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現任特首曾蔭權的管治班子共分為三司十二局，其中比較特別的是把運輸及房屋政策歸入同一個政策局，就是運輸及房屋局。但倘若我們了解過去數十年政府的運輸和房屋政策，便不難明白兩方面的政策為何相關，而且關係十分密切。

眾所周知，港英政府是在1953年石硤尾木屋區發生火災，導致5萬多名災民無家可歸，才開始興建公共房屋，給低收入家庭入住。早期的公屋，主要位於港島及九龍區。

到上世紀60年代，由於市區可供發展的土地有限，政府於是在新界開始發展新市鎮（早期稱衞星城市），以應付人口增長帶來的住屋需求。新市鎮的規劃以「自給自足」為目標，致力在房屋、就業、教育、康樂及其他社區設施方面能夠滿足居民的基本需要。

為了方便基層居民上班，早期新市鎮的規劃都包括工業區，提供就業機會給居民。但隨着工廠北移，本地工業式微，愈來愈多新市鎮的居民需要每日長途跋涉到市區工作，帶來不少交通擠塞問題。

過去屯門公路和獅子山隧道，都出現嚴重擠塞情況。政府於是擴展鐵路（包括西鐵）和公路網絡，以及邀請私人公司以BOT形式興建更多隧道和幹線，希望能夠方便新市鎮居民往返市區，但這亦直接間接導致交通費大幅上升。

經 過超過半世紀的發展，公屋問題開始不斷浮現。由於早期的公屋位於市區，不少還未清拆重建，以致出現人口老化的問題。而早期公屋居民的下一代，又往往遷入新 界或大嶼山的新市鎮，不單較難照顧父母，每日還需要花費大量金錢和時間上班和下班。公屋居民調遷十分困難，要年輕一代負擔市區的樓價和租金亦不容易。結果 出現長者無人照顧，年輕夫婦（及其子女）又缺乏父母支援的情況，產生不少家庭和社會問題。

港英政府在70年代開始推出居屋 計劃，同樣帶來上述問題。市民購買居屋時享有折扣，折扣可以高達五、六成。結果令不少居屋業主即使工作地點有變，但為了避免喪失政府資助而不將單位轉售。 他們像公屋居民一樣，每日要花費大量金錢和時間上班和下班。1979年，香港人口約490萬人，就業人口210多萬人，專利巴士及鐵路每日平均乘客350 萬人次。30年後，到2009年，香港人口增加至700萬人，就業人口約370萬人，兩者增幅分別是43%和72%。但這30年間，專利巴士及鐵路每日平 均乘客則上升至794萬人次，增幅高達127%，基層市民在交通方面的支出大增。香港主要的公共交通機構由地產商控制，當中包括港鐵、九巴（新鴻基）、城 巴和新巴（新世界），這四間機構每日乘客達到800萬人次。筆者曾經建議政府將所有公屋出售，之後容許公屋及居屋業主免補地價，將單位出售給其他符合綠表 或白表資格的人士。出售單位後，只要符合資格，他們又可以在其他地區購買公屋或居屋。這樣必定會大大提高公屋和居屋的流轉性，方便市民上班和照顧家人，並 且減少交通擠塞和廢氣排放。但這個政策必定會令公共交通機構的收入大減，損害地產商的利益，故此很難得到落實。市民只好被迫負擔昂貴的交通費用，每日繼續 花大量時間在全港各區乘車走來走去。

林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingwordec.com.hk）作者網誌 - http://lampunlee.blogspot.com

信義房屋是台灣最早進軍大陸的房仲品牌，走過十八個年頭，歷經組織變革、大將出走，這一回，周俊吉要親自執掌兵符，他要如何一圓心中的中國夢？

撰文‧梁任瑋

仲夏，中國青島城市建設集團總部，目眩神迷的燈光下，模特兒利用最新款iPad介紹看屋流程，台下來賓包含青島城市建設集團董事長孔少武、海信地產董事長劉浩與天泰集團總裁張斌等中國重量級房地產組織中城聯盟會員。

在這場中國房地產大老齊聚的記者會上，其實真正主角是信義房屋董事長周俊吉，在信義房屋從上海擴散到蘇州、杭州、北京、青島與成都五個城市之後，他正式宣告，今年底，中國店數將突破一百家，預計十年後要在兩岸開至一萬家店，其中大陸占九千家。

信 義房屋要在競爭激烈的中國房仲品牌中殺出重圍，充滿許多商機和考驗。周俊吉認為，二○二○年，中國每年一手房成交件數約六百萬套、二手房將達一千兩百萬 套，交易金額上看人民幣三千六百億元(約台幣一‧八兆元)，一手房與二手房的交易比例，將由目前的二比一變成一比二。十年後，中國二手房市場將是台灣中古 屋市場的三十倍。

