第一，用戶至上
傳統經濟的企業強調「客戶(顧 客)是上帝。」這是一種二維經濟關係，即商家只為付費的人提供服務。然而，在互聯網經濟中，只要用你的產品或服務，那就是上帝。因此，互聯網經濟崇尚的信條，是「用戶是上帝。」在互聯網上，很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。最近，有兩個叫車軟件打得不亦樂乎，乘客用軟件成功下單，你敢給乘客5塊，我就敢給10塊。
很多傳統企業都看不懂這種遊戲規則，認為這倒貼錢的行為簡直就是瘋子。但互聯網經濟就是這樣，如果不能匯聚海量用戶，那就很難建立有效的商業模式。所以，在搶奪用戶上，互聯網公司是絞盡腦汁，使出十八般武藝，發展到極致就是像叫車軟件這樣看誰敢砸錢，看誰砸錢多。
傳統積極的思維到了互聯網領域就會失效，遭遇挫折。例如，2002年前出現過電子郵箱大戰，當時佔據市場主導地位的263郵箱全面轉向收費，其實這就是傳統的「客戶就是上帝」的思維。結果是，用戶紛紛放棄263郵箱，轉向免費的網易郵箱。最後，263郵箱的用戶數量大幅下降，現在市場上已經很難聽到它的聲音。
第二，體驗為王
大家要知道，互聯網時代是一個消滅信息不對稱的時代，是一個信息透明的時代。在互聯網時代，顧客的消費行為發生了變化。在沒有互聯網的傳統時期，商家跟消費者之間的關係，是以信息不對稱為基礎。通俗地講，買的沒有賣的精。但是，有了互聯網之後，遊戲規則變了。他們鼠標一點就可以比價，而且相互之間可以方便在網上討論，消費者變得越來越有主動權，越來越有話語權。傳統的基於信息不對稱的營銷，其效果會越來越小，而在互聯網經濟裡，產品的用戶體驗會變得越來越重要。
今天，所有的產品高度同質化，但最後，你發現能勝出的決定性要素，其實是用戶體驗。
什麼叫用戶體驗?舉個例子，我打開一瓶礦泉水，喝完之後，它確實是礦泉水，這叫體驗嗎?這不叫體驗。只有把一個東西做到極致，超出預期才叫體驗。比如有人遞過一個礦泉水瓶子，我一喝原來是50度的茅台。這就超出我的體驗。假設它真的發生了，我還要寫一個微博，絕對轉發500次以上。
在互聯網時代，如果你的產品或者服務做得好，好得超出他們的預期，即使你一分錢廣告都不投放，消費者也會願意在網上去分享，免費為你創造口碑，免費為你做廣告，甚至你都變成了一個社會話題。
在過去，廠商把產品銷售給顧客，拿到了錢，廠商就希望這個用戶最好不要再來找自己。然而，在這個用戶體驗的時代，廠商的產品遞送到用戶手裡，產品的體驗之旅才剛剛開始。在今天，比廣告等各種營銷更重要的，是顧客在使用你的產品時產生的感覺。蘋果公司很少做廣告，但蘋果手機每次出新品，都會有大量顧客重複購買。如果你的產品在體驗方面做得好，用戶每天在使用它的時候都感知到你的存在，這意味著你的產品每天都在產生價值。
第三，免費的商業模式
互聯網上的商業模式總結起來無非三種：電子商務、廣告和增值服務。但這三種商業模式，都有一個共同的前提，那就是必須要擁有一個巨大的、免費的用戶群。在互聯網上，只有擁有一個巨大的用戶群作為基礎，百分之幾的付費率才能產生足夠的收入，才有可能產生利潤。
因此，互聯網經濟強調的，首先不是如何獲取收入，而是如何獲取用戶。這正是傳統廠商容易誤讀互聯網的地方。很多廠商進入互聯網的時候，一上來就想著怎麼賺錢，簡單地認為只要有了互聯網的技術，有了互聯網作為分銷、推廣平台，成功就會水到渠成。這樣的認識一定會導致失敗。
硬件也正在步入免費的時代。但硬件免費不是指的白送人，而是指硬件以成本價出售，零利潤，然後依靠增值服務去賺錢。為什麼互聯網硬件可以不賺錢?那是因為硬件不再是一個價值鏈裡唯一的一環，而是變成了第一環。電視、盒子、手錶等互聯網硬件雖然不掙錢，但是變成了互聯網廠商與用戶之間溝通的窗口，只要這個窗口存在，互聯網廠商就能創造出新的價值鏈，就能通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。
