📖 ZKIZ Archives

十月，受市場高度期待，號稱 「iPad殺手」的亞馬遜平板電腦就要上市，憑藉電子書Kindle大賣的勝利方程式，亞馬遜誓言顛覆市場，最新一回合的殺戮戰，才正要開打！

撰 文‧林宏文、翁書婷

有一項產品，還沒推出就受到市場高度期待，有人封它是「iPad殺手」，也有人將其視為「大衛挑戰巨人哥利亞」的最佳利 器；它是即將在十月問世的亞馬遜（Amazon）平板電腦。

「亞馬遜即將推出平板，請大家拭目以待。」今年五月，全球網路零售龍頭亞馬遜創 辦人貝佐斯（Jeff Bezos）信心滿滿地說。隨著時間愈來愈近，市場對亞馬遜平板電腦的期待也愈來愈高。

先是美國研究機構 Forrester做出亞馬遜將動搖iPad地位的五大預言，並大膽估計「光是今年第四季，亞馬遜平板電腦就可能賣出三百萬至五百萬台。」這幾乎是 iPad單季出貨量的三分之一；後有美國網站eWeek點出十大理由，推估亞馬遜平板電腦足以撼動iPad江山。

不禁令人好奇，到底是怎麼 樣的平板，能未演先轟動？

產品定位清楚 數位內容充足我們嘗試在供應鏈的消息來源裡，描繪出亞馬遜平板電腦的輪廓：七吋或九．七吋的螢幕，搭載Google的Android作業系統??。如此聽 來，與市場上現有的華碩變形金剛、三星Galaxy Tab等，似乎沒有太多的不同。然而，為何亞馬遜卻受到市場更多的關愛？甚至預言它將是「iPad殺手」？

在揭曉答案前，或許可以先從亞馬 遜的電子書閱讀器Kindle，開始抽絲剝繭。

一台手掌大小，僅有黑白畫面，用的是電子紙技術、裝設鍵盤的電子書閱讀器，也沒有iPad花 俏的多點觸控功能。即使如此，仍不影響消費者對Kindle的風靡。從二○○九年的二五九萬台，到去年Kindle銷量衝上八百萬台，還當選美國最佳聖誕 節禮物，外資券商Caris & Co.更預估kindle今年銷售量會接近千萬台。

你一定很疑惑，難道能玩能讀的iPad，都沒 能對Kindle銷售造成衝擊嗎？還有那些「iPad一出，電子書末日到來」的預言呢？

答案就藏在Kindle提供的內容裡。來到亞馬遜網 路書店，幾個簡單的步驟就能購買想看的電子書，消費者隨時隨地都能舒服地地買書、看書。這種全新購書方式，讓Kindle○七年一推出就在美國造成風潮。

Kindle 致勝的關鍵，就在電子書資料庫。相較蘋果iBook Store僅一成市占率的十五萬本電子書，亞馬遜的Kindle Store卻擁有百萬本電子書，市占率高達六五％。這一仗，亞馬遜狠狠地讓蘋果踢到大鐵板。

談到Kindle的不敗祕訣，貝佐斯很驕傲， 「Kindle產品定位很清楚，就是用來讀書。而iPad適合玩遊戲、看電影等娛樂，兩者有明顯區隔。」所以，iPad的出現既沒有取代Kindle，更 未因此侵蝕電子書市場。

這項趨勢看在E-ink元太科技董事長劉思誠眼裡，有著深刻的體悟。身為亞馬遜Kindle電子紙唯一供應商，E- ink元太從產品研發開始，與亞馬遜一合作就是五年。他不諱言：「Kindle顯示器採用電子紙，和iPad用液晶面板有很大差異；電子紙看兩小時以上， 眼睛也不容易發酸，電池能用上二周也不用充電，更別說重量比iPad輕。因此，對用途只是單純讀書的消費者來說，當然選Kindle。」然而，若你就此認 為亞馬遜是靠賣Kindle賺錢，那可大錯特錯。拿出市調機構iSuppli的拆解報告，令人難以想像的是，一台Kindle成本約一七八美元，最便宜售 價卻是一一四美元。換句話說，亞馬遜每賣出一台Kindle不但沒賺，反而倒虧六十四美元；與蘋果入門款iPad成本約三二○美元，卻賣到四九九美元，大 賺一七九美元相差甚遠。

