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從塑膠花大王到能源巨擘

2007-12-17  TCW




每日晚上八點,香港尖沙嘴擠滿國際遊客,等待著名的中環燈光秀。遊客鮮少知道,供應這場燈光秀電量,乃至整個香港島用電,全部來自於李嘉誠創立的長江集團旗下公司——香港電燈。

走 在香港街道,屈臣氏、百佳超市映入眼簾,它們都屬長江集團。行車至香港葵青港,車身漆著各國貨運公司商標的貨車,二十四小時往來這全世界第三大貨櫃港載卸 貨。長江集團旗下的香港國際貨櫃碼頭(HIT),香港貨櫃標準箱運載量第一大。舉凡食物、服裝、藥品、家具、電腦……,你想得到的日常用品,全都經過這家 公司。

「除非有人願意遷島,或是無須用任何電力,才能與李氏業務劃清界線。」英國《金融時報》(Financial Times)評論。

擅長後發先至…… 海外收益佔八成,涉足產業多元

但其實,李嘉誠旗下公司對香港經濟的影響力,早在一九八六年便已達到今日位置。當年,他被香港媒體封為「香港十大財閥之首」。但現在,他已經不是香港的李嘉誠,而是世界的李嘉誠

如 今,他旗下貨港遍佈二十三國,以標準貨櫃運載量而言,佔全球市佔率一三%,為世界最大的私營貨櫃碼頭商。同時,也是澳洲最大的配電商、加拿大第五大石油公 司(以產量計)。旗下的電訊部門,在十五個國家推出電訊業務。長江集團也擁有全球最大的香水、美容、藥物零售連鎖集團,在三十三國經營十九個品牌。目前, 長江集團來自香港以外的收益約八成。

一般企業家,在一個國家或在一個產業稱霸,已經算了不起,算是商界明星。但李嘉誠旗下產業橫跨地產酒店、電訊、能源、基礎建設、港口、零售、生技等領域,事業跨越五十五個國家,他應是華人歷史上,橫跨最多產業、最多國家的企業家。

不只是向外擴張而已,他同時是精明的經營者與投資者。他最自豪的兩項成績是:一、一九五○年創業至今,長江集團沒有一年虧損。二、同一期間,他個人的資產,沒有一年少於前一年。亦即,公司與個人,都能超越景氣循環。

而且,無論他跨入哪個行業,都是後進者,可能連老五、老六都排不上。其後,卻能一路超越對手,成為老二、老大。

預先看見未來…… 卻能步步為營,用謹慎平衡開創

談到這些成就,他僅淡淡的說:「這是我步步為營,不貪婪,不涉賭博,循規蹈矩的結果。」

早 年,香港媒體經常登出他在土地拍賣場上的招牌競標姿勢:買賣場上的擎天一指。他總是高高舉起右手,臉上則是小學生答「有」般的認真表情。但更多的時候,他 努力讓自己不受競標現場熱烈氣氛影響,因為他看過太多因意氣、面子而失控的投標者。在競標現場,他用左手,用力的壓住右手,就如他用謹慎平衡開創的性格。

和記黃埔財務長陸法蘭(Frank Sixt)指出,李嘉誠對 高階經理人最重要的兩項要求是:一、幫助公司成長,二、財務上必須健全。「他會把玩這兩點,達到平衡。在財務上,他是很保守的管理者,我們從來沒有超貸 過,對這麼大公司來說,這不容易。」陸法蘭說。謹慎者,常因保守而錯失商機;開創者,又常因擴張太快卻失足。極為困難的是,能兩者兼具,取得平衡。

另方面,「當他看到地平線的另一端和現在的狀況有差異,他就會緊守投資,很有耐心的等待那天來臨,不會在中間遇到困難時就收手。他總有能力看到未來。」陸法蘭說。

「他的故事,就是一連串的好交易。」和記黃埔前任董事總經理馬世民(Simon Murray)如此形容。

從長江集團幾個重要交易中,可以看出他所謂「步步為營」,其實反映他「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」十六字經營哲學。也就是先知己知彼,其後按部就班的執行計畫,有充分準備,遇到機會就能迅速出擊。然後,靠制度管理龐大的事業。

這是一個環環相扣的邏輯。謹慎與開創,對他而言絕非矛盾關係,而是因果關係。

長 江集團五十七年發展中,最重要的幾個歷程,分別是:一、擊敗英商置地,奪得地鐵中環站與金鐘站上方的物業發展權,成為香港地產新霸主;二、購併和記黃埔, 取得香港四大英資公司之一的控制權,亦創下華商購併外資最大交易案;三、購併加拿大赫斯基(Husky)能源,擁有全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之 一。這三個歷程,分別代表李嘉誠從「塑膠花大王」,變成香港地產大王,再跨行成為全球貨港與零售商霸主,及未來可能的能源巨擘。

