邏輯是什麽，這個時候招人就比較迷惑。有的人看起來履歷很好，幹了三年的推廣，有非常顯赫的經驗，但是可能並不適合你現在的階段。

羅 旭  紛享銷客創始人

紛享銷客剛成立一年左右的時候，是否也是野蠻成長？

成長這件事，我覺得第一是學習。一個團隊創業的過程，就是一個團隊不斷學習和自我突破的過程。所以你千萬不要想著，很多東西是學來的，應該想很多東西首先習來的。

學來和習來是兩件事，一定要見多識廣，一定要去拜訪行業里做得優秀的人。我創業的時候，金蝶、用友、速達、三五互聯這些公司，我都拜訪他們CEO，拜訪不了CEO就拜訪他們的總監。

我曾經在一年見了500多個人，見完之後我就成為這個行業的精英了，因為每個人的想法、做法我都大概知道了，而且每個人其實都有一點智慧的火花，當你把所有的智慧火花穿在一起的時候，你手里拿的是項鏈，他只是拿一個碎片化的火花，你比他們強太多了。

CRM和直銷團隊的核心競爭力是什麽？

CRM這個東西特別像自行車，你做得再好也還是個自行車。CRM如果僅僅解決銷售流程，即使是定制化的解決方案，充其量也只是一個好一點的自行車而已。但是紛享銷客想做的是摩拜單車，改善了整個自行車使用體驗並嵌入到一個極其剛需的場景。連接型的CRM，把業務上下遊夥伴也連接起來，最後不是驅動你管理的進化，而是驅動你業務的達成，這個是有本質區別的。

這樣的轉變，整個業務團隊的重構也在並行。因為產品營銷的核心在未來一定會變成場景營銷，而不是功能營銷。CRM有N多的對象，因此你根本講不清楚每個對象究竟有什麽核心的能力，這時候只有為用戶建立一個核心場景，才能使他們快速客戶買產品，核心是為了買一個核心場景。你要做的事情，是根據不同的行業和用戶，把核心場景抽離出來，因此懂產品、會講故事的人非常重要。

第四模塊：豹變升級 

田俊國  原用友大學創始人、校長

怎麽放權讓下屬成長？

野蠻放權可能對組織和個人是一種雙重傷害。放權不是放任不管，一般來講我要解決幾個問題，才可以放權。

第一，動機。當你想要放權，何以見得你是放權而不是派任務？這里面最重要的一條，就是叫底層動機。你有沒有激發幹活人的底層動機，幹得活是一樣的，心態是不一樣的。

所以首先要解決，他帶著什麽樣的狀態幹這件事。如果帶著應付的狀態，那就是一個任務。因此你要考慮的是，這件事跟他自己的成長、成就，跟他自己塑造自己有什麽樣的關系。

而且對於動機來說，越底層越大。打土豪分田地。打土豪是組織任務，分田地是員工的動機。你告訴他這個，就不用再監督他幾點上下班。

第二，實現路徑。說簡單就是套路，解決問題的公式比答案重要。你接到任何一個任務，你第一時間想的是什麽？你該用什麽框架來完成。框架就是從A到B，這個路徑可以通過頭腦風暴建立起來。

第三，資源。就是你對他能有什麽支持。第四，成就感。他自己能力有短板，但要引導他意識到怎麽提高自己完成任務，同時通過你給他的反饋，讓他知道自己做得到位還是不到位，成功還是不成功。

郝耘琦  魔方微獵創始人

員工價值觀應當如何考核？

價值觀考核我自己做了兩個季度的預熱，只講下我的做法供你參考。

我們第一次把價值觀公布出來之後，把每一條分解成5個具像的行為境界，這是我們帶著中高管花了大概半年多時間才討論出來的。比如客戶第一這條價值觀，第一境界是隨時隨地微笑面對客戶，他做到就可以得一分。如果要到第二個境界，快速響應、及時反饋，他就可以得兩分。

我們在第一次考核的時候，只考核，不和利益掛鉤。結果收集上來之後，發現問題特別多。比如我和你個人關系比較好，全是5分，我和你的關系不好，那就是0分。直接把人際關系全測出來了，我覺得這不行。

第二次做的時候，我們依舊沒有和利益掛鉤，但是做法不一樣了，超過4分你需要給我舉證，證明他做了什麽事。人力資源部恰好也做了這個舉證案例組的評審，然後把各組的結果拿回來一對比，別人打3分的事項他打了5分，他自己都不好意思了，內心真實的標準就開始出來了。

於是第三次實施就很平穩。分數高與低大家都很信服，而且完全公示、透明化，這是我們內部特別強調的一點。包括技術體系、產品體系、數據體系這三個體系所有KPI的打分、年終誰獎金多少，全部都會公示出去。

徐磊  微車創始人、CEO

企業在什麽階段適合比較大的轉型？決定這樣做的時機是什麽？

拿我個人舉例來說，我的企業早期是一種極度輕資產的流量運營模式。所以在那個階段，我們的流量增速可能遠遠超過其他人。

大概在2013年前後，我們開始意識到了問題，用戶群體不夠精準，沒有交易，業務太淺。所以在那時候我面臨自己第一個重大的選擇，下一步到底是什麽、幹什麽。

於是我把自己的業務線就分成了兩條。一條是如何實現更強的流量價值，另外一條線是如何找到更精準的用戶。後來，這兩條線形成了兩個非常重要的業務體系。

因此，對我而言，從一個流量公司，變成一個數據平臺加廣告平臺，把流量變成媒體、變成數據。這個轉折點來自於我對如何把流量的價值挖掘出來的思考和行業發展的判斷。

其實要想把握轉型的時機，還是要看在每個階段，你能不能積累下來一部分資產，而這部分資產能幫你為未來的業務提供新能力。所以，你做任何一個新業務，一定要贏在起跑線上，不要跟別人同一條起跑線競爭。當每一步都比別人快一點點時，你看到的機會和變化也是不一樣的。

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