搶占雲端供應 iPad不敵亞馬遜在乎的不是Kindle硬體能賺多少錢，而是後端龐大電子書下載的利潤，這些利潤遠超過亞馬遜在硬體上的投資。於是，Kindle大 賣，消費者大量購買電子書，魚幫水、水幫魚，讓亞馬遜電子書下載的銷售量，開始超越紙本書的銷售量。亞馬遜估計，現在每賣出一百本紙本書，同時就會賣出一 ○五本電子書。

事實上，亞馬遜kindle成功的模式，與蘋果的App Store有異曲同工之妙，正因亞馬遜的電子書下載服務做到極致，所以，即使Kindle功能陽春、畫面又黑白，也只能簡單上網，卻能夠在蘋果iPad引 發的科技大海嘯中，倖免於難。

這也是為什麼，市場會對亞馬遜推出平板電腦的動作，如此關注。「亞馬遜是第一次銷售平板電腦，卻不是它第一次 跨足硬體，千萬不要小看。」拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙分析。

「亞馬遜後端的數位內容服務，是繼蘋果之後最完整的，就連微軟、 Google都比不上。」尤克熙的話不是空穴來風。亞馬遜除了是全球網路零售業龍頭，坐擁二．八億名購物會員外，它還有百萬本電子書，是僅次於蘋果的 iTunes，全美排名第二的數位音樂商店，更提供影音出租等雲端服務。幾乎所有你想得到的娛樂內容，亞馬遜應用盡有，一樣也不少。

對經營 龐大雲端內容及服務的事業，亞馬遜確實也是全球數一數二的佼佼者，且規模遠大於蘋果。亞馬遜不僅自己經營龐大的網路電子商務，更把這些服務提供給外部企 業，使其能坐穩全球雲端服務最大供應商的位置。去年亞馬遜基礎設施即服務(ＩＡＡＳ)的營收達七億美元，占全球九成市場，這也是蘋果遠遠不及之處。

所 以，當亞馬遜成功地以Kindle寫出一條可行的勝利方程式。貝佐斯很明白，營收貢獻僅五％的Kindle實體銷售，並不是他的重點；亞馬遜手上擁有的 「內容籌碼」遠比蘋果大，且深獲消費者喜愛，才是他的勝利關鍵。所以即使亞馬遜晚了一年多才跨入平板電腦市場，一樣還是有賣點。

看準這一 點，貝佐斯要複製Kindle勝利方程式，讓亞馬遜的平板電腦，將消費者帶進音樂、影音、應用程式等商店裡購物，進一步推動這些數位內容的成長。這也難 怪，一位資深產業分析師就說，「亞馬遜要推出平板電腦，與蘋果iPad一比，有如大衛要挑戰巨人哥利亞。」低價競爭 恐再次衝擊台廠另一方面，亞馬遜的低價策略，也是一絕。

在平板電腦市場裡，iPad打從一開始，就將平板電腦價格帶卡死，一台iPad最低 售價四九九美元，最高不過六九九美元。對照蘋果其他產品線，iPad的價格顯然親民許多，這也是為什麼摩托羅拉Xoom、三星十吋Galaxy Tab搶在二代iPad前推出，卻被二代iPad的價格賞了一大耳光，又緊急降價。蘋果這一擊等同於直接打破許多品牌廠的價格戰算盤。

可 是，價格這一招對亞馬遜來說，卻不管用。

拿過去Kindle幾次降價紀錄來看，亞馬遜低價策略的執行度，比任一家品牌廠都徹底。一台 Kindle價格可以從最早的三九九美元，到現在只賣一一四美元，四年價格降幅高達七五％。

亞馬遜之所以能這樣玩，就在於它坐擁龐大的數位 內容利潤可支撐，在硬體上吃的虧，能從軟體一次撈回來。同樣地，倘若亞馬遜平板電腦也大行此道，用超低價策略先吸引消費者購買硬體，再將他們全黏在後端軟 體服務中，勢必會對獨霸平板電腦市場的蘋果造成偌大威脅。這也是一直以來宏達電、三星、華碩等品牌廠所無法做到的。