十年兩岸萬店 九千家在中國也就是說，隨著城市與總體經濟的發展成長演進，中國未來房地產交易結構將由二手房市場主導，「如果只有兩千三百萬人的台灣，信義房屋都可以開三百家，複製到中國大陸二十幾個省，要在大陸開九千家店並不難。」周俊吉說。

目 前中國規模最大的兩家房仲品牌為港商中原地產、美商二十一世紀不動產，店數分別為一千兩百家、一千五百家。不過，二○一一年開始，中國官方針對一線城市祭 出「限購令」等緊縮投資及投機性購房政策，二手房市場交易量也大幅萎縮，使得房仲業者年中開始已減少拓點，「大家對外都說在調整體質，事實上對內都在防守 如何不要虧損太多。」一位中國大陸連鎖房仲業者高層無奈表示。

儘管相較大陸房仲業者，信義房屋還不算強者，但周俊吉體認，「台灣市場就這麼大，可以開的點已經相當飽和，大陸通路一定是未來信義房屋發展的重心。」為了親自督軍，他甚至在上海購置住家，每月有半個月時間坐鎮大陸。

一 萬家店，這對台灣任何一家服務業者來說，絕對是個極高難度的門檻，為了達成這個「中國夢」，周俊吉早已擬定戰略，兩岸雙管齊下突圍。在台灣，今年五月，他 正式宣布吃下住商不動產五一％股權，整合兩家房仲品牌在兩岸的資源；在大陸，他與中城聯盟的建設公司結盟，祭出在地化策略突圍。

中國信義五 年前加入大陸最大的房地產組織｜｜中城聯盟，目前仍是中城聯盟唯一一家台灣會員，目前中國信義已與青島、成都的城建、交大建設成立合資公司，共同經營當地 房仲。周俊吉也與北京萬通集團主席馮侖策略聯盟，信義在北京的關係交由馮侖打點，他則幫忙馮侖安排在台灣推案。

信義與中城聯盟合作，因成員都是開發商，每年固定推案，至少在仲介案源上可以有穩定的供應來源，另外大陸建商在地深厚的人脈，這對信義房屋展店，也有很大的加分作用。

巧合的是，目前與信義合作的青島城建集團董事長孔少武、成都交大建設集團董事長孟剛，都與周俊吉一樣沒有企業家的強勢霸氣，帶著憨厚的靦腆，自然一拍即合。

周俊吉拉攏在地建商，借力使力的策略，能否幫信義房屋在大陸殺出一條生路？成都台商協會會長高錦樂觀察，台灣服務業在大陸單打獨鬥的時代已經過去，台商要在大陸做大，一定要有合縱連橫的嶄新模式，中城聯盟的成員，各個都是中國大型開發商，信義房屋要失敗的機率很低。

政策與山寨文化 在地化挑戰除了「在地化」，周俊吉也發展「多品牌」策略。目前信義房屋在大陸同時發展三個品牌，除了直營為主的信義房屋，還有新整併進來的住商不動產，以及開放加盟展店的科威不動產，泛信義集團在中國就有五○六店。

周俊吉說，目前有內陸省分的加盟店要大規模「翻牌」(編按：換招加盟)加入科威不動產，他預期科威的市占率會大幅提升。

信 義房屋第一位女總經理、成都世邦信義總經理邱香幗說，去年她剛到成都找店面時，就對當地房仲不準時、看屋時又說房子已經賣掉的風氣印象深刻，「雖然他們常 把『我會好好落實』放在嘴邊，但執行力實在不高。」另一方面，今年一月甫上任的信義房屋上海總經理兼中國信義總部副總經理信泓浚坦言，「在中國，設定要開 多少店數與業績，可能下個月又因政府政策轉向，數字又調整了。」周俊吉說了一個真實故事，兩、三年前，寧夏中房集團董事長方陸告訴他，「你到銀川開店怎麼 沒有先通知啊？我還去參加開幕了呢！」一頭霧水的周俊吉說，「我沒有到銀川開店啊！」打聽之下才發現，大陸竟出現山寨版的信義房屋分店，讓他相當震驚。

今年四月，中國發布房地產經紀業管理辦法，首次規範房仲從業人員，這對進入中國十八年的信義房屋來說，可說是個契機。周俊吉又重現三十年前那個帶著憨膽的年輕人進入房仲業時，眼神中充滿的堅定與熱情，迎接萬店的挑戰。

周俊吉

出生：1953年

現職：信義房屋董事長

經歷：信義代書事務所負責人

學歷：文化大學法律系

政治大學企家班

中國主要房仲業者店數統計

品牌 店數 背景

21世紀不動產 1500 美商中原地產 1200 港商泛信義房屋集團 506 台商

六月新接任台灣房屋加盟總部總經 理的余淑玲，是國內房仲界，由店東直升總部總經理的第一人，從芭蕾舞老師轉行的她，如何靠著高ＥＱ，從月薪二萬元的小祕書，變身薪水翻十倍、掌管六千人的 幹練女總經理？