長江實業、和記黃埔、赫斯基,也是長江集團旗下市值最大的三家公司,是該集團對外購併、對內控股的三大主角。以下介紹李嘉誠三次大轉型的三個代表性交易,由此可看出他為何能兼具開創與謹慎。

一九七二年長江實業上市初期,李嘉誠在董事會中,就多次發出「要超越英商置地」宏願。當時,置地擁有的土地與樓房價值,是長實的數十倍。「我們聽到他講,心裡充滿疑問,心想這有可能嗎?」當年擔任李嘉誠秘書,如今任職長江實業執行董事的洪小蓮說:「沒想到,才不過幾年,我們真的超越了。」

讓長實超越置地,拿下香港第一大地產公司的關鍵戰役,是「郵政總局大廈競標案」。 一九七五年,香港地鐵公司成立。與此同時,李嘉誠密切注意任何跟地鐵有關的訊息,包括資金來源、行經路線、招標與開發計畫等。

一九七七年初,地鐵公司宣佈邀請地產發展商,競投中環舊郵政總局地鐵站上方的物業發展權,吸引三十家地產集團競標。其中最被媒體看好的,是英商置地公司。

第一場戰役:打敗置地 小蝦米勝大鯨魚,竄升香港地產王

英商置地是可怕的對手,一度號稱是全世界最大的地產公司。當時它在香港的實收資本額,高出長江實業五倍。香港商界流傳這麼一句話:「撼山易,撼置地難。」

沒有人看好長實。不過,李嘉誠一開始就掌握關鍵因素:地鐵公司急需現金。因此,誰能以最快速度給地鐵公司最多的錢,誰就有勝算得標。

因此,李嘉誠展開兩項計畫。

論資金,他絕不是三十家競標者中口袋最深者。但其他競標者多為跨國控股公司的旗下公司,母公司照顧地區太廣且決策系統複雜,未必願意一次性支援大額現金,而長實決策則較為單純。另方面,其他公司老闆私人口袋未必深,就算深也未必願意拿出來。

因此,李嘉誠預先沙盤推演。他計算長實可運用資金、銀行可動用額度、加上自己口袋裡的資金等立即可動用的現金,條件應比同業優越。

現金備足,接下來是設計雙贏方案。李嘉誠比英資更瞭解華人對地產的渴望,在黃金地段建大樓分層出售,絕對比出租利潤豐厚。

有財務做後盾,李嘉誠的競標書比競爭者更為大膽。他提出的四大條件分別為:一、滿足地鐵公司的現金需求,在簽訂協議的同時,預付地鐵公司一筆現金,保證地鐵無論如何均可獲利;二、商廈建成之後全部出售,而非出租,出售利益由地鐵公司以及長實分享。而且,李嘉誠特別打破對半分的慣例,由地鐵佔五一%,長實四九%;三、若建置及出售與預期不符,產生虧損,則由長實獨力承擔;四、允諾地鐵建成之日,就是大樓建成之時,絕不延宕。

一九七七年四月四日,歷史性的競標結果出爐,長實得標,跌破市場眼鏡。隔日,報章以「長實擊敗置地」、「華人的光榮」為題大幅報導。一個月後,長實以同樣具吸引力的條件,奪得地鐵金鐘站上方的物業發展權。

一九七八年五月,中環站上的環球大廈發售,開售首日八小時內全部售完,刷新香港一次性賣樓總值的最高紀錄。八月,金鐘站上的海富中心預售,則打破環球大廈紀錄。

經此一役,李嘉誠在港人心目中的地位,也戲劇性升高。

這件案子凸顯李嘉誠「不 疾而速」的關鍵三步驟:一、掌握房市趨勢、賣方與競爭者的罩門,亦即掌握他再三強調的「知識」;二、公司本身需財務穩健,才有議價彈性;三、必要時,以 「小金庫」挹注「大金庫」,亦即以私人資金支援公司對外購併。當一切齊備,自然能一舉中的。以下案例也可清楚見到這三步驟的軌跡。

第二場戰役:吃下和黃 閃電蛇吞象,進軍零售、貨港業

長實不但拿下香港地產王,同時打算往其他產業延伸。

一位知名港商形容李嘉誠是 「玩circle(循環)的人,」但,「別人玩circle是賭博,他玩circle是避險。」亦即,將處於不同景氣循環階段的產業做搭配,如此一來,就 算個別公司或產業因景氣循環而利潤波動,但集團總體營收就不受個別產業的波動牽制。「各行各業都有發展規律和週期,橫向購併能讓不同的業務週期,可互補不 足和相得益彰。」李嘉誠對《商業週刊》解釋。

