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家族財富傳承之道：無勝於有，有始於無

廣州北大門，艱難的八天疏堵戰 ——高速免費試驗：始於堵，終於暢

如臨大敵的廣州北大門——京港澳高速公路太和收費站終於鬆了一口氣。

2012年10月7日，「史上最長黃金週」的最後一天，37318輛免費小客車順利通過設立於此的閘道，沒有擁堵。

與黃金週首日全國高速變「龜速」的窘況相比，10月6日和7日的返程高峰，答卷漂亮了許多。交通部路網中心的監測專報稱，公路網整體運行保持平穩，沒有出現長時間大規模的擁堵現象。

10月8日零點，隨著全國各地高速收費站的收費桿的落下，持續八天的高速公路免費通行鳴金收兵。交通部新聞發言人何建中稱，首次實施的重大節假日小客車免費通行政策首戰告捷。

始於擁堵，終於順暢，2012年的秋天，中國政府、企業和民眾一起在高速公路上進行了一場免費政策的國家試驗。

高速公路上賞月

程雨（化名）第一次在高速公路上賞月——中秋節的月亮。

2012年9月30日，這名大二學生與同在廣州工作的媽媽決定「瘋狂一次」——開車回湖南嶽陽老家。高速公路免費政策讓母女倆堅定地放棄了只需3小時35分鐘的高鐵。

早晨5點，母女倆就啟程。如果不出意外，走京港澳高速，800公里的路程也就10個小時，趕上和家人吃團圓晚宴綽綽有餘。事實卻是，當她們踏進家門已是次日凌晨一點半。

「這條路自開通以來從未這樣堵過。」已在這一路段往返巡邏了八年的廣韶路政大隊中隊長張嘉浩對南方週末記者說。

北上——這一天，超過11萬輛符合免費政策的小客車通過京港澳高速粵境南段，加上黃金週前一天，通過太和收費站的小客車比去年同期增加了近兩萬輛。

南下——在這條貫穿中國南北的大動脈的起點北京，擁堵之盛有過之而無不及。這天上午，出京車流綿延28公里。

不惟京港澳高速，長假首日，中國24條高速局部路段成「停車場」，京津、長三角、廣深等地壓力尤甚。

未上高速，車流已膠著。太和收費站前原本30分鐘的車程，程雨母女走了兩個小時。廣東廣韶高速公路有限公司監控中心的錄像顯示，太和收費站的車流呈10公里的長龍，一直到10月1日上午10點才略有緩解。

即便通過了收費站，想跑到20碼以上也近乎妄想。距離太和收費站六十餘公里，是第一個高速公路服務區。自9月28日下午始，這裡就「爆棚」了，最高峰時排隊長龍一度綿延至太和收費站。9月30日，服務區產生的垃圾是如此之多，以至於服務區不得不額外雇了十餘個臨時工。

「割肉」的戰役來了

飽嘗了扎堆出行之苦，程雨母女開始在這場「試驗」中調整出行計劃。原定10月6日返穗，她們選擇了提前一天。這一次，同樣的路程比啟程時縮短了近8個小時，近乎不打折地嘗到了免費甜頭，「全程省了五六百元的過路費。」談及此，程雨仍有些小得意。

不惟車主，高速公路管理者也在調適。習慣了「貸款修路、收費還貸」模式的中國高速公路，驟然切換到免費模式，遠非僅僅在收費站取消人民幣找贖環節這麼簡單。

早在兩個半月之前，2012年7月24日，國務院就下文，要求地方政府制定免費通行的具體實施方案。一個多月過去，由於無參考借鑑模式，各地實施方案遲遲未見出台。

9月5日，交通部下發緊急通知，就交通疏導、訊息發佈和應急措施等提出了更為詳細的細則指引，此後，各地實施方案陸續露面。

事實上，早在國務院的通知下發之前，已聞風聲的高速公路公司就已對「割肉」有了「心理準備」。「我們是國企，第一職責就是堅決執行國家有關政策。」 廣韶高速公司收費管理部經理鄭少華說。廣韶高速公司隸屬於廣東省交通集團，該集團投資、管理的高速公路通車里程佔廣東全省的66%。

大會小會開了十多次，在廣東的實施方案未出爐之前，廣韶高速的備戰就已啟幕，執行方案和應急預案陸續出台。

但依然招架不住大考之日的出城大軍。「以前習慣了吃兩碗飯，現在卻來了十碗，不堵才怪。」華南快速乾線營運單位負責人藍興全說。

在車主的抱怨背後，高速公路管理者使出渾身解數。地上，交警史上第一次騎著自行車上高速執勤。天上，廣東省公安廳交管局動用了3架直升機空地聯勤。

負責拯救工作的粵運拯救公司首次派人在監控大廳值守，廣韶路政中隊的巡察組由原來的3人一組變為兩人一組，在廣東全省的14條主幹高速公路交通流量大的路段及容易發生擁堵的41個堵點，每兩公里即有一個民警駐點執勤。

