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騰訊高管一篇滿是干貨的演講：訪問美國互聯網公司後的感悟

http://www.iheima.com/archives/42018.html

講座現場精彩回顧

來自聽眾的課後感悟——

夢想是什麼，夢想就是一種讓你感到堅持就是幸福的東西 —— 中國合夥人

這其中也包括「美國夢」，吸引著全世界渴望通過堅持不懈而實現夢想的人們，也誕生了Google、Facebook等偉大的公司。用戶體驗設計(UXD)作為互聯網和移動互聯網行業最火熱的設計概念，也正是發源於美國。抱著學習交流的目的，看看他們是怎麼幹的，騰訊移動互聯網設計中心的周陟先後到訪美國各大互聯網公司包括Google、Andreeessen、KABAM、Unity、Facebook、Evernote、Flipboard、Linkedin，以及Berkeley大學，並在近日向我們分享了他的經歷，包括移動互聯網產品設計的最新趨勢和優秀公司UX設計方法與管理經驗。

通過交流，周陟的感悟是，中美文化上具有差異但是並不絕對，在設計上技術層面、智力層面的差異也不大，差異最大的在於體系建設、設計原則和思維上。而對於美國那邊來說，他們覺得中國設計師很累但又沒做出什麼東西來。

總體上看，其中最觸動他的幾點是：開放信任的體系、跨職能能力、只專注於一件事情、精細化思維、開闊的視野、對管理的弱化和自驅力的強化、實用主義貫穿整個設計流程。

以下是周陟在訪問不同公司組織期間的感悟：

⊙Google——20%創新時間、數據驅動、扁平化文化

一、Google鼓勵員工用自己20%的工作時間來進行創新，並以此實現工作價值和個人價值的綁定。

這裡往往會誕生出很多有價值的創新，比如Google早期實現的拼音模糊匹配(輸入漢語拼音」beijing」也能出現關於」北京」搜索)以及每逢節日出現在Google首頁的動態圖片等。

二、堅持數據驅動的價值觀。在產品設計方面，Google基本不做定性調查，他們認為，產品設計之美=合理邏輯+合理數據，相比定性調查，PM的直覺更重要。從產品全球化的角度來看，定性調查由於區域性強並不是很合適Google的產品形態。

三、跨級別和主題地午餐會。Google內部將午餐時間看作同事間寶貴的交流機會，和美國大多數互聯網公司一樣，Google的員工中午普遍不睡午覺，通過協同工具來實現」約飯」的流程化，而只要是員工，制度上是可以實現任何級別之間的會餐，這也是其公司扁平化文化的一個體現。

PS：Google的三個保密級別最高的項目：Google Glass;無人駕駛汽車;Google Wallet。

⊙Andreessen——不會犯錯的決策、中國用戶的基礎慾望、Pre-sales

一、作為一個掌管著27億美元而不會犯錯的公司，Andreessen具有很強的吸引力。中國互聯網公司正在向美國硅谷學習，而美國互聯網公司也在關注著中國市場的發展。

二、中美市場的用戶在線消費方面有著一定的區別，中國用戶更願意為基礎慾望而付費，這是美國互聯網公司所驚訝的，特別是QQ空間裡面大量的增值服務，而這種狀況，在10年內特別是二三線城市仍然是主流。(PS：中國網民的需求聽張小龍講要低一個層級，即同時存在生存感壓力和存在感渴望的屌絲用戶群體)

三、設計交流BD中的Pre-sales環節，通過設計交流這個角度切入，更容易獲得美國互聯網公司的接待，這可以為其他欲訪人員做個參考。

⊙KABAM——堅持策略遊戲定位、圍繞用戶需求價值設計、用故事性來打破複雜

一、對精品策略遊戲的堅持。KABAM作為在Facebook上成功的策略頁面遊戲公司，在技術層面上擁有具有高度複合型的設計人才，包括UI artist(負責遊戲2D到3D等整個製作過程)、UI designer (遊戲交互、視覺、流程的設定製作)，即使是這樣，KABAM仍然堅持自己的策略遊戲方向，而不切入技術上更容易實現的社交休閒遊戲。

二、尊重遊戲氛圍和習慣，不打擊script行為。對於遊戲中的玩家喜歡使用的script外掛，KABAM採取的是幫助優化和選擇性推送的手段，這點和國內的外掛封殺有著很大的區別，在遊戲設計上向用戶需求傾斜，甚至會在下版更新中引入外掛的功能。

三、移動端遊戲可以容忍一定的複雜性，可以用增加故事性來讓其更有趣。在美國，還是相當數量的玩家對具有複雜性的策略遊戲情有獨鍾，KABAM認為通過設計讓玩家不得不投入更多的時間是有一定必要性的。

⊙Unity——人人都能做遊戲、開放的插件市場、模塊化的流程

一、以人人都能做遊戲為創業宗旨。著名遊戲開發商Unity旨在通過開放遊戲引擎、為遊戲團隊製造設計工具來實現企業價值。

二、通過免費開放遊戲引擎，以引擎本身的易用性來吸引用戶，並通過打造付費插件市場實現工具提供方向內容提供方的改變。

三、設計流程的模塊化和全球化。通過模塊話設計，Unity已打造出了全球化的在線工作網絡，實現了非中心化的彈性工作制度。

⊙Facebook——拒絕文檔、代碼質量決定一切、貫穿品牌特性

一、幾乎沒有文檔的快速迭代。Facebook公司中有很多10人以內的小團隊，往往由產品經理、開發人員和設計師組成。在產品開發的流程中你將很少看到產品文檔，取而代之的往往是一個小白板，早上設計團隊在公共白板上畫出原型並開始進行快速迭代，用照片記錄，晚上就可以將成果打包到公共庫裡進行共享。

二、代碼質量連坐問責制度。Code review是重點KPI考核的對象，實行連坐制，如果因為代碼質量問題，那麼產生的KPI責任包括領導30%、直接負責人50%、審核人員20%。

三、品牌顏色要貫穿始終。這裡是訪問團和Facebook設計團隊雙方產生分歧的地方，因為Facebook的產品線比較單一，所以顏色的統一有其合理性而騰訊產品線比較豐富，就沒必要統一顏色風格。

⊙Berkeley+Zpark——濃厚創業興趣、實用性追求、激情和多樣性

一、這裡的學生創業興趣很濃，學生還沒畢業就開始進行一些實戰的項目。

二、有很多技術型和設計型人才，考慮招聘，看中其實用性，而中國的學生則往往缺乏這一點。

三、學習氛圍充滿激情和多樣性，這裡的青春沒有被狗吃了，當然狗也願意吃這樣的青春。為了給大家加強下印象，筆者補充如下配圖：

⊙Evernote——不以數據定設計、危機公關、要事第一
一、設計上從來不看數據。Evernote 5.0版本進行了一個較大程度的改版，即Card View 平行導航。Evernote 的設計團隊認為用戶手機端的應用場景更多的是閱讀，而原來的導航設計已承載不到用戶需求了，即使這次改版缺乏數據支持，也有必要進行創新。

二、實用性的危機公關。Evernote 曾經因為黑客攻擊事件而大量帳戶洩密，他們採取的策略很簡單：承認錯誤》補救(所以版本進行更新推送，並指示用戶更改密碼)》向公眾承諾更安全的保密措施。這些手段都非常直接而實用。

三、只在乎為用戶做最重要的事情，不關注細節數據也不走商業化捷徑。作為重度用戶，這裡周陟嘗試給設計方提出關於打造經驗社區實現知識扁平化的建議，收到的回覆是美國用戶個人主義比較強，喜歡分享而非閱讀其他人的分享的內容，此外，公司的價值是幫助用戶」remember everything(見上圖)」，遠離公司價值觀的事情不會做。

四、用戶需求和客服的結合。這裡周陟分享了和自己相關的一件小事，作為產品重度用戶，在對於產品信息同步不一致問題在微博吐槽後，發現Evernote客服的快速反應，並實現在一個工作日從回覆吐槽、解決問題到回覆跟進整個流程。這裡可以看出Evernote產品程序架構清晰程度，設計團隊跟進執行力和客服服務能力。這反觀國內的大多數設計團隊和公司都很難做到。

PS：美國互聯網公司往往都比較開放，開會是很少關門的，在探訪evernote公司的時候，在討論開會中間就有產品經理拿著筆記本電腦直接進場，記錄完後不等結束直接走人。

⊙Flipboard——極致匹配的設計、以內容為中心、無隔板的辦公環

一、One model的極致匹配設計。針對硬件規格不同的版本適配問題，Flipboard的應對方法很簡單。專注做好某一款手機的設計匹配，IOS選擇iphone、Android選擇三星S3，而對於其他手機款式則採取」被適應」策略。

二、以內容中心，簡單而獨特。針對不同的內容類別進行排版適配，比如美食類別，Flipboard會研究各大美食雜誌的排版，包括字體和顏色等細節，細節上的實現精益求精，從而實現最好的用戶體驗。

三、兩種戰略思維的結合——小步快跑的版本快速迭代+精品化的大版本更新。大小兩個版本同時進行保證了產品本身的進化能力。此外，為了促進團隊之間的交流，Flipboard採取的是無隔板的辦公室設計，並通過物品(零食or飲品)的合理放置來進行溝通的」導流」。

PS：美國互聯網公司中不乏視野開闊的精兵強將，因為先天優勢所在，他們往往有勇氣去為自己的夢想而進行選擇，而在選擇的過程中，很大程度上鍛鍊了跨界的能力和提高了視野，比如Fliboard的CTO，從原來的軟件程序開發師到影視製作、風險投資再到移動互聯網，多次的跨界和選擇成就了他。

⊙Linkedin——專業人脈SNS平台、People you may know、買Linkedin股票

一、從職位基地到專業人脈的SNS平台。Linkedin從職位信息發佈平台起家，目前擁有2億用戶，其中70%是美國本土用戶，通過專業關係鏈來為行業活動的發起提供平台作用。

二、為了轉換率和老闆打個賭——關於」你可能認識的人」(People you may know)欄目是否需要點擊跳轉問題，Linkedin的主設計和老闆曾經產生分歧，並以此進行打賭，當改用信息浮片來替換點擊跳轉後，老闆不得不裸體置身於蛋糕中示眾了(提升了34%的轉換率)。從這點我們也可以看出其公司平等和包容的文化氛圍。

三、行業Ranking和跨行業大數據的交流。Ranking功能是否有用有兩個要點：用戶是否知道評價的維度;用戶是否知道提升排名的途徑。而Linkedin採用的方法是通過對用戶tag設置的相互投票，當投票票數在前100名，則統一為這些用戶標註專家(expert)標識。此外，由於Linkedin本身的數據積累優勢(量大而客觀)，因此在行業趨勢分析上具有很大的潛力，在垂直行業服務上能創造更大的市場價值。因此，從這點來看，買Linkedin股票還是不錯滴。

PS：美國互聯網公司處理問題往往直接了當，比如Linkined的設計師在收到APP不同平台版本特性不一致的反饋後，直接致電給相關人員詢問並解答問題。

最後感謝騰訊大講堂、感謝周陟給我們帶來那麼豐富的見聞分享，對於中國的UX設計，我這裡也想引用中國合夥人成冬青的一句話——掉進水裡不會淹死，呆在水裡才會淹死，你只有游，不停的往前游。

我們現在已經掉進了水裡，可能方向還比較模糊，但有一點是可以肯定的，就是不能「呆」著。

一篇滿是干貨的演講：創業者如何融資？

http://www.iheima.com/archives/50435.html

2000年-2006年

2006年新東方上市是教育行業的分水嶺和里程碑事件，它給整個行業發生了很大的變化。2006年之前的這個階段是以互聯網教育平台和IT培訓為主。當時IT培訓是比較火的，尤其是北大青鳥、達內、華育國際，還有什麼遊戲學院等等，他們剛好趕上2000年IT培訓發展高潮。現在無論是K12(註：從幼兒園到十二年級)還是職業教育和早教的人才，有很多都是青鳥系的。

在線教育這塊，我們看到的公司相對比較傳統，弘成教育(中華學習網)是在2007年底上市，它主要是跟中國的一些大學發繼續教育的學歷。它其實不算嚴格意義上的在線教育，只是通過網絡授課，這樣的模式其實是資源類的，並不是純粹的在線教育。

精品學習網後來這個項目好像不是很成功，因為它的定位是平台，自己買流量的成本比較高。它後來也經歷過轉型，現在看好像內部做了合併，把好幾個教育項目合併在一起。

ATA公司(註：中國智能化考試服務的創始者)把一些職業考試，用計算機的形式實現統一管理，當然這也是必須要跟政府以及行業協會等合作。ATA首先有資源優勢，再加上技術優勢，便形成了自己的商業模式，2008年初它在納斯達克上市。

這批企業的特點是都有資源優勢和技術優勢，還有個特點就是規模都不太大，營收到現在可能也只有兩三億人民幣規模，市值也是比較小的，成長也比較穩定，相對比較慢一些，這可能是因為他們比較依賴資源的支持。像ATA，它拿下個新的考試業績能漲20%-30%，但這並不容易獲取，要經過很多運作和招標等環節。而且，隨著經濟形勢的變化，它也會面臨一些波動，比如2008年經濟危機或者股票市場不好，沒有人想去證券公司，考試人群數量就下降，這也就會影響業績。

這批企業裡面，我覺得最可惜的是北大青鳥，它當時在教育培訓行業裡應該是非常領先的。北大青鳥本有機會在2008年上市，它已經路演完成並定價了，只不過當時定價比較低，創始人覺得太不甘心了，就撤銷了IPO申請。後來形勢就更壞了，一方面是IT培訓出現了大衰退，另一方面是資本市場窗口期也關了，北大青鳥現在已經江河日下，在教育行業失去了原來的那種地位。但青鳥體系確實出了不少人才，包括瑞思的創始人夏雨峰也是青鳥出來的。此後，精品學習網和飛龍網等做在線招生平台的企業也都不是很成功，他們都是受商業模式和教育行業發展階段的影響。

