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做跑步機 打進君悅、W飯店

2013-04-08  TCW
 

一台無人搬運車自動沿著地板上線條前進,車上包含組裝一套健身器材的所有零組件,讓一條自動化產線最少只要四人就能運作,人力只要同業的十分之一,生產面積縮減超過三○%。

這,是清河國際(簡稱清河)導入豐田式管理(TPS)的中壢生產線。

它專替全球商用健身器材龍頭力健(Life-Fitness)等知名品牌設計代工,W飯店、艾美、君悅等五星級飯店,均可見到它代工的高階健身器材。

同業外移,留在台灣穩死?員工跑光光,就把豐田式管理學深

比同業少了十年以上製造經驗,清河能後發先至,靠的是敢「撿東撿西」的能力。 一九九八年,台灣剛度過亞洲金融風暴,傳統產業外移沒落,當時不到三十歲、作業員出身的清河國際總經理張書楨,向長輩借五百萬元創業,「最早沒有技術、沒有人、沒有資金、沒有訂單,真的叫白手起家,」張書楨弟弟、清河國際副總經理張書燮說。

「貿易只能餬口沒有未來、仲介永遠是仲介,」原本張書楨想經營健身器材買賣卻苦無生意,被迫轉型設計開發,隔年韓元大貶,他接收發生財務危機的韓國客戶旗下電子工程師,並從取得首項專利開始,投入產品差異化設計,「有專利、高難度的合作案,客戶才會找我,」儘管只專注設計,最高峰時全公司四十個員工,每人年產值高達一千五百萬元。

因為利潤很高,他在台灣委外製造的零組件供應商,製作山寨版出售,轉換替代製造廠,品質又無法跟上。為掌控品質,逼得他二○○五年從設計跨入製造。

這個決策,考驗更大。八年前,逾九成台灣運動用品同業外移中國,他卻選在中壢設廠,因廠商關廠外移,工業區有一半空廠,簡直像廢墟,「都沒有人,你看到會嚇死!」

清河「撿」了撤出近三年的美商增你智(Zenith)廢廠,開始跨入製造;「那時候主流是西進,沒西進是污流,留在台灣是要上刑場,」張書楨回憶同業無不看衰,甚至幫清河算好命:穩死。

他形容,「從Google到Foxconn(富士康)」的變化太快,員工無法適應,清河當年新人離職率高達一○○%,不只十個新人全走,還帶走一個舊員工。又加上,原代工廠要求下游廠商抵制……。

夾縫求生,清河只好從周遭「撿東撿西」突圍。接收別人不願西進的員工,承接勞退新制資遣員工、中年婦女等多元人力應急,找汽車零組件廠來做運動器材零組件,且因沒有包袱,一開始就把生產設備自動化,導入豐田式管理等資訊系統,最多曾經一年內派三十人到臨近的國瑞汽車學習。

「Toyota(豐田)強調多能工,現在一條產線四、五個人就可以,同業產線有些居然是我們十倍,」張書燮透露。清河不但自己導入豐田式管理,也要求供應商導入,在培養百家供應商過程中,光輔導電腦收單、回覆交期、列印憑證等E化,就至少歷時三年才全部上線。

走出辦公大樓,我們看到一輛清河旗下廠車,原來它不要庫存,自己組巡迴車隊到供應商處,一次只收一天的量,省下供應商把一個月庫存送來自家廠房的空間、呆料與利息成本。

充分運用周邊資源,撿設計師、撿廠房、撿供應商、撿員工、撿別人的管理模式,組合運用,組出一片天。

十幾年前,清河當時接收韓籍客戶的工程師,如今已經升上工程部副總經理,負責帶韓國分公司八位電子軟體工程師團隊,開發健身器材電子軟體,例如,觸控介面系統和導入Wi-Fi(無線網路)等新科技,這也是清河在市場競爭的秘密武器。

「做低價,不如做好自己位置,」公司研發人員占二六%,讓張書楨更專注開發平均五至七年才下架的高產品週期商品,而非追求一次商品,此種由電視廣告拱出的明星,風潮過後多數淪為大量退貨和庫存悲劇,「有時明星跟悲劇同一個人,不當一次商品明星才能避免悲劇。」

清河的製造競爭力,建立在台灣聚落價值供應鏈上,但目前部分關鍵零組件仍賴進口,他希望能帶著供應鏈夥伴,做更高階的商用健身器材。「我們要做的是帶來群聚效應,把供應商平均銷售單價拉高好幾倍,不是傳統拚價格,」張書楨說。

下半年,清河位於台南柳營新廠將完工,預計製造規模將放大四倍。能否邀集聚落夥伴一起升級打進大聯盟,將是他另一嚴峻考驗。

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