撰文‧梁任瑋

身穿剪裁合宜的淺灰色套裝，臉上掛著甜甜的笑容，擁有一六六公分、九頭身比例的余 淑玲，是六月中旬才上任的台灣房屋加盟總部總經理，也是國內房仲品牌中，由店東直升總部總經理的第一人。

在台灣房屋二百六十位加盟店東中， 余淑玲的房仲資歷不過十一年，手上經營的七家加盟店，其中五家還坐落於單價不高的基隆，但她旗下的店頭每年可以成交五百戶房屋，穩坐台灣房屋「成交王」寶 座。

如今風光的業績背後，當年卻是籠罩在不知明天身在何處的恐懼之中。

要改變，就要踏出第一步二○○○年，教了十年舞蹈的余 淑玲，毅然結束經營多年的芭蕾舞教室，轉行進基隆地區型房仲店頭擔任行政祕書，生性害羞的她就連面試當天，都得開著車子在店門口繞了好幾圈，最後她說服自 己「要改變，就要下定決心踏出第一步」，才鼓起勇氣推門進去。

放棄穩定高薪和老師身分進入房仲業，余淑玲像落入凡間的公主，新挑戰的第一堂 課就是得放下身段、彎腰學習。

三十歲才第一次當上班族，年齡比同事「資深」，但她卻連影印機都不會使用，等於從零開始。因此，對這份新工作 她也比任何人都兢兢業業。為了快速進入狀況，余淑玲上班的第一個月，一天假都不敢休，每天早上準時九點進公司，晚上也是最後一個離開辦公室。

沒 想到，天公一開始並沒有疼憨人，余淑玲進入房仲業初期，台灣房地產仍不景氣，再加上基隆遇水則淹，店內仲介紛紛轉業求去，最後竟然只剩下店東和她兩人。

在 沒有業務員的情況下，余淑玲硬著頭皮一面做祕書，一面學做業務。

不過，當她拿到第一個月薪水的當天，看到努力一個月只有少少的二萬元，湧起 一絲心酸的她算了算時薪，竟然連一百元都不到，對比從前當老師的時薪動輒千元起跳，真的有如天壤之別。

另一個「今非昔比」的心態轉換是面對 客戶，她說，「以前當老師不用在第一線拉業務，只要負責把舞教好，大部分家長也很尊重妳，但是賣房子必須面對客戶的拒絕與責罵，一開始的確很痛苦。」「房 子漏水，客戶只會罵業務員，不會怪房子。」余淑玲進入房仲業不久，九二一大地震才剛結束，當時不僅房市成交量盪到谷底，房屋水管路線龜裂，屋齡高的老房子 幾乎都有漏水問題，但房屋一發生狀況，客戶第一個想到就是怪業務員，余淑玲為了處理售後服務問題疲於奔命。

以大台北地區的房價來看，余淑玲 面對的是一個最底層的市場，客戶形形色色，修養不好的大有人在。

有一次，一位買方相中一間房屋，很快就付了斡旋金準備與屋主議價，但因屋主 堅持不降價，最後並未成交，隔兩、三天後，余淑玲介紹另一位買方以屋主希望的價格買下，沒想到這件事被最初那位買方知道，跑到店頭用「五字經」髒話飆罵了 余淑玲一頓，還率人來店裡揚言砸店。

「一屋二賣，沒良心，為了賺錢不擇手段。」當時被罵得莫名其妙的余淑玲，內心很生氣，但她沒有把不滿的 情緒表現在臉上，也未頂撞回去，余淑玲反而用正面的態度迎向不堪的屈辱，耐心說明事情原委，她發現客戶只是要個台階下，最後為了給客戶一個面子，她請客戶 吃飯，才平息紛爭。

愈逃避，問題就愈惡化這件事讓余淑玲學到很多交易糾紛產生的原因，常常是錯過第一時間處理的黃金時機。「愈逃避，問題就 愈惡化！」余淑玲說，客戶有時只是要被尊重的感覺，「遇到無理的客人，寧可吃點虧也不要硬碰硬。」還有一次是一位已有自用住宅的買方，為了向銀行順利申請 高額房貸，他向余淑玲買第二間房屋時，請朋友當人頭簽約，最後卻被銀行識破，核貸成數不如預期，盛怒的買方轉而責怪余淑玲「無能，連房貸都辦不好」，不但 要求退還二％的買方服務費，甚至認為余淑玲沒有幫他貸到款，連賣方付給余淑玲的四％服務費也要拿。

最後余淑玲把二％退給了買方，這個經驗也 讓她學習到客戶會產生抱怨，有很大的原因是業務員沒有完全掌握到他的需求。

從此余淑玲養成了凡事提前準備的工作態度，「例如約客戶看房子 前，我會前一天先去勘查位置、屋況，甚至連買方準備去銀行申請房貸，只要有時間，我都會先帶銀行承辦人員去看一次房子，讓客戶順利申請到房貸。」挫折多，

