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美邦服饰董事长周成建：从裁缝到服装首富，走过多少弯路? 东方愚 私人博客

http://www.zhanghua.org/?p=4492

南方周末记者 张华  发自上海   http://www.infzm.com/content/60172

2011年5月18日，美邦服饰（002269.SZ）股东大会上，46岁的董事长周成建说，公司上半年将实现600%的净利润增长。

不少股东听了这一“利好”消息，并没有特别兴奋。因为，600%固然吓人，但增长的基数并不高——2010年上半年是美邦的一块“洼地”：净利润仅为四千余万元，下降幅度超过八成。

美邦即美特斯邦威，这是一家像耐克一样以“轻资产模式”著称的中国民营服装企业，专注于品牌和营销，将生产外包，依托加盟商和直营店快速扩张，旗下有Meters/bonwe和Me&City等快时尚品牌。

周成建于2008年将美邦送到深交所上市，从而一举以170亿元的资产成为中国服装业首富并蝉联至今。在今年3月美国《福布斯》杂志发布的全球富豪榜上，周的财富为40亿美元（约260亿元人民币），在中国内地富豪中排在第13位。

但美邦近几年业绩大起大落就像坐上了“过山车”。而自1982年创业至今，30年间周成建始终是踉踉跄跄。“我过去犯过很多错误，”周成建接受南方周末记者采访时称，“直到现在还心有余悸。”

失败的创业

周成建出生在浙江青田县黄垟乡石坑岭村，有六个兄弟姐妹，他在家里排行老四；有几个兄妹现在是美邦的代理商；他结过三次婚，现有两个儿子和一个女儿（即登上胡润女富豪榜的胡佳佳）。

他的父亲当年在人民公社工作，相当于现在的基层政府。尽管是计划经济年代，但一个村有一个开商店（代销）的指标，石坑岭村的指标最后落到了周成建家中。如果说这也算是商业启蒙的话，这一杂货店便是周成建最早的商业意识“发动机”。

周成建谈起自己的身世，对父亲的感激之情溢于言表。当被问及最欣赏的国内外的企业家是谁时，他犹豫了一会儿，有些纠结地说：“我最欣赏我父亲，另外我也欣赏毛泽东。”

感激之外更有愧疚。周成建16岁即1981年，因参与倒卖银元赚了30万元人民币，这在当时是一笔巨资。不过，事情很快有变，30万元悉数被没收，周家更是被认定犯了投机倒把罪，周父因此替儿子坐牢一年。

1982年，周成建跑到温州学裁缝手艺，他的一位舅舅给他提供了一定的资源便利。在此之前，周成建曾尝试学过泥瓦匠、木匠等，但最后选择进入服装业而非建筑业。

不久后，周成建从温州回到青田，贷款30万元，创办青田服装钮扣厂，这是美邦的前身。他把方圆几十里所有口碑不错的裁缝集中到一起，当温州有客户下单时，他便组织这些并未受过专业训练的“乡土裁缝”们加班加点赶工。

令人沮丧的是，他满心期待的第一个大单，又以失败告终——客户以产品质量欠佳为由，拒绝支付货款。此时的周成建，30万元的创业资本金耗费殆尽，付完众裁缝们的工资后，剩下不足万元。

这个时候的他有两种选择，一是申请破产，二是从头再来。他走的是第二条路。离开青田县，再上温州，重新扎到服装业的人堆儿里，寻找新的突围机会。

但他在温州商场的二十多年中，始终不善于和形形色色的人打成一片。“我内心拒绝对外交流，”周成建说，“加上我是个自由主义者，不想勉强自己跟不同的人套近乎。”

一位当年跟随周成建创业、现在美邦任职的人士对南方周末记者说，周成建只有跟消费者交流时才变得真正积极，而对和同行或是行业协会诸如此类的交流多是半推半就。

周成建说，当年在温州，很多服装企业拥有驰名商标，以及各种名目的名牌产品等荣誉，“我们公司没有任何荣誉，我的部门去沟通过，他们（评委会）说叫你们老板过去，我不肯去。不去就不给，不给我就不要。”

“战略专家忽悠了我”

周成建于1993年在温州成立美特斯制衣公司，3年后开始决定将生产外包。这源于他一次到广东服装市场做调研，看到不少做外贸代工的服装加工企业，设备精良，工人技术熟悉，但机器闲置率却很高。

也就是说，后来为业界热议的美邦“轻资产模式”，源于周成建当时的“误打误撞”。2001年美邦在上海设立分公司时，全国的销售收入已经由1995年的1000万元提高到了逾8亿元，等于6年增长了80倍。

2005年美邦总部迁至上海是周成建自己的主意，一位前美邦高层说，美邦的核心团队当中，当时反对的声音占上风，大家都认为在温州做不了老大，到上海滩就是去送死。“可是周成建坚持己见，”这位人士说，“他虽然不断变得开放，但骨子里还是一个强势、专断之人。”

在中国企业界，总部迁移一直是个敏感话题，特别是对地产及资源类等行业属性中政商关系特殊的一些地方明星企业而言，更是一个比较忌讳的话题。服装属于快销品，加上美邦一直以来在温州的性格温吞，所以他的离开并没在温州服装业引起什么动静。