由廣東省交通運輸廳、廣東省交通集團等組成的14個檢查組上路巡查，紀檢部門亦明察暗訪，廣東省監察廳負責人稱，對不執行免費通行規定，頂風違規亂 設卡、亂檢查、亂收費、亂罰款的，發現一起，嚴查一起，除對當事人進行嚴肅處理外，還要嚴格追究政府主管部門的責任，確保政令暢通。

「一車一卡」的曲折

收費員胡秋如卻經歷了工作兩年以來最為輕鬆的幾天。隨著10月4日12時收費站取消收發卡，她習慣性的揚手、點頭、微笑、目視、找贖等流程被省略了。以往，這一流程足以令每輛通過的汽車停留十多秒鐘。

免費但仍收發卡被視為「添堵」原因之一。

「不採取收發卡的措施，我們就不清楚車流量、流向及免費額，對即時車流預警管理及今後節假日的車流預判就沒有依據。」鄭少華解釋道。而交通部要求各地要於10月8日18點之前將本地區公路交通流量以及免費額彙總上報。

10月1日，公安部交管局有關負責人指出「一車一卡」加劇擁堵。交通部管理幹部學院政法教學部主任張柱庭在北京各高速收費站的調研顯示，收費期間， 一輛車通過收費站的時間約為15秒，免費卻仍採取收發卡，時間縮減至2秒。饒是如此，在史無前例的車流面前，2秒鐘的暫駐亦足以「添堵」。而據廣東省交通 集團介紹，廣東部分路段擁堵沒有一例因收發卡造成。

兩天後，這項政策被修改。10月3日，交通部下發緊急通知，要求各地於4日零時起取消收發卡，隨後又調整至4日中午十二點。「路橋公司已經按照要求 發出去的卡還有大量在路上，我們需要足夠的時間回收。」一位路橋國企負責人稱，這些卡的成本少則三五元多則六七十元，「不收回來也算是國有資產流失吧。」

高速公路上的應急方案也在不斷調整。9月30日，在廣韶高速，北行擁堵，南行卻一路通衢。下午5時許，瓦窯崗服務區前後四公里的南行車道，有兩條道被借來用作北行，北行擁堵大大緩解。

事實上，早在是日上午的擁堵高峰來臨時，廣韶高速的營運方即已向交警部門提出此動議，但由於此路段分屬於廣州、清遠兩地交警管轄，清遠交警認為這樣會存在風險，廣東省交管局一位領導乘坐直升機視察之後，才最終下了決心。

「經歷了這次試驗，下一次節假日，我們應對起來也許會輕鬆一些了。」鄭少華說。

首戰告捷的背後

「所有的政策都會有正效應和負效應。」張柱庭說，「免費政策的主要成就應該予以肯定。」

交通部的統計顯示，八天的免費試驗，全國收費公路七座以下小客車交通流量為1.89億輛次，比去年同期增長超過一半，全國免收小客車通行費65.4億元。

作為回報的是全國旅遊市場的異常火爆。公開資料顯示，僅湖南一省，高速公路提供了2億元的「節日福利」，但旅遊業收入同比增長近六成。遼寧、貴州等地，自駕游車輛亦呈井噴之勢。

華麗的成績單背後，這一首戰告捷的免費試驗仍有待完善。交通部的有關負責人亦坦承，由於準備時間較短、應對經驗不足等原因，各地也暴露出了一些問題，如部分駕駛人員的駕駛行為有待規範、高速公路服務區服務能力有待提升、路網運行監管能力和水平有待加強。

10月6日中午，京港澳高速鰲頭段的一處緊急停車帶上，一輛大巴突然停車下客，100米外即是黃底紅字的「高速公路禁止上下乘客」的標識牌。

「這樣的違規都是事故隱患，但光靠交警處罰也罰不過來。」廣韶路政大隊的巡視班長牛文峰對此有些無奈。更有甚者，9月30日晚的一次短時擁堵，原因 竟是一車主在快車道上停車，對著路中間的護欄撒尿，造成追尾。這一天，在牛文峰他們所轄的200公里路段內共發生了120餘宗交通事故。

交通部路網中心的監測專報稱，黃金週首日全國的公路阻斷事件，80%都是由交通事故所致。「國人離文明駕駛還有很長的路要走。」張柱庭說。

有車一族需要反思，管理部門也如是。「如果事先能充分徵求高速公路企業的意見，在實際操作中就會避免不必要的周折。」一位高速公路公司收費管理人員說。

在諸多業內人士看來，免費政策實施之後對於高速公路企業如何補償的問題也應提上議事日程，「高速公路企業總體仍是負債的，面臨著還貸壓力。」張柱庭說。

「如果沒有收費還貸政策，中國的高速公路不可能有今天。」一位經營某高速路段的外資企業負責人說。

該負責人稱，事實上，近年來，民企及外資投資高速公路的熱情已經有所減退。以廣東省為例，近年來有多個擬上馬的高速公路建設項目遭遇流標。公開資料 顯示，廣東省新建和在建高速項目大多位於粵東、粵西、粵北等經濟欠發達地區，因規模大、投資效益差，已有共計1639公里的14個項目因無其他投資主體願 意投資，只能作為指令性安排交由國企廣東省交通集團承擔。

千里之行始於足下 止凡

千里之行　始於足下

航運股風口：BDI松柏之舞始於秋 年內漲幅保守為40-50% 作者：格隆匯 姜明（海通交運分析師）

中國經濟新循環開始? 始於樓市變化?