靠 熱度來堅持

把奧客當貴人、以羞辱為養分，這些經歷也讓余淑玲的臉皮愈磨愈厚，甚至有不少客戶是「不打不相識」，最後因為余淑玲的高ＥＱ與貼 心服務，彼此結為好朋友。余淑玲笑說，「業務員每天都會遇到無數挫折與失敗，但是態度決定勝負，如果沒有辦法跳脫負面情緒的框框，挫折只會成為你進步的絆 腳石。」以女性獨有的柔軟身段，在陽剛味十足的房仲業出頭天，余淑玲也從初入行時月薪二萬元的行政小祕書，月薪翻十倍，變身掌管六千位業務大軍的幹練女總 經理。

堅持在房仲業深耕的余淑玲，也曾因為老闆要求她去掃街發傳單，讓過去只熟悉住家附近道路的她時常迷路。陌生的工作內容，加上大環境的 不景氣，把余淑玲的身心逼到極限，每天晚上頻做噩夢。

她笑說，當時最常夢到的情節是，「我帶著一位女生去看屋，兩人話講到一半，衣櫥突然跑 出一個阿飄追著我跑……。」嚇得發抖的余淑玲奮力地跑到沒有力氣為止，只能停下來問阿飄為何跟著她，結果阿飄竟回答，「人家說，我的房子一坪可以賣八萬 元，妳為什麼只幫我賣六萬元……。」身心俱疲的她，一度想放棄房仲工作，一位不抱希望的客戶卻成了余淑玲的信心來源。原來，當時基隆家家戶戶因為淹水淹怕 了，即使水退了，也沒有人敢買新家具，沙發都改用塑膠椅取代。

一位長期看屋的客戶，希望在基隆找到一間不淹水、不漏水的房子。余淑玲花了六 個月，終於在六堵嶺為這位客戶找到一間不淹水、總價三百八十萬元的房子，看到客戶滿意的笑容，也讓她找到了房仲工作的成就感。「業績是靠人做出來的，市場 不好原來也是種機會！」樂觀的余淑玲這麼告訴自己，也這麼一路做了十一年。

今年六月，在台灣房屋董事會遴選下，由余淑玲出線擔任加盟總部總 經理。若換個行業比喻，這就像是可口可樂經銷商，因為表現出色轉而擔任可口可樂總經理一樣，讓業界跌破眼鏡！

台灣房屋首席總經理彭培業說， 今年初開始尋找總座接棒人選時，他偷偷地做了份社區民調，發現基隆地區的台灣房屋加盟店，無論在商圈指名度、知名度與客戶抱怨度三大面向表現都很出色，最 重要的是還達到「零客訴」的超高目標，這也是余淑玲打敗其他候選者的關鍵。

把責罵當作工作加溫的養分與燃料，舞蹈科班出身的余淑玲，憑著耐 磨、耐罵的高ＥＱ在房仲舞台當上第一女主角，也開創出不同的生命格局。

余淑玲

出生：1970年

現 職：台灣房屋加盟總部總經理經歷：芭蕾舞蹈老師、房仲祕書、台灣房屋基隆區特許加盟店東

學歷：國立藝專舞蹈科

被 罵教會我的事：

凡事提前做好萬全的準備。

耐罵3撇步

態度決定勝負，永遠用熱情與溫度面對工作。

如 果沒有辦法跳脫負面情緒的框框，挫折只會成為你進步的絆腳石。

頻頻為難你的客戶，往往是讓你學習到最多的貴人。

罵 不倒的本領：態度第一

事件：客戶沒買到房子，罵她五字經、沒良心。

應對：不頂撞，給客戶台階下，此後學會第一時間處理客戶糾 紛。

今年四十歲的廖麟鑫，加盟房仲業的資歷不過十二年，目前已擁有十家房仲加盟店，並跨足加盟餐飲事業。擁有上億身價的他，總是在計畫著下一步，究竟能夠讓他 複製再複製的展店經驗法則是什麼？

撰文‧何珮郁

走進東森房屋的三峽北大店，映入眼簾的是黑色大理石的門面，挑高寬敞的氣派大廳，讓人彷彿有置身於豪宅預售屋接待中心的錯覺。這裡，是廖麟鑫的加盟總部， 每周一早上，他旗下所屬的十家加盟店店長都會聚集於此，準備店長會報。

業務起家 走上加盟之路從加盟第一家店開始算起，廖麟鑫的房仲生涯不過只有十二個年頭。但如今，除了三鶯地區的七家店，台北市也成功地拓展了三家店，合計年營收超過 億元。不僅在房仲業穩紮穩打，廖麟鑫近年來更跨足加盟古典玫瑰園三峽北大店。十二年間，這位三峽房仲加盟店長，估計身價已逾億元。