“如果说初来上海的我有什么诀窍打开局面的话，”周成建说，“那就是因为成了‘芝麻绿豆’（意思指企业引不起太多人关注），我也不用去跟政府部门沟通或寒暄，可以彻底将心思放在开拓市场和打造品牌上了。”

事实上，2005年美邦总部迁至上海前后，周成建经历了他创立美邦以来的第一次大阵痛。代表性事件有二。一是温州总部和上海分公司之间的管辖权之争导致一些业务骨干和高管离职，二是2003年他把一年前新创立的“祺格”品牌给关了。

现在来看这两起事件，对于前者，周成建认为尽管当时有些懊恼，但并不觉得损失有多大，“我认为我的部下因为不认同我的价值观而离开是正常的，作为企业负责人，我只能适应少数人，不可能满足全部的人。”

而对于后者，周成建至今仍然后悔不已，“是所谓的战略专家忽悠了我，”之前躺在椅子上的周成建突然坐正，很严肃地说，“那帮专家说什么不能同时做两个品牌。要知道我当时为‘祺格’已经投入了五千多万元，开了两百多家店了。”他说他最近已经重新启动了这一品牌。

养个新品牌，学费6个亿

周成建到上海后不久，开始对“轻资产模式”进行变革，即降低加盟商的比重，加大直营店的开店速度。国际上知名的休闲服饰零售商中，超过一半的品牌选择了直营店形式，譬如H&M和优衣库（UNIQLO）；ZARA是90%的直营店加10%的加盟店或合资经营形式。

2005年至2008年间，美邦直营店的年复合增长率超过35%，快于加盟店30%的年复合增长率；营收从9亿元增至45亿元，翻了六倍，净利润从734万增至5.88亿元，暴增了80倍。

周成建一时间成为上海滩的风云人物，美邦上市更让他成为了中国商界明星。不过，即便在美邦IPO申请获得中国证监会发审委通过的前一刻，周成建还非常彷徨，原因是美邦的商业模式在A股已上市公司中找不到先例。

“我直接被叫到证监会沟通不下五次，”周成建说，“我要现场答问，可我解释之后，又不知道他们（发审委委员们）是否真的懂了，所以心里仍然很忐忑。”

上市对于周成建来说还是一场“面子工程”。他的一位下属称，如果上市夭折，融不到资或许并不要紧，当时美邦其实并不差钱，要紧的是周成建担心美邦士气受到影响，他本人在圈子内也会感觉“丢面子”。

美邦上市募资额超过13亿元。周成建有了更多的资本后，开始打造一个新品牌——ME&CITY，他想改变美邦在有意无意中给外界留下的“学生装”印象的局面。

可是，他走得太急，步子迈得太大了，从一开始就把两个品牌——ME&CITY和美特斯邦威——分成两个事业部，完全独立运作，甚至在营销上 也各自为阵。在代言人的选择上，ME&CITY首次出手，就是重金签下《越狱》男主角温特沃什·米勒和名模布鲁娜·特诺里奥。

但后来证明，周成建为此付出的代价非常高。美邦公司2009年的销售费用率较上一年上升了6.7个百分点，达到27.8%，这个数字几乎是另一家服 装企业——七匹狼销售费用率的两倍。而由于ME&CITY的门店面积动辄数千平米，使得美邦公司在2009年的租金和装修费用暴增79%和 69%。令投资者最为惊讶的两个数字，是2010年第一季度美邦的净利润同比下滑90%，上半年的净利润同比下降83%，ME&CITY的拖累效 果这个时候暴露无遗。

直到今天，提起ME&CITY，周成建都是一副懊恼不已的样子。他说，最近十年关于走单一品牌还是多元化的路子，他走了两次弯路，第一次即 上文提到的听从专家建议将发展态势良好的祺格品牌匆匆给关了。第二次则是没有听从专家意见，也不进行调研和论证，自己匆匆之间决定上马 ME&CITY品牌。

“做ME&CITY是非常有价值的，时机也还好，可惜我们的方法错了，”美邦品牌营销总监周龙对南方周末记者称，“我们为此交的学费高达六个亿。”

一位不愿意具名的浙江服装企业负责人说，周成建从来都是一个内心有些自卑的人，正是这种自卑促使他不断超越自己，并造就了一个“服装首富”，但有的时候，这种自卑又会使他急于冒进以证明自己，这等于害了他。

“新国货”，一个新错误？

2011年4月26日，美邦发布的2010年财报显示，全年实现营业收入75亿元，净利润7.5亿元，分别比上年增长44%和25%。这意味着，尽管上半年的业绩大幅下滑让股东瞠目结舌，但下半年的爆发式的恢复增长，宣告美邦正走出旋涡；4天后，周成建46岁生日。

周成建再一次令业界吃惊的举措是，他在不久前提出“我是新国货”的口号和推广活动，“虽然是全球性品牌，但ZARA收入的六成来自于西班牙本土，优 衣库收入的八成也来自日本本土，”他说，“基于这一考虑，我想回源于‘国货’这一概念上，它不关乎具体的品牌，而更多的是对国民意识的唤醒，让他们知道， 我们是真正了解和适合中国人的本土品牌。”