2006年-2010年

2006年新東方上市之後，投資轉向到了教育培訓行業，包括語言及K12的培訓。在這一輪的投資高峰裡，我們看到幾個上市公司，他們基本都是在2010年上市。

新東方上市第二天環球雅思就拿到了軟銀賽富的投資，此後新航道也完成了融資。2007年那幾個月有扎堆融資現象，9月份巨人融資，學大是10月份融資，接下來是華育，安博幾次大的融資也是在這一年。這一輪投資基本在兩三年以後都收穫了，這輪投資決定了未來兩三年新一輪上市公司的出現。但是，其中也有一些不成功的案例，我後面會講到。

2010年至今

從2010年到現在，在線教育成為新的投資亮點，我單獨把在線教育列出來是因為大家都覺得它很熱，但額度小一點的投資也在不斷的發生，比如素質類教育、早教項目、少兒英語項目、圍棋項目和少數美術館等等。真正大筆投資是在2010年以後，比如龍文在2011年號稱獲得4.5億人民幣的投資。其它更大筆的投資在教育培訓行業就不太多了，因為上一輪的投資已經結束了，而K12和語言培訓的格局基本已經定了，再想殺出黑馬已經不是那麼容易了。所以，投資就轉向到了有特色的在線領域。他們有可能成為被大公司整合的對象，有投資人在投之前先跟我打招呼，說我們投這個項目了到時候賣給你們。

在線教育更多的是希望未來能成長出一個新的明星企業，或者一批新的明星企業。但在線教育領域，並沒有讓人看到眼前一亮、覺得特別驚喜火顛覆性特別強的商業模式。為什麼現在仍有這麼多投資案例呢?我覺得，這是因為資本要抓機會，就像前幾年的團購一樣，那會兒拿到融資的團購企業也很多，但最後生存下來的不太多。當然，這裡面也許可能會成就幾家企業，像傳課、多貝、滬江網和猿題庫這幾個投資案例酒比較典型。

現在拿到融資企業，除了特別早的互聯網項目，因為互聯網項目有特殊性，相對傳統花時間的企業，至少都是在兩三年、三四年以前成立的

現在從零開始的創業者要判斷未來幾年趨勢和方向是什麼，要找準點，我覺得這個很重要。如果你現在做培訓，尤其課外輔導，拿融資的可能性已經沒有了，很多VC已經不看K12項目了。除非你只是想做個生意，就是想舒舒服服過日子，沒想成為全國性品牌，這種人也是挺多的，這也是另一種出路：沒想過上市，收入穩定，時間和財務也相對自由。

中篇·不太成功融資案例分析

接下來看兩個案例：一個是融資案例，一個是上市案例，最後結果都不太好。華育國際是從北大青鳥加盟商獨立出來的，因為覺得市場很好不甘心只是加盟商，便成立自己的品牌來做。華育是2007年拿到軟銀2千萬融資，之後馬上擴張，但到了2010年就傳來了各地學校紛紛倒閉和撤銷的消息，到現在據說只剩下三所分校了，如果從當初的夢想和目標來看，這個企業已經沒有了。

我們從這個案例能學到什麼東西呢?第一個是大勢，其實2007年拿到融資是個非常好的時間點，但是創業者要去判斷這個行業未來的趨勢，當時整個IT行業已經往下走了。那時惠普和IBM這樣的IT企業最風光，但現在已經不是大家眼中值得仰慕的對象了，這就是十年間發生的變化，IT培訓企業就要判斷出來這個趨勢，比如招生越來越難。在這個原因之下，管理也就容易出問題，如果你的管理和團隊再跟不上，擴張越快也就意味著死的越快。如果你判斷不對大勢，還去拿錢大肆擴張、開店和招人，學生就招不上來，業意味著企業支出比收入多，你一定有資金消耗光的那一天，到最後不得紛紛關店和收縮，到現在就很難再起來了。我覺得這是一個非常明顯的對趨勢判斷錯誤的案例。

下面說說上市案例安博。我們都覺得安博這家公司非常有特點的——它之前是沒有業務的，所有業務都是買進來的。安博最早是一家提供軟件技術開發，跟教育部合作提供一些技術服務的企業。不得不承認，安博的資本運作能力和融資能力是教育行業最強的，沒有人比過安博，在上市前它已經差不多融了1.7億美元，而且都是大基金的投入。它的併購能力也是最強的，在短短兩三年時間花了十幾個億併購了23家學校和教育機構，很短的時間內。從這個過程來看，安博很成功，也很風光，商業模式也很獨特，它不像學大、新東方和學而思這樣靠自己開店和經營，而完全是買過來的，無論是實體學校還是培訓學校，還是K12，還是一對一都買，買回來以後就形成了個很大規模的盤子。

我覺得安博資本運作的非常成功，也具有很獨特的經營商業模式。但很多投資者都和我說覺得，自己看不懂這家公司，其實我也看不懂。我們太傳統了，十幾年如一日地特別辛苦在那干，而安博的發展好像不太符合一家企業正常的經營發展規律。去年安博的麻煩事就一而再再而三的發生，股價也從10塊錢跌倒不到1塊錢，現在整個公司已經被法院委交給畢馬威託管，在做資產重新打包清算。

一家企業到這樣的地步是挺可悲的事情，最重要的還是那句話——我們要做符合規律的事情，尤其教育是個非常傳統的生意，非常慢的功夫，不是想那麼容易地被打破規律一下做的很大。這並不是說不能併購和整合，而是我們一定要有這樣的併購和整合能力。學大到現在也只是併購了一家很小的企業，投資了一家企業，因為我們沒有那麼強的併購整合能力，所以比較謹慎。

其實，成功的教育行業併購案例並不多，新東方收購的名師堂也賣回去了。但培生做的還不錯，併購了戴爾英語、華爾街英語和環球雅思，而且都是很大的手筆。培生是百年企業，併購整合能力還是很強，兒中國的企業時間還太短，人才和體系各方面挺欠缺的。所以，中國教育企業想走到國際上，想成為具有國際影響力的企業，就一定要在短時間內補上這一課。

作為一個新的創業者、新的教育機構和教育企業怎麼去融資呢?怎麼才能吸引到投資呢？分幾個方面。

教育領域目前的吸引點

教育市場容量非常大，人口比全球任何一個國家都大，隨便做一塊都是好幾百億的市場。另外，教育也是國計民生的消費領域，每個家庭對教育上的投入都是不遺餘力的。我身邊有很多朋友都在北京東邊CBD金融區，住著很好的房子，甚至在順義那邊住別墅，但因為孩子上學就去中關村租房子，現在已經變成了中關村村裡人，完全跟以前是天翻地覆的變化。另外，隨著國民收入水平不斷提高，對教育的投入越來越增長，因為大家都意識到好的教育確實能奠定一個人的發展基礎，尤其在K12這個階段。

但在這個領域上，中國的教育體系又比較僵化，最近我們看到很多案例。我有個朋友對教育要求很高，他女兒要上學，走遍了北京的上百所學校，沒有一所學校符合自己的要求，然後他就按自己的教學理念辦了個學校。兩年前我去看，那個學校特別小，特別破，在順義，只有一棟三層的教學樓，操場跑道那一圈估計也就一百米，當時只有30個學生，都是周邊村裡的孩子，收費很低的。最近我又去了，他現在有100多個學生了，收費從兩年前的1萬多塊錢，現在收一年7.8萬遠，然後明年要漲到9萬8，就那麼破的學校，學費既然能翻這麼高。很多家長都辭了工作專門陪孩子讀書，而且裡面的老師1/4都是家長過來當老師。

大家都願意花這個錢，那麼小幾歲的孩子，上幼兒園，現在北京的平均收費三千塊錢，好的幼兒園五六千塊錢，除了上幼兒園還要上別的才藝班，還不包括旅遊、吃、玩具，這些都是非常驚人的，這些投入在五年以前是不可想像得，大家覺得這些錢開玩笑呢吧?搶錢啊?但現在都已經很正常了，因為大家理解了教育的重要性，理解了教育服務的價值，如果五年前你幹這些事兒肯定是死了，因為就是那個大勢嘛，而現在做就是很好的起點和機會。這就說明了，中國教育體系的問題也造就了很多創業的機會。

VC關注的三個問題

市場是沒有問題的，資本為什麼一輪又一輪的投教育?這個市場是沒有問題的，這些概念他都懂。尤其學大去IPO路演的時候，我們前三頁是要講行業和中國的教育，很多老外說你不用講了我們都知道，直接講你們的商業模式，而且現在華爾街的基金經理很多都是中國人，或在中國留學，他們都非常懂，市場沒有任何懷疑，沒有問題。那就看我們這個項目在市場裡處於什麼樣的地位和潛力，一般我們都看三個要點。

1、市場空間和潛力

你不能說自己涵蓋了全中國的教育，只能在一塊領域裡深耕細作，比如在2000年初的時候，IT培訓是熱潮，那會兒你要做高端幼兒園可能沒有市場。所以，還是要看到這個市場潛力有多大，比如學大面向的是中國兩億的中小學生，那這個市場就很大。如果你說我面向的是學習有障礙的孩子，那就是個非常小的市場，除了公益基金沒人躺在你。所以定位很重要，覆蓋多少人群，這些人群需求是不是剛性的，是不是他必須去做的，這些都是對投資者非常有吸引力的。

2、商業模式

可能市場不錯，但與其它競爭對手相比，你會有什麼優勢和獨特的地方?這些問題非常重要，當時學大優勢就是做個性化和一對一服務，當時市場上是沒有的，我們就可以靠這個模式創新開闢出一個新市場。而瑞思牛就牛在創造了小學學科英語新品類，以前我們學的都是新概念和劍橋考級英語。

所以，你創業的時候就要考慮有沒有運作模式和商業模式創新?怎麼能在競爭激烈的市場做大，商業模式可不可持續?

3、團隊

你有沒有能力去支撐這個商業模式，有沒有能力等到企業規模擴大以後你還能管的很好、判斷的很準，有沒有駕馭能力。這是最難的，因為人的判斷是非常非常難的，所以，現在資本就喜歡有成功經驗的人，比如他之前已經做過一家成功的公司，他只要出來就能拿到投資，這樣的人確實也容易成功，比如像季琦、周鴻禕、李學凌和古永鏘。但草根創業就非常難了，你想找資本，門兒都見不著，他們都沒有耐心聽你去講。

學大也是草根創業出來的，2006年就開始找投資，當時能我們在教育行業走的比較領先也是因為跨界，我們是從互聯網這個圈進來的，我們知道應該靠資本讓企業更好的發展。但時機不好，我們當時名氣挺小，商業模式也不成熟，所以這幾點也不符合，但提前讓投資人知道我們也是很好的事情。

當時我們在上海見投資人，辦公室外面就是黃浦江，我就想起我們的辦公室是一個特別侷促、燈光昏暗的辦公室，投資者就問我們你們這是什麼東西啊?這也沒聽說過啊!我們說我們是學大，然後他說，等到哪天上海所有家長都知道你的時候我再投你!我就想，到那時候我還要你幹嗎?你提前去接觸，等到這個行業爆發的時候，那你就是在他的視野裡，他們會先來找你。

但團隊這個事兒非常難判斷，也許非常不起眼的人最後會做地很成功，兒可能看上去各方面很好的人做地卻不成功。但總體來講，你需要有證明自己的能力和經驗，這樣也就更容易拿到錢。當然我也看到，鼎暉投資的另外一個教育項目失敗了，一個創始人是斯坦福的畢業生，另一個創們始人是新東方出來的高管，這兩個人都挺優秀的，但這個項目最後也沒成功，中間的問題很難用一兩句話講清楚。這要看創始人的格局和性格，包括是不是有包容度等等。

創業者如何融資？

1、選定目標

前面幾個問題我們都想清楚了，也做好了準備，那怎麼去找融資呢?首先，最重要的就是要把商業模式和定位想清楚，你要做好簡單介紹。

投資偏好。不要廣撒網找投資人，因為不同的基金是有不同投資偏好，有的基金比較喜歡教育行業，有的基金比較喜歡傳統行業。

投資額度。有的基金太小是不投的，比如少過一千萬、兩千萬美元根本不投，因為他錢太多了，太小了管不過來，因為按照他們的嚴格流程投多大的項目投入的精力都是一樣的，所以你找一兩千萬以下找太平洋、KKR沒用，而要找像華創、真格，額度上要靈活一些的，這也要研究，省得花冤枉時間和工夫。

投資風格。有的投資基金是激進型，還有的是保守型的，還有些是甩手掌櫃型的。如果你只想要錢的話，你就找那種甩手掌櫃型的，像徐小平，當然資金之外的支持也很重要。此外，我認為創業者要避免找每個領域都投兩家公司的基金，因為他會為了避免風險不把雞蛋放在一個籃子裡。對基金來講，這是一種風險保護，因為他會考慮制衡，但對創業者來講未必是件好事，因為你很多計劃、戰略和策略也許就會被競爭對手掌握。

2、制定策略

朋友推薦。我覺得把商業計劃書發給投資人的做法很天真的，有的人喜歡在微博上發私信，這也沒用。你最好是進到這個圈子，想辦法找朋友推薦，至少有人幫你介紹。

融資顧問。另外，請幫企業融資的顧問，他有很多基金的渠道，能幫你找到最適合你的基金，還會幫你包裝，包括商業模式上的優化和財務模型的設計，當然這是有成本的，一般是要佔整個融資額的3%-5%。

天使先行。你應該找一個有影響力的企業家成為你的天使投資人，一方面，這是個背書;另一方面，天使投資人有非常好的人脈和關係，他會幫你推薦給下一輪基金，這也是非常好的做法。

投資者的分類

戰略投資者。該類投資者不會要求有嚴格的財務回報時間限制，也會給你提供業務上的支持。缺點是他會有業務佈局的考慮，可能就會對企業經營上主導的比較多，你要按照他的方向去做。戰略投資者可能要求控股，至少20%以上的股份比例。他要主導這個企業的經營，一旦你的業務跟他的想法有衝突，他可能就會制止。

財務投資者。相對於戰略投資者而言，財務投資者是以獲利為目的的，通過投資行為取得經濟上的回報，在適當的時候進行套現。財務投資者更注重短期的獲利，對企業的長期發展則不怎麼關心。

財務投資者更的是指VC/PE，他們主要是為了財務回報，投了幾年後要求翻多少倍，他一般對企業干預的比較少，平常不怎麼管理，但你以找他幫忙。他常常會有時間要求，幾年不上市，你就要回購他的股份。或者你要上不了市，有個拖帶權條款，他要賣的話你要跟著我賣。這就是VC的風險和回報考慮，但其實是沒有用的，因為一旦上不了市，說明這個企業也已經不怎麼樣了。所以，我認為包括對賭協議這些在內的條款都是沒什麼用的，因為真到那一天，大家都輸了!