一九九五年，廖麟鑫加入當時力霸房屋的體系，成為樹林店的房仲業務員，不到兩年時間，就創造出每月平均成交十件的好成績，因而調任到三峽拓展新店業務，並 擔任副店長。就在這個時期，廖麟鑫開始培養他的精英團隊，但或許是功高震主，不到一年，他就被調派到企畫單位，一心熱愛業務工作的他，不僅收入大減也感到 志趣不符，決定暫別房仲業。

九九年，九二一大地震讓全台房地產市場陷入蕭條，廖麟鑫之前在三峽服務時的店長，因為經營狀況不佳，說服他回鍋協助重整旗鼓。重回房仲業的廖麟鑫，在不到 一個月的時間內就讓業績明顯改善，此時，老闆卻意外表示要把店賣掉，廖麟鑫和太太商量後，決定咬著牙，把這家店承接下來，開始走上加盟之路。

廖麟鑫苦笑地說，「只能抱著沒有後路的決心去拚，不拚就只有輸！」當時，三峽地區的房價一坪不過八萬元，廖麟鑫接手之後，立刻成交了一件一千六百萬元的店 面，讓他的團隊注入一劑強心針。

重視人才 厚植展店實力在第一家店站穩腳步後，廖麟鑫開始實行「包區經營」的理念，也就是讓三峽鶯歌地區的東森房屋加盟店，都歸屬於他的體系下，增加資源分享的利 基。經過八年的耕耘，他在三鶯一帶的布局已有五家加盟店。

此外，廖麟鑫特別重視人才培養，「現在，我旗下的每一位店長，都是『從零開始』訓練起，平均年資都有十年以上。」從語氣中不難感受到，他對自己的團隊相當 引以為傲。

廖麟鑫面試業務員，從不重視年齡和資歷，「如果是『一張白紙』，更好！」 「有些業務員擁有豐富的房仲經驗，反而是一種包袱，很難融入團隊。」廖麟鑫表示，旗下每一位業務員都會通過他的面試，而且在對談過程中，他一定先了解對方 的家庭狀況，「一個人的家庭觀念、和家人互動的模式，會影響他在工作團隊中的表現，是否願意合作、有所付出。」「有多少人才，做多少事。」廖麟鑫強調，每 一次計畫展店前，他一定會先確定已有合適的店長人選，而這個人選，不光要有超強的業務能力，品格也要經過多年的嚴格觀察，才能出線。另一方面，展店的資金 也要從平常就開始累積，從獎金制度設計中就有提撥展店基金的準備，一旦出現好的契機，人才、資金都不會是問題。

○六年，廖麟鑫已可稱為三鶯地區房仲業的一方霸主，他也開始認真思考，要跨入台北市這個一級戰區。不過，當時台北市各區早已布滿同品牌的加盟主，暫無機會 進駐。接下來的兩年期間，他持續穩守三峽的命脈根基，優秀人才團隊也持續壯大。就在萬事俱備之際，一道東風就在○八年的金融海嘯中吹來了。

當全球資產價格慘跌，許多加盟店東萌生收店念頭，養精蓄銳已久的廖麟鑫見機不可失，趁此承接東森房屋敦北長春店，成功進駐台北市。不過，「危機入市」的操 作還不止這一次，從去年底開始延燒的奢侈稅效應，曾對房市帶來不小的衝擊，在人心惶惶之際，廖麟鑫今年再度見縫插針，大舉進軍士林區和大安區展店。

有趣的是，大部分的房仲業者挑選展店地點都會避開信義、永慶兩大品牌，但是東森士林店的位置卻偏偏開在兩大品牌中間，難道不怕慘遭「夾殺」嗎？他充滿自信 地笑著比喻說：「怕打架就不要當流氓！」他強調，只要體質好，在房仲品牌林立的區域，「集市效應」的貢獻將超過同業競爭的傷害。

雖然強調集市效應，但廖麟鑫也不忘在同業門市的夾殺之中創造差異化特色，藉此拉高識別度。廖麟鑫旗下的每間店面都有一個共同特色，就是店內的水晶吊燈和大 理石門面，他表示，這些特別設計的識別，不僅要和其他房仲品牌區隔，也要在同品牌的加盟店中獨樹一格。

廖麟鑫

出生：1971年

現職：東森房屋店東高峰會總會長、永閎建設董事長學歷：台北工專工業管理科廖麟鑫（後排中）的高速展店心法：1. 第一間店是一切的基礎，要盡全力鞏固客源，並培植展店人力。

2. 利用危機入市的原則展店，不但能降低成本，也能挑到較佳地段。

3. 善用集市效應，同業林立的集客效果大於競爭的殺傷力。

4. 創造特色差異，甚至要與同品牌的加盟店有所區隔。

根據統計處數字，今年3月底全港永久性屋宇單位總數接近263萬個，較去年9月底增加26,000個單位。半年間房屋存量大幅增加，而本地陸上住宅數目不過240萬戶左右，房屋存量超出住戶數目20多萬，為何樓價仍大幅颷升？