最後的結果，是只會生產硬件、賣硬件的廠商，如果學不會互聯網的思維，它的價值鏈被互聯網免費掉了以後，可能只能變成代工，賺取微薄的利潤，而高附加值的價值鏈則被提供互聯網信息服務的廠商拿走。
這不是危言聳聽，它不會立馬發生，但在下一個五年會看到這個趨勢。
第四，顛覆式創新
在互聯網上，顛覆式創新非常多，也發生得非常快。不一定要去發明一個可口可樂秘方，也不一定要去弄一個偉大的專利。現在顛覆式創新越來越多地以兩種形式出現：一種是用戶體驗的創新，一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆，用大俗話說，就是你把原來很貴的東西，能想辦法把成本降得特別低，甚至能把原來收費的東西變得免費。如淘寶、微信、360，這種例子太多了，免費的商業模式，包括互聯網手機、互聯網硬件，顛覆的威力非常強大。什麼叫用戶體驗的創新呢? 也特別簡單，就是你把一個過去很複雜的事變得很簡單。
對於消費者來說，你要想做一個巨大的消費市場，如果能夠降低門檻，剛才說了一個是錢的門檻，一個是使用障礙的門檻。它能產生奇蹟的力量。
你要評價蘋果的成功，我們就做一個特別簡單的實驗。如果各位有一個3歲的孩子或者有一個70歲的父母，你給他一個蘋果設備，再給他一個傳統電腦。3分鐘，哪一個最容易上手使用?最後為什麼蘋果能顛覆?因為人性一個最基本的東西：喜歡簡單，我們都是最懶的。人性中還有另外一個最基本的東西：喜歡便宜。你要把東西做得便宜，甚至免費;把東西做得特簡單，就能打動人心，就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應，就能贏得用戶。你贏得用戶了，就為你的成功打下了堅實的基礎。
很多時候，從用戶的角度出發，從你的身邊出發，觀察你的用戶，觀察你的供應鏈，觀察你的上下游，你會發現還有很多很複雜的問題沒有被簡化，很貴的東西沒有更便宜，甚至免費。這裡面就一定蘊含著顛覆的機會。
「我在研究如何實現房子像『存話費送手機』一樣，不要錢，免費送。」潘軍說，新時代他的玩法就是做「輕」資產，做一個包含房地產的「社區服務產業」。
搭網的「彩生活」
當記者介紹著某房企的一款社區APP時，對面的南航碧花園業主阿松顯然有些不屑。
「繳物業費、車費、報修，訂餐，曬貼…這些真只算初級功能了。」阿松打開他所在小區的社區APP，打的、租房、洗衣服、買彩票、訂機票車票酒店、學駕校、金融理財…
這款叫「彩之云」的APP讓人感覺，恨不得裝下用戶的全部生活。
不過阿松直言，目前除了繳費、報修等基礎的物業需求，其他功能其實很少使用，打的、訂票等更多時候會用已習慣的幾款專門的APP。
從國內主流的幾家三方市場上，記者統計看到，「彩之云APP」在百度移動應用下載500多次;騰訊應用寶平台下載1000次;豌豆莢6757人安裝;安卓市場熱度小於1千。
這款去年6月1日正式上線的社區APP顯然還得跟業主磨合。
「用戶接受程度不同，以及不同小區商舖評定程序的差異，都會使成本的回收具有不確定性。」某電商平台創始人甘小明就指出，開發和運營APP這一整合資源的過程，前期投入不小，成本回收漫長。
開發了社區生活黃頁應用(小區通)的小眾信息科技CEO何海瑛也認為，目前市場上社區類APP非常多，而且處在跑馬圈地的野蠻生長時期，還沒有能單靠它盈利的。
不過，就「彩之云」而言，與其說是一款APP，不如說是一個系列。
彩生活物業集團(下簡稱「彩生活」)副總裁董東告訴記者，在「彩之云」業主APP上線之後，物管APP、商戶APP也相繼上線，物管能在線上察看投訴、處理報修、管理小區，商戶能發佈推廣信息、察看經營數據等。
