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這是一個兩度瀕臨倒閉、逾一萬次 失敗經驗的科學創業家，領悟什麼是「真志氣」的故事。

催生出全球第一片環保瑜伽墊的微細科技董事長史瑞生，曾是耐吉（Nike）瑜伽墊唯一供應商，歐美最大瑜伽品牌露露檸檬（Lululemon）及亞洲瑜伽 第一品牌easyoga，都是他的客戶。

「（微細是）全球最大的環保型瑜伽墊生產廠，」easyoga總經理呂新強說。全球瑜伽墊目前仍以傳統PVC（編按：聚氯乙烯，被國際綠色組織稱為「毒塑 膠」）材質為大宗，以TPE（編按：指具備塑膠加工特性的橡膠材料）材質約占兩成、微細在該領域又占六成計算，全球市占約一二％；微細所投入的環保型瑜伽 墊，每片單價則是一般的兩倍到三倍。

這位「高階瑜伽墊大王」的志氣故事，跟多數人比較不同。

因為，實驗室的背景，讓他很早就知道，「（科學研究）不可能一蹴可幾，今天告訴你一點點、明天告訴你一點點……，反芻後再出來，你才知道原來九○％的實驗 （成果）都是丟掉的，你再用一○％的實驗繼續往下。」

好素材卻只做成鞋底「對的材料就要大聲說出來」

今日的失敗，代表的是明天的成功。

十二年前，當時是交大應用化學博士、在工研院化工所一待十三年的史瑞生，看好新環保材料TPE可以變成PVC的替代品。但是，TPE卻因為製程問題，都只 被用在鞋底跟機車握把等低階市場。「對的材料就要大聲說出來。」史瑞生不信邪，決定要自己創業，把TPE材料的應用推廣出來。

他有科學家的熱情，但現實很快潑了他一頭冷水。

一九九九年，史瑞生開始創業。一創業，就遇上九二一地震，只能搶每天兩小時有電的時間做實驗，連續三年，他每年虧兩千萬元，賺錢速度趕不上燒錢速度。在快 倒的時候，董事長叔叔，當時微細最大股東、台南東富電器（台商艾美特電器前身）創辦人史鴻堯，繼續出資力挺，讓史瑞生度過難關。

當時，這個科學家只是單純的想著：「一個對的材料，要趕快讓所有人應用，」沒想過，自己可能根本不適合經營。

○三年史瑞生遇到耐吉。原來，耐吉找PVC瑜伽墊的替代材料找了十年，TPE正好是解方。他以為，自己的機會來臨了，只要他能夠讓TPE的瑜伽墊「發 泡」。

史瑞生口中的發泡技術，是讓材料填入空氣，這樣，TPE生產出來的產品，不只可免除過去PVC這種塑膠材料做出瑜伽墊的黏膩手感，還可以更輕、更有彈性， 手按下去，墊子就會自動彈回來。但讓空氣跟材料結合，聽來容易，其實難度很高。

「就跟大家都知道麵粉等原料，卻只有吳寶春能做出世界冠軍麵包一樣，有一門很深的學問，」史瑞生說。

同時擁有橡、塑膠特性，TPE材料原料配方比例組成範圍、助劑、溫度、時間、壓力等因子，至少有上百種變數。以溫度為例，常常差一度材料就可能裂解，史瑞 生必須不斷試，先從塑膠發泡攝氏一百二十度熔點開始，試到一百八十度，每一度，碰上不同的配方與空氣壓力，反應又各有不同。

四千頁的實驗紀錄，是上萬次的失敗經驗，是他對自己夢想的堅持。最後，他成為TPE瑜伽墊的規格制定者，並獲得耐吉認證，成了耐吉環保型瑜伽墊全球唯一供 應商。

最大贊助人過世「對生命有期許，就沒有悲觀想法」

但這並非結束，第二個考驗緊接在後。

接到國際大單，他終於把TPE推到全世界，但公司卻瀕臨倒閉。原因是他不懂計算成本，在忽略良率水準下，累積虧損超過一億元。銀行開始追債，股東都嫌微細 是錢坑，偏偏老董事長史鴻堯突辭世。