筆 者過去幾年不斷努力去搜集關於香港房屋存量及供應數字。但從統計處、差餉物業估價署、房委會及其他組織所得到的資料，依然無法掌握清楚香港的房屋供應量是 如何計算出來。統計處發表的永久性屋宇單位數字，當中包括公營租住房屋、資助出售單位和私人房屋三個類別。現時主要由房委會提供租住及資助出售單位，而房 協則扮演輔助角色，兩個房屋機構的房屋數字應該十分準確可靠。現時全港大約有76萬個公營租住房屋（房協佔3.3萬個）和38萬個（未補價）資助出售單位 （房協佔萬多個），兩者合計114萬個。將114萬個公營房屋從263萬個永久性房屋存量中扣除，餘下149萬個單位便屬於私人房屋 。這149萬個私人房屋，其實只得111萬個真正屬於「私人住宅單位」，包括在差餉物業估價署的資料之內。另外還有約8萬個已補價的資助出售單位（包括租 置、居屋及夾屋）。兩個數字加起來約119萬個。把這119萬個單位從149萬個私人房屋中扣除，餘下的30萬個單位又是什麼？這30萬個屬於私人房屋的 單位涉及四個類別，包括（1）別墅 / 平房 / 新型村屋；（2）簡單磚石蓋搭建築物 / 傳統村屋 / ；（3）員工宿舍；（4）非住宅用屋宇單位。筆者手上沒有最新數字，但根據2010年3月底的數字，當時這四類私人房屋合計25萬個，當中第一類佔16萬 個，其餘三類的數字由2萬至4萬個不等。

換言之，這四類屬於私人住宅單位及已補價資助出售單位以外的私人房屋，過去兩年增 加了4萬多個單位，數字與同期新落成的4萬多個公營租住、資助出售及私人住宅相若。這四類私人房屋合共30萬個單位的空置率特別高，去年人口普查時只得七 成多單位有人居住，其餘近三成單位可能是長期空置或者只作為度假之用。去年9月底至今年3月底增加的26,000個永久性屋宇單位，當中不足1萬3千個單 位是新落成的公營租住、資助出售及私人住宅。餘下超過13,000個的新增永久性屋宇，便屬於這四類包括村屋、磚屋、員工宿舍及非住宅用的私人房屋。最令 人感到奇怪的是26,000個新增的永久性房屋，當中約有12,000個位於觀塘區，而在這半年間觀塘區新落成居住單位不過1,500個，餘下約1萬個新 增房屋真不知道從何而來？是否有關部門突然發覺觀塘區內的工廠大廈存有大量非法劏房，以致非住宅用房屋數字大增。單從表面數字，香港260多萬個房屋存量 應可滿足240萬個住戶的需求，供求大致取得平衡。但問題是這260多萬個房屋存量，有30萬個可能存有水分，屬於非住宅和度假用的單位。另外，每年約1 千座新落成的三層高村屋，若有關方面當作3千個獨立單位處理，亦會高估房屋存量及每年供應量。近年不少業主將兩個私人住宅單位打通用作自住或出租，令實際 房屋存量減少，與統計數字出現差距。倘若房屋供應數字失準，房屋需求又難以評估，政府又如何制定長遠房屋策略？

林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingword.edu.hk）作者網誌 - http://lampunlee.blogspot.com

如何打開中國房仲市場，一直是台灣房仲業者最頭痛的問題。多年前曾經進軍中國受挫的台灣房屋，如今終於找到方法，避開和中國業者正面競爭，與偉業我愛我家簽訂合作協議書，串聯兩岸客戶資料庫，找出一條新的通路經營管道。

撰文‧梁任瑋

三月初，有「中國本土最大直營房仲品牌」之稱的偉業我愛我家集團，來台與台灣房屋簽訂企業聯盟合作協議書，未來將提供台灣企業到大陸各大城市不動產買賣、租賃諮詢服務，也會引進陸資來台投資不動產，是兩岸首次最大規模不動產服務業合作案。

合作取代戰鬥 找到立足點與台灣房屋合作的偉業我愛我家，在對岸有一千家仲介據點，一年服務的交易件數高達四十萬件，相當於台灣整體一年的買賣移轉件數，去年不動產成交總金額高達人民幣一千億元，營收人民幣二十五億元。

發展至今還不到二十年的大陸房仲市場，不論交易秩序與服務品質都還尚未成熟，儘管如此，中國房仲市場巨大的交易規模，仍促使台灣各大公司前仆後繼，想辦法找到立足點。

「台灣房仲在大陸，如果要堅持服務品質，直營據點就開不多；不嚴格把關加盟的，一開始衝很快，但一遇到景氣反轉，關店速度比開店速度還快。」復旦大學房地產研究中心地產運營研究所所長蔡為民，一語點破台灣房仲在大陸始終施展不開的關鍵原因。