阿里百聯新零售樣本：始於社區超市 ｜深度

阿里巴巴與百聯集團戰略合作的消息，在周一這個工作日的早晨震動了華東零售業界，由此帶來的股價變動、業界興奮與想象空間一股腦湧來。零售業看來真的要變天了。

2月20日上午，百聯集團與阿里巴巴集團在上海宣布達成戰略合作，兩大商業領軍企業將基於大數據和互聯網技術，在全業態融合創新、新零售技術研發、高效供應鏈整合、會員系統互通、支付金融互聯、物流體系協同等六個領域展開合作。

會前的保密工作讓記者想起了2015年8月，馬雲與張近東在南京的那次“世紀聯姻”。但值得關註的是，此次合作不像此前與蘇寧，暫未涉及股權層面的交易，僅限於戰略及業務層面。“雙方將會以成立聯合工作小組、定期高管交流等方式全面展開合作。”

“上海是（商業）橋頭堡，杭州是後花園。”許久不親自出席集團合作儀式的馬雲在發布會現場說。這足以看出阿里對2017年將新零售征程第一步定位上海、選擇百聯的重視。

對於這次耗時8個月的談判，阿里巴巴CEO張勇是第一親歷者，他在現場接受第一財經記者采訪時說，阿里從來不做財務投資，只做戰略投資，新零售選擇合作對象的標準有三點，是否能帶來增量用戶，能否改進用戶體驗，以及是否存在技術變革與創新的可能，“我們不會找想搭上新零售來提升股價的碰瓷者。”

以百聯集團遍布全國4700余家網點、200多個城市的體量，以及從超市到購物中心的全業態，這次合作對零售業的深遠影響備受憧憬。如何考量合作成敗？張勇稱，如果未來能做出一個大家從來沒見過的、似是而非的商業形態，成為吃喝玩樂的中心、連接消費者的中心，進入社區服務的中心，就證明路走對了。

平行線的交點

過去3年，阿里巴巴的線下零售探索與百聯集團的互聯網嘗試就像兩條不相幹的曲線，總也沒有產生一個交點。一個在杭州，沒有線下實體依托；一個在上海，缺乏有影響力的線上渠道。反倒是在南京，從線下門店起家、並擁有易購網站的張近東開始在蘇寧嘗試O2O轉型。

馬雲在去年“雙11”前後提出新零售概念，事實上至少在3年前，阿里已經開始在線下行動。2014年3月，阿里巴巴以僅次於沈國軍股份的比例入股銀泰商業，試水O2O。此時中國電商紅利消退跡象已現，線上流量成本持續升高，線下商業卻是一個低效而懶散的局面。

當時，被業界譽為“商業航母”的百聯集團已組建11年，這個由原上海一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團合並重組形成的商貿流通巨型樣本帶有濃郁的國企身份。當時的百聯高層經歷換血，旗下四家上市公司聯華超市、上海物貿、第一醫藥以及友誼股份普遍出現業績下滑，超市業績不佳。集團提出在2014年促進生產要素優化重組，強調轉型，並投資1億元商品營銷資源發力O2O。

隨後，第一年“雙12”活動讓移動支付開始在線下普及，為業態融合清掃支付壁壘。當年8月，阿里巴巴以現金＋換股方式與蘇寧結合，外界普遍認為蘇寧1600家線下門店和自營物流資源是阿里的短板與借力點。此時的百聯已經零散地建立了百聯E城、聯華易購和百聯股份網上商城3家網站，但實際流量甚微。

2015年5月，阿里高調上線商業O2O項目喵街，並以銀泰、印象城等Shopping Mall為依托在全國範圍發力逛街App，當時沈國軍卸任銀泰董事會主席，由剛擔任阿里巴巴CEO的張勇接任。巧合的是，同年5月，整合了百聯集團旗下原3家網站的i百聯全渠道電商網站正式上線，利用集團旗下的購物中心、奧特萊斯、百貨、大賣場、標超、便利店等全業態資源嘗試新零售。同年10月，51歲的葉永明出任百聯集團董事長兼總裁。這位有較強互聯網思維的掌門人開始提速百聯集團轉型的腳步，提出互聯網+商業零售模式。

然而歷經一年嘗試，喵街並沒有成功，阿里開始思考新的方向。敏銳的“淘品牌”商家開始集中把實體店開在銀泰等線下商圈，實體商業的價值持續被凸顯。2016年6月，在以43億元入股永輝超市一年後，京東又從沃爾瑪手中獲得1號店資產，繼續在商超領域進攻。

