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想像一下，當你接手一家負債超過 六千萬元、幾乎瀕臨倒閉的傳產小廠，怎麼做，才能虧轉盈，甚至進階成了奇異（GE）、西門子（Siemens）等國際大廠供應商？ 故事主角，正是永冠能源科技。 「台商最大鑄件廠，」金屬工業中心資深產業分析師陳芙靜點出永冠市場定位。鑄件，是指用熔化、澆注等金屬加工鑄造所生產的機器設備零組件。 台灣鑄造業客戶以工具機為主、每件鑄造品約十噸上下，年營收破億元的不多見；有能耐承接六十噸鑄件的永冠，成為台商唯一躋身全球最大風機製造商維斯塔斯 （Vestas）、奇異、西門子、加美薩（Gamesa）等十大風電設備廠供應鏈，其中一半廠商都是它客戶，去年營收達五十二億六千萬元。 台灣區鑄造品公會常務理事、精冶科技工業董事長蘇文雄觀察，要媲美永冠的技術能耐和世界級客戶，「台灣（鑄造業）找不到第二家！」 永冠能演出逆轉勝，要從一個鑄件門外漢老闆說起。 念電子科，對鑄件業最基本的鋼鐵五大元素都不懂的張賢銘，三十歲時，被迫接下負債超過六千萬元的家族企業。「有時候，要付利息的錢，比賺的錢還多，」當年 從父親手中接下董事長一職的張賢銘回憶。他接手後把工廠當自己家，從鑄件最簡單的基本功：手工製模、砂處理技術、鐵水成分配方、溫度控制等本領學起。 為求品質，改按日計酬甘願忍受年營業額少三成 從什麼都不懂開始，讓張賢銘也做了一個台灣鑄件業沒想過的事。當時，業界按重量計酬，生產端一味求量、較無品質概念；他則改採保證收入不變的按日計酬， 「先不要衝數量，我要的是品質。」他強調。 「這樣會死定！」同業聽到該做法多不認同，認為產量會因此大幅下降，看長不看短的他，卻甘願忍受第一年營業額至少砍三分之一。 張賢銘弟弟、永冠執行副總經理張文龍指出，一般鑄造同業是採按重量計酬的承攬制，工人會想辦法做多、求快，導致不良率提高，難以管理品質。只有從最源頭收 入來源下手，才有機會轉型升級。熬過陣痛期，同規格的鑄件品因品質區隔，能比同業貴一成。 因為改變傳統計價模式，張賢銘讓永冠能從黑手轉型「高級黑手」，取得日後切進風電等世界級客戶的入場券。 為減成本，往大陸設廠整合下游打造一條龍服務 二○○六年，張賢銘接下歐美風力發電設備鑄件，是台商鑄件業第一，也是目前唯一。他能搶進台灣同業無法接的生意，和他的大陸布局與朝下游垂直整合等布局有 關。 過去為降低成本、爭取高階客戶，逼得張賢銘西進中國設廠，並朝下游整合。他發現，朝下游整合有掌握成本、交期等好處，更能爭取客戶青睞，給了他向上提升的 能力與機會。 「找其他加工廠配套，它不一定先做我的，」張賢銘解釋，機器設備組裝前鑄件要經機械加工，中國幅員廣大，客戶鑄造、加工兩道程序等於增加一次運費，一條龍 服務除可解決不良品責任歸屬，有助創造市場進入門檻。 以門外漢之姿，改變鑄造業遊戲規則因而向上提升品質是他第一個成功；嗅出風電商機，抓緊時機積極轉進，且一開始就決心挑最難的切入，鎖定歐洲而非中國客 戶，跳脫日後價格戰，則是他第二個成功策略。 「歐洲人對中國（製造）不放心，不認為中國鑄件可以用，唯有做到歐洲客戶才能打開知名度，」張文龍強調。 為搶客戶，籌資買設備砸上千萬邀奧國顧問駐廠 要爭取不同客戶，而有不同做法的張賢銘和別人想法不同，有了第一次的成功經驗，讓他敢冒險花大錢，投入約當時集團三成年營收、近八億元買最貴義大利機台建 廠。「最壞打算，做不好可能要倒閉，」張賢銘不諱言當時籌資的壓力。 「如果冶金技術不行，人家一顆鑄件生產二十小時，我要四、五十小時，做出來還是廢的，可能承受不了……，」為縮短學習曲線，他除透過設備廠介紹歐洲加工廠 技術合作，又不惜一年斥資新台幣上千萬元，請來專替歐洲客戶到中國採購零件的奧地利冶金博士駐廠當顧問，爭取高階客戶。 除了買設備、學技術，也懂得靠檢測替品質把關。張文龍透露，歐洲大廠不信任中國當地的認證，只有再以來回頭等艙機票、五星級飯店和一天一千歐元（約合新台 幣三萬九千元）價碼，分三趟，請來德國西門子等工程師技術輔導、認證非破壞檢驗，讓永冠有機會後發先至。 陳芙靜觀察，全球風力發電最大裝置國中國整機系統廠已從技術轉為價格導向，二○一二年，每千瓦價格較二○○八年約新台幣二萬八千元，下跌了四一．六％。但 以外商訂單為主的永冠較不受影響，享有銷售通路的先行者優勢效益也逐漸展現。 正因敢和別人不同，終於讓張賢銘把永冠打造成「台商鑄件王」。但，手工造模、少量多樣的鑄造業重經驗傳承，且原料占銷貨成本五四％，獲利易受生鐵、廢鋼價 格波動影響，鞏固既有需求同時再朝船舶引擎鑄件等新領域發展，確保人才與獲利率，是它下階段的挑戰。 | ||||||