【幹貨】黎萬強口述：小米賣的是參與感 沒有溫度感必死！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57100.html

小米手機成功的原因是什麽？黎萬強的答案不是期貨、不是粉絲經濟，而是：參與感。懂得了參與感的秘密，你才能真正了解小米新營銷的真相。i黑馬給大家分享一篇黎萬強的口述，揭秘小米是如何打造參與感的。這種參與感有三個維度：第一，用戶參與營銷活動；第二，用戶參與產品創新；第三，用戶參與公司的內部管理。 同時，i黑馬覺得，小米的社區戰略也很強大，小米是如何區分和定位微博、微信、空間、社區這幾種工具的？為何要跟QQ空間合作賣紅米？是怎樣合作的？看完本文你就知道了。   　　以下為小米副總裁黎萬強口述：   　　基礎1：定位用戶群體   　　第一，最核心的是你要去定位用戶群體，在定位用戶群體的時候越精準、越小越好。我發現，企業在做第一個新產品的第一步的時候，最好把原點收縮得越小越好。不論從革命傳統，還是從哲學或者宇宙學來看，所有的引爆都是從一個原點開始的。毛主席也曾說過，“星星之火可以燎原”。所以在定位用戶群的時候，最忌諱的是你一開始就找了一個很大的定位，找一個很廣泛的用戶群。對小米來說，我們就是做一款發燒友的手機，所以定義“為發燒而生”。   　　為什麽我們當初選擇做手機呢？其實出發點很簡單，在2009年，我們環顧身邊一圈，發現竟然找不到一款自己滿意的手機，那時候最火的安卓手機是來自HTC陣營，HTC出的前三款手機表現非常好，我們就思考能不能做一款自己喜歡的手機。在小米之前，大家知道雷總在金山做了15年，離開金山後做投資，主要集中在移動互聯網和電子商務領域。所以在創業的時候，這兩個方向我們都考慮過。如果按順勢來說，大家覺得我們應該再做個電子商務公司，類似京東或天貓。但我們發現，還是真心喜歡倒騰數碼產品。   　　我們當初做手機的路徑是：先做手機操作系統，再做硬件。複盤整個節奏的話，小米做手機這件事早在成立第一天就決定好了。不過，一開始也有不少人質疑發燒友的市場有多大。2011年7月，我第一次正式面對媒體，不管外界是出於善意的提醒還是不看好，他們認為中國的發燒友市場連一百萬都不到，我們前期沒有準備砸央視也沒有砸廣告，我們指定賣不了多少臺。那時候對我來說還真是挑戰，後來想去解釋也沒解釋。我們心想，如果發燒友真的喜歡，就算賣3000臺也認了。   　　基礎2：社區戰略   　　第二，當你找到用戶以後，那你肯定要找一個適合你做營銷傳播的社區平臺。現在社區有很多選擇，最後你可以看到，基本上繞不過論壇、微博、微信、QQ空間。微博和空間都很適合做事件營銷，不同的是它們的用戶組成略有差別。微博使用人群比較廣泛，以上班族為主；空間以學生人群為主，用戶基數更大。而且你會發現兩個平臺的傳播特點也不一樣，空間點贊的人群最多，用戶在認同時不會說太多的觀點，但在微博里會發現，微博在轉發的時候要去表達自己的觀點，這是很不一樣的地方。微信今天對我們來講，我們更多的是把它當做客服平臺。而論壇是用來沈澱老用戶的，很多老用戶的關系都依靠論壇來維持。總體來講，微博、空間主要是做事件，在微信我們純粹做客服。今天在這4個平臺里面，我們的論壇有將近1000萬的用戶，空間用戶也過了1000萬，微博是300多萬，在微信上我們是270到280萬，其中微信用戶總數是同行排名最高的。（i黑馬給大家分享一組數據，8月12日中午12點， 紅米手機在QQ空間獨家首發，10萬臺紅米手機在1分30秒內全部售罄。所以，i黑馬想說的是，大家都在關註微信與微博的時候，小米和QQ空間的合作無疑是一個亮點。要知道，QQ空間絕對算得上作為中國最大的社交平臺之一，自從建立QQ空間開放平臺以來一路都賺翻了，只不過一直都悶聲發大財。創業小夥伴們可以好好考慮一下如何利用QQ空間這個天然的社交+電商平臺。）   　　從流量來看，小米論壇10倍於同行網站，日活躍用戶數100萬，日發帖量30萬。要知道我們不是一家媒體，就只是一個產品論壇。小米的營銷從路徑來講，我們是先做了論壇才做微博的，那個時候是為什麽呢？這是由我們產品的特征決定的，一開始刷機的門檻很高，單純靠微博的通道很難把技巧方法弄明白，用戶也很難形成系列化的討論。所以我們先做了論壇，到今天論壇仍然是最核心。企業先要做什麽或者不做什麽，都是由產品特性來決定。如果不是像小米手機這樣的產品，我建議一開始啟動的話，微博和空間是最佳的選擇，沒必要把所有平臺全都上線。   　　基礎3：內容營銷   　　第三，你有了用戶群，也找到了合適你的社區，這時候你會發現今天的營銷核心是內容營銷。以前做傳統營銷渠道很重要，但今天渠道的成本很低，甚至可以忽略不計。比如，你開通一個微博，你買廣告位花不了多少錢。今天所有的營銷驅動不是你在新浪花多少錢，而是你能夠占領用戶多少時間，是你內容本身的運作能力。做內容營銷，我認為最核心的是創造話題，包括要有一些配套活動的策劃。我介紹一下當初做的一些案子。   　　我與大家分享的第一個是《150克青春》，這個話題是去年4月份開始做的，我們怎麽做的呢？一開始我們在微博上傳了一堆莫名其妙的圖，都叫我們的150克青春，那些圖片都是校園的經典場景，比如掛科、泡網吧、女生宿舍彈吉他、一起吃烤肉串，但我們沒說要幹嘛，純粹就是莫名其妙，後來很多用戶自發轉發，也有成千上萬條，真實情況到底是什麽呢？   　　實際上我們在推小米一代的青春版，這是一個全新的版本，我們選擇了在新浪微博平臺進行首發，沒有做發布會，在正式發布之前有一個多月我們做了我們的150個青春。這個產品主打學生用戶，定價1499元，所以從包裝到營銷上都往年輕人靠得更近一些。為什麽會叫150克青春呢？因為手機重量是150克。首發當天，這條微博就成為去年轉發量最高的微博，引起近200萬次轉發、100萬次評論。12萬臺定時搶購，頓時一掃而空。   　　小米為什麽要參與天貓雙十一呢？我們不是為了銷售本身，每周產品都不夠賣，我們核心的輸出是想到第三品牌跑個分，讓大家看看小米真實的熱度怎麽樣。我們在雙十一取得了單店銷售5.5億的戰績，單店破億的速度還挺有意思，天貓是在淩晨開閘，過了半個小時，真正是在0：33，小米單店破億，這是我們正常的速度。其實天貓做了一個錯峰，剛過12點，很多用戶就將購物車的商品進行結算，前10分鐘天貓的流量是最大的。在這種情況下，小米依然創造了一個奇跡，這很了不起。   　　紅米手機通過QQ空間首發，我們沒有做大型的發布會，只是邀請50多家媒體。我們為什麽有底氣去做這個？因為紅米是戰略型的產品，我們敢於直接說明幾個問題。第一，我們找到了一個很好的發布平臺：QQ空間。剛才也講了，學生用戶用得最多的平臺不是微博而是空間。同時空間也有來自內外的強大壓力，外部壓力是大家都在討論微博，認識不到空間作為一個社交平臺的價值；內部壓力則是微信。在這種情況下，我們兩方都有很好的合作基礎。各取所需，共創雙贏，品牌的選擇很關鍵。   　　第二，產品本身。我們把市場上所有1000元手機、甚至是1500元手機買過來使用，沒有一款產品從配置到市場能跟我們比擬，尤其是當我們殺到799元以後，我們認為產品的體驗和性價比肯定是無敵。只需要找到一個通道，能夠快速把產品特性擴散出去，所以做不做發布會也就不重要。後來做了線上的首發，效果是什麽呢？新品發布之前有一個新品猜想，有650萬用戶參與。當天首發10萬臺，有745萬用戶預約。第三平臺的數據在QQ空間，我們看到總共有1000多萬粉絲參與，將近900萬都是通過當天活動獲取到的。所以在做市場營銷、拉粉絲的時候，除了常態的運營活動之外，一定要抓大事件，大事件之後一定要砸產品，一下把它拉起來。（營銷的關鍵是什麽？i黑馬覺得，其實不在於話題的制造，而在於產品的本身。只有產品能贏得口碑，用戶才願意為話題買單。）   　　參與感2.0的8大註意   　　第一，說人話。你在做任何一項設計，營銷活動也好，要盡量考慮場景化。不要紙上談兵，然後不顧場景。   　　比如，今年5月份，小米要在國家會議中心參加一個高富帥的場子，這個場合高富帥大概參會的有10000多人，除了中國之外有很多32個國家，有200位演講者，目前應該是中國來講最大的互聯網的場子，那時候壓力很緊張，我們在這個場上露面的話要整好一些。那時候我們最資深的設計師，也是我們PPT應用最頂級的設計師，反複改了大概5個版本，，最後的海報出來大家都笑了，一看就屬於那種典型的外面小攤，打印還送設計的那類（上面直接寫著“小米手機”四個大字）。不過到了國家會議中心，相比新浪、騰訊、91等公司的宣傳海報，小米在場面上看反而是最明顯的。   　　所以為什麽要講要充分考慮場景化，要講人話，對於一個設計師來講，他會覺得在電腦屏幕看是這樣好，但實際上更要註重場景化的設計。   　　第二，別跑偏。別跑偏的核心是抓重點。我們很容易把噱頭當賣點來做，或者做產品的時候經常去創造某些需求和重點，但並不是真正的重點。做營銷的同事寫文案很容易雲里霧里，本身是一個小噱頭，卻把它當成重點來寫。   　　比如，現在老人手機的重點都抓得非常準，比以前做得要好，大按鍵、聲音又大，還有手電筒。但大家都忽略一個需求，老人用功能機失去樂趣，其實他們也可以用智能機看新聞、玩微信。你給家里的老人買了一部手機，第一件事是把字體放大，聲音開到最大，把屏幕對比度開到最大。但這還遠遠不夠，我們做了很大改進，比如超大的數字鍵盤，包括整個桌面全部簡化。我們想老人常用的功能是什麽？後來我們就把老人常用聯系人的名片放到桌面上最大化一點，這給老人用應該是超好的體驗，類似的微創新我們還有很多。   　　第三，別撐著。別撐著就是掌握合理的營銷節奏。我看到很多企業啟動新媒體營銷的時候，基本是一鍋粥都上。他們把幾個渠道都做了，建立一個班子，這是最典型的第一步，第二步運營時就沒有把握好節奏。他們要求微博運營團隊，輪到誰來運營微博，每天都至少發30條微博。我一聽這個就瘋了。所以營銷節奏怎麽去把握，還是要客觀分析。   　　第四，接地氣。互聯網肯定是反對高大上，在運營上大家不要害怕所謂的品牌，覺得自己是高大上的品牌就要用高大上的說法去做，時代已經變了。像我們剛剛發布了小米路由器，有一個正面圖，雷總說小米的新玩具來了，我認為這個定調是我們想要的。小米路由器是給發燒友的新玩具，因為普通用戶根本不知道路由器，只有懂電腦的發燒友才知道。後來網友根據正面圖搞了很多PS，有土豪暖水瓶、剃須刀，最拉風的是年輕人的第一臺豆漿機，這個文案寫得很深情：慵懶的清晨 加班的深夜 一杯濃濃的豆漿 給你如家的溫暖！全部頂配：驍龍600四核1.7G，2G內存/8G閃存；手機遙控顛覆性的交互方式；WiFi雙頻藍牙4.0；深度定制的MIUI V5豆漿版……   　　九陽的王總（王旭寧）反應非常快，說要不要一起搞個豆漿機，把雷總嚇得滿頭大汗。   　　第五，別動搖。整個品牌戰略至少要堅持10年不動搖。小米手機的包裝盒一直堅持用環保的包裝，從小米一代開始都是這樣，但到了紅米的時候有過猶豫。很多人說能不能換個包裝，比如黑色或者其他材質。他們的反應非常強烈，但都被我按下去了，我的決策就是只能堅持一種品牌，而他們考慮的是成本問題。因為一個小米手機包裝盒將近10塊錢，10塊錢做2000塊錢市場，算貴的，一般廠商可能只是三五塊錢。1000塊錢手機大概是兩三塊錢的包裝盒，後來提方案的同事說，我們用好一點的5塊錢不錯了，但是達不到這個層次，我們曾經還做過仿進口紙，但是最後那個材質真的是差很遠，你不比較不知道，但你習慣這種品質以後就下不來了，所以你會發現我們為了堅持某種定義，做戰略的時候就可能要付出很多東西。   　　第六，要死磕。我認為所有偉大的設計和營銷活動的文案都是死磕出來的，千萬不要迷信大師，也不要迷信一觸即發，我覺得都是扯淡。可能你有老道的經驗，能輕易找到那個方向，不會南轅北轍，但想做出超預期的作品還是要靠死磕。小米每年有兩次大型發布會，一次是4月份，一次是8、9月份。每一次發布會，我們沒有明星，沒有美女，更沒有各種花哨的東西。基本上就是包一個場子，最核心的是PPT，我們花了最多的精力做PPT，每一張都是海報級別的。今年9月5日發布會的PPT大概有200多頁，是從近1000頁的素材中精選出來的，歷經100多次修改。雷總親自參與修改至少有七八十遍，發布會前一天晚上還在修改。5場發布會都是這樣過來，下次同樣如此。   　　第七，有特權。為了感謝最初的100位用戶，我們在MIUI啟動畫面中錄入他們的名字，後來還特意拍了一部微電影《100個夢想贊助商》，就是要時刻提醒自己，小米的成功離不開米粉最根本的支持，所以才有了米粉節。小米手機開放購買後，一些長期跟隨MIUI的用戶不開心，因為搶了小米一代3次都沒搶到，我們知道之後就開辟綠色通道，他們都是我們的朋友，一定要讓朋友優先購買，所以就有了F（Friend）碼，主要是回報小米論壇的資深用戶。   　　我覺得今天講營銷，我們要去想想怎麽樣來善待那些用戶，怎麽能夠把我們的用戶做出不同的標識，就像交朋友一樣。比如說你一個關系非常好的朋友很親近的話，他打電話找你多忙你都立刻要去幫助他，或者要回應他，但你有一個關系一般的朋友，你可能就沒這麽著急了，這也是人之常態。我們所做的參與感來講我認為參與感其實是給用戶話語權，讓他對這個產品可以發表意見，參與整個改動的過程，用戶對產品有很強的擁有感和參與感。另外他所需要的回報其實並不多，偶爾給他一些小小的特權他會覺得自己有面子，其實那些老用戶真的不在乎拿到多少錢，其實他們真的是在意很多相互的尊重和肯定。   　　第八，一起搞。小米手機現在有兩條線在走，一條是針對發燒友的開發版，另一條是大眾用戶的穩定版，穩定版不會每周都更新。我們一般推薦小米手機是活的系統，每周都可以更新。用戶有意見都可以提出來，我們下周給你開發出改進版本，每周五下午5點準時更新。3年多下來，我們已經超過160周次的更新了。我們每周功能更新的時間表大概是這樣：用兩天來收集意見，兩天來研發，兩天來測試。我們在收集意見的時候，形式很簡單。比如我們要做什麽功能，會在論壇上交代清楚，用戶可以通過投票來決定開發的功能。用戶升級完之後還可以來打分，對上周的更新進行四項評估。   　　沒有溫度感必死！   　　你是怎麽保證一個常態面對你的用戶——把你的用戶當朋友。有些用戶跟你說他的還沒發貨，我八天都沒有收到怎麽辦？我說我讓同事聯系一下你，你告訴我手機號，這個時候米2什麽時候上，我說我沒有，他說你不是要送我一個嗎，我說那行啊，我寄給你一個。這個用戶之前跟我溝通的時間比較長，他說阿黎今天過生日嗎？我說周一出差他就今天給我過了，他說要送給我一個生日禮物。所以說有時候我們在跟用戶溝通的時候目的不要這麽明顯，也不一定要說變成一個任務，可以通過交朋友的方式，家常里短都可以的。今天基本已經不去相信所謂的用戶調研，今天已經不適合這個事情，這個時代已經不適合了。我認為今天節奏這麽快的時候，在一線的同事如果沒有這種體驗感，沒有這種溫度感的時候，你沒有泡在這個池里面去做產品的話肯定是死掉了，你想去靠一個報告來告訴你說這個趨向在哪里，報告來告訴你這個產品透明嗎？我認為很難，非常難。   　　我們今天其實都在鼓勵我們的全員來客服，米聊也好，微博也好，論壇也好都可以，包括短信都可以，跟用戶溝通是很分散的。一開始，小米的研發小組成員都很抗拒泡論壇，因為小米的工程師都是來自谷歌、微軟、金山的資深工程師。後來我跟他們講，要把泡論壇當工作看，你有時間就泡一個小時，沒時間就泡15分鐘。堅持了兩個月，他們就感受到了好處，因為感受到了用戶真實的溫度和需求在哪里。   　　我們是用戶反饋來驅動才能改進的，不是以老板的意見，也不是與所謂的KPI驅動改進的，後來工程經理、產品研發經理非常高興，因為他覺得很公平很開放，覺得很真實的。   　　其實今天我也越來越忙，以前每天都抽出一小時泡論壇，包括雷總也是這樣。現在可能每天就10幾分鐘，但我覺得堅持的感覺很重要。所以你會發現很多產品問題、很多新需求，雷總都是第一時間知道的。很多用戶在微信、米聊、論壇上與我們溝通，保持這種常態很重要，而不是時間的問題。   　　答問環節：   　　小米早期遇到的最大的困難   　　問：小米成立3年就達到100億美元市值，成功的背後往往都要嘗盡無數的艱辛。在小米創業過程中，有沒有讓你印象深刻的挫折經歷？   　　黎萬強：我覺得最大的困難是前期招人。小米成立初期，雷總就樹立一個嚴格的規定：小米一定要靠產品說話，絕不炒作。我們在面試的時候，談到讓很多人體力不支，包括自己也接近崩潰。有一次招聘硬件工程師，前前後後一個月，談了無數次，把我們都談絕望了。最後面試者直接讓他的經紀人來跟我們談，因為他根本不相信我們。   　　招人是第一關，第二關是供應商。2010年智能手機市場大井噴，我們最核心的是元器件供應商，但買賣雙方市場顛倒，有錢還不能買到貨。一開始為了贏得夏普的支持，我們也花了很多心思。日本發生核輻射之後，我們是國內首家前去拜訪的客戶。   　　問：小米最讓人羨慕的就是擁有一支“夢之隊”，在招人過程中，小米是直接用待遇吸引正規軍，還是先招來農民子弟，再培養成正規軍？   　　黎萬強：我們號稱老年人創業，8個創始人，平均年齡43歲。小米的核心工程師，都是有經驗的高手，而且都是靠口碑推薦過來的，其中有不少是以前跟過我、林斌和周博士一起打仗的兄弟。怎麽解決他們過來的問題呢？小米前100位工程師都是半價過來的，比如很多谷歌、微軟工程師，其實我們是拿期權來打動他們，還有小米做事情的夢想。他們覺得中國做手機20多年，手機就應該免費。他們認為小米就是可為，燃起了他們創業的激情。小米成立初期，有一段時間實行6天×12小時工作制。所以前期招聘很困難，面試10個才有一個人答應。但得到的好處就是他們本身的意願很高，認可公司更長遠的價值。   　　小米如何做粉絲活動？   　　問：小米爆米花線下活動是做銷售嗎？   　　黎萬強：不銷售，就是大家一起玩兒遊戲，甚至我們不講產品，也不體驗產品。他的形勢跟我們早期的網友見面會很像，都是一群年輕人都覺得怎麽樣改變這個世界，聚在一起。   　　問：活動費用都是由小米來出嗎？   　　黎萬強：是分開兩塊，官方的是我們自己出，民間的我們只是有一些象征性的禮品，比如小米T恤會支持你，但是其他的費用是自己出。   　　問：玩什麽遊戲？   　　黎萬強：很多年輕人當下比較流行的遊戲，主要是為了拉近距離的，比如說舉幾個遊戲的例子，比如頂氣球，參與者是一對男女，要在胸前擠破氣球，通過這樣的活動是為了快速融合大家的距離的。   　　問：所有的內容都跟小米手機無關嗎？   　　黎萬強：也有有關系的，比如我舉個例子，我們也做過一個遊戲，比如叫求合體，合體的遊戲是什麽呢？把一些小米手機的參數，800萬的攝像頭，四核2.3的CPU的標簽會放在各個人的椅子下面，一個人代表屏幕攝像頭，大家一起來快速的組合一部手機，也有類似這樣的活動，這個活動的本意是以開心遊戲為主。很多廠家的活動已經做了很正式了，還要找歌星唱歌什麽的，我們都沒有這樣做，包括我們的發布會也沒有這樣做，很多廠商的發布會都是請明星請美女請模特走秀，我們的發布會就是產品用戶的明星，都做那種沈澱式的發布會，這是我們的特點。   　　如何讓團隊有溫度感？   　　問：很多公司都強調員工要熱愛公司，但小米不強調這點，反而強調員工要熱愛產品，小米內部是如何形成這一機制的？   　　黎萬強：想讓員工發自內心熱愛產品，第一要讓他們成為明星。我覺得全員客服、全員明星很關鍵，身邊的用戶表揚他、罵他，他都有感覺。第二要鼓勵員工發微博，在服務用戶的過程中，他有當明星的感覺，他會覺得這個產品就是我的。   　　問：剛才你說產品沒有溫度感會死，小米產品的溫度感是靠用戶來建立，請問如何做到這一點？   　　黎萬強：第一，讓大家真正以玩的心態去玩產品。比如當初做活塞耳機，我們把市面上所有的耳機都買回來體驗，天天玩。其實在公司內部，無論是工程師還是銷售，都要把小米手機當主手機使用。當用戶收到工程機，我們內部已經發了兩三輪。你會看到很多奇怪的現象，生產手機的老板不用自家產品，反倒用諾基亞。而我們雷總天天手上拿著4、5臺手機，都是最新版的小米手機。   　　第二，創造環境讓員工玩起來。包括他們搞航拍，我們都予以鼓勵。玩的時候才能樂在其中，員工才會有感覺，才會有痛點。   　　很多人擔心員工拼命玩會影響業績，其實為了做產品所花費的硬件成本都是小錢，我後來對同事講，“你們不要認為買東西是敗家，我們就當市場費用花在這里”。我覺得能看見的都是小錢，但員工發自內心熱愛產品的積極性是無價的。   　　如何貫徹與用戶交朋友的企業文化？   　　問：小米的企業文化是和米粉交朋友。用戶會參與到小米公司的創新、營銷、管理，甚至是核心驅動。如何貫徹與用戶交朋友的企業文化？   　　黎萬強：第一，老板以身作則很重要，雷總和我每天都要轉發用戶的投訴，然後通過米聊告知同事。面對所有的平臺，我們8位創始人始終沖在第一線，比如我要去做微信客服，我自身肯定會第一個去研究微信。我們這樣以身作則，也能快速傳染給大家。   　　第二，小米強調少做事。在每一個領域，我們盡量找到享受這個領域的人。比如做論壇的，以前是論壇版主，基本上免試錄用。因為他本身就愛泡論壇，這樣才可能自發、持續積極性的創新。   　　問：小米用戶千千萬，用戶的意見也是五花八門，小米是如何將用戶的建議運用到產品叠代的中去？   　　黎萬強：當你的前期用戶只有100人，你還可以面對面聽他講。1000人也可以劃分一、二、三、四，如果是一萬人、十萬人怎麽辦？我覺得有兩個方法。第一，你要建立一套系統，能夠優先處理浮出水面的問題。什麽叫浮出水面？就是你如何建立這個系統，要求定義出現一千個問題、一萬個問題，其實它有排行榜。比如，大家都在提一個問題，怎麽樣把問題結構化，把問題結構化以後，怎麽樣讓用戶可以參與進來點贊，如果我遇到這個問題，我該怎麽辦？只需取代這個方法，但背後有很多事情要做，你肯定是優先處理浮出水面的問題。第二，不管用戶有多少，一定要保證你的團隊和團隊身邊的家人都是用戶，這點很重要。當大家都在用你產品的時候，他們大致上會知道一些重點，能快速做出判斷。比如，一個意見進來，他有一個初步判斷，靠工具都是扯淡。當工程師身邊的家人和朋友都在用小米的時候，那就是災難的開始。因為他有時候可以擋住用戶的意見不管，但他的阿姨打電話說小米手機頻繁重啟，他不得不改進。如果是他嶽母，不改他就要瘋掉。所以這是一個技巧，我們很歡迎員工是把小米手機、電視送給他們的嶽父母。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：ningyongwei | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【創業幹貨】做外貿B2C網站如何選擇產品?獨家技巧