史瑞生面臨兩個抉擇，一個是重回工研院或轉進教職，用一輩子慢慢還人情債；一個是繼續堅持下去。

「如果你自己本身有commitment （承諾），對你往後的生命有一個期許，就永遠沒有悲觀的想法。」回想創業初衷，在叔叔靈堂前的史瑞生，立志要救活公司。

「我永遠可以是一個nobody（無名小卒），但TPE不可以是一個nobody，」他前前後後把上千萬元財產全部梭哈。

「人永遠過不去昨天，但是你會發現你每一天都過去了。」

他的堅持，讓從事廢棄物清除超過二十年的運鴻環保總經理郭炯宏，以及台南周氏蝦捲等股東認同，願意不看財報，挹注微細資金。

聘高手管公司卻起衝突「放手，不也是讓人幫我圓夢？」

志氣，不只是堅持；但，卻也不會是橫衝直撞。

這個道理，等到史瑞生碰到第三個考驗時，他才真正明白。

二○○七年，史瑞生請來股東陳素蓁當總經理，剛開始，兩人衝突不斷。

「第一年意見就有很大不同，你要請我來、你就放手。」陳素蓁回憶說。

初期業務團隊全面請辭，其中一名業務經理還是史瑞生的堂弟，她則全部批准，並請對方立刻打包，下猛藥改造公司。○九年，公司就開始轉虧為盈。

陳素蓁交出的成績單，衝擊了史瑞生。

他想著，為了實現志願，他一路堅持，但，所有堅持都是必要的嗎？

這位科學家在創業第十年時跟自己深層對話。他發現，自己一路堅持管理，進而出現失誤，有時候是面子問題，「特別是讀書人，所以我們就不能低頭。」管理跟研 發的本質，本來就有差異，在實驗室的失敗是為成功做準備，但經營上的失敗，卻可能導致公司無法生存。

如果，自己的初衷，是把好材料推廣出去，那麼，自己該做的，應該是把能做的事情，盡力做好。而適時放手，不也是讓別人協助自己完成夢想的方法嗎？

於是，這位在公司頭銜掛到董事長的史瑞生，重新把自己定位成研發長，把大權交給陳素蓁。專注研發後，他在二○一一年成功開發出實木質感的新產品「微晶 木」，公司毛利率從二○○七年的一％，成長到二三％，高出二十二個百分點。

原來，真正的志氣，不是一種意氣。在收放之間拿捏的最好天平，就是誠實自問：「我是不是，為了自己的初衷在堅持？」

【延伸閱讀】史瑞生 志氣宣言我，史瑞生，今年五十一歲。我只是研究員，不懂財務，也不會 管理，卻成為全球高階瑜伽墊大王。我相信，我可以是nobody，但我想 推的東西不可以是nobody。

日本眼鏡商Jins，靠著一副不到兩千元眼鏡，銷量稱霸，其創辦人過去經營曾落谷底，直到遇上優衣庫會長，改變他的頭腦。

日漸縮小的市場就沒有創業的機會嗎？日本平價眼鏡龍頭Jins社長田中仁，卻能在日漸縮小的池子裡淘金。

日本眼鏡市場的產值自二○○七到二○一三年減少了一三％，田中仁所創立的Jins營收同時期卻逆勢成長了四．八倍，去年度營收再創新高，達四百零六億日圓（約合新台幣一百一十億元）。

它今年十一月進軍台北，年底前打算開三間店，五年內台灣店數要達三十家。

以營收來說，它在日本眼鏡公司裡只能排第三，但是，去年它銷售出五百五十萬副眼鏡，以銷售數量來說穩坐第一大寶座，在日本上市眼鏡公司裡，田中仁最晚殺入市場，卻靠著打破業界常識，最快取得成功。