周成建和他的团队选择了8位在不同领域的知名人士成为“新国货”标杆，“带头大哥”是周成建自己，其余7人为“流行天王”周杰伦、知名出版人邵忠、艺评人陆蓉之、创意设计师包益民、造型师陈星如、跨界艺术家邓卓越、新锐摄影师陈曼等。

但问题是，消费者看到这一口号时，不可能不与品牌及产品产生联想：Meters/bonwe和ME&CITY走的都是给人以“洋品牌”感觉的路线，现在突然提“我是新国货”，这是否会显得突兀甚至适得其反呢？

而美邦现在虽然一季度净利润暴涨，但仍然如履薄冰。一季度其财务费用较去年同期增加303%，达到4400多万元；库存继续攀升，一季度末的存货超 过30亿元，较2010年年底增加了6亿元；现金流依然不容乐观。2009年经营活动产生的现金流量净额是8.56亿元，到了2010年底则急速恶化至 -10.53亿元，截至今年一季度末虽然有很大改善，但这一数字仍为负值（-718万元）；另一方面，ME&CITY仍然没有走出亏损的局面。

这也不难理解，为什么美邦在3月发行规模为5亿元的2011年第一期短期融资融券后，不到两个月的时间发行第二期短期融资券，再次募资5亿元。

在5月18日的股东大会上，周成建称，存货较多主要是因为气候反常造成的，而ME&CITY今年预计减亏至5000万元，明年开始实现盈利。但是这些解释显然不能消除所有股东们的担心。

對話美特斯邦威周成建：做「世界裁縫」與「互聯網裁縫」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-3/xOMDcyXzM2MjMxOQ.html

2011年8月28日，對上海美特斯邦威股份有限公司（下簡稱美邦服飾，002269.SZ）董事長周成建來說，是個特別的日子。

3年前的這一天，他帶領美邦服飾登錄深交所，融資逾13億元。而10多年前，公司還是溫州一家小的服裝廠。周成建帶領公司以輕資產模式，迅速在國內休閒服裝領域異軍突起。

上市後的美邦服飾不僅改變了單一運作模式，推出ME&CITY，線上專供品牌AMPM，鞋類品牌祺等；還不斷豐富Meters/bonwe 的產品線，滿足不同年齡段消費者的需求。

今年5月， BrandZ最具價值全球品牌榜單發佈，美特斯邦威以14.46億美元的價值，躋身全球服裝品牌10強，也是唯一一個入選該排行的中國本土品牌。

但 上市三年，公司也並非一帆風順。ME&CITY創立伊始就作為獨立事業部運作，並重金簽下大牌明星代言；隨著銷售成本、租金及裝修費用上 漲，2010年，美邦第一季度淨利潤同比下滑90%，上半年淨利潤同比下滑83%；另外，庫存攀高，2011年第一季度，存貨逾30億元。

站 在這樣的時點上，周成建告誡自己及其團隊，「要堅持做好這個裁縫」。他的目標已經從「中國裁縫」變成「世界裁縫」，並用互聯網精神改造整個公司。他的一個 夢想是：自己旗下電商網站邦購網在中國，就相當於全球電商巨頭亞馬遜在世界上做的最好國家的水平，「就是要做中國的亞馬遜。」

但他深知，堅持並非易事；堅持的同時，必須不斷總結過去，不斷在管理模式、流程、人才培養等方面進行創新。

反思「得與失」

不能盲目創新，當下和未來始終是一種協調、平衡的發展

《21世紀》：可否分享上市三年來你的一些思考與心得？

周成建：這三年有得有失，總的來說，得大於失，得到的是可以長期受用的東西。

中國企業過去只求規模、速度，沒有真正地深入思考內在的管理，包括我們，這麼多年來都是這樣。社會在變，時代在變，消費者習慣在變，這三年讓我更加明白，如何去滿足、適應這些變化，做好自己。

隨著零售業向國際開放，中國市場開始慢慢變得有競爭，有競爭的時候不是速度問題，也不是規模問題，更多是內部管理、管控能力的問題。這三年，我在產品開發，管理流程，人才隊伍建設，組織、業務模式等方面的思考是比較多的。

另外，三年來，我從純粹的機會主義者慢慢變成了一個有強烈風險意識的人。過去我腦子裡只有機會，沒有風險，面對今天白熱化的競爭，必須要有足夠的風險意識，做任何事情都要做360度的風險思考。

《21世紀》：是什麼讓你從原來無畏的狀態變得有強烈的風險意識？

周成建：這也是上市以後帶來的變化。每一次向外界公佈財報的時候，有沒有達到市場理想的狀態？有沒有達到我們理想的狀態？我們都會去分析和思考。

很多事情，多做了還不如少做。為什麼多做？就是因為沒有敬畏感，因為你內心沒有想清楚做這件事的價值在哪裡？

《21世紀》：做ME&CITY時，想清楚了嗎？

周成建：做ME&CITY對整個公司來說太有價值了。它面向22-35歲年齡段的都市白領，與偏重18-25歲學生群體的"Meters/bonwe"形成強有力的互補與支撐。

