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阿里百聯新零售樣本：始於社區超市 ｜深度

阿里巴巴與百聯集團戰略合作的消息，在周一這個工作日的早晨震動了華東零售業界，由此帶來的股價變動、業界興奮與想象空間一股腦湧來。零售業看來真的要變天了。

2月20日上午，百聯集團與阿里巴巴集團在上海宣布達成戰略合作，兩大商業領軍企業將基於大數據和互聯網技術，在全業態融合創新、新零售技術研發、高效供應鏈整合、會員系統互通、支付金融互聯、物流體系協同等六個領域展開合作。

會前的保密工作讓記者想起了2015年8月，馬雲與張近東在南京的那次“世紀聯姻”。但值得關註的是，此次合作不像此前與蘇寧，暫未涉及股權層面的交易，僅限於戰略及業務層面。“雙方將會以成立聯合工作小組、定期高管交流等方式全面展開合作。”

“上海是（商業）橋頭堡，杭州是後花園。”許久不親自出席集團合作儀式的馬雲在發布會現場說。這足以看出阿里對2017年將新零售征程第一步定位上海、選擇百聯的重視。

對於這次耗時8個月的談判，阿里巴巴CEO張勇是第一親歷者，他在現場接受第一財經記者采訪時說，阿里從來不做財務投資，只做戰略投資，新零售選擇合作對象的標準有三點，是否能帶來增量用戶，能否改進用戶體驗，以及是否存在技術變革與創新的可能，“我們不會找想搭上新零售來提升股價的碰瓷者。”

以百聯集團遍布全國4700余家網點、200多個城市的體量，以及從超市到購物中心的全業態，這次合作對零售業的深遠影響備受憧憬。如何考量合作成敗？張勇稱，如果未來能做出一個大家從來沒見過的、似是而非的商業形態，成為吃喝玩樂的中心、連接消費者的中心，進入社區服務的中心，就證明路走對了。

平行線的交點

過去3年，阿里巴巴的線下零售探索與百聯集團的互聯網嘗試就像兩條不相幹的曲線，總也沒有產生一個交點。一個在杭州，沒有線下實體依托；一個在上海，缺乏有影響力的線上渠道。反倒是在南京，從線下門店起家、並擁有易購網站的張近東開始在蘇寧嘗試O2O轉型。

馬雲在去年“雙11”前後提出新零售概念，事實上至少在3年前，阿里已經開始在線下行動。2014年3月，阿里巴巴以僅次於沈國軍股份的比例入股銀泰商業，試水O2O。此時中國電商紅利消退跡象已現，線上流量成本持續升高，線下商業卻是一個低效而懶散的局面。

當時，被業界譽為“商業航母”的百聯集團已組建11年，這個由原上海一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團合並重組形成的商貿流通巨型樣本帶有濃郁的國企身份。當時的百聯高層經歷換血，旗下四家上市公司聯華超市、上海物貿、第一醫藥以及友誼股份普遍出現業績下滑，超市業績不佳。集團提出在2014年促進生產要素優化重組，強調轉型，並投資1億元商品營銷資源發力O2O。

隨後，第一年“雙12”活動讓移動支付開始在線下普及，為業態融合清掃支付壁壘。當年8月，阿里巴巴以現金＋換股方式與蘇寧結合，外界普遍認為蘇寧1600家線下門店和自營物流資源是阿里的短板與借力點。此時的百聯已經零散地建立了百聯E城、聯華易購和百聯股份網上商城3家網站，但實際流量甚微。

2015年5月，阿里高調上線商業O2O項目喵街，並以銀泰、印象城等Shopping Mall為依托在全國範圍發力逛街App，當時沈國軍卸任銀泰董事會主席，由剛擔任阿里巴巴CEO的張勇接任。巧合的是，同年5月，整合了百聯集團旗下原3家網站的i百聯全渠道電商網站正式上線，利用集團旗下的購物中心、奧特萊斯、百貨、大賣場、標超、便利店等全業態資源嘗試新零售。同年10月，51歲的葉永明出任百聯集團董事長兼總裁。這位有較強互聯網思維的掌門人開始提速百聯集團轉型的腳步，提出互聯網+商業零售模式。

然而歷經一年嘗試，喵街並沒有成功，阿里開始思考新的方向。敏銳的“淘品牌”商家開始集中把實體店開在銀泰等線下商圈，實體商業的價值持續被凸顯。2016年6月，在以43億元入股永輝超市一年後，京東又從沃爾瑪手中獲得1號店資產，繼續在商超領域進攻。

阿里的回擊一方面是阿里系的易果生鮮接盤永輝拋售的聯華超市（百聯集團旗下）股份，阿里進而以21.5億入股根植於浙江的三江購物；另一方面據第一財經記者從阿里內部了解，阿里內部在低調試水盒馬鮮生與淘寶便利店項目。寧波的第一家盒馬鮮生超市已經開進了三江的地盤。