但如何打開中國房仲市場，一直是台灣房仲業者最頭痛的問題。多年前曾經進軍過大陸受挫的台灣房屋，如今終於找到方法，避開和中國業者正面競爭，找到經營中國市場的通道。

「如果無法擊敗你的敵人，就加入他吧！以合作取代戰鬥也是策略。」台灣房屋首席總經理彭培業說，台灣房仲走過四分之一個世紀，已面臨高度飽和的狀態，中國是一個不得不面對的市場，這幾年，他一直思考布局中國更有效率的方法，最後，他選擇和敵人合作。

彭培業發現，台灣與大陸的房仲業者都各有缺乏的東西，例如，台灣房仲想進軍中國，卻受限資金規模，市占率始終無法提高，但大陸房仲想學台灣服務業提升品質，卻缺乏Know-how，他認為，「與敵為友」才能創造機會，就在一年前，這兩家公司在機緣下彼此結識，也開啟了合作的契機。

在直營與加盟之間成功找到平衡點，偉業我愛我家總裁杜勇是大陸品牌房仲少見的案例，今年才四十三歲、財務背景出身的他，從我愛我家草創時期就一路參與公司經營，三年前，他被董事會選為總裁，某種程度上，反映出我愛我家這家公司重視營運成本的管理模式。

談起我愛我家的成功模式，杜勇認為，「螞蟻雄兵」的策略是其中關鍵。

一九九四年從北京房地產代銷業起家的偉業我愛我家，十三年前向下游整合跨足房仲業，一開始就直接鎖定中古屋買賣交易量較大的沿海城市。不過，與同業不同的是，偉業我愛我家將開店主力全部放在城市第二圈的住宅區與郊區，以螞蟻雄兵的策略，創造龐大的交易量，也讓他們有源源不絕的資金持續展店。

鄉村包圍城巿 攻中產階級眾所周知，在中國開店，租金占開店成本比重極高，偉業我愛我家以「鄉村包圍城市」的策略，不僅大幅降低房租，也切中金字塔底端龐大的中產階級市場，雖然成交單價低，但是買賣件數比豪宅市場還多，不僅可以替公司創造可觀的規模經濟，也讓營運成本再度下降。

偉業我愛我家為了維持服務品質，一成立就明確定位直營路線，雖然放棄加盟者送上門來的加盟金收入，但卻在客戶面前守住了品牌形象，老客戶回流率自然高。

即使這五、六年中國政府打房一波接一波，但偉業我愛我家的店數卻不受影響，去年甚至逆勢成長兩百家店，業績翻了一番，今年還要再新增兩百家。

除此之外，房仲業是人力高度密集的行業，要留住好人才，就要祭出重賞。杜勇說，「房仲業強調團隊經營，一定要給員工更好的保障，我愛我家甚至會提供宿舍給外地來的員工，但也因業務員有一萬五千人，我愛我家每個月光是底薪就要發出人民幣五、六千萬元。」整體來說，無論是交易量、營業據點、房仲人數，抑或掌握為數龐大的中產階級客戶名單，我愛我家「螞蟻雄兵」，都能提供台灣房屋重返中國市場的絕佳優勢。而對於杜勇來說，台灣房仲業者所掌握的優勢，卻也是我愛我家的急切所需。

杜勇表示，大陸房仲業者這幾年發展突飛猛進，但台灣房仲業者在整合網路資源的經驗豐富，行銷手法也比中國靈活，尤其教育訓練完整領先，可以同時經營多品牌，這些都是他們急欲取經學習的部分。

未來，台灣房屋將結合偉業我愛我家集團，兩岸合計約一千五百個服務據點、二萬五千位業務員，串聯起彼此龐大的客戶名單資料庫。

這一群橫跨兩岸的螞蟻雄兵，或許，能為台灣房仲業者前進中國市場之路，找到一條新的通路經營模式。

杜勇

出生：1970年

現職：偉業我愛我家集團總裁

經歷：偉業顧問董事

學歷：北京中央財經大學財務投資系

近日梁振英在特首網誌中發表文章（見8月9日），以「讓數字說明事實」為題，反駁立法會議員范國威批評政府「盲搶地」的論據。梁振英說香港房屋空置量極低，並非如范國威所講有15萬個之多，故此他促請范國威轉軚支持政府發展新界東北。

事緣今年7月11日梁振英出席立法會答問大會，范議員質疑特區政府沒有正視目前有「超過15萬個閒置住宅單位」而「盲搶地」，要求政府檢討新界東北發展計劃。

答問大會後梁振英着同事去信邀請范國威提供具體資料和數據，對方回覆指數字來自去年9月13日一篇《壹週刊》文章。他細閱之下，發現原來「超過15萬數字」包括所有通常有人居住的非住宅單位，例如老人院、醫院、寄宿學校和監獄等。梁振英並引用差餉物業估價署的數字，指去年年底只有4.8萬個空置私人住宅單位，空置率是十年來最低；可供出租的空置單位更少，只得3,689個。