但 也有遺憾。當時計劃2009年做20億銷售額，營銷等投入很大，結果沒做到，成本已經在那裡了，對財務影響就很大了。如果當時先不去大規模開店，也不期望 一夜之間做多大規模，比如2008年銷售1-2億，2009年3-4億，2010年5-6億，這樣的話就會很健康。這就是因為沒有足夠的風險意識，不敬 畏，不畏懼。接下來我們做祺、做電子商務就不會這樣了。

《21世紀》：360度考慮風險，其中是否包含財報表現？

周成建：當然。

《21世紀》：如果考慮財報表現，會否一定程度上限制你們大膽創新？

周成建：我覺得不會。這幾年我們的創新工作沒有停過，ME&CITY在持續地做，鞋品牌祺又出來了，電子商務也在做，始終在創新。當然不能盲目創新，我們強調的是，當下和未來始終是一種協調、平衡的發展。

《21世紀》：你們在內地服裝業開創性地走「輕公司」路線，得以迅速發展，上市後為何又擲重金開直營店？

周成建：「輕公司」就像Nike、Adidas這樣的品牌商，他們不做渠道，只做批發，但品牌商必備的一個能力是品牌號召力，可以隨時更換經銷商。中國現在很多品牌都是品牌商模式，但他們的品牌沒有號召力，很容易被經銷商綁架。

10年前，美邦是100%的品牌商模式，後來各省的經銷商跟我討價還價。我感覺不對，2004年開始啟動直營模式，在難做的一線城市，省會、直轄市全部直營，2009年上市後又把直營體系擴大。好做的二、三線市場，讓加盟商做，而且加盟商是鬆散的。

現 在，我們如果將直營轉成批發，一年至少可以多6億的利潤，因為很多成本就省掉了。但10年前我就堅持，我要的不是今天的財務利潤，而是品牌如何持續，批發 模式下品牌是沒辦法持續的。李寧當初如果建立直營系統，今天的地位絕不是Nike、Adidas能撼動的，更不要說福建那些品牌。

做「互聯網裁縫」

是傳統門店與電子商務結合的模式，在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上應是互聯網的載體

《21世紀》：李寧等傳統企業早就在做電商。你們的電商平台邦購網2010年底才上線。這是最好時機嗎？

周成建：因為這個時候我剛感覺明白了，但不一定是真的明白了，這個感覺不一定是對的，也可能是錯的。

《21世紀》：邦購網會成為一個什麼樣的平台？

周成建：希望有一天，至少是市場佔有率方面和這個領域裡面，達到數一數二的領先水平，這是一個基本目標。邦購網應該是中國的亞馬遜。

《21世紀》：是指運作模式像亞馬遜一樣成功，還是說也要做一個類亞馬遜的平台型的電商公司？

周成建：是它的運作模式。亞馬遜在全球是非常成功的。我們希望未來邦購網在中國版圖上，相當於亞馬遜在世界上做的最好的一個國家的水平。這是我的追求。

《21世紀》：你對成功的把握有幾成？

周成建：從我自己的戰略層面思考，應該說，八九不離十。在戰術上，我們還在起點，還沒有太多好的機制能支撐我們做到這一點，還需要時間。

《21世紀》：在戰略層面又在做哪些思考？

周成建：未來5-10年，整個企業應該從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫。所謂互聯網裁縫，並不只是在互聯網上的銷售，它是傳統門店與電子商務結合的模式，但在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上，應該是互聯網的載體。這是我要做的，我始終在思考和推動這個事情。

我個人覺得未來人會真正進入互聯網的生活，互聯網生活包括媒體、商務、社交和其它方面的生活為一體。

《21世紀》：供應鏈管理是亞馬遜最值得稱道的一個方面。您認為理想的供應鏈是什麼樣子？

周成建：從工廠到消費者手裡，是5-10天時間，這是最理想的狀態。當然這是指一部分產品，畢竟還需要鋪場數，季前數，最後還有季中補單速度，面料等所有東西都要準備。

不同的速度有不同的成本，只要你從市場分析，用什麼速度能匹配市場需求，那就合理了。你可以做到10天之內從車間到消費者手裡，只要你願意花成本就可以做的得到，我們要圍繞這個方向把機制建立起來。

美 邦原來供應鏈的原點是在設計中心，企劃中心；真正高效的供應鏈，應該是以門店為原點，以消費者為原點，兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應鏈管理是以批 發商為主的供應鏈管理，不是以零售商為主的供應鏈管理，現在我們的供應鏈管理是圍繞互聯網和零售商結合的供應鏈去做的。

領悟「搭班子，帶隊伍」

人最後會回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要

《21世紀》：你曾說越來越感覺到「搭班子，帶隊伍」的重要性。現在是怎麼理解的？

周成建：第一，對一個崗位來說，人是適合與否的問題，不是能力強弱的問題。這是我們最近才學會的，以前可能會盲目地覺得，一個人能力很好，但不知道如何把他放在合適的位置上，最後就沒有發揮應有的作用。

第二，管理者是支持、協助被管理者的，這是管理者與被管理者一個重要的關係。這些我們剛開始都是不懂的，剛開始可能更多的是一種指責，甚至叫罵，這是沒用的。手下能力強不強，在於帶隊伍的頭有沒有本事，手下無能就是自己無能，這個也是這麼多年來我自己慢慢總結的。