橫向擴張談何容易,購併是最快的方法。他留心著幾家大型英資控股公司的股權與財務變化,伺機而動。

機會來了。李嘉誠透過管道得知,豐銀行有意出脫手上對和記黃埔的二二‧四%持股。他開始與豐銀行商議。

李嘉誠的步驟是:一、瞭解豐需求;二、計算公司籌碼;三、必要時以小金庫支援大金庫。 當時,豐希望以每股港幣七‧五至八元出售,李嘉誠認為太高,合理價格是港幣六至六‧五元。雙方談判後,李嘉誠願意將價格增至港幣七‧一元,但爭取先付二○%,剩餘款項在兩年內付清。

再來是計算籌碼。李嘉誠事後透露,當時他已算準,隔年長實有數宗開發案接近完工,將有大量資金回流,但香港能標購的大型地盤卻越來越少,因此,李嘉誠計畫由長實發不配息的港幣兩億元特別股,由李嘉誠認購。亦即李嘉誠無息借給長實兩億元,以支應初期的二○%款項,而不影響長實的現金水位與負債比率。待隔年開發案資金回流,長實便可按期給付豐剩餘款項。

儘管當時長實現金流充沛,李嘉誠仍以小金庫支援的原因是,他要讓這宗購併案宣佈後,對手毫無招架之力!因此需有一筆資金,在宣佈後從股市大舉購入股票,在最短期間讓長實握有和黃股權超過三成,如此才能牢牢控制和黃。

一九七九年九月二十五日深夜十一點四十五分,李嘉誠召開記者會對外宣佈此一購併案。五十一歲的他,雙頰泛紅、興奮的對記者說:「在不影響長實原有的業務基礎上,本公司已有了更大的突破!」

隔 日,媒體大幅報導這宗購併案,「蛇吞大象」斗大標題,佔據各報頭版。用「蛇吞象」形容不是沒原因,宣佈當日,長實市值港幣二十一億八千萬元,和黃市值港幣 二十三億六千萬元,購併者市值比被併者還小。英國《經濟學人》(Economist)如此形容:「如此重要的公司落入非歐洲勢力之手,有史以來還是第一 次。」

外人看來蛇吞象,李嘉誠卻說「完全不是這樣」。這筆交易是縝密規畫的結果。對他而言,蛇與象的差異,不是誰的市值或資產大,而是誰能夠在最短的時間內,調動最大規模的資金,快速且集中的運用。

隔日起至當年十二月底止,長實全力砸錢從股市收購,加計從豐購得的股票,穩拿和黃三成股權。到一九八○年底,持股超過四○%。

李嘉誠對《商業週刊》編輯團隊解釋他當時的計畫:「我已經準備另外一筆錢來做。……簽約下去,隔天一早我們就在市場一路買,這樣人家考慮動和黃腦筋時,我已經拿到百分之三十幾、四十幾的股權,這就大勢已去,別人無法跟我奪!」

拿下和黃後,長江集團市值暴增一倍以上。雖然,當時和黃已經是一個橫跨零售、地產、碼頭的控股公司,但所有和黃的海外業務均在李嘉誠收購後發展,收購前,和黃並無海外盈利。

從那時起,李嘉誠透過和黃,八腳章魚般向世界擴張。時至今日,他已把和黃變成一個國際收入佔八○%、香港收入佔二○%的公司,不論遠在巴拿馬的港口、烏克蘭的香水店、英國的3G通訊,都在和黃旗下。

至今,李嘉誠家族持有長實股權超過四○%,長實持有和黃股權四九‧九七%。李嘉誠牢牢控制這兩大旗艦公司股權,如此一來,當年他趁英資持股分散之際拿下和黃的歷史殷鑑,就不致發生在他身上。

雖然先前已透過和黃持有香港電燈,跨足能源事業,但電力與石油畢竟不同,電力可以透過人為方式創造、調節,石油卻困難的多。「擁有廣大油田,一直是他的夢想,」李嘉誠的友人說。

第三場戰役:購併赫斯基 壞時機看到好機會,大發能源財

赫斯基是全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一,如今是長江集團市值第三大公司。李嘉誠打算把赫斯基打造為能源產業控股公司,展開對外購併。購併它,李嘉誠再次展現「不疾而速」的能耐。