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現在很多人開始做外貿B2C網站，外貿零售的利潤畢竟遠高過批發，這一點我一直都是認可的，尤其在和老外做生意，你在深圳廣州做外貿B2C等於和國外的當地零售商競爭，在價格上國內的商家是有絕對的優勢，我過去十年在國外搗騰的體會就是國內不管什麽東西，運到國外如果沒有一倍的毛利，那簡直是沒辦法生存，光是運費和關稅還有房租就把你壓死，所以國內的產品飄洋過海毛利一般都在200%以上。這也就意為著你的國外零售商即競爭對手的成本是你兩倍，這里面必然有很大機會。i黑馬曾經報道過外貿網站蘭亭集勢上市的故事，這證明外貿還是擁有巨大機會的，據說還有很多外貿電商正在埋頭默默掙錢，讓我們一起來學學外貿技巧。SOHO做外貿常見方式我自己也在間接的做著外貿B2C生意，我今天就和大家分享下純幹貨，關於做外貿零售如何選擇合適的產品，很多朋友都卡在了不會選產品這個環節，畢竟也不知道老外喜歡什麽產品，什麽樣的產品容易賣出國門。要做外貿零售你有兩個主要方式，第一，借用外貿B2C平臺來賣自己的產品，目前比較有名的平臺有Aliexpress, DHgate, Ebay 以及我最熟悉的Trademe(禁止紐,澳以外註冊,等於白說)第二，自己搭建B2C網站來推廣自己的產品，做的比較牛的蘭亭集勢，大龍蘭，米蘭網等。今天主要談第二種人群，也就是自己搭建外貿B2C網站來賣產品。選產品是最頭疼的事情，就和你選擇網站關鍵詞一樣，選擇錯了，後面調整很麻煩，這是戰略錯誤，盡量避免。我們最容易犯的錯誤是‘我們自認為這個產品有潛力，會被市場認可，就我有，別人沒有’ 這些都是我們主觀的認為。往往經驗不夠就會選錯，如果你是才做外貿商城的，出錯的幾率應該會在80%以上。如何防止這樣的情況發生呢?只有靠市場驗證過的產品才可以，誰說的都不算，市場說的算。然而對於廣大外貿SOHO一族或者剛剛走向創業道路的朋友來說，哪有資本和精力讓市場去驗證呢?即使有這個時間和金錢，大部分人也不知道如何去正確的測試市場，這水太深了。如何選擇正確的產品來做外貿?哪到底如何尋找外貿B2C網站的貨源和選擇產品呢?很簡單，跟著大佬走，你沒能力做市場調研，有人有能力做;你不知道老外喜歡買什麽，有人知道;這個人是誰?自然是諸如lightinthebox.com蘭亭集勢這樣的外貿B2C大哥，大哥吃肉，咱們喝點湯總可以吧。這是在蘭亭首頁的一個產品分類導航，這就是一張寶藏圖，這里的所有產品都是經過市場驗證並且可行的，不光市場驗證過，我本人也驗證過，這里的九大類，其中有六大類的產品我都做過，且每樣在國外都很受洋人的喜歡。不過需要說明的是我並不是看到蘭亭做才做的，純屬碰巧。趨勢為王，細分市場里有機會!很明顯剛才放在蘭亭集勢首頁的分類應該是他們比較熱門的產品，現在蘭亭銷售的產品也多了，比如你看單Home n Garden里就有不少項，我們重點關註加紅色字體的產品，這些都是老外比較喜歡的熱門產品，比如其中的Oil Painting， Chandellers, Duvet Covers 都是我做過非常火的產品，這些產品市場需求很大，絕對是老外的Taste。不可以否認蘭亭的確有很多數據在手，在Lights下的Tiffany Lights去年我也賣過一個貨櫃，但是明顯不如Chandellers好賣，基本上賣3，4個Chandellers才能賣掉一個Tiffany lamp。這也是為什麽他沒加紅的原因。然而我主觀認為Tiffany燈的確比Chandellers看起來更Classic，更Elegent，更象老外喜歡的，事實證明了這只是小眾的玩意，而Chandellers才是必須品，大眾貨，暢銷貨!不要相信自己，相信市場!即使我賣過很多產品，也沒有辦法做出準確的市場判斷，同樣的資本如果運作在Chandellers上，無論從資金周轉率還是庫存的角度都有很大的提升，所以有這麽好一個大佬給你做指明燈的時候，再不懂得借力豈不是太浪費資源了。油畫就不用說了，09年那會市場很好，以後在我後續的創業故事里會分享關於油畫的外貿經驗。同時要提醒一下就是千萬不要把這些紅字的都做，搞的跟大雜燴一樣，你只能挑選一個做，把產品做細分了，轉換率做起來，做到極致，這個不用我多說了吧。我仔細看了下蘭亭，雖然他包攬所有外貿熱門產品，但是很多都沒做細，里面有很多空間，你只專心的做一個細分，做好了絕對有錢途。給外貿工廠和SOHO的建議最後如果你是工廠，有價格優勢很明顯的熱銷產品，那不妨從外貿B2C平臺開始做，比如Aliexpress這些，平臺的力量不可小看，如果產品真好，這個是最快的方法。如果你是打算創業或者是外貿小soho的話，沒有價格優勢的話，那就自己折騰一個外貿B2C網站來做吧，關鍵是做專一類產品，還是有機會的。相對國內的B2C網站，雖然外貿零售規模做不了那麽大，但論賺錢，還是做外貿B2C實在點，哥可等不了國內購物商城做好虧損5年的準備，哥也不願意成為劉強東，一個盈利簡單的生意我想大家都足矣了。祝大家都賺老外的錢，我看到人賺老外的錢我就有種說不出的爽，請原諒我的怪癖! 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Mr hua 培訓 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【幹貨】奧特萊斯折扣店不會告訴你的十個秘密