第三，對管理者來說，如果成功是別人的，責任是自己的，那大家跟著你工作就愉快了，如果成功都是自己的，失敗都是別人的，那大家跟著你工作還有什麼力氣？把這種觀念從我這裡開始，慢慢貫穿到整個公司，這樣整個氣場就順了。

以前可能更多的是用腦袋考慮問題，現在更多的是用心考慮問題。只要用心，將心比心，對方會感受的到的，這樣團隊就建好了，事情就做順了。沒那麼複雜。

《21世紀》：你比較看重的領導方式和要素有哪些？

周成建：職業又專注。對如何實現目標、結果的管理策略、辦法是否清晰，對管理理解是否有制度化、人性化的認識。但也沒有什麼具體的領導方式和要素。

你對管理的理解越深，最後是越生活化、常態化的東西，也是真正最佳的一種方法。你非要硬逼總結出一套理論、一套價值觀，不一定適合。人最後會回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要。

《21世紀》：在公司做決策時，是否最後還得你拍板？

周成建：我們是民主集中制。現在做很多決策，首先是各部門討論、研究，然後各自提交自己的意見。何為民主集中制？最後領導者肯定是要拍板的，不拍板怎麼弄，不可能抽籤吧，抽籤不是碰運氣嘛，那就麻煩了。

一個領導者，可以對很多東西不懂，但必須能辨別誰對，誰錯，必須能從三、五個觀點中，決定以哪個為主，或者從中把它抽離出來，變成一個觀點，指導大家怎麼做。這是領導者必須要具備的能力，否則事情不可能做好。

周成建：並不諱言的「兩個失誤」

http://www.yicai.com/news/2011/09/1111144.html

在 龐大的浙商群體中，周成建是一個異類——美邦服飾至今沒有涉足房地產業，也沒有在股票一級市場上進行大開大合投資的經歷，這位裁縫出身的董事長堅持只做服裝。

在其他企業家認為服裝業務難以做大的時候，美邦服飾的收入在2010年已經達到75億元，與2005年相比，收入增幅達到717.88%，如果只比較服裝業務，美邦服飾的服裝收入已經超過雅戈爾，成為中國服裝企業的老大。

老大也會犯錯，周成建並不諱言自己幾次狂飆突進式的失誤，不僅在股東面前大方承認，也在媒體面前坦承。

「Me&City」是一個被周成建經常用來提醒自己不要求快求大、犯冒進主義錯誤的案例。2008年8月，在深圳證券交易所正式上市的同時，美邦服飾推出了子品牌「Me&City」。

按照一位資深服裝行業人士的說法，一個新的服裝品牌面市，一般都是一年虧，兩年平，三年贏，一個新品牌開一年就賺錢，這是不可能的事，尤其是新的子品牌與原品牌風格不同的時候。

在創立之初，美邦服飾已經將2009年Me&City的銷售額設定在20億元的刻度上，實際上2009年，Me&City的營業收 入只有3.5億元；2010年，Me&City的銷售額增長到6.9億元，但是依然遠低於20億的目標值，目前，Me&City仍未盈 利，如何實現Me&City的盈虧平衡，這是周成建迫切需要解決的一個問題。

周成建認為「Me&City」最近三年的經歷極有價值，追求規模不應該是企業的第一要務，他說：「從今天來分析Me&City，當 時第一不要去大規模開店，第二也不要期望一夜之間成為多少億，也就是說2008年追求一個億到兩個億，2009年三個億到四個億，2010年追求五到六個 億，2011年追求七到八個億，這樣做是比較保險的；但2009年就要做20個億，那這個投入就很大了，事實當時也沒做到，但是成本在那裡，收益沒達到， 這個問題的根源就是因為沒有足夠的風險意識。」

另一個案例是，2010年9月份，美邦服飾直營店同店可比增長達到80%~90%，包括周成建在內的美邦服飾高管預測依照這樣的發展勢頭，2010 年第四季度和今年第一季度直營店同店可比增長可以達到100%，美邦服飾因此大舉增加了訂單的數量；但是2010年底的氣候意外回暖加上今年春天的姍姍來 遲讓計劃落空，美邦服飾存貨金額大增。

2011年一季報顯示，美邦服飾存貨金額為31.6億元人民幣，比今年年初25.5億元人民幣增加約6億元，周成建坦承，按照美邦每年現在的銷售規模，存貨金額控制在10億~15億元是比較合理的水平。

對於多出的15億存貨如何消化，周成建認為，應該加強美邦服飾的供應鏈管理，業績增長的目標不能單純只考慮季前的增長水平，而應該動態把握。

美邦董事長周成建：門店不死！“關店潮”只是結構性調整

全球化時代，國際知名服裝品牌紛紛落地中國，讓一度輝煌的國內年輕潮牌深陷“關店潮”的質疑，也面臨億位數高庫存規模的壓力。 針對當前國產服飾行業熱門的“關店潮”、“庫存壓力”和“C2M”(即“客戶對工廠”)等話題，美特斯邦威董事長周成建日前接受采訪時表示，“關門潮”只是一種結構性的調整過程，並認為企業靜態庫存並非是致命挑戰，本土服飾行業應尋找庫存消化契機，並在未來利用互聯網實現服飾的“客對廠”個性化定制。

“關店潮”緣起結構性調整

問：我覺得美邦在整個行業中從股價的角度來說表現其實是不俗的。但是之前像班尼路、真維斯、以純這些所謂的國內的年輕潮牌都陷入了關店潮，前不久也有媒體說美邦去年也關了200多家店，這是真的嗎?美邦現在在失寵嗎?