阿里的回擊一方面是阿里系的易果生鮮接盤永輝拋售的聯華超市（百聯集團旗下）股份，阿里進而以21.5億入股根植於浙江的三江購物；另一方面據第一財經記者從阿里內部了解，阿里內部在低調試水盒馬鮮生與淘寶便利店項目。寧波的第一家盒馬鮮生超市已經開進了三江的地盤。

早在去年，零售市場上就出現了有關阿里與百聯之間的猜測與傳聞。雙方在此次合作前，都已經在新零售的方向上有所積累，但都沒有走通，這次合作可謂水到渠成。

合作空間

目前，百聯集團旗下資產有上海第一百貨商店、上海第一八佰伴、東方商廈（連鎖）、永安百貨、世紀聯華、華聯吉買盛、上海第一醫藥商店、百聯上海奧特萊斯等，從購物中心、奧特萊斯、大型賣場，到標準超市、便利店、專業專賣等，幾乎囊括了一個全業態商業。這是阿里巴巴、也是電商平臺第一次擁有如此齊全的線下合作樣本，想象空間因此成倍增長。

縱觀阿里的新零售操作思路，一條主線是用互聯網技術改造實體商業的效率，將分散的品牌零售店改造為發貨渠道，背後結合消費者大數據去統籌會員管理、物流配送、權益共享等。阿里巴巴CEO張勇在接受第一財經記者采訪時認為，未來商業中，消費者不應該被人為區分是來自線上還是線下，實際上這是同一批人，商業環境應該讓消費者無論身處線上還是線下，都能獲得順暢的購物體驗。

拿去年雙11的優衣庫為例，門店與旗艦店同價，全國部分線下門店作為網上訂單的自提點，打通了門店貨與電商貨的庫存，消費者進店掃碼付款後的數據被錄入後臺，做進一步的會員管理。但這更多集中在渠道上的簡單融合，離新零售目標還很遠。

過去，傳統零售業經營的是渠道，而非商品，采用聯營聯銷、租賃等方式把貨流通到消費者手上。伴隨消費升級，消費者如今更註重商品本身以及購物體驗感，而傳統零售能做的只是把這個零售實體空間搭建好，剩下更精細化的運營需要借助互聯網資源。

至於雙方此次合作的業務維度，涵蓋了渠道、技術、供應鏈、物流、支付、會員六大領域，除了重資產之外，幾乎囊括了現代商業的所有要素。相比於將百聯旗下安付寶、聯華OK卡接入支付寶，百聯物流與菜鳥網絡規劃物流合作方案等層面，像新技術的突破、新型智能門店、全渠道布局、以及供應鏈整合上的探索則是更深層次。百聯集團黨委書記、董事長、總裁葉永明對記者稱，沒有供應鏈層面的縱深整合，新零售將無從談起。

合作現場，雙方在謹慎闡述未來合作時仍透露出一些端倪：社區型超市、便利店很可能是雙方合作的切入點之一。據葉永明透露，這種業態目前獲得了兩位數的增長速度，潛力很大。而淘寶目前正以杭州、北京、上海等幾個試點城市嘗試“淘寶便利店”，以易果生鮮為依托為試點便利店供貨，同時以店主或第三方物流公司提供網上訂單配送服務。周邊3公里內的消費者數據對便利店配貨提供指導。這可能會對阿里百聯在社區超市層面的合作貢獻樣本。

冷思考

從全球商業零售變革的廣度看，中國目前已經走在了最前沿。美國亞馬遜開實體書店、自建無人收款的高科技超市Amazon Go，均屬於在自營範疇內的線下試水。沃爾瑪級別的新舊商業合作樣本尚未出現，美國人更偏愛在實體店以信用卡解決購物需求。但這並不代表中國的新零售就能輕易走通。

重新審視這次合作，一方面，百聯集團是國企身份，不同於蘇寧和銀泰，且百聯旗下業態間的差異很大，阿里需要針對不同業態做針對性的對接。張勇也向記者證實，不會是一個統一大項目去對接百聯，而是很多子項目。這意味著合作難度的加大。

另一方面，這次合作沒有涉及股權層面的交易，且雙方均未透露未來是否存在入股的可能性。相比於年初已啟動私有化的銀泰，與百聯的合作深度被暫時打上一個問號。但張勇對第一財經記者說，股權合作不是核心問題，雙方合作不存在障礙，現在60後人口已經是互聯網人群了，“這是最好的時代”。

以此前三江購物的樣本看，據第一財經記者從阿里方面了解，阿里內部秘密孵化的項目盒馬鮮生入駐了寧波的三江店內，三江為其提供了一塊線下實驗田。在該項目最早試水的上海，目前已經開了7家盒馬超市。對比以往，這是阿里迄今為止業務模式最重的一次線下擴張，以自建物流服務門店周邊3公里範圍，承諾30分鐘生鮮與外賣配送，同等對待門店商品與App線上訂單。