早在去年，零售市場上就出現了有關阿里與百聯之間的猜測與傳聞。雙方在此次合作前，都已經在新零售的方向上有所積累，但都沒有走通，這次合作可謂水到渠成。

合作空間

目前，百聯集團旗下資產有上海第一百貨商店、上海第一八佰伴、東方商廈（連鎖）、永安百貨、世紀聯華、華聯吉買盛、上海第一醫藥商店、百聯上海奧特萊斯等，從購物中心、奧特萊斯、大型賣場，到標準超市、便利店、專業專賣等，幾乎囊括了一個全業態商業。這是阿里巴巴、也是電商平臺第一次擁有如此齊全的線下合作樣本，想象空間因此成倍增長。

縱觀阿里的新零售操作思路，一條主線是用互聯網技術改造實體商業的效率，將分散的品牌零售店改造為發貨渠道，背後結合消費者大數據去統籌會員管理、物流配送、權益共享等。阿里巴巴CEO張勇在接受第一財經記者采訪時認為，未來商業中，消費者不應該被人為區分是來自線上還是線下，實際上這是同一批人，商業環境應該讓消費者無論身處線上還是線下，都能獲得順暢的購物體驗。

拿去年雙11的優衣庫為例，門店與旗艦店同價，全國部分線下門店作為網上訂單的自提點，打通了門店貨與電商貨的庫存，消費者進店掃碼付款後的數據被錄入後臺，做進一步的會員管理。但這更多集中在渠道上的簡單融合，離新零售目標還很遠。

過去，傳統零售業經營的是渠道，而非商品，采用聯營聯銷、租賃等方式把貨流通到消費者手上。伴隨消費升級，消費者如今更註重商品本身以及購物體驗感，而傳統零售能做的只是把這個零售實體空間搭建好，剩下更精細化的運營需要借助互聯網資源。

至於雙方此次合作的業務維度，涵蓋了渠道、技術、供應鏈、物流、支付、會員六大領域，除了重資產之外，幾乎囊括了現代商業的所有要素。相比於將百聯旗下安付寶、聯華OK卡接入支付寶，百聯物流與菜鳥網絡規劃物流合作方案等層面，像新技術的突破、新型智能門店、全渠道布局、以及供應鏈整合上的探索則是更深層次。百聯集團黨委書記、董事長、總裁葉永明對記者稱，沒有供應鏈層面的縱深整合，新零售將無從談起。

合作現場，雙方在謹慎闡述未來合作時仍透露出一些端倪：社區型超市、便利店很可能是雙方合作的切入點之一。據葉永明透露，這種業態目前獲得了兩位數的增長速度，潛力很大。而淘寶目前正以杭州、北京、上海等幾個試點城市嘗試“淘寶便利店”，以易果生鮮為依托為試點便利店供貨，同時以店主或第三方物流公司提供網上訂單配送服務。周邊3公里內的消費者數據對便利店配貨提供指導。這可能會對阿里百聯在社區超市層面的合作貢獻樣本。

冷思考

從全球商業零售變革的廣度看，中國目前已經走在了最前沿。美國亞馬遜開實體書店、自建無人收款的高科技超市Amazon Go，均屬於在自營範疇內的線下試水。沃爾瑪級別的新舊商業合作樣本尚未出現，美國人更偏愛在實體店以信用卡解決購物需求。但這並不代表中國的新零售就能輕易走通。

重新審視這次合作，一方面，百聯集團是國企身份，不同於蘇寧和銀泰，且百聯旗下業態間的差異很大，阿里需要針對不同業態做針對性的對接。張勇也向記者證實，不會是一個統一大項目去對接百聯，而是很多子項目。這意味著合作難度的加大。

另一方面，這次合作沒有涉及股權層面的交易，且雙方均未透露未來是否存在入股的可能性。相比於年初已啟動私有化的銀泰，與百聯的合作深度被暫時打上一個問號。但張勇對第一財經記者說，股權合作不是核心問題，雙方合作不存在障礙，現在60後人口已經是互聯網人群了，“這是最好的時代”。

以此前三江購物的樣本看，據第一財經記者從阿里方面了解，阿里內部秘密孵化的項目盒馬鮮生入駐了寧波的三江店內，三江為其提供了一塊線下實驗田。在該項目最早試水的上海，目前已經開了7家盒馬超市。對比以往，這是阿里迄今為止業務模式最重的一次線下擴張，以自建物流服務門店周邊3公里範圍，承諾30分鐘生鮮與外賣配送，同等對待門店商品與App線上訂單。

但百聯旗下本身就包含超市業態，以目前的合作深度看，盒馬鮮生未來入駐百聯的可能性不大，除非今後涉及股權合作。在新零售合作中，電商與線下業態之間本身存在一定的競爭交集，如何厘清雙方的關系和業務邊界，是阿里與百聯都要考慮的。

再從新零售的實現難度上看，互聯網技術對線下門店的智能化改造是一個難點。阿里巴巴商家事業部總經理張闊此前在接受第一財經記者采訪時稱，新技術對新零售的實現至關重要，但非常有難度，實體店的一個劣勢是無法快速獲得進店消費者的數據，缺乏大數據導致了商業的低效和會員管理的滯後。

Amazon Go是在一張白紙上新建設的新型超市，但國內新零售是在現有傳統零售基礎上的改造，對抗的是過去十幾年的傳統慣性，這對店員的能力、門店後臺技術、門店分倉等提出了新要求，且這個線下改造還需要一定的“密度”去支撐，如果只在幾家合作方身上實驗成功，並不代表全行業的新零售升級。