周成建：關於店鋪這個事情，我們這麽多年來一直是有調整的，也有合同到期沒辦法續租的，我們大量的物業是租的。第二個方面也有城市搬遷的，特別近五年中國的城市再造、改造，這個搬遷是非常非常大的，變化是非常之大的。所以，有各種因素結合在一起，一年調整幾百家店這並非是很奇怪的事情，我們在全國有四千多家門店，也就有5%左右的店鋪的位置做調整做改進，我認為是處在一個非常良性的結構性的改進。

當然，我認為這幾年來互聯網的發展，這也需要做一些渠道的調整，原來可能在主商業街上會密度很高的店鋪，三百米、五百米的商業街我們開三家店、四家店都有，從今天來看，人流是逐漸在下降。

還有一個是城市的商圈不斷在調整、變遷的，這樣的話原來整個城市都到這家店購物。現在有更多的就近的MALL，就近的生活小區的商業氛圍的地方。這里的人流就優化掉了，原來開五家店，現在可能有一個門店在那里就足夠了。你要關掉幾家，否則你就沒有損益價值了。所以，這也是一個非常重要的問題。我們在商言商，主要是它的損益，沒有損益必然調整。

還有就是你如何更好的服務消費者，原來開很多家店的目的是人流量非常大，你一家店是無法滿足需求的，需要多家店才能滿足需求的。現在有些人就不需要非要到某一條街上去了，可以在自己的小區旁邊有新的購物中心，或者有新的商業街。我們需要把這五家店關掉十家，但我們在另外地方要開出5家，開出7家，可能是這種結構。所以，這是一個自然的合理的一個調整關系。

本土服裝品牌要聚焦品牌力構建

問：但是我們也確實看到在一些比較主流的購物街，比如在北京，我們就拿西單附近舉例，往往可以看到在H&M或者ZARA這樣的國際會時尚店里一進去有種被打劫的感覺，就是人滿為患。可是它對面的美邦就有點兒門廳冷落的感覺，有沒有受到這兩個品牌或者是這種國際快時尚品牌來自外部的沖擊?

周成建：我認為從這幾年來說，當然中國市場面臨全球化的這種競爭在加劇，這是一個必然的趨勢。第二個我認為店鋪的位置，商圈位置有關系。

你剛才舉西單，西單原來大悅城之前我們的位置是最佳的位置，人流量聚集是最多的。有了西單大悅城之後，人流量這邊就更多了。它是一個MALL，它是一個購物中心，美特斯邦威是一個獨立的門店在那里。它就在不同的時間段人流就完全不一樣，目的性購物的人會去那里，非目的性購物的會去大悅城。這就是一個商圈的關系，並非絕對的美邦的品牌就不受消費者歡迎了，所以人少了，也不是ZARA、H&M就受消費者歡迎人就多了。

問：但是來自於這種全球化的沖擊，難道僅僅就是在購物這個地點位置的變化嗎?

周成建：我認為各方面一定是有的，我個人認為這幾年來我更多思考的，也就是說品牌力的構建。我們從品牌力構建，原來局限於比如找一個形象代言人的一個推廣就夠了，其實不是的。 今天品牌力的構建從品牌的策略、品牌的定位，甚至要關系到產品的策略，產品的定位，包括產品的呈現、表現方法，包括在哪個店鋪，在哪個位置的表現方法，包括細微的整個店鋪的構建樓層都有關系。 這些完整的品牌力建設，在這個方面我認為我們中國的品牌，包括我自己在過往的十幾年來是不夠完整，不夠專業去思考問題的。可能過去更多是一個簡單的營運方面，覺得營運就代表整個品牌的構建。

我們今天來看， 第一是品牌力建設，第二我們從產品力建設 。我們從原來的產品力建設，從自身的創新創意團隊建設，相對來說比較年輕。我們這幾年也引入了國際化一些優秀的人才加入團隊，再加上我們重點內部的培養。在這個創新方面，這個創新設計原來更多是內部與終端之間它是B2B的關系，不是B2C的關系。現在我們的產品創新這個信息獲取、轉換要從原來的B2B關系要變成直接B2C的關系，讓我們的設計師要直接給消費者溝通交流。消費者的信息，客戶的信息直接要讓創新者知道，這個創新力要進一步加強的問題，這是第二個層面。

第三個層面就是營運能力層面 ，我們原來的營運能力在思考方面。中國是機會成長起來的企業，20年前有膽略就可以做事兒，有膽略就可以掙錢，相對精細化的管理是不夠的。所以，我們現在要進一步加強精細化的管理，這個精細化管理從幾個維度要去思考的問題。