田中仁原本從事生活雜貨零售，一次韓國行看到韓國眼鏡通路標榜鏡架約三千日圓，價格約僅日本的十分之一，配上鏡片，十五分鐘交件。低價，又快速。

生意頭腦好的他，馬上聞出市場機會。東京飯田橋的Jins總部，從會議室看出去可瞭望到東京鐵塔，田中仁接受《商業周刊》的專訪說：「一副眼鏡三萬日圓， 你三到六年才會買一次吧！如果降低價格，客人一年只要買兩副，市場就很大！」他把矯正器，變時尚配件他眼中，看到的是萎縮市場裡的大商機。

二○○一年，他在福岡創立一號店，首次進貨的一千五百副鏡架很快銷售一空。

但隨後附近出現二十家模仿Jins的平價眼鏡店。小林眼鏡副總經理張騰達觀察，這時期相繼出現不少平價眼鏡行，在日本稱為「三價店」，（五千、七千、九千日圓的固定價格銷售眼鏡），競爭進入短兵相接。

為了差異化，他決定不再單純進貨，而是借用優衣庫（Uniqlo）的模式，從設計、委託製作到販售一手包辦（稱為SPA模式），最低價格五千日圓（約合新台幣一千 三百四十五元）起，兼具平價與設計感。

他還大膽把從雜貨賺到的千億日圓，全數投入眼鏡事業。當初身邊朋友多數都反對、勸告他，這時把才剛在雜貨賺到的錢投入另一個新事業，根本沒意義。眼鏡界的同行則笑他，五千日圓的眼鏡跟玩具一樣，誰敢買。只有一位以前公司的前輩贊成他的想法。

田中仁卻深信一個理念：「就算有九成的人反對，只要有一成贊成，就有可能挖到金礦！」這個想法很冒險，因為別人沒有做過，沒有經驗值，很可能會失敗；但如果成功，別人都沒有做，他會獨享成果。

五年後（二○○五年），Jins已是擁有二十五間連鎖店、營收三十九億日圓的上市公司。

此時，對手開始出招。眼鏡市場老大推出一萬八千九百日圓配到好，外加換成重散光、遠近兩用都不加價的方案，費用簡單易懂。

反倒是Jins的鏡架，搭配的鏡片如果換成上述規格，配到好得超過兩萬日圓（編按：當時Jins搭配的免費鏡片只有球面鏡片，比較厚，增加度數須加價）。

革新者，反而成了被改革的對象。二○○七年，Jins淨利下滑五億日圓，股價也跌到五十日圓，就在田中仁一度考慮要不要退出眼鏡事業時，跟優衣庫社長柳井正的三十分鐘會面，改變了他的想法。

他用品質，創眼鏡界優衣庫柳井正建議他，好好想想Jins的企業價值與願景是什麼，柳井正說：「只有便宜是行不通的，非有壓倒性的品質不可，」「零售業必須做到one & only，」如同當頭棒喝，這些話後來不斷在田中仁的腦中回響。

他花了一週的時間跟幹部開會寫下願景，「讓人看得清楚×看起來有魅力×市場最低最適價格，持續提供新機能、新設計」。

以下是他創造的幾個破壞：一、價格是對手的四分之一。經過計算後，他決定推出最低價一副四千九百九十日圓眼鏡，搭載薄型非球面鏡片屈折率一．六的眼鏡，是比對手更好的鏡片（編按：屈折率越高、鏡片越薄越貴，一．六是價格較高的鏡片）。

二、鏡架材料重量是一般鏡架的三分之一。他採用醫療用樹脂做成鏡架，重量僅有十公克，命名為超輕鏡架（airframe），做為招牌商品。

三、店面陳列的眼鏡架的選擇比傳統眼鏡行多出五○％。 走進Jins位於東京吉祥寺的店面，大門入口比傳統眼鏡行大三倍，內部擺放著一次可放二十副鏡架的木製抽屜。每店庫存兩千片鏡片，一般度數可三十分鐘取 件，吉祥寺店店長伊東一成指出，多數客人一次至少買兩副眼鏡。