但百聯旗下本身就包含超市業態，以目前的合作深度看，盒馬鮮生未來入駐百聯的可能性不大，除非今後涉及股權合作。在新零售合作中，電商與線下業態之間本身存在一定的競爭交集，如何厘清雙方的關系和業務邊界，是阿里與百聯都要考慮的。

再從新零售的實現難度上看，互聯網技術對線下門店的智能化改造是一個難點。阿里巴巴商家事業部總經理張闊此前在接受第一財經記者采訪時稱，新技術對新零售的實現至關重要，但非常有難度，實體店的一個劣勢是無法快速獲得進店消費者的數據，缺乏大數據導致了商業的低效和會員管理的滯後。

Amazon Go是在一張白紙上新建設的新型超市，但國內新零售是在現有傳統零售基礎上的改造，對抗的是過去十幾年的傳統慣性，這對店員的能力、門店後臺技術、門店分倉等提出了新要求，且這個線下改造還需要一定的“密度”去支撐，如果只在幾家合作方身上實驗成功，並不代表全行業的新零售升級。

朱明躍：創業公司警惕始於創始人，也死於創始人

朱明躍 2017-03-28 18:08

前言

我們豬八戒網的天使投資人熊新翔曾提出過一個理論，他把初創公司的成長軌跡劃分為幾個階段：

1.一家公司首先起於“無中生有”。也就是說，創始人有一個很好的idea，以為可以用一個成熟的模型構建一家公司，但實際上這時是 “假有”；

2.當“無中生有”、“假有”過後，或許你以為公司會直接發展壯大，但這其實是不可能的，因為一個公司真實的發展軌跡是有想法並開始創業後，就相當於就掉到一個坑里，然後你在這里面不斷驗證、試錯，絕大多數公司跌到這個坑里就爬不起來了；

3.有極少數人從這個坑里爬起來，就是真的“有了”。這個時候的“有”，實際上是一個點，由這個點發展成一條線。就是說一個被驗證的商業模式，開始相對單線層作戰往前發展，線變成一個面、面變成一個體，這是一個公司的發展軌跡。

創業者必須明白，公司處於不同階段，所需要的人、需求和組織驅動力量是完全不一樣的，如果離開公司所處階段去談組織、談文化，那是純粹的教條主義。如果盲目地把別人的成功經驗加之於自己身上，這對創業者來說是一場災難。

另外，一提到組織和文化，許多創業者更多地是執著於戰略、模式，只關註事情層面，這其實是不對的，創業者應該更多地關註“人”這個層面。因為事情、戰略再清楚，都必須通過“人”來落地。

在我看來，創業公司大致可以被劃分為三個階段：初創期、成長期和擴張期。那麽，不同時期最關鍵的問題是什麽？

初創期關鍵：創始人驅動

一家正處於初創階段的公司，無論是1個人，還是100個人，都是靠個人驅動的，這里的“個人”指的是創始人。

那麽一個創始人到底要具備什麽樣的特性，才能驅動公司的發展？在我看來，優秀的創始人一定具備三個特質：

1.第一個特質叫“願力”或”企圖心”。也就是你創辦這家公司到底想做什麽、願景是什麽？比如，除了締造團隊、創造自己的人生傳奇以外，你想如何通過自己的產品或服務改變世界？雖然這句話聽起來有些虛，但這實際上才是支撐一個創始人真正走長遠的動力。

很多學者都發現一個現象：那些真正改變世界或者某個行業的人，絕大多數都是相對邊緣的人群，而不是某個行業所謂的“專家”或“行家”。於是許多學者便開始探索，究竟是什麽原因使得那些被主流價值觀或主流社會忽略的那群人，最後成長為一個成功的創始人。其實最關鍵的就是“願力”。

過去十年中，有無數設計、互聯網行業的從業者都想過建一個綜合性的服務交易平臺，並踏上了創業的征程。但當他們在坑里掙紮徘徊的時候，因為沒有足夠的願力、企圖心，最後選擇“換牌”、“棄牌”，而不是把一手爛牌打成好牌。我沒做過設計、也沒做過互聯網行業，卻最終成長為這個領域的領導者，其實本質區別不在於能力、格局、視野，而在於我們有很強的“願力”使得我們一直堅持，熬過了最艱難的時候。

比如豬八戒網在融資26億時，曾飽受質疑。很多人認為，我們是因為互聯網+、雙創東風、政策及時代的紅利，才有了今天這樣的現象和故事，但他們只看到了事物的表象，並沒有看到真實的情況。

十年前，我們覺得實體商品有各種電商平臺在交易，為什麽第三產業的服務不能夠有一個平臺？於是便靠著這樣一個大趨勢的判斷，我們開始了創業的征程，並堅信平臺本身也能夠獲得成功。後來，我們公司的價值觀增加了一條，叫做“商業價值和社會價值兼備”，這句話可以簡單翻譯成“生意要做、牌坊也要立”，這是我們的“願力”，也是支撐我們前進的力量。

2.第二個特質叫進化能力、成長能力。實際上絕大多數創業者，不可能在萬事俱備後才開始去創業。創業者最開始可能起於夢想開始創業的，但他當時可能並不完全具備創業所需要的能力。