原來這個時代靠機會的，你無論把這50塊錢都會變成60塊錢，甚至都會變成70塊錢。所以，我們原來說過去十幾年你怎麽弄都能增長20%、30%，現在你弄不好就變成負增長了，這幾年我們也是深度的調整期。所以，從銷售規模也在收縮，這個收縮我們一方面是有被動應對的，也有主動應對的。

有被動應對的比如我們這些工作沒做好，在品牌力、產品力，在營運精細化管理方面沒做好。被動應對的，有主動應對的，在一些渠道布局不合理的，通過這樣的分解分析，它的損益可能一方面是不夠的我們要放棄。這就叫主動收縮規模，去保證我們的盈利能力、經營能力是積極向上的。這個從我們的財務報表可以看到這樣的結果，我們的現金流是逐步在改進，逐步在變好的，這就叫主動應對。我們的規模有在收縮的，這里面有主動成份，也有很多比例是被動成份，我們沒有在管理精細方面去加強。所以，這都是我們下一步去思考的問題。

第四個方面就是渠道策略。 從渠道策略來說，美特斯邦威是太豐富型的，有50平方到一萬平方。這個我們在一些策略上，在原來的策略思考是不夠周全的。比如你剛才舉這些國外品牌它的標準化程度是非常高的，它基本上比如在800—1500(平米)之間，誤差不會太大，不可能出現美特斯邦威50平到多少平，這是我們比他們更複雜。

第二個複雜程度是我們一線市場，比如到北京西單，到邊遠的西藏，甚至新疆下面的地級市、縣級市都有門店。我們的渠道幅度、廣度也變的更複雜，這樣的話對我們的產品開發各方面也會增加難度。但是我們以前在這個謀略方面，在規劃方面，在整個標準化、規範化這方面原來是做的不夠的。中國有句話說在改革開放初期第一代的企業家都是先開槍後瞄準，就是先發展，再慢慢把它規範起來，我們這幾年也在做這件事情，這里面也是有主動和被動的。

中國市場消化年30億庫存很容易

問：說到這個管理問題，其實在2012年的時候，當時美邦有一個新聞就是關於它的庫存。因為當時申銀證券發布了一個報告，說在2011年底的時候美特斯邦威的庫存已經達到了25億的規模。現在這個庫存消化得怎麽樣了，找到有效解決的途徑了嗎?

周成建：我認為當時最高峰的時候達到29億，現在大概是在13億左右，我認為目前這個區間是非常合理的。這個變化剛才我說了，原來形成不好的結果是被動形成，今天變成這個結果是我們主動去改進的。

這個主動改進就是我剛才的，從品牌力角度、產品力角度、營運力角度、渠道角度一直在改進。美特斯邦威這幾年應該是進入了一個深度的調整，積極的應對互聯網化的挑戰和機會，積極去應對中國零售市場全球化的挑戰和機會，逐漸讓自己變成一個適應全球化競爭，適應互聯網化轉型的這樣一個新興的品牌，新興的企業，有活力的企業，這是我們的目標。

問：但是衣服這個行業它有它的特色，每一季流行的時尚都不一樣，您的這些庫存在下一季出來是不是就會過時呢?

周成建：當然是這樣，我們過去的庫存消化是通過更多的廣泛的渠道，更好的方式。在中國13億消費者，也就是說中國有個叫唯品會，它專賣庫存，一年賣三四百億。美特斯邦威庫存從25億變成15億，中間十幾億，這十幾億和三四百億比例還是很小的，說明中國市場需求多樣性還是非常非常大的。

所以，我們把歷史這些庫存賣給有這樣需要的消費者，同時我們今天如何去管理不產生庫存，這是很重要的問題。兩年前我說過一句話，我說：“今天任何一家企業靜態有多少庫存並非是企業致命的挑戰，再多30億，中國市場巨大，也很容易一年馬上就可以消化掉。”最大的挑戰是，第一你是否有能力去管理不再產生庫存;第二個更重要的它的品牌力。如果品牌力不強，你今天沒有一件庫存消費者也不會喜歡你。所以，我覺得一個品牌它核心是一個綜合性的能力，幾個能力綜合構成它的競爭力是什麽，這是一個非常重要的。

問：您今天可以做到不產生庫存了嗎?

周成建：我覺得從今天的報表來看我認為還是比較健康，比較良性的，不能說我保證一件庫存都不產生，這是不現實的，因為畢竟服裝。你剛才說的，興趣的多樣性，他創新的東西有人說這樣是OK的，有人說這樣是不好的，你總會有一些尾貨的。這些尾貨我們怎麽樣合理的消化，用合理的渠道、合理的方法去消化，去服務消費者，這也是我們在營運方面需要去加強思考的問題。

“客對廠”個性化定制或成服飾業趨勢

問：您剛才多次提到渠道這個詞，網上也有報道說您還約了馬雲出遊，向好友學習電商的經營之道。您前不久也宣布了O2O戰略，您給我們仔細說說O2O戰略里都包括些什麽。

周成建：美特斯邦威做互聯網化一定不是去複制淘寶的模式，一定不是去複制京東的模式，也一定不是複制其他的互聯網化的模式。但美特斯邦威必須要思考的互聯網化的這種發展，這種趨勢是不可逆的，甚至這種電商機會空間是越來越大的。美邦要思考的是你如何借助互聯網的知識、工具和手段去運用好自己這個資源，這是一個非常重要的事情。一方面現在在移動平臺，移動化逐漸的發展，其實我們完全可以借力這些技術和平臺讓美特斯邦威發展的更好。