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奧特萊斯是英文Outlets的中文直譯，原意是“出路或排出口”，在零售業中，它的確是各品牌清庫存的重要“出路”。你用自己覺得很劃算的價格，買走了品牌們的“庫存壓力”。而i黑馬認為，奧特萊斯在中國其實在剛剛興起，而很多消費者並不太理解什麽是真正的奧特萊斯，一文為你解讀。它們是倉庫變來的各個品牌在生產服飾等商品的時候並不能完全掌握市場對於商品的需求，如果生產了過多的產品就需要倉庫存貨，從而支付一筆倉庫費，隨著時間的推移，費用會逐步增多。這種“只出不進”的買賣沒有人願意做。而且隨著百貨零售業的競爭越來越激烈，商品下架的速率也越來越快。商家為了有效地回籠資金就需要特殊的零售渠道來消化庫存。“參與商場的定期打折活動並不能滿足商家清理庫存的需求，奧特萊斯專門幫助正價店清尾，不受時間的限制，常年處於打折的狀態，”某服裝品牌經理說，“當銷售滯緩，庫存無法變成現錢，就會影響公司的現金流，所以目前越來越多的品牌開始重視發展Outlet作為補充銷售，放在打折店里總比放在倉庫里劃算。”有一些商品是專門為打折店生產的“某些品牌會專門為奧特萊斯生產一批特別款，主要是根據過往的暢銷款式進行再生產，甚至會對面料和色彩進行重新搭配組合，定制Outlet款。”某品牌奧特萊斯主管告訴記者。這里主要指的是奢侈品牌的商家。Outlet款大多是針對那些渴望消費奢侈品而經濟能力又不足的消費人群生產的。一家服裝公司的市場部職員說：“商家利用消費者對品牌的忠誠度，在商品的材質上稍做改變，節省成本，這是一種銷售策略。比如一款在正價店銷售的皮包制作成Outlet款可能會變成帆布包，但依然會有鐘愛這個品牌的顧客對這樣的商品趨之若鶩。”至於能不能淘到這樣的特別款，除了靠運氣，也要靠你的“火眼金睛”了。即使在打折店里，也一樣便宜無好貨通常在奧特萊斯銷售的產品，是按照過季的程度來打折。“比如2012年在奧特萊斯購買2011年的秋冬款可能是按照正價的七折銷售，而2010年的秋冬款就是半價銷售。以此類推。”某品牌經理這樣解釋奧特萊斯的打折原則。當然折扣也和商品的銷售量與庫存量有關。一般那些在正價店銷售得不好而庫存量又很高的商品就會比同時期的產品賣得更便宜一些。“不過某些特別大的牌子可能由於自身品牌的高端定位，並不會出現很低的折扣，那麽這樣的品牌可能就有自己特殊的打折原則，比如說規定它們的貨品在奧特萊斯的折扣不能低於七折。”某品牌奧特萊斯負責人說。你是否看到過低於一折的產品?那可能是三四年前賣不掉的庫存也不一定。大品牌利潤更高一般奧特萊斯有三種招商的渠道。一種是經營奧特萊斯的商場自身的品牌資源，一種是城市及其周邊的進出口商貿公司，還有一種是為大品牌進行代理的經銷商。大品牌的入駐是每家奧特萊斯商場最重視的一部分。它們用大品牌作為吸引顧客的亮點，即使並不是所有人都會去真正購買昂貴的名牌，但人們對於奢侈品的追求心理也會為商場帶來人流，從而帶動其他品牌的銷售。奧特萊斯與其他購物中心類似，主要采用聯營扣點的形式收取租金，即品牌先付基本的場地租金，再按照銷售額的一定比例繳納聯營租金。國際知名品牌在奧特萊斯里能拿到最多折扣。以上海青浦奧特萊斯為例，大牌的扣點在12%到15%，而其他品牌的扣點達到了20%到25%。沒見過的牌子很可能就是“雜牌”你有時候會在奧特萊斯看到一些超大尺碼、設計挺離奇、看起來像某品牌銷售的庫存或尾貨，但從來沒聽說過的品牌，這種情況多數發生在中型城市的奧特萊斯里，它們就是傳說中的“雜牌”。“有些雜牌就是私營業主利用與奧特萊斯的‘關系’，租下商鋪，然後從廣州等地進一批外貿尾單，然後再貼上自己品牌的標簽就放在奧特萊斯里賣了。它們根本沒有自行生產的正價銷售商品。”某品牌奧特萊斯主管告訴記者。這樣做成本很低廉，利潤率也高，但屬於違規行為。某品牌經理說：“低價收購再出售是奧特萊斯商戶的生意手段，但是換標就涉及欺騙消費者了。”它們更愛建在郊區如同美國的沃爾瑪，大型的奧特萊斯通常也都建在遠離市中心的地方。衛星城式的居住模式以及較高的私家車普及率使美國的沃爾瑪大多選址在近郊，但中國的奧特萊斯不同，它選在郊區的原因主要還是出於節省地價成本的考慮―在郊區更能以較低的價格拿到大面積的土地。它們也模仿了沃爾瑪的倉庫式店面形式，這會給消費者一種平價的感覺。路途遙遠讓奧特萊斯失去了一部分懶得大費周折的顧客，不過這也有好處。某奧特萊斯經理說：“通常去奧特萊斯購物的人目的性更強，好不容易出個遠門，不會做window shopping，總要買回足夠多的貨才劃算。”工廠店比Outlet快由品牌的工廠直接開店的工廠店也是Outlet的一種形式，區別無非是，它們銷售的是自己生產的庫存。相對於百貨商店型的奧特萊斯，工廠店由於自己是生產者，會囤有更多比較新的貨品。為了能按時收到有質量保證的貨物，品牌一般會允許工廠在生產時有一定的產品損耗率，假設是5%的損耗率，工廠就會在原訂單的基礎上多做出5%的貨品，以防比較多產品出現問題或是不能按時交貨，工廠會被罰款。“工廠店尾貨里會藏著損耗品，不過工廠店的物流成本很低，即使是新品依然能以較低價格出售，”某品牌經理說，“因此在工廠店往往比在其他的奧特萊斯更容易淘到新的貨品。”尤其是像Nike、Adidas這樣的運動品牌工廠店，銷售的款式甚至能趕上當季。它們不只讓你在打折品上花錢現在，郊區的大型奧特萊斯里早已不只有服裝商鋪，它們通常都會集購物、餐飲、休閑、娛樂為一體，是超大型、超齊全的商業空間。所以你在這里可能產生的消費也不只是血拼，還有吃飯、看電影、在遊樂場玩等等。你可能最終沒有咬牙買下那些大牌，但你幾乎一定會為了喝口水花費一點錢。除了出租櫃臺給品牌獲得的收益之外，商場從餐飲和娛樂上賺來的錢也相當可觀。奧特萊斯這麽做的主要原因是，它們的面積太大了，顧客很難有體力堅持逛完。這個時候要用餐飲和休閑、娛樂設施把他們留下來。現在國家也很鼓勵支持發展奧特萊斯這種商業模式，“奧特萊斯甚至能帶動城市周邊的旅遊業和交通發展，被一些城市視為戰略規劃的一環。”某奧特萊斯經理說。你有討價還價的機會不同的品牌對存在瑕疵的商品有不同的處理方式。有些商家是把這些“微瑕品” 收集在一起，放在某一家奧特萊斯打折銷售;還有一些公司則把這些“微瑕品”散布在奧特萊斯的各個店鋪中銷售。那些明確告知消費者是“微瑕品”的奧特萊斯店鋪在銷售這些貨品時，往往會在已經打折的基礎上再推出折扣價。而折扣的力度也是視貨品的破損程度而定。而對於那些散布在奧特萊斯店中的“微瑕品”，一旦消費者發現這樣的瑕疵是可以以此作為籌碼和店員進行談判的。“假設是鞋子有褪色現象，可以主動和店員或是經理交涉，通過談判，有可能在原有折扣的基礎上再便宜20%。”某品牌經理說。特賣場可能比奧特萊斯更實惠那些商場頂樓和底樓的特賣也是在清理庫存。商場里的特賣場折扣往往沒有統一的控制標準，因此可能同樣的貨品會比奧特萊斯更便宜。某品牌奧特萊斯主管說：“一些品牌在奧特萊斯銷售庫存的速度過慢，或者是品牌根本無法入駐奧特萊斯，因此需要這樣的場所做臨時傾銷。當然還有一些品牌是為了收集市場數據，通過這樣的特賣進行調研。比如顧客對於品牌款式的認可度或是可接受的價格範圍。”不過要註意這些特賣場的舉辦者是誰，“除了品牌自身會在商場做這樣的特賣，還有專門負責特賣的商家在商場租賃場地進行短期銷售。這樣的特賣的品牌質量就無法得到保障了，由於進貨渠道不明，產品是真是假很難說清楚。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：侯佳 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【幹貨】如何把1斤枸杞賣到2000塊