實際上，APP也僅是「彩之云」的一個載體。業主通過手機、Pad、PC、服務終端、POS機，能接觸的除了APP，還有網站和微信。如果業主在這些平台看中商品和服務，則可通過「彩付卡」支付購買，然後到線下直接消費。而這些東西統統被稱為「彩之云」。
「彩生活」在搭網，「彩之云」只是其中一面。
「我的這個買賣太大了，比房地產大多了。」潘軍說，他現在搭建的是一個圍繞社區服務，發散出「金融服務、社區服務、物業管理、地產開發、商業管理、酒店管理、文化旅遊、養生養老」八項業務八個平台的網絡，而每個平台又都能形成強大的募資能力。
圍繞「社區服務」展開，也使得八項業務變得和以往有所不同。以養老產業為例，潘軍稱，花樣年的養老產業項目將全部用於租賃，與台灣和美國的養老機構合作運營。盈利方式基本是靠運營社區。
輕社區的「賺錢術」
運營社區到底如何盈利?談到這個問題，潘軍略顯興奮。
「以『彩之云』商品服務裡的水果團購為例，我們每個月做一款用遠低於市場的價格的水果推送給業主，這些水果都是從產地直銷，我們全部承包了，聯合國內頂級電商給我們的業主做團購。推一個產品，就是上百萬的利潤。」
潘軍指出，盈利就基於此。並且全國45個城市已有「彩生活」的團隊，完全可以滿足配送。剔除中介環節，便意味著節省了流通環節50%以上的成本。
未來盈利怎麼算?潘軍給出一串數據：花樣年的目標是2020年讓「彩生活」遍佈100個千萬級人口的城市，若每個城市服務人口約40萬(1000萬/80㎡=12萬戶，12萬* 3.1中國人均家庭人口=40萬)，服務就達到4000萬人。如果人均年消費2萬，每年就有8000億從「彩生活」門口流過，公司只需收取1%的代理費就有80億的利潤，而且是已剔除員工工資的純利。
除了通過社區的消費創造盈利，潘軍指出，提升效率依然是第一位因素。例如，所有的水電、保安全部專業化、標準化，減少人員提高效率;綠化、清潔、水電等都採用外包節省成本。
不過，所有賺錢的因素裡，潘軍依然最看重他的「輕資產」。
「所謂『輕資產』就是少投錢、多辦事。」潘軍毫不掩飾自豪的說：「彩生活」去年利潤差不多一個億，但從2002年至今一共投50萬。第一年略賠，第二年保平，第三年已經回本，歷史上分紅2700萬，形成了9000萬的現金資產。
據介紹，目前花樣年的八個業務中，除房地產和金融兩個板塊是重資產，其他都是輕資產，不需要再投錢。
不過，潘軍直言：「現在還是在用房地產來養我的輕資產。」
但花樣年在傳統房地產的表現並不盡如人意。去年以101億的業績擦邊完成年度銷售目標，上半年多個主力城市推盤量和去化率不足。今年1月則受到節日影響銷售1.69億元，同比大幅下滑80%。
「花樣年確實是比較早用互聯網思維來重組和發展業務的房地產公司。像互聯網經常提到的海量、免費、大數據這些詞，花樣年已經引入了社區管理。『零管理費』通過整合業主的大量消費來實現利潤，這種模式聽起來也很誘人。」有接近花樣年的分析人士指出。
但他認為，整體來說，花樣年的輕資產和彩生活的盈利模式都還在探索階段。雖然去年「彩生活」收入1.85億，毛利率超過40%，但它在花樣年的佔比還不到一成。投入過大如果銷售跟不上，產品結構就不合理，會影響公司現金流。
不過，一切質疑在潘軍這裡，被他一笑帶過：「我2006年就提出了『零物業管理費』這種模式，當時更不討好。」
「在互聯網時代，房地產也必須去適應。」潘軍說，他相信靠房地產掙錢的時代一定會過去，彩生活物業將和金融一起，成為未來花樣年的利潤重要來源。
後記：
潘軍的確是少有的裝備著「互聯網思維」的房地產商。在他看來，傳統的住宅「沒意思」，商業地產「非常難」，不過吸引他的「大社區服務產業」這條路，也並非坦途。
與「彩生活」近3年複合增長超20%的淨利潤和超40%的毛利潤同行的，則是至始至終的質疑與觀察。
不過，在房地產的Web2.0時代，至少潘軍和花樣年依舊十分執著得開闢著他的「輕盈而人性化」的「大社區」。