一九八六年,李嘉誠得知赫斯基大股東Nova有意出售部分股權,當時,赫斯基本身因為資本支出過高與負債過高,甚至無法取得發債評比。大股東與公司都亟需金援。

在一般人眼中,二十年前,油價低迷,每桶價格僅約十美元,是現在的十分之一,石油業不是主流投資者看好的行業。「那時候很多人說,天啊!李嘉誠在做什麼?涉入一個他不瞭解的行業?這怎麼可能對和黃是好投資呢?但是他看到機會,特別在壞時機時看到機會。」陸法蘭說。

壞時機的時候,如何看到機會?「他看到擁有者急著要賣股權,公司遇到經營挑戰,但是公司的資產卻相當好,赫斯基擁有大規模的煉油設備,有加拿大當地和一些遠洋油田、管線和數百個加油站。」

當時,赫斯基在加拿大只是中型石油公司,許多石油公司是它的四、五倍大,但李嘉誠看中赫斯基並非規模大小,而是「Mix(混合)」特質,屬於整合性資產。

此外,李嘉誠算出,只要赫斯基以每桶十美元價格出售,在本業上就可達到收支平衡,但未來卻潛力無限。「十元即可收支平衡」是撐起整個槓桿的支點,接下來,他用這個支點去撐起驚人的發展槓桿。

該年年底,李嘉誠的事業體總計取得赫斯基五二%股權。至於原有股東Nova股權則降為四三%。成交後,赫斯基重整、下市。

外界只看到股權結構的改變,卻不知道李嘉誠在談判時,賣方給他「golden vote」,亦即李嘉誠擁有特別的投票權,可以否決任何董事會的決議,並更換全部董事。一九九一年,Nova出現財政困難,Nova對赫斯基的多數持股由李嘉誠私人承受。

另一個外界不知道的事,是李嘉誠在取得赫斯基九五%股權後,立即備足現金,通知赫斯基所有貸款銀行,要求他們如果想繼續與赫斯基往來,就必須降低貸款手續費和到期後的利息。這個舉動讓銀行團嚇一大跳!

「如果銀行不同意,我可以用私人資金付給赫斯基,並由赫斯基通知所有銀行,於必要時,可以在四十八小時內將債務全部還清。」李嘉誠不出招則已,一出手都是重擊,「結果,沒有一家銀行不同意。」債權銀行全部在四十八小時內同意降低貸款手續費和到期後的利息,此舉使赫斯基的營運負擔大幅降低。

為何李嘉誠要動用「小金庫」增持赫斯基股權,而不用和黃?因為當時赫斯基負債很高,若和黃持股超過五○%,則赫斯基負債必須放進和黃資產負債表中,「會讓和黃的損益表很不好看,所以他才自己買。」陸法蘭說。

拿到全部股權後,李嘉誠開始大動作整頓。首先,李嘉誠抓準「每桶十美元就能收支平衡」這個支點,認為赫斯基不應耗費鉅資在海外探勘,因此將海外探勘佔探勘費用的比率,從五成以上降至一成以內。

其 次,他更換管理團隊,力行節省成本,重新評估蘊藏量。並將省下來的資金,投注在更新煉油設備上,降低煉油成本。因為,只要十美元就能平衡,如果降低成本, 意味獲利增加。 再者,因為資本支出下降,債信變好,在加上母公司與大股東以強健財務背書,赫斯基獲得銀行不錯的信評等級,降低發債成本,為後續購併鋪路。

從一九九六至二○○○年間,赫斯基收購擁有三百個加油站和一個酒精廠的Mohawk Canada,並買下擁有大量煉油設備的上市公司Renaissance,並將赫斯基與之合併。二○○○年八月,赫斯基重新上市。

浴火重生的赫斯基,股價從上市之初每股加幣六‧二五元,一路飆高,增至現在約加幣四十元。加計股息股利,股東七年投資報酬率達六三六%。現在,赫斯基的負債比降至歷史最低,現金流則是歷史最高。

「當時(一九九一年)李先生以加幣三億二千萬元向Nova買入四三%股權,現在看來真的很不可思議,如今赫斯基可是值加幣三百五十億元啊!」陸法蘭說。

不變擴張心法:交叉運用資訊、現金流、小金庫

從上面三個關鍵案例,不難看他如何以知己知彼、步步為營為基調,交叉運用資訊、現金流、小金庫,並用跨產業、跨地域,平衡景氣循環帶來的衝擊,為集團財務避險。

但對李嘉誠而言,成功並非神來之筆,而是步步為營的結果。當別人看他是一飛衝天的超人,他倒自認為比較像是電影中超人變身前的小記者Clark Kent。對他而言,成功沒有太多令人驚訝的創新法則,只是日復一日,堅持不懈的,執行他創業之初就領略的法則而已。

 


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