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農業企業土一點不怕，農業企業小一點也不怕。但是如果農業企業不性感，它就沒有了市場價值。性感是什麽呢?性感就是魅力，性感就是價值，性感就是吸引我們的理由。本文據李誌起在2013艾格農業年會暨第五屆中國農業投資論壇上發言整理而成，我今天主要講一粒枸杞，它創造了一個奇跡，用現在很時髦的一句話，稱之為逆襲。從這粒枸杞的故事跟大家講一講農產品如何做性感營銷。一說農產品，我們很多時候都會把它等同於土特產，甚至土的掉渣東西怎麽跟性感沾邊呢?我覺得農業企業土一點不怕，農業企業小一點也不怕。但是如果農業企業不性感，它就沒有了市場價值。性感是什麽呢?性感就是魅力，性感就是價值，性感就是吸引我們的理由，所以從這個意義上來講，我給大家分享的案例恰恰是一個華麗轉身的過程，從原汁原味的土特產，現在變成了非常吸引眼球的明星產品。如何把1斤枸杞賣到2000塊過去三年時間我們把枸杞從一斤20塊錢賣到了200塊錢，又從200塊錢賣到了2000塊錢，是什麽力量助推枸杞發生了翻天覆地的變化?過去寧夏的枸杞是沒有包裝的，或者所謂的包裝停留在塑料袋這個水平上。過去的半年當中枸杞發生了兩次變化，我把它稱之為1.0時代的革命和2.0時代的革命，枸杞行業提出了一個鮮明的概念免洗枸杞，我把它稱之為2.0時代。到了去年年底，我們發現免洗枸杞也不能讓枸杞賣的更好，也不能讓這個企業得到更好的回報。要提升它的價值，走出寧夏，走到全國，需要我們找到核心價值，還要給它一個與眾不同的名稱，以及找出差異化的賣點。說實話產品本身非常有特點，但是比這個產品特點更重要的是我們故事應該怎麽講，我們在研究企業的產品資料當中發現，每年第一波下貨的枸杞是最受追捧的，營養價值是最最高的。枸杞行業沒有人意識到，原來枸杞還可以有一個新的品種叫頭茬枸杞，所以頭茬枸杞概念的提出，讓這個包裝含著金鑰匙出生了。這個產品成功的把枸杞從20塊錢提高到了296塊錢，當它在試銷階段的時候，15天賣了10000盒，超出了廠家和經銷商的期望，造成了斷貨的局面。今天，營銷所有的核心應該以消費者的關心為出發點。大家看到這組數據，是我們聯合中科院對這一粒枸杞進行了詳盡的分析。它充分表明頭茬枸杞的營養價值比一般的要高的多。所以當這款產品上市銷售的時候，很多消費者一看這表就下了決心，就知道同樣的購買枸杞，但是這款枸杞顯然它的含金量要高的多。所以在我們身邊很多產品或者很多產品當中，其實你深入的挖掘都有這樣的亮點，這樣的數據是消費者最關心的。一粒枸杞還可以變得更加有價值，更加有魅力，形象變得更性感。剛才我講到2000塊錢的枸杞，最重要的賣點在什麽地方呢?我們發現在所有枸杞銷售當中，包括其他的土特產銷售當中都有一個問題，那就是在食品安全特別嚴峻的情況下，消費者對產品品質有永遠的興趣願意了解。我們做了非常深入的研究，在整理數據的時候我們突然發現，這個枸杞它能夠經受755項技術指標的檢測，這幾乎是行業里面最嚴格的檢測標準。在我們營銷人員的眼里這是黃金，這是寶藏，這是鉆石。我們把這個數據做了深入的分析，發現這是一個完完全全的零殘留的枸杞，完全沒有重金屬超標。有了這一點，我們在當地政府的支持下，提出了一個叫小產區珍稀枸杞，2000塊錢的枸杞誕生，刷新了寧夏枸杞有史以來最高零售價格的記錄。而且在高端人群當中它仍然是供不應求的。通過這麽一個簡單的小故事。我想告訴大家，你們一定也有這樣的資源，有這樣獨特的產品。但是如果沒有營銷，如果沒有性感出彩的營銷，它就是普通的土特產而已，我們沒有必要讓這樣一個土特產搖身一變打造全新的價值體系。電子商務時代，我的三點體會所以在今天我們從這粒枸杞說起，我想跟大家分享我的三個經驗，我這三個經驗我相信一定跟在座的很多人有共鳴。在今天進入電子商務時代以後，我們有三個非常重要的體會，第一個體會，今天的農產品或者說今天的土特產，今天的食品飲料，如果要想獲得最大市場份額，一定要堅決鎖定黃金一代作為我們的目標消費人群。如果我們首先就沒有把人群搞進去，賣給誰，這個問題沒有想明白，我們很多營銷會偏離方向，為什麽?在我們的研究當中，我們發現現在25歲到40歲這個年齡群是最具有購買能力的，也是最有品牌鑒賞能力的消費群體。所以說近幾年來我們都是在這群人身上下工夫。我們越研究越覺得這群人非常有價值，他們的消費能力很強，同樣的他們的超前消費意識也很旺盛，更重要的是他們的購買力確實很強。所以你會發現大眾農產品賣給了大眾人，高價值的農產品主要賣給我們所說的黃金一代。如果說農業企業不敢把自己的目光定義為這樣的人群，我認為是沒有前途的。老年人對價格太敏感，大眾人群對價格也太敏感。原因是什麽，在根源上我們犯了錯誤，對人群的判斷。我的第二個體會是，從現在開始農產品的營銷一定要堅持以O2O營銷模式作為我們的主攻營銷方向。看一看現在中國兩個行業的代表型企業，一個是海爾，一個是蘇寧，都已經完全把自己的業務模式調整為線上和線下相結合。我覺得從我做15年營銷的經驗來看，我覺得這個一定是大勢所趨。而且我們傳統的農業企業做O2O模式，更有你的優勢和機會，只不過你要快速的轉型，從思維上到團隊上要完成這個模式的對接。大家看O2O模式就是一張笑臉，如果你能夠把線上和線下打通，你的銷量有可能會迎來翻番的增長。剛才我給大家講枸杞的故事，其實它在當地創造過一個銷售奇跡，這家店叫中國枸杞博物館，創造了年銷8500萬的銷售額。大家說這個已經很不錯了，在一個地方一年可以賣8500萬，今年到目前為止它在線上的銷售已經突破了3000萬，明年再造一個博物館，再造一個奇跡翻番，我覺得是完全有可能的。所以線上和線下一旦打通，它的想象力是無窮的。現在每一個去枸杞博物館參觀的遊客拍二維碼都得到獎勵，由此我們可以鎖定每年有30萬的遊客進入到我們的數據庫，每年線上線下的客人真正做到源源不斷。所以前兩天中國已經發布了4G牌照，中國的手機上網速度、通訊能力會有質的飛躍，相當於我們從羊腸小道，跑到了高速公路上面，它一定會給我們的消費者營銷帶來巨大的機會。可以說以後像我們畫的這張圖，社會化媒體的各種手段都可以通過手機輕易的獲得，產品信息、品牌信息、價格信息、廠家信息。其實在手機寬帶時代已經完全可以實現，所以我們內部有一個大膽的論斷，再不談O2O你可能就OUT了。從現在開始我任何一個客戶都要求他必須考慮嶄新的營銷模式怎麽做。我的第三個體會，做農產品一定要堅持以戰略新品作為突破口，也包括在座的很多企業家在內。我一直在提倡一個觀點，做了十多年的營銷以後，有兩句特別重要的話想跟大家分享。第一句話叫產品是企業最大的戰略，過去我們熱衷於空談戰略，每年都要重新制定戰略，但是我現在發自內心的認為，產品應該是我們企業最大的戰略。第二句話是產品創新是企業最重要的核心能力，一個企業說自己有核心競爭力，體現在什麽地方呢?如果你都不能體現在你能不斷的叠代，不斷的推陳出新，推出新產品。這個能力缺失了，這個企業的根基一定是不穩健的，這個企業的前景一定是值得人擔憂的。剛才有不少投資機構的領導，我們在一起交流，如果你投一個企業，這個企業沒有這種能力推出新產品，你看到的只是它的現狀，你看不到它的未來。在這樣思想的引領下，這幾年我們一直努力於把農產品的故事講好，把農產品的魅力加強。通俗地講，現在做農產品有三句話特別重要，第一句話一定是抓新，第二句話一定是抓眼，第三句話是一定抓口碑，如果這三個東西做好了，你的產品想不火都很難。怎麽叫抓新呢?要求洞察消費者的痛點、興奮點和癢點，農產品、食品安全這麽危機、這麽嚴重、這麽有問題，你講任何問題都不應該忘記站在產品的立場上、品質的立場上打動他。所以這三抓，我剛才講枸杞故事當中大家都可以體會到，這個水果真的發生了什麽變化嗎?每但是一個好的故事，一個好的背景的挖掘，卻讓它的身價翻一番。所以從這個概念上來講，我非常願意和大家一起在未來的日子里面工作努力，把中國的農產品的營銷做的更好，而且我也發自內心的認為，對於絕大多數的農產品企業來講營銷是你們最大的短板，這一管急需我們大家一起加油，把它補上，謝謝大家。解決問題，從發現問題開始，黑馬新農業研究小組呼叫你。歡迎各地的新農業創業者參與到我們的新農業QQ群（群號： 310942450），大家一起來研究，一起一起來發現。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：李誌起 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【幹貨】你的直通車為什麽不賺錢？

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很多淘寶賣家開口閉口都離不開直通車，好像不談直通車就沒有資格做淘寶。不可否認，直通車是一個精準引流的推廣好工具，操作得好，可以為店鋪帶來較大的流量，也能實現利用直通車打造熱銷款的目的。問題是，真正“開車”開得好的賣家並不多，大多賣家都面臨著這樣或者那樣的難題，最後直接導致虧損。i黑馬分享這篇《賣家》的文章，希望對各位創業者有所幫助。上圖來自於一位剛接觸直通車不久的運營人員之手。從這個截圖里，顯示的信息有：三天成交金額80元，花費442.05元，而ROI(註：投入產出比)僅為0.18。很多人會走進一個誤區，以為直通車出價越高，排名就越高，產出就越大。不是這樣的，直通車要做得好，要看多方面的因素和數據。一款產品是否適合做直通車，要看三個維度的數據：第一，選款;第二，轉化率;第三，毛利。很多淘寶賣家做直通車虧損，至少是這三個維度之中的一個沒有做好。那麽，這三個維度下較為合理的操作手法是怎麽樣的?【選款就選“走量款”】品類成交量靠前。以女裝為例(下同)，選款方面，類目建議選淘寶網成交量靠前的品類。有一個基本條件是：做這些品類，貨源和供應鏈條件都要能跟得上。當然，成本這一方面也是必須要考慮的。舉個例子，相同的打底衫，假如你所在地區工廠生產一件是均價是30元，而其它地區的工廠生產一件是均價是10元。那麽，如果再賣打底衫，那就沒有優勢了。選大眾款。所謂大眾款，也就是能被大多數人接受的款式。甚至最好是不同年齡段、不同身材、穿不同尺碼的人都可以穿。因為這些款式的關鍵詞搜索量都非常大，同樣的轉化率也會比較高。這些款式，通常也被稱之為“走量款”。另一方面，從供應鏈基礎上看，這些款式還有一些特點是面料容易找、尺碼跨度大，顏色比較豐富。對原材料的采購要求不高，而消費者也會有多重選擇。現在女裝市場呈現出百花齊放的狀態。因此，也許有的人會問：我的產品非常有特色，是小而美的款式，比如大碼女裝、民族風女裝、文藝女裝等，類似於裂帛、茵曼等這種風格的，這樣的款式適不適合做直通車呢?可以肯定的是，這些款式可以做直通車。跟“大眾”不一樣，這些寶貝的屬性本身就是天然的長尾詞。需要面對的問題是，這些服裝受本身款式的限制，受眾面相對較為狹窄，畢竟能穿、敢穿這些服裝的買家是少數。如果要做起很大的量，則是非常難操作的。也就是說，賣家要付出更多的成本去開發與你寶貝相契合的買家。要付出更多的成本，這句話怎麽理解呢?雖然小眾款式做直通車有天然的優勢，PPC(註：平均點擊花費)相對大眾款要低一些，但是相對的，轉化率也更低，所以需要多開車去引進大量的流量，用量變產生質變，以此來彌補轉化率上的不足。寶貝款式要應季。一個賣家在冬天賣夏裝，只會有兩種情況：一是準備進行戰略性虧損，來預熱寶貝，好在來年卡位成功，比同行早一步搶占市場，打造爆款;二就是亂來，沒有計劃地胡亂賣。直通車的推廣，並不適合反季清倉。事實上，雖有反季營銷成功的案例，但從運營重點來看，在對的時間賣對的衣服，對每位女裝賣家來說都很重要。【細算轉化率】轉化率是繞不開的話題。然而，轉化率的衡量需要“知己知彼”。在評估轉化率時，賣家可以先看看自己店鋪該款寶貝的轉化率，比如說是2%，先記錄下來;然後，再看同類目的平均轉化率，比如是4%，再記錄下來。一件衣服的毛利，又該怎麽算呢?舉個例子，賣家一款衣服的成本是17元/件，預期售價49元/件，實際促銷價賣39元/件包郵，郵費全國通價8元。那麽，賣一件衣服的毛利就是39-(17+8)=14元。按照銷售公式：UV×轉化率=銷售件數來計算，當轉化率為2%時，賣家至少需要50個UV才能保證賣出1件。再來看PPC，很多人也許會問，為什麽不用CPC來算?CPC(註：平均點擊費用)是計算所有推廣計劃寶貝的平均點擊花費，PPC是計算單款寶貝的平均點擊花費，兩者維度不一樣。因此，有兩種情況：第一種：假如說賣家要推廣的這款寶貝直通車PPC是1元，點擊轉化率是2%，要想保證毛利，那麽成交1件，直通車推廣至少需要50元(根據公式直通車花費=UV×PPC得出)。可是，毛利14元，直通車花費50元，14-50=-36元(實際毛利)，這個時候，做直通車是虧損的;第二種：經過優化後，這款寶貝直通車PPC能做到0.5元，點擊轉化率不變，同樣為2%，要想保證毛利，那麽成交1件，直通車推廣至少25元(50×0.5)。此時，14-25=-11元，這個時候，做直通車依然是虧損的。綜合看來，直通車推廣至少花14元，這款寶貝賣出1件才能持平毛利，不會虧損，那麽，我們可以依此倒推出合適的轉化率。假設PPC=0.5，轉化率為X;那麽14/0.5=28，28×X%=1，則X%=3.6%。而必須將直通車2%的點擊轉化率提高到3.6%，可以從圖片、標題、投放策略上著手去改善，這里不做贅述。【提高毛利】一般來說，女裝類目的最高轉化率不會超過8%，一般為4%左右(雙11、聚劃算除外)，在這種情況下，如果產品的毛利太低的話，虧損理所當然。按最低PPC=0.5，本類目一般轉化率為4%計算，當賣家產品的毛利為10元時，是虧損的;毛利為12.5元，才剛剛持平。有的賣家認為，毛利是不難解決的問題：定價很高，然後再打很低的折扣賣正常的價格，這樣毛利不就保證了?但是，想一想，競爭對手會答應嗎?如果一個市場里，這款寶貝是你所在的店鋪獨有的，別人很難跟進仿版山寨，用這種“先提價再打折” 的手法是適用的，因為消費者找不到參考價，不能貨比三家，只能接受所看到的價格。按照目前的市場環境來看，這樣的情況不多。在這種環境下，賣家提高產品毛利只有兩種途徑。第一、成本決定價格，賣高成本的產品才能獲得高毛利;第二、做品牌，提高產品的附加值，即擁有品牌溢價權。在直通車推廣中，PPC和轉化率都是可變的，是變量。假如我們是為了毛利，那麽毛利就是定量;假如我們是為了流量，低PPC是我們的目標，是定量，那麽毛利就成為了變量，是需要犧牲的。【Tips】直通車必用N條公式：1)展現量=點擊量÷(點擊率/100))2)點擊率=(點擊量÷展現量)×100%3)平均點擊花費(PPC)=花費÷點擊量4)花費=平均點擊花費×點擊量5)平均展現排名=每次展現排名的加總÷展現量6)平均點擊費用(CPC)=總花費÷點擊量7)投入產出比(ROI)=總成交金額÷總花費8)直通車效益=(當日成交金額×寶貝毛利率)-直通車花費。9)流量價值=單筆利潤×轉化率10)您的實際扣費=下一名出價X(下一名質量得分/您的質量得分) + 0.01元11)綜合出價=(基礎出價+人群加價)×分時折扣。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王金全 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【幹貨】中國營銷模式變革