筆者閱讀梁振英在網誌發表的文章後，發覺數字錯得離譜；慨嘆有人為了急急發展新界東北，不惜搬出不盡不實的數字，企圖蒙混過關，誤導公眾。梁振英出身測量師，對香港房屋供應情況理應有所認識，為何竟然在一篇不足500字的短文中，犯了眾多錯誤。

范國威引用的《壹週刊》文章的作者，正是筆者本人。筆者文章的重點，正正是要提醒特首和主管房屋政策的官員，要清楚掌握房屋存量和供應數字，以免基於錯誤的資料去制定長遠房屋策略。

根據梁振英所說的「事實」，香港的房屋空置量不過5萬多個。但真正的事實是全港房屋存量除了112萬個私人住宅單位和76萬個出租公屋外，還有接近50萬個已補價和未補價的資助出售單位（包括租置、居屋和夾屋），約22萬個村屋和別墅，3萬個員工宿舍和3萬個通常有人居住的非住宅屋宇單位。根據統計處最新數字，今年3月底，全港永久性居住屋宇單位總數是264.7萬個，較家庭住戶總數（238.6萬戶）多出26.1萬個，范國威說空置單位有15萬個之多，其實已經打了個六折，空置量是梁振英所述的5萬多個的五倍！統計處所指的永久性居住單位，包括通常有人居住的非住宅屋宇單位，但不包括非住宅用途、酒店及院舍內的屋宇單位。通常有人居住的非住宅單位，應該是指將工廠大廈或商業樓宇改作住宅的單位，而非指老人院、醫院、寄宿學校和監獄等院舍內的單位。永久性居住單位的定義，清楚剔除院舍內的居住單位。梁振英在網誌文章中提到空置出租公屋單位只得3,689個，與實際情況相差近十倍！今年3月底，房委會和房協共有76.1萬個出租公屋單位，但居住在公營租住房屋的家庭住戶數目只得72.3萬個，即公屋單位總數超出家庭住戶數目3.8萬個之多。真不知3,689的數字從何而來，數字剛好與梁振英在特首選舉中所得票數（689）高出3,000。梁振英的競選政綱主打房屋政策，若然他連香港有多少房屋存量和空置量也搞不清，又如何制定適切的房屋政策？

近來有些專家主張，不少人囤積房屋投機，因此政府應課稅逼其釋出房屋，殊不知此舉將會摧毀財富。

交易能創造財富，是因為它把資源從價值較低的用途，轉移到價值較高的用途。例如，某甲為一棟房子最多願付八元，某乙認為只值兩元，若房子在乙手上，他把房子以三元賣給甲，甲只花三元就獲得他認為價值八元之物，他賺了五元；乙以三元出售他認為只值兩元之物，他賺了一元，兩人共創造出六元價值，這就是交易創造出的財富。

因此，有人認為房子不過轉一手就賣高價，是投機而無益社會，這是錯誤的。財富指的不是資源的數量，而是資源的價值：雖然甲、乙交易後，房子還是只有一棟，但它卻從邊際估值較低的人手上，轉移到邊際估值較高的人手上，買賣雙方都比沒有交易時更好，這就是資源價值增加帶來的財富。

把甲換成「未來的人」，乙換成「現在的人」，道理一樣。人們之所以囤積房子，是因為預期「未來的人」對房子的邊際估值，比「現在的人」高，才願出比「現在的人」更高價來買房，所以才有人想囤房留給未來的人買，這也是把房子從價值較低用途，轉移到價值較高用途，同樣是在創造財富。

若打擊現在的人囤房，那麼他們現在就會賣房，但現在的人對房子的邊際估值，比未來的人低，這就使房子只能留在價值較低的用途。就如同乙若被迫只能把房子，賣給邊際估值同樣只有兩元的丙，不能賣給邊際估值更高的甲，原本可創造出的財富，因為這種打壓而消失了。

而且，如果打壓囤積真有效，其結果就是使未來可出售的房子變少，未來房價只會更高，這不過是犧牲未來買房者的利益來造福現在的買房者而已。

有些人會說，強迫囤積者現在賣房，等未來房價上漲時，手上有房的人仍可把房賣掉。例如張三有兩棟房子，李四一棟也沒有，政府課稅使張三現在把一棟房子賣給李四，等未來房價上漲，李四也可把房子賣掉套利。

但這不過是換人囤積而已：本來囤積套利的是張三，現在變成李四，囤積行為並未消失。而且，這等於把原本張三囤積賣房的好處搶來送給李四，這種財富移轉將同時打擊張三、李四創造財富的誘因─張三辛苦累積財富卻被迫分給別人，李四不勞而獲的分享別人財富，他們何必努力？

打壓囤積房屋的主張，只見到現在的好處，卻忽略資源配置低效的損失、對未來買房者的傷害，還打擊人們創造財富的誘因。任何政策主張不只有現在檯面上的效果，也有未來檯面下的效果，考量到這些未來檯面下要付出的代價，打壓囤積房屋是得不償失的。