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一台無人搬運車自動沿著地板上線條前進，車上包含組裝一套健身器材的所有零組件，讓一條自動化產線最少只要四人就能運作，人力只要同業的十分之一，生產面積縮減超過三○％。

這，是清河國際（簡稱清河）導入豐田式管理（TPS）的中壢生產線。

它專替全球商用健身器材龍頭力健（Life-Fitness）等知名品牌設計代工，W飯店、艾美、君悅等五星級飯店，均可見到它代工的高階健身器材。

同業外移，留在台灣穩死？員工跑光光，就把豐田式管理學深

比同業少了十年以上製造經驗，清河能後發先至，靠的是敢「撿東撿西」的能力。 一九九八年，台灣剛度過亞洲金融風暴，傳統產業外移沒落，當時不到三十歲、作業員出身的清河國際總經理張書楨，向長輩借五百萬元創業，「最早沒有技術、沒有人、沒有資金、沒有訂單，真的叫白手起家，」張書楨弟弟、清河國際副總經理張書燮說。

「貿易只能餬口沒有未來、仲介永遠是仲介，」原本張書楨想經營健身器材買賣卻苦無生意，被迫轉型設計開發，隔年韓元大貶，他接收發生財務危機的韓國客戶旗下電子工程師，並從取得首項專利開始，投入產品差異化設計，「有專利、高難度的合作案，客戶才會找我，」儘管只專注設計，最高峰時全公司四十個員工，每人年產值高達一千五百萬元。

因為利潤很高，他在台灣委外製造的零組件供應商，製作山寨版出售，轉換替代製造廠，品質又無法跟上。為掌控品質，逼得他二○○五年從設計跨入製造。

這個決策，考驗更大。八年前，逾九成台灣運動用品同業外移中國，他卻選在中壢設廠，因廠商關廠外移，工業區有一半空廠，簡直像廢墟，「都沒有人，你看到會嚇死！」

清河「撿」了撤出近三年的美商增你智（Zenith）廢廠，開始跨入製造；「那時候主流是西進，沒西進是污流，留在台灣是要上刑場，」張書楨回憶同業無不看衰，甚至幫清河算好命：穩死。

他形容，「從Google到Foxconn（富士康）」的變化太快，員工無法適應，清河當年新人離職率高達一○○％，不只十個新人全走，還帶走一個舊員工。又加上，原代工廠要求下游廠商抵制……。

夾縫求生，清河只好從周遭「撿東撿西」突圍。接收別人不願西進的員工，承接勞退新制資遣員工、中年婦女等多元人力應急，找汽車零組件廠來做運動器材零組件，且因沒有包袱，一開始就把生產設備自動化，導入豐田式管理等資訊系統，最多曾經一年內派三十人到臨近的國瑞汽車學習。

「Toyota（豐田）強調多能工，現在一條產線四、五個人就可以，同業產線有些居然是我們十倍，」張書燮透露。清河不但自己導入豐田式管理，也要求供應商導入，在培養百家供應商過程中，光輔導電腦收單、回覆交期、列印憑證等E化，就至少歷時三年才全部上線。

走出辦公大樓，我們看到一輛清河旗下廠車，原來它不要庫存，自己組巡迴車隊到供應商處，一次只收一天的量，省下供應商把一個月庫存送來自家廠房的空間、呆料與利息成本。

充分運用周邊資源，撿設計師、撿廠房、撿供應商、撿員工、撿別人的管理模式，組合運用，組出一片天。

十幾年前，清河當時接收韓籍客戶的工程師，如今已經升上工程部副總經理，負責帶韓國分公司八位電子軟體工程師團隊，開發健身器材電子軟體，例如，觸控介面系統和導入Wi-Fi（無線網路）等新科技，這也是清河在市場競爭的秘密武器。

「做低價，不如做好自己位置，」公司研發人員占二六％，讓張書楨更專注開發平均五至七年才下架的高產品週期商品，而非追求一次商品，此種由電視廣告拱出的明星，風潮過後多數淪為大量退貨和庫存悲劇，「有時明星跟悲劇同一個人，不當一次商品明星才能避免悲劇。」

清河的製造競爭力，建立在台灣聚落價值供應鏈上，但目前部分關鍵零組件仍賴進口，他希望能帶著供應鏈夥伴，做更高階的商用健身器材。「我們要做的是帶來群聚效應，把供應商平均銷售單價拉高好幾倍，不是傳統拚價格，」張書楨說。

下半年，清河位於台南柳營新廠將完工，預計製造規模將放大四倍。能否邀集聚落夥伴一起升級打進大聯盟，將是他另一嚴峻考驗。