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如果不是市場環境、消費形態、媒體結構、流通結構等外部因素發生翻天覆地的變化，營銷人或許還不會發現，在所謂營銷模式的背後，不是4P要素及其組合，甚至不是產業結構如行業集中度及趨勢等，而是一個更重要的因素―時代的變遷。i黑馬將本文分享給大家，希望給大家一些幫助。什麽是營銷模式?營銷模式是企業獲取收入與利潤的最優化，同時也是最普遍的一種營銷要素的組合。營銷模式並非只有一種，但是作為特定時代下的營銷模式，必須具備最優化與最普遍兩個核心特征。也就是說，反映時代特性的營銷模式，具有“最大公約數”的特點，這種營銷模式一旦形成明確的模式、結構與邏輯，就會成為絕大部分企業營銷成功的基本路徑。中國營銷模式發生過三次重大的變革，都與時代背景息息相關。i黑馬將本文分享給大家，希望給大家一些幫助。第一次變革第一次變革發生在1993年之後，以鄧小平南方談話後，民營經濟再次走上前臺，以百貨商場、個體零售為驅動力的“公司熱”為標誌，一大批消費品、耐用品、百貨商場等品牌嶄露頭角，到跨國零售連鎖(KA大賣場及CVS便利店)攻城略地，代表著現代流通渠道對傳統國有、集體流通體制的替代。1993年之前，國有、集體五交化、供銷社等依然是流通主渠道，個體戶(倒爺)是新生的活躍力量，但僅僅是補充與非主流。1993年之後的10年，現代零售卻徹底顛覆了國有渠道，變成了流通主渠道。與渠道結構變化對應的，則是媒體結構的變化，以央視加地方衛視的“1+N”為代表，並進而形成媒體黃金資源的壟斷，電視取代過去的報紙、廣播成為影響力最大的媒體。這個時期是中國營銷的青春期，中國營銷人迅速在渠道模式與媒介傳播模式的組合規律上，進行了創造性的有效組合，形成了“中國式營銷模式”。這種營銷模式有以下幾個特點：渠道為王：無論是什麽規模的企業，將產品放到消費者最容易接觸的零售終端，是驅動銷量的第一要素。從來不會因為企業自以為是品牌(即在媒體上砸下數億元廣告費)，就“自動”獲得了產品進入渠道的通行證。渠道進場費與相關銷售服務人員費用，是比央視標王更高的費用投入。這就是渠道的門檻，也是營銷資源配置的第一優先級。市場下沈：中國市場的大廣深雜、渠道類型終端數量的梯級分布，都給中國企業達成銷售提供了大縱深的運營空間，很多一、二線城市看不見的產品，在三、四線市場賣得風生水起。深度分銷：由廠家的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行拜訪、拿訂單、鋪貨、理貨、生動化、促銷、導購等市場服務，各類分銷商只是物流配送商(郵差經銷商)。在每個零售終端，每天都在發生“1米絕殺”的戰鬥：為了最好的陳列、最大的排面、最顯眼的海報位置，業務員、導購員必須頻繁拜訪終端，與店主建立良好的關系，與競品業務員發生當面爭執或不照面的競爭。心智占位：這個階段品牌驅動力的核心，並不是創意，而是知名度，可以說，知名度越高，就越有利於實現上述渠道覆蓋。而獲得高知名度，在這個時代的媒體環境下，選擇強勢媒體、黃金時段是最有效的手段。媒體傳播的強勢影響力，讓創意變成了陪襯，最後發現，明星代言是與實現高知名度最有效、最簡單、可複制性最強的“絕配”。這個時代的營銷模式就形成為一個“耦合體”，即上下三板斧組合。“上三路”的三板斧是明星代言、產品概念或品牌定位創意、央視廣告(配合衛視熱點節目)，集中投放可以制造一鳴驚人的效果。“下三路”的三板斧是產品包裝/VI設計(產品化妝術，扮靚)、招商、深度分銷(人海戰術)。上下三板斧若能協同促進，可以快速成就超級品牌如王老吉(加多寶)等。第二次變革2003年，淘寶橫空出世，到2009年，平臺型電商(簡稱PEC，即Platform E-Commerce)井噴式爆發，除淘寶之外，電商模式呈現多形態、全品類、全覆蓋的特點，中國市場進入第二次大變革時期。服務型平臺電商：從書、電器向百貨、服裝、食品乃至建材、家居、汽車擴張，如全時電器網、庫巴購物網、新七天電器網、酒仙網、酒多網、也買酒、好樂買、1號店、唯品會、愛慕在線、銀泰網、上品折扣等。品牌網購型平臺電商：即垂直電商，更是呈現爆炸性增長，由於麥考林、凡客誠品的示範作用，從服裝到百貨、從食品到蔬果、從鞋帽皮具到兒童用品，幾乎每一個消費品類都在誕生“品牌網購型”電商企業，如樂淘、瑪薩瑪索、麥包包、夢芭莎、西米網、優果網。線下搬線上型：2010年開始，制造企業、傳統零售連鎖企業也加入電商浪潮，這種線下品牌“上線”(觸電)的風潮，幾乎就是將所有實體店銷售的消費品“搬到”網絡上去，這是一場更加龐大的“銷售革命”。2003年起的10年，是中國市場環境發生第二次重大變革的10年，這個時代沒有完全顛覆傳統零售渠道，卻讓傳統零售承受著巨大的壓力：2012年、2013年淘寶天貓購物節191億元、350億元的日成交額，讓所有零售企業徹底“啞口無言”，宣告了電商對實體零售的完勝(見圖1)。可惜的是，在這個時期，中國營銷思想或理論可以說是“整體失聲”：幾乎沒有一本完整描述電商時代營銷規律與規則的著作，連菲利普・科特勒也只是將營銷3.0定義為人文營銷―這與中國電商10年的火熱實踐，形成巨大的反差。電商時代的營銷，最好的操作知識可以在淘寶大學里找到，但是從模式的角度，我們依然可以對這個時代營銷模式的基本特點做出營銷人的總結，電商時代的營銷模式可以歸結為以下5個要素的革命，徹底顛覆了地躺拳時代的營銷模式。快遞消滅渠道：電商時代，經銷商、分銷商等地躺拳套路完全不需要，任何網店都可以繞過實體分銷渠道，將產品直接送到消費者手上，可以說，“6元全國包郵”的快遞，將層層渠道環節成本全部消滅，什麽招商、進店、陳列、理貨等銷售技術都不再需要。網銀支付消滅終端：支付寶及銀聯卡網上支付體系的完善，等於在消滅傳統終端的交易職能，收款效率高到櫃臺收銀無法比擬的水平。2013年“雙11”支付寶收銀記錄：55秒，1億元; 6分07秒，10億元;5時49分，破100億元;13時39分，破200億元!銷售效率進入核子彈時代。SNS(社交化媒體)消滅傳統媒體：互聯網的出現，就是創造了一個新媒體世界;電商的崛起，讓互聯網廣告在消解傳統電視的媒體影響力;到社交化媒體(微博等)興起，傳統媒體在影響電商消費者方面，已經完全喪失了效力。SEO(搜索引擎優化)消滅廣告：電商時代，廣告效果既然並不是拼媒體、拼投放當量(標王之類)，廣告的形態也就自然轉變，且更重要的是，SEO不是簡單的廣告投放，而是可以帶來成交的流量驅動力，廣告就是銷售，媒體變成了渠道。客戶端消滅逛街：電商催生了“宅消費”，購物需要逛街、逛商場，變成在PC、筆記本、PAD等終端上瀏覽、搜索、下單，客戶端消滅了逛街的需求，逛街更多的不是為購物，而是休閑娛樂社交。這個時代的營銷三板斧，是爆款、流量、轉化率。除了爆款可以勉強與傳統營銷里的“單品決勝”類比之外，流量、轉化率及其技術，是傳統營銷完全不知所雲的新概念。第三次變革2013年“雙11”的輝煌戰果還沒有消散，淘寶天貓的顛覆者已經站在了門口：企鵝(騰訊)旗下的微信，中國市場進入第三個大變革時期。微信剛開始從IM(即時通訊平臺)向商業化方向轉化，阿里巴巴馬雲就已經坐不住了。兩個原因：微信的6億多活躍用戶，微信的分享、商業化將成為移動互聯網時代“流量的入口”，淘寶天貓及旗下的網店，將成為微信流量的“接單者”。2013年11月22日是個重要的日子，馬雲決定切斷微信進入淘寶天貓的流量接口。11月23日，微信與小米3手機的15萬部微信購買活動正式開場，9分55秒即告售罄，3億元瞬間進賬，標誌著微信進入了電商階段，也意味著中國第二個虛擬商業王國―“移動互聯網商圈”正在飛速長大。但是與小米3首發日86秒銷售10萬部回款超過2億元相比，微信支付的速度還是偏慢的。如果說前兩次顛覆都是在“潤物細無聲”中實現的，那麽移動互聯網恐怕註定了是一場火藥味濃烈的戰爭：微信與淘寶互相接入口的屏蔽，標誌著兩大新老巨頭在移動互聯網時代的入口處，就展開了生死PK。現在談移動互聯網的營銷模式有點早，但移動互聯網營銷模式的邏輯或框架已經“顯露真容”，核心有以下五個模式之框，即營銷模式需要在這五個框架內進行創新、演化、完型。O2O即線上與線下的雙向互聯，團購就是一種典型的O2O。SoLoMoCo即社會化(Social)的、本地定位服務(LocalBased Serves)的移動(Mobile)商務(Commerce)，微信電商是領軍者。LEC(Local EC)：本地服務電商，如餐館、百貨、零售店借助各種電商工具，實現最短距、社區化的深度服務，從而將本地客戶從PEC(平臺電商)手里爭取過來，LEC的服務優勢，將擊敗PEC的快遞效率。萬達、蘇寧雲商(002024,股吧)等都在向這個方向探索。365×24小時的場景銷售：進入移動互聯網時代，全天候、全時段的銷售成為可能，所有企業都將從這種銷售機會與銷售時間的延長中獲利。C2B反向定制或團購定制，包括眾籌這種新的融資模式，意味著企業可以通過對客戶需求的柔性響應，從成本和效率兩個方向的優化，在顧客性價比最優化的前提下，獲取穩定利潤。藍港在線創始人王峰的土曼T-Watch智能手表，僅憑10條微信，近100個微信群討論，3000多人轉發，11小時售出18698只。加上追加4小時、禮品團購，預售總金額36775302元，輕松創下朋友圈電商紀錄!移動互聯網時代，是一場大革命，是一場顛覆與反顛覆，是一個每天都在爆發創新的新時代，中國市場及營銷正在進入叠代周期以“周”計算的階段。結語從時代變遷看營銷模式，回顧過去30年，中國銷售渠道、消費模式、媒體結構等有三次變革創新，可以說發生三次革命，經歷三個世代，最後形成三個世界：第一次，2003年前，現代零售渠道(以KA、連鎖店、Shoppingmall等形態)對傳統的批發流通渠道的革命;第二次，2003―2013年，平臺電商對商業地產零售的革命;第三次，剛剛到來的2014年，移動電商元年，微信商業化對平臺電商的革命。不用太高深的理論，用常識都可以看明白，三個階段不是簡單的“代替”關系，而是“互補”關系，我們的結論是：消費與零售的三個世界已經形成。這就是說，零售及整個流通市場的趨勢，不是誰替代誰，而是都要變，同時三個世界之間還會誕生意想不到的新組合。三個世界各自誕生三種營銷模式：1.傳統的推拉結合(地躺拳/渠道為王)的營銷模式。2.電商化網上流量攔截的營銷模式。3.社交化電商營銷模式。形象點說，在實體零售時代，攔截顧客的戰場是賣場的貨架;在電商時代，攔截顧客的戰場是PC端的互聯網流量;在移動互聯網時代，攔截顧客的戰場是智能手機等移動流量。地躺拳(深度分銷+人海戰術)+高射炮(標王)的時代結束了，甚至傳統電商(開網店)也不再是唯一選項，移動互聯網時代，企業有更多的機會去把握，有更大的空間去選擇、創新。在這場大變局面前，營銷人的知識庫也需要快速叠代更新：昔日大賣場崛起的時候，一些與賣場的談判技巧都能賣成暢銷培訓，現在還有多少讀者去看?同樣，現在所謂的電商(如淘寶系服務鏈)還在津津樂道網店裝修技巧、流量優化、數據分析等，但要是C端消費被移動電商、O2O分流出去，淘寶開店技巧還有多少吸引力?在電商時代，中國的營銷實踐超越了西方的經典營銷理論。在已經開始的社交化移動互聯網時代，希望中國營銷不再成為實踐的落後者，而是成為引領中國企業進入移動互聯網時代的金鑰匙，也希望中國企業不要失去獲取“時代紅利”的先機! 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：史賢龍 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【幹貨】什麽是用戶真正的需求？用戶根本不知道自己需要什麽