所 以，Forrester分析，如果亞馬遜平板電腦定價能遠低於iPad，將價格帶壓到三百美元以下，與iPad拉出一百美元差距。加上亞馬遜選在十月推平 板電腦，搶聖誕節商機的意圖十分明顯，而強敵蘋果的第三代iPad有可能趕不上今年問市。至少三個月的空窗期，等於給了亞馬遜絕佳的戰略優勢，今年第四季 要賣出三百萬至五百萬台，就不是難事。

只是，若亞馬遜平板電腦賣這麼便宜，對台廠到底是好是壞？不得而知。但可能進一步壓縮台廠獲利空間的 隱憂，已經開始籠罩供應鏈。電池模組龍頭大廠新普公司副總丁惠敏就直言，「亞馬遜訂單價格太便宜，我們沒接。」某家面板業者也私下透露，「亞馬遜跟蘋果一 樣，零組件價格被壓到很低，只有良率高、管理好的龍頭廠商才有賺頭，排在後面的業者，恐怕單接得愈多，虧得愈多。」而E-ink元太雖然和華映結盟搶亞馬 遜訂單，但還是把主要重心放在Kindle用的電子紙上，因為毛利高得多。

不論如何，當七成平板電腦市場都被蘋果一家囊括的情況下，亞馬遜 若能一躍而上，成為新一代救世主，對已在ＰＣ產業苦海浮沉的台廠而言，不脫是件好事。但是，依照蘋果、亞馬遜等大廠壓縮零組件價格不手軟來看，要期待亞馬 遜概念股能跟蘋果概念股一樣翻身，可就得謹慎小心，免得甜頭沒吃到，先被低毛利燙到。

亞馬遜（Amazon.com）

成立時 間：1995年

創辦人：傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）（見圖）主要業務：電子商務、雲端服務、線上電影出租、線上音樂商店

獲 利狀況：

營收(億美元) 每股盈餘(美元)2011上半年 197 0.86 2010年 342 2.53 2009年 245 2.04

今年春節假期，台北有兩輛以肉乾廣告做為外皮的捷運列車，行駛於在紅藍綠各線，在忠孝新生、古亭等重點捷運站，更可見大幅廣告牆。這家砸了超過新台幣五百萬元求曝光的業者，就是台灣老品牌快車肉乾。

去年底到今年春節檔期結束，快車肉乾的銷售業績可望超過新台幣一億元，這個出身台北南門市場的小攤販，只花了六年，就打入新光三越A4館、站前誠品等八間百貨公司，還是坪效最好的櫃位之一。

快車在主打美食的樂天市場年度人氣美食商家中，連續三年上榜，回購率高於同業兩倍，是網路市場營收最大的億元肉乾賣家。

六年前，快車肉乾名聲還只限於南門商圈，如今營收翻八倍，並拿下台灣兩成肉乾市場，這張亮麗成績單的幕後推手，就是第二代王雨新。

「我是想這很難做，找不到理想的人做，要怎麼結束這事情（事業），」王雨新父親、快車肉乾創辦人王祥愷回想，當時兒子在元富證券工作，頭銜好、收入穩定，不忍心見英國研究所畢業的兒子在市場賣肉乾，因此一開始他並不打算傳子，而是想退休後結束營業。

換包裝：保護鎮店之寶億元擴產，顛覆前檯作業傳統

不過在兒子的堅持下，王雨新從二○○八年開始參與家族事業，他上任做的第一件事，就是換包裝。

○．○一公分的杏仁肉紙，是快車肉乾的鎮店之寶，不過因為過薄，容易脆裂，直接放在塑膠袋裡面，很容易被壓到，於是王雨新向父親申請三十萬元添購新包裝模具，研發密封包裝盒。但這個改良讓製作成本高出一成，「（有時候）一部機器五、六百萬，我就說你要叫我花，我都花不下去！」王祥愷說。