比如我自己就是一個典型的例子。十年前我既不懂互聯網，也不懂設計服務行業，更不懂商業治理、資本運作，決定創業時完全是無知者無畏，進去後把自己嚇了一跳，真是死要面子活受罪，又不想回去向主編認錯接著做記者，於是便一路堅持。雖然豬八戒網遠未成功，但至少在這個領域笑傲了一下江湖。靠的是什麽？不是因為我天生就是合格的CEO、創業者，而是我一直在不斷進化和顛覆過去的自己。

剛開始創業時，我就給自己規劃了一個兩步曲：

1)第一步，先讓自己變成一個真正的產品經理。大家都知道創業初期各種產品模式需要不斷叠代、進化，產品經理幾乎是一個互聯網公司最核心的一個職位，因此如果我是公司的創始人，卻連產品經理都做不了的話，那就根本沒辦法推動這家公司的發展；

2)第二步，將自己從一個產品經理進化成一個CEO。因為要經營一家公司，實際上是一個系統工程，需要考慮資本運作、公司治理、帶團隊等各個方面，不是只把產品做好就可以的。因此，創業者一定要將自己從一個產品經理進化成一個CEO，這是一個創始人真正的成長之路，不經歷這條路，創始人是不可能把公司做得非常大的。

3.第三個特質是“警醒”，這是一個創始人的核心能力。

十多年前，我在一個小報社里做記者，我們總編得肝癌即將去世，我便去醫院看望他。總編跟我講，“我做了一輩子總編，一直戰戰兢兢、如履薄冰”。這讓我非常震撼，因為我以前一直覺得他意氣風發，不可一世，從未懼怕過，但他卻說自己一輩子如履薄冰。回頭想想，為什麽他能一輩子做總編，別人兩三年就下去了？就是因為他內心長存警醒之心、警覺之心。

創業者也是一樣，需要時刻警醒。比如我做過記者，所以我一開始創業時肯定知道如何做PR、廣告、市場去進攻，但是我選擇了隱忍防守，什麽叫隱忍防守？就是當大勢沒到來之前，要先練好自己的內功，不斷叠代更新產品，這樣去外界秀的時候才有底氣。做平臺是一個慢生意，即便是滴滴——最標準化而且資本迅速催肥的一個平臺，都仍然還在路上，所以要成功就要能慢下來。

我們也小試過幾次投放廣告，但覺得這樣可能會導致現金流斷掉，於是便立即收回來不做市場推廣了。我覺得，創業公司發力進攻，一定是當整個商業閉環已經形成了，才有勝算。對於初創期的企業來說，隱忍防守不是高調與不高調的問題，它關乎著生死存亡。

當公司拿到融資後，許多人是一片進攻之心，創始人這時應該做什麽決定？要按住沖動，明白自己所處的階段，時刻對未來保持敬畏，對當下保持警覺。如果你的公司順風順水、越鋪越大，要有意識地註重內功的修煉，沒練好就應該往回收一下。

最近一年多，我們公司擴張得非常快，但兩個月之前，我們停止了擴張，並開始反思、評估。為什麽？因為創始人哪怕在最得意的時候，也要保持警醒，明白你的危險和致命的弱點在哪里。如果瘋狂進攻、過早把現金流耗掉，那這家創業公司可能就會死掉。你要按得住沖動，耐得住寂寞，很多公司不是窮死的，也不是餓死的，而是撐死的。

再比如，2015年6月15日我們完成26億融資後公司一片欣欣向榮，但實際上也一片混亂。每天公司人流洶湧，很多人我卻不認識。原來我還天天跟核心團隊一起溝通產品、溝通模式，有極大耐心包容他的失敗、容忍他的錯誤，但那個階段，我的時間、精力及耐心消失殆盡，開始變得不從容。尤其是自己過去的一些老部下、老團隊做得不好時，我一針見血地指出來，甚至進行人身攻擊，當時自己也是無意的，但是整個團隊成員覺得我完全變了個人。

於是去年8、9月份的時候，有一個負責產品的人就跑過來要跟我離職，我覺得很奇怪。他是核心團隊成員，明明有很高的期權、股票，公司也欣欣向榮，好不容易十年媳婦兒熬成婆，變成估值百億的公司，他為什麽要離職？他跟我說他不快樂，他說“你的脾氣侵犯了我的底線”。

與他交流兩三次之後，我冷靜了下來，並客觀評估了他的能力，做了兩個決定：

第一是我覺得他是應該離開了。因為公司到了一個新的階段，如果再讓他管產品，可能真會受到影響。所以如果他選擇離開，我也不強求；

第二是我開始警醒並給大家認錯。在所謂的階段性里程碑的成功面前，創始人要更加從容、更加理性，照樣要回歸到團隊、產品、模式，不能夠亂了方寸。於是我便把核心團隊召集到一個茶樓，給大家坦誠地認錯，講我為什麽失去自我，原因主觀的、客觀的，因為一個創始人實際上經歷了太多東西，又沒辦法與外人道，非常孤獨。後來他們就開始理解，然後公司逐漸回歸到正常的軌道上來。