比如我們可以做一個好的APP。比如我們今天講的O2O的概念，把這個O2O變成一個更廣泛的理解和認識，原來O2O它是一個線上線下的互動，是一個簡單的互動，我們可以延展開來。比如我們全國五千家門店，市場如此廣泛，我們商品豐富性也非常大，我們在任何一家門店都能支持全商品的服務，或者說讓我們全國有四萬名員工可以實現一店服務。通過這些APP可以一店服務，這種會員式的，這種微信式的時代，我認為這些方面有非常非常大的空間，非常非常大的機會。

美特斯邦威在未來的半年之後，在這一方面會有一些成果出來，會有一些好的方法出來。但目前現階段我們在O2O方面有幾個方面是做的不錯的。 一個是全流通 ，我們全國五千家門店已經全面支持流動性發貨了，就是任何一個訂單發起，如果A店沒有貨，在B店、C店任何一個店可以找到貨，及時發到消費者家里去，這是我們叫全流通的項目。這是我們今年五一節開始實施的，每天的效果非常好，無論是加盟還是直營的。

第二個方面我們接下來 下個月會推出來雲貨架 。也就是說你門店里沒有貨的，只要我們公司所有品牌有貨的，你都可以支持服務消費者。比如這里進去是一個美特斯邦威店，同樣通過雲貨架可以支持服務Me&City品牌。所以，這個是我們接下來用互聯網的工具，互聯網的手段讓美特斯邦威在未來的發展能走的更遠，走的更好。

問：這種雲貨架是以電子屏的形式顯示出來還是怎樣的一個呈現形式?

周成建：我覺得有多種，我們現在更多的是一個APP的運營。下載一個APP，在我朋友圈里我服務你，你成為我的好友我就會告訴你。你今天采訪周成建，周成建喜歡穿什麽風格的衣服的，你可能穿什麽衣服兩個人坐在一起更默契，這是一個。第二個你今天晚上要去約會，跟新男友聚會，在什麽樣的餐廳，適合穿什麽樣的衣服，也可以幫助你等。我們相當於是一個時尚顧問方式，去幫助你、服務你。

總的來說，我覺得在互聯網方面挑戰非常多，機會也非常大。因為傳統企業被互聯網有點兒嚇住了，有點兒恐慌了。我們現在是過度的擴大互聯網化的顛覆，擴大互聯網化的影響力。無論是從政府，從社會，從學界，都覺得未來只有互聯網了，沒有其他的。所以，我覺得在互聯網的背景下，我們要幫助傳統行業，支持傳統行業如何做得更好，如何做的更強。

所以，我們接下來講的未來可以說C2M(即“顧客對工廠”)，沒有互聯網是做不到的。原來C2M我們叫個性化定制，原來個性化定制我也是小裁縫出身的，那是高端大氣上檔次的事情，高大上的事情，今天我們完全可以做到大眾化。

今天比如說我們完全有互聯網的技術，比如我們兩個彼此拍一個照片，基本的尺寸在里面，馬上可以通過3D虛擬圖片知道怎麽配搭，怎麽板型，怎麽貼身，馬上可以做到八九不離十的圖紙，八九不離十的板型。只要做一個相對的，和原來的數據庫做一個比對就可以知道怎麽一個板型更適合你，我們可以做到快速的生產，一周之內可以滿足你的需求。甚至我們可以通過互聯網的手段和工具，把我們原來的生產制造工廠是批量生產的流水線，把它改造成單件生產的流水線。它的生產成本和原來的批量生產的差距不大，速度也更快，這樣的話這個C2M就會變成一個大眾化提供需求。

所以，我們這個項目也是在未來半年之內可以做出來的。也就是我們C2M個性化的定制，讓個性化變成大眾化，大眾化的個性化，這也是用互聯網工具，以前是做不到的。有了新的互聯網平臺，除了美特斯邦威這個自有品牌之外，我們以後也可以和社會化的品牌進行對接，溝通合作。因為這個平臺是可以完全放大的，甚至我們中國現在興起的新秀設計師，我覺得非常棒，很年輕，但他需要像我們這樣有絕對供應鏈整合能力的企業跟他對接合作。我覺得把他們這些資源也可以運用起來，用我的資源嫁接起來。所以，我覺得互聯網可以幫助企業把原來的資源整合到社會更大的產業鏈上去。

美特斯邦威未來構建的一個想法就是讓消費者體驗的更簡單、更方便、更豐富，讓我們的產業鏈變的價值更大，也就通過這種互聯網的技術，來幫助我們原來的制造商能實現柔性供應鏈的能力。這是美特斯邦威未來三五年的一個大的戰略的構思，我們要借助一切互聯網的手段，互聯網的工具把上遊和下遊更好的整合起來，發揮更大的價值。

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