為了提升產能，王雨新再花新台幣一億元，增設中央工廠，徹底顛覆傳統市場從生產、製作和包裝，一條龍在前檯完成的傳統。

過去快車肉乾不做廣告、促銷最多打九五折，營收雖然沒有破億，但足以可在南門市場與金龍肉乾並列前兩大；如今王雨新積極投資製程，不斷在網路和實體展店，這些轉型策略，上一代花了好幾年才習慣。

以網路行銷為例，六年前，當其他賣家還在摸索臉書（Facebook）粉絲專頁如何做行銷時，王雨新即推出「臉書點讚打折」活動，成為首位大玩臉書促銷的網路賣家，「回來被罵到臭頭，」王雨新說，當時為了提升品牌知名度，只能做賠本生意，丟出去的錢非能在短時間回收，這點讓上一代不能諒解，「買了捷運（廣告）多少錢，（父母）也會碎碎念。」

甚至，二代介入經營，也讓公司內部老員工出現反對聲音。「剛開始老員工會跟父母親或者是跟叔叔說，『年輕的回來，我會不會沒有工作？』」為解決員工疑慮，王雨新不僅拍胸保證不裁員，甚至還提高員工福利。

做品牌：走出南門市場獨家商品，用特色搶大廠市占

「有時候賠錢我當作沒看見，」王祥愷說，兩代經營手法完全不同，一開始打算給兒子三年期限，「他整個來說還算是有進步，我看他有時候做到三更半夜，」沒想到不用三年，網路帶動整體營收成長，讓王祥愷放心慢慢把事業交給兒子。

王雨新如今幾乎掌握九成經營權，不只在行銷大刀闊斧，更將觸角延伸到產品開發。他的目標是創造獨家商品，建立品牌印象。

「我跟大家說我是快車肉乾，沒有人認識，」王雨新心裡很清楚，走出南門市場是必要的，但全台灣至少有三百家以上肉乾商家，還有新東陽、美珍香等大品牌，想要取得一席之地，就要有特色。

因此，在有○．○一公分的肉紙市場基礎下，王雨新又研發一公分「特厚版」，主打「最薄」和「最厚」肉乾系列零食，增加年節以外的平日收入。不過此舉也付出代價，根據快車內部估算，相較於一般市面肉乾，薄片和厚片的成本分別高出平均三成和兩成。「我不想跟人家做一樣的事情。」王雨新說。

對快車的品牌策略，競爭對手阮的肉乾創辦人阮啟偉表示，台灣肉乾業競爭激烈，技術如出一轍，有沒有特色商品是勝負關鍵。

敢行銷：淡季也買廣告轉型零食，營收每年看增兩成

網購平台樂天市場電子商務顧問楊晴雯，和快車肉乾有六年合作經驗，她認為王雨新敢砸錢嘗試，一般人只在旺季做曝光，但快車就連在淡季都花錢做行銷活動，就是想讓消費者「要買肉乾第一個就想到快車肉乾。」

王雨新的最薄和最厚商品發揮效果。扣除年節收入，去年光是平日銷售就突破兩億元，楊晴雯分析，快車已成功從傳統年節禮盒形象，轉型成零食類，它的轉換率（編按：一百位訪客中的購買人數），已高出一般美食店家的一倍。他將證券業經驗帶進這個攤販，讓快車營收每年至少成長二○％。

砸近千萬買各種廣告，「其實很難去判斷成效，」王雨新心裡很清楚，眼前的投資未必能百分之百轉換成業績，但卻是第一個敢這麼做的網路賣家。此舉不僅可提升品牌知名度，看在同業眼裡，更具宣示效果。

只是，「收入比以前大，單純利潤來看，現在賺得比較少，」王祥愷坦承。這個均價介於新東陽和一般肉乾攤販之間的老品牌，如何兼顧市場規模和獲利，將會是王雨新未來最大的挑戰。

【延伸閱讀】不止春節熱賣，去年平日銷售破2億—快車肉乾近3年年營收

■ 2012年：1億元■ 2013年：1.6億元■ 2014年：2.8億元

整理：莊雅茜