另外，絕大多數時候，公司始於創始人，也受制於創始人，甚至死於創始人。創始人可能會成為公司發展的瓶頸，公司的每一步成長真的是非常受制於團隊自身，它是否能夠隨著公司的發展去逐漸的成長，很多時候創業公司最大的競爭對手不是你所謂的競品、對手，是能否突破自己的瓶頸。

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成長期關鍵：團隊驅動

在成長階段，實際上就是一定要從一個人的公司變成一個團隊的公司，這是一個非常大的跳躍。因為在一個人的階段，基本整個公司的戰略組織、文化模式、產品甚至運營體系，全都是依靠創始人自身來驅動公司發展的，但長此以往這個公司又非常危險，因為千斤系於一線，風險非常大。所以，一個公司完成從0到1後，一定要從個人驅動變成團隊驅動的公司。

團隊和團夥、小組到底有什麽區別？實際上很多人沒有認真辨析過這個事情。我認為，小組、團夥、團隊最大的區別在於三點，這也是團隊驅動的三大核心要素：

1.第一點在於目標一致。團隊和團夥最大的區別是目標不僅一致，而且是向善的。

2.第二點在於技能互補。從一個人進化到一群人，技能上一定要高度互補的。團隊和小組有什麽區別？“小組”是大家有著差不多的技能，然後共同做一件事情；而“團隊”則是技能上高度互補的，能夠彌補創始人過於單一的技能。

比如，從公司職能上來說，其實是一個三角形架構：CEO管戰略、方向、宏觀；CMO管市場、品牌、機會的發現為主；COO則管運營、體系為主。這是一個創業團隊最核心的三種基本技能，沒有從屬關系，只是分工不同。並不是說一家公司有20個人，就是團隊驅動了。只有完成從0到1，公司組織架構按職能分工，各自負責一個方面，才真正形成了活力。

3.第三點在於協作信任。當團隊成員各自有各自的手藝，必須協作信任，才能真正互補起來。一個庫里再厲害，若沒人給他傳球，他的能力也發揮不出來。我認為，在內部團隊驅動的過程當中，最主要的是要解決協作信任的問題，而不是解決技能分工和目標一致的問題。

這三個要素加起來，才能真正形成一個職能性的組織架構。目前，我們的組織架構有兩種方式，一種是職能型，另一種是矩陣型（創業家&i黑馬註：也叫事業部制）。職能型的組織架構，按照這樣的模式去拆分一個公司：CEO管經管、戰略發展；CMO管市場營銷；COO管訂單履行服務……

但當公司越來越大以後，嚴格按照職能化驅動就非常難，因此就需要把一個公司從職能化的架構變成一個個的事業部，每個事業部里又包含這些職能，這樣就變成了矩陣。不過，不管是職能化的組織架構還是事業性的組織架構，都必須要形成一個團隊，滿足目標一致、技能互補、協作信任三要素，否則就不是一個團隊，而是一個團夥或一個工作小組。

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擴張期關鍵：企業文化驅動

創業公司的高速擴張期，面臨什麽問題呢？70%多的員工都是新人，工齡不滿一年，事業部性的組織架構和職能化的組織架構交叉非常嚴重。有一張圖非常形象地描述出了擴張期公司的狀態：一個創始人說“我們要往這里走”，但是一個經理說“要往那里走”，員工說“我們往這里走”。

我覺得，擴張期的公司能夠基本落在一個大的方框或喇叭型的方向里面，就算不錯了。在這種情況下，KPI基本失靈。為什麽很多矽谷的公司強調不要用KPI的方式，而要用OKR的方式？就是因為KPI太過死板，而OKR基本規定的是一個方向，員工做到70%、80%就算合格。

這時，靠一個人或者一個團隊去驅動這家公司是不現實的，只有靠文化才能真正讓一家公司閃電高速地擴張。我認為，企業文化也有最核心的三要素：

1.第一要素是強烈滲透了創始人的基因密碼。其實一家公司的文化，本質上就是創始人的文化；

2.第二要素是某種價值觀變成這個公司的信仰。大家相信這個價值觀就像相信自己的信仰一樣。一個公司的文化，基本就等同於宗教，你信就留下來，不信就離開。 如果某個公司墻上掛了七八條標語，大家都不信任，或者創始人帶頭違反，這樣的文化根本就不是文化，也不是公司的信仰。

3.第三要素基本是公司的“憲法”。什麽叫《憲法》？《憲法》是一切法律的核心條款。公司也一樣，所有的規章制度、考核，規定得再多再細，也不可能窮盡一切，這時就需要一個核心條款來規範大家的行為，這個核心條款是一條底線，絕對不能違反。