當時，耳聞這種售價的人都跟他說，Jins鐵定完蛋、一定會賠錢，也有社員認為這是大賭注，公司可能會倒閉吧。

為了降低價格，田中仁集中生產，鏡架生產商由十家縮減到四家，一次下單七萬副超輕鏡架，如果沒賣出去，這約等於是三年的庫存量；鏡片的製造商由五家集中到兩家生產，一次下單一萬五千片鏡片，是當時日本訂購最多鏡片的眼鏡公司。

優衣庫成功後，日本人開始認為平價也有好東西的想法，也有助於Jins的成功率，但是方案執行的前一晚，田中仁輾轉難眠，這是他人生最大賭注。

一直以來，日本沒有人用低價格販售高品質眼鏡，只有他敢這麼做。他坦承：「我當時只有六○％到七○％的把握，」他比喻像是日本戰國時代的武士拿真劍在比武，失敗了不死也重傷，他早有此役不成功就退出市場的覺悟。

他堅信，有執行力的人才會成功，「多數人都僅是在腦袋想，不敢跨出第一步。當然，去挑戰可能會失敗，但是失敗會成為你後續的know-how，要成為贏家 就得當個先行者。」大膽反常識經營，讓他挖到金脈，推出新方案後，Jins來客數是對手的十倍，客單價落在五千日圓到六千日圓，單店營業額是對手的兩倍。

他賣功能，視力好的人也戴田中仁持續出擊，二○一一年跟慶應義塾大學教授合作，成為第一家推出防藍光眼鏡的公司。這款眼鏡可過濾掉五成的藍光，至今累計銷售五百五十萬副，購買者不乏視力好者，等於擴大眼鏡市場規模。這是田中仁因為乾眼症就醫時，聽到醫生提到藍光有害雙眼，才萌生的想法。

台灣Jins董事長白石將說，當初他也很懷疑賣防藍光眼鏡的可行性，但是田中仁沒有近視，反倒可以更客觀的看出客人需求。後續推出防花粉眼鏡、在鏡架上注入水，可以提高眼睛保濕度的眼鏡。這些技術早就存在，但是卻沒有人為非近視者研發產品。

成功也帶來副作用，Jins的店數一口氣由二○○九年的不到七十九家，到二○一三年達二百零五家店，成長逾一．五倍。擴張速度過快，導致員工訓練不及、客訴倍數暴增，加上眼鏡競爭的門檻不高，同業陸續推出相同產品，使它二○一三年度的淨利對砍一半。

對此，去年田中仁放慢擴張的腳步，每間店增加約兩成人手；此外，希望透過二○一二年成立的功能眼鏡研究部門裡，來自東芝（Toshiba）、佳能（Canon）跟資訊公司的理科人才，做出新功能的產品，想拉高競爭門檻。

今年十一月將上市、一副要價三萬九千日圓（約合新台幣一萬零五百元）的智慧眼鏡Jins Meme，搭載感應器並連結手機記錄穿戴者的生理狀態，還可偵測駕駛者的睡意，提高行車安全。

田中仁說：「做生意就是速度，」只有一直前進，不斷創造領先同業，才可能在這場競爭中勝出。

策略大師哈默爾（Gary Hamel）指出，企業無法想像未來、發掘新競爭空間的原因，往往不是受限於未來的深不可測，而是經理人多半從既有市場的狹隘鏡頭往前看。

田中仁不斷質疑，「眼鏡為何這麼貴？」「便宜眼鏡品質就得低落嗎？」「沒近視就不需要眼鏡嗎？」才能持續打破業界常識。別再說成熟市場沒商機，換個眼光找尋未被滿足的需求，就可以逃脫現有市場的束縛。

小檔案_JINS

成立：1988年

社長：田中仁

主要產品：平價眼鏡

成績單：2014年度營收406億日圓（約合新台幣110億元）、淨利19億日圓（約合新台幣5.1億元）地位：日本眼鏡銷售數量第一大企業