我覺得，一個公司文化驅動的本質，實際上是“君主立憲”。在創始人驅動的階段，創始人就是一個“皇帝”。不過，它過於單一，因此需要團隊驅動，需要大家共同努力，於是君主便主動說“我不當皇帝了，幹脆君主立憲吧”，然後滲透著創始人基因的價值觀就變成了公司的信仰和底線，大家去遵守。

很多人在講公司、員工、組織的時候，過度強調了物質因素，但其實組織行為學中講到的團隊“激勵”是“雙因子”理論。其中一些因子叫保健因子，另一些因子是精神層面的激勵。

1）保健因子屬於物質層面的激勵，比如公司提供免費午餐，辦公條件更好等，沒這個東西我照樣可以留在這家公司，只是有的話更好；

2）精神層面的激勵，比如我代表豬八戒網去拓展新疆市場，我在新疆代表整個豬八戒網。這個東西在物質層面上沒辦法量化，但卻很重要，這個激勵因子就是文化和精神層面的東西。阿里巴巴為什麽做得這麽大、走得這麽遠，恰恰是因為它的文化、真正的激勵因子在起作用。

有些創業者認為，小公司不需要文化，這是錯誤的。一個創始人要激勵公司，不能光靠現實的物質激勵，不能光靠保健，因為一個公司能夠拿得出的保健因子非常少。所以為什麽說一個創始人要學會畫餅，畫餅本質上是文化驅動很重要的一部分內容。

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羅永浩說錘子科技不虧損了，“改變一切”始於打通小屏到大屏

5月15日，北京下起了久違的大雨，錘子科技在鳥巢召開新品發布會，發布了堅果R1旗艦機和堅果TNT工作站。

此前在微博上瘋狂刷屏造勢的羅永浩聲稱要“改變一切”。去年，在經歷垂死掙紮，並獲得大概10億左右規模的融資後，羅永浩表示，錘子科技將開始會像正規的手機廠商一樣，每年會推出5-6款產品，覆蓋高中低三個檔位。當時，他曾透露，要在今年春天或者最晚夏天時，推出一款深度整合了人工智能的手機產品。“這個系統即便不是革命性的，也是準革命性的系統。”羅永浩表示。

15日當天發布的堅果R1旗艦機搭載高通驍龍845頂級處理器，最高搭配1TB存儲空間。不過，在整場發布會中，羅永浩並未給久違的旗艦機留出太多時間，而是把更多的精力放在了他所謂的“重新定義下一個十年的個人電腦”——堅果TNT工作站。TNT 工作站的售價為9999元，其實是一款能夠連接堅果R1的觸控顯示器。而作為錘子科技年度旗艦手機堅果R1，其實也是堅果TNT工作站（顯示器）核心“主機”。或許考慮到主機功能，R1的存儲空間遠高於目前市場的主流手機。

羅永浩表示，該工作站是錘子科技成立六年給大家獻上的禮物，基於Smartisan OS大屏版的桌面計算中心，采用人機交互TNT（Touch and Talk），運用“全局手勢+語音組合輸入”的交互方式。

錘子科技COO吳德周在接受第一財經等媒體采訪時表示，錘子科技還是希望通過堅果TNT這套系統，可以把手機、顯示器和筆記本電腦，從小屏到大屏的系統全部打通。PC端是一個業務延伸的一個突破，但錘子科技的主力仍在手機。對於通信行業熱炒的5G，吳德周則表示，錘子與高通的合作很緊密，有可能明年就會有5G終端。

當天，羅永浩宣布，從今往後，所有的手機產品都將延續“堅果手機”這個名字，公司名依舊是“錘子科技”，英文為 Smartisan，他表示，“自己從不說錘子手機，我們只說Smartisan。”

不少業內人士表示，錘子科技發布的旗艦機和顯示器還遠未達到羅永浩宣稱的“改變一切”。不過，由於羅永浩本身的爭議性和其在微博上的造勢，發布會本身獲得了非常高的關註。但吳德周也對媒體坦言，“我們還有很多工作沒有做到位，知道錘子的人太少，更多的人是知道一些與產品不相關的信息，他們對於產品的創新點知道不多，在這塊上可能是我們銷售和營銷的重點工作。”

雖然這是錘子科技的第六年，但是從商業上看，成績並不理想。2015年，錘子科技虧損4.62億元；2016年，雖然全年營收8.09億元，但凈虧損達4.28億元。2017年盈利如何？羅永浩在當天的發布會上表示，錘子現在不虧損了，“我做這個公司從來就想用科技改變世界，不是來賺你的臭錢的。”但在第一財經記者詢問到具體的盈利情況時，吳德周則表示，之後會提供專門的數據。

此前，在2018年2月，華為終端公司董事長余承東表示，目前任何一家市場手機份額低於10%的企業都處於虧損狀態。從2018年開始，中小規模的國產廠商都將進行整合，大多數廠商將會消失。對於目前手機市場份額不斷向頭部廠商集中的問題，吳德周稱，錘子的宗旨是提供更創新的產品，沒太在意別人怎樣，“我個人覺得還是我們先聚焦做好我們的產品。”

資本市場中國夢始於文化產業