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每個人都在談論用戶需求，可是用戶根本不知道自己需要什麽！創新，尤其是顛覆式創新、破壞性創新是不可能通過需求調研出來的。i黑馬分享這篇文章給創業路上的小夥伴們，希望有所啟發。曾經有一個很有名的段子，大致意思就是說在汽車尚未出現的馬車時代，你去做消費者調研，只會得到這樣的答案：我需要一匹更快的馬，而不會得到：我需要汽車。因為對於消費者來說，他從來沒有看到過汽車，怎麽可能回答你需要汽車呢？這個段子，似乎充分說明了，創新，尤其是顛覆式創新、破壞性創新是不可能通過需求調研出來的。不過，這個段子可能是有些問題的。它沒有搞清楚一點，到底什麽叫需求。在“我需要一匹更快的馬”這句話里，其實“更快”才是需求，而“馬”只是一個解決方案。消費者在這句話里不僅提出了需求，而且還提出了他能想到的“解決方案”。現在，你到底是要滿足他的需求？還是滿足他的解決方案？顛覆式創新的要點在於由供給者提出一個全新的解決方案來滿足用戶的需求，而不是用戶自己想到過的解決方案。其實這件事有很大的風險：要說服用戶拋棄固有的解決方案，接受一種全新創造出來的解決方案。這一步沒有做好，顛覆式創新就會失敗。炮制一個概念是非常重要的。概念其實就是做這樣一件事：這種解決方案優於以前使用的任何一種解決方案。但由於是一個非常新的、用戶從來沒有想到過的解決方案，它面臨的風險在於用戶會很懷疑這種方式是否“完美”。比如，為用戶推薦一匹跑得更快的馬，還是推薦一臺汽車？用戶會擔心，它會不會有什麽不確定風險？它能像一匹馬那樣為我服務上若幹年嗎？顛覆式創新有時候需要漸進式創新（微創新）幫忙，因為用戶也需要一步一步接受。比如蘋果的三大手持i系列產品，它的路徑是這樣的：iPod到iPhone到iPad。iPod是一個音樂播放器，這個產品的成功意味著用戶通過iTunes來購買一個無形產品是可行的，而且也證明了一個類似無形產品的虛擬銷售商店是可行的，但它不是沒有鋪墊，它的鋪墊就是MP3播放器比隨身磁帶機CD機更值得擁有。iPhone，喬布斯在介紹它的時候，其實也用了鋪墊，他把它稱為一個大屏可觸摸的iPod加上一個Phone再加上一個互聯網溝通物件。在那次演講中，他嘲笑了一通當時世面上的智能手機之難用，誇耀了一通自家的iPhone。本質上而言，早期的智能手機之所以市場不大，無非就是作為一種解決方案，用戶不能接受罷了。從中我們可以看到，之所以蘋果會如此強調易用性以至於連iPhone都沒有說明書，就是在於一項顛覆式創新作為一種全新的解決方案，如果還需要用戶苦苦學習，用戶的慣性會讓他們拋棄這種方式――這一點，在信息時代剛剛開啟時還不至於如此，而在今天，則特別明顯。諾基亞搞智能手機搞了很多年，市場依然不大。這並非代表著用戶不接受智能手機，他們只是不能接受諾基亞的解決方案。而諾基亞在功能手機上巨大的利益也不會讓它使勁琢磨用戶的真正需求是什麽，它可能只是被銷售數據糊弄了一把，以為沒有需求。殊不知其實真正的核心問題是：需求存在，解決方案不對。我原來一向的立場是，需求是被炮制出來的，是商家通過概念炮制生生催生出來的。但我後來慢慢改正了這個觀點。人說到底是一種欲壑難填的動物，作為一種物種，它的需求無邊無際。真正被炮制出來的是解決方案，只不過有些解決方案失敗了，淪落為無人問津的產品。有些解決方案大獲成功，於是人們說：它們滿足了我們的需求。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：魏武揮 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【幹貨】關聯陳放的藝術：超市貨架“潛規則”知多少？

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i黑馬了解到，在沃爾瑪美國，早在上世紀九十年代就有將紙尿褲放置在啤酒邊或者用巧克力搭配嬰兒奶嘴的慣例，這種“關聯陳放”的訣竅還在於研究透“人”。去超市購物，你喜歡刷卡，還是帶現金?很多人都會說“當然是刷卡，因為方便”。刷卡消費就一定會為消費者帶來便利嗎?“當一家大賣場的消費群體中有相當比例都傾向於刷卡購物，那麽這家商場在收銀臺旁邊放置豐富貨品的可能性就會隨之增加。”首都經濟貿易大學工商管理學院營銷系主任陳立平研究賣場營銷已經二十年。他發現，在收銀臺等候結賬時“順手”買入諸如口香糖、棒棒糖、巧克力等價格不具備刺激性的商品的人們當中，70%的都是持卡消費。這意味著，當人們抱著“便利”的心態刷卡購物時，在結賬時可能會發現，自己的習慣正導致購物環境變得越來越複雜和不“便利”。收銀臺的貨品陳列只是案例之一。在其所著的《賣場營銷》一書中，陳立平提出了“非計劃性購買”這一概念，用來指代“人們身在商場、超市時，而非前往購物之前，作出的購買決定。”它也被稱為“臨時性、沖動購買”。他認為，由於生活水平的提高和自選購物方式的廣泛使用，在消費者購買總量中，非計劃性購買或者沖動購買所占的比例越來越大。收銀臺正是賣場、超市利用人們“沖動消費”心理進行貨櫃設置的區域之一。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型賣場就有專人打理接近收銀臺的貨櫃陳列。但賣場和超市貨櫃背後的“秘密”並不僅僅局限於收銀臺區域。陳列的“學問”經常逛沃爾瑪的人們可能會留意到，賣場的入口和出口相隔很遠，而且通常都只有單一的通道相連接。這意味著，即使只需要購買一件商品，消費者也必須把幾乎整個賣場逛到;除了沃爾瑪，家居賣場宜家采取也是類似的單一通道：即使你只想要購買一只布袋熊，也得把至少一層樓、甚至整個商場幾層樓都逛完，因為出入口的扶梯是分開的。無論是沃爾瑪還是宜家，其主通道上都堆滿了貨品。陳立平說，一般主通路兩側的商品銷售會占到全店銷售額的70%到80%。但單一的通道可能並不是唯一的賣場設計形式――它甚至算不上最聰明的設計：它使得顧客感覺到自己是“被迫”與貨品接觸，而非心甘情願。為了讓顧客“自願”接觸到更多貨品，多入口、多出口、在單一主通道邊設置多條輔助通道成為了賣場的選擇。這意味著，商場的面積必須足夠大，而且，更為重要的是，它必須有多個吸引顧客的貨品區域。在《賣場營銷》一書中，它們被命名為“第一磁石賣場”，主要指主通路兩邊。無論是在歐美，還是亞洲的日本，生鮮食品都被視作必備的“磁石賣場”貨品。在以食品為主的沃爾瑪、家樂福和華堂賣場，生鮮食品，包括蔬菜、水果通常都會放在主通路的起點這個人流量最大的地方。事實上，美國果蔬生產者協會的研究表明，將果蔬商品陳列在賣場、超市入口處的銷量比放在出口處要高出10%。除了生鮮食品，兒童用品和女性用品都是較為容易吸引顧客的區域。它們在賣場中所處的位置也通常較為靠前，或者是擁有一大片的相對獨立的賣場區域。將賣場進行大塊的、單獨的區域分割或許不難，可是，如何打理跨區域擺放的貨品?訣竅還在於研究透“人”。在樂城超市，袋裝星巴克咖啡就與散裝休閑食品搭配擺放。這使得兩種商品的銷量都呈現出上漲趨勢。在沃爾瑪美國，早在上世紀九十年代就有將紙尿褲放置在啤酒邊或者用巧克力搭配嬰兒奶嘴的慣例。在《賣場營銷》里，這種將品類不同、但是相互關聯的貨品擺放在一起的做法被稱為“關聯陳放”。判斷哪些商品相互關聯的辦法有很多。有的依靠生活經驗，在啤酒旁邊放置酒杯，紅酒旁邊則可以加放起蓋器都可以視作此種類型。甚至在生鮮食品區的鮮魚旁邊放置幹紅葡萄酒、在玉米旁邊放置制作爆米花的鍋具、在皮鞋旁邊放置鞋刷和鞋墊，都是依據人們的生活經驗推測出來的。還有的關聯陳列則跟超市、賣場所屬地域的文化習俗和生活習慣有關。比如，在北方城市，會有一些超市將酸奶和雞蛋放在一起，因為它們可以做成一道外地人鮮少知道的食品：酸奶雞蛋餅。考量熟悉的文化體中的生活印記或許不難辦到，但這顯然無法解釋為什麽賣場和超市將紙尿褲放置在啤酒邊，或者用巧克力搭配嬰兒奶嘴。這樣的“關聯擺放”與上文中提到的收銀臺邊的貨櫃打理類似，都是基於大數據研究而來。收銀臺與大數據陳立平曾在日本生活十余年。他觀察到兩個很有意思的賣場現象。第一個是，在便利店的收銀臺附近，有很多類似於老年紙尿褲、電池一類的小物件。這與中國賣場和超市里收銀區常有的口香糖、避孕套、巧克力顯然不同;另外一個則是，在他曾經居住的東京巢鴨地區，挨著地鐵口的賣場或者便利店里，蘋果、西紅柿單個賣，而白蘿蔔則可以買五分之一個。IBM公司通過對電子商務的研究發現，只要將搜集到的數據與會員信息結合，通過數據分析可以幫助零售企業了解顧客與貨品之間的關系，從而將貨品擺放調整到一個科學的水平。上文中日本便利店和賣場的實踐便是明證。日本是一個高度老齡化的社會。很多賣場的主要顧客都是老人，尤其是獨居老人。諸如電池、老年紙尿褲是他們常常需要用到卻很容易忘記的貨品。而把蘋果、西紅柿和白蘿蔔論個賣甚至切割開來賣則是因為，數據分析的結果顯示，地鐵周邊居住的多是單身的上班族。他們單次需要的新鮮蔬菜、水果都相當有限。中國的情形則完全不同。把避孕套放在收銀臺區域固然是因為國人的羞怯心里：想想看，如果在賣場、超市滿貨架找避孕套，是不是有點尷尬?但把避孕套和口香糖放在一起則是大數據推動的消費者行為和心理研究的結果。上文中將袋裝星巴克與散裝休閑食品搭配也是樂城超市分析POS機收集的數據總結而成。美國超市利用POS產生的數據進行“購物單”研究發現，爸爸們會在給嬰兒買紙尿褲的時候給自己來瓶啤酒;而媽媽們也不會拒絕在給孩子買奶嘴時捎上一些巧克力。心理學家認為，啤酒有助於減輕人們的壓力，而巧克力則可以幫助睡眠不足的媽媽提神和應對焦慮癥。因為收銀臺附近容納的諸多不同文化的“經營哲學”，有研究者將這一區域稱為研究賣場顧客的“小社會”。依靠POS機的數據就能夠方便地研究消費者的購物習慣，大數據的出現則為更加符合現代消費者心理的貨品陳列提供了可能。耐人尋味的是，雖然基於大數據產生的貨品擺放已被人熟知，但率先實踐這一概念的卻不是超市、賣場，而是諸如寶潔、聯合利華、花王和可口可樂這樣的大型生產商。各種理由不難理解：作為貨品提供方，他們比賣場更在乎如何使自己的貨品擺得更好，從而賣得更多、更快。電商後來者本土企業與沃爾瑪這些全球零售巨頭相比，在賣場營銷方面還處於非常初級的階段。在國外，紅酒與開瓶器放在一起不會有什麽問題，但在國內卻可能導致管理歸屬權的糾紛。缺乏既懂市場營銷、又懂賣場布局、還會數據分析的人才也是導致國內零售企業的數據分析較國外同行落後的原因。與此對比鮮明的是，電商已經早於超市、賣場開始研究消費者的購物行為和心理，諸如“關聯陳列”這類的做法在電商當中已經出現。無論是外資的卓越網，還是本土的當當網、甚至淘寶，都不難找到兩種或者多種相互關聯的產品，比如圖書，被陳放在同一頁面不同位置的做法。“線下賣場競爭激烈是近年來才有的事情，而電商一開始就無法回避與國外先進品類管理理念的競爭，”陳立平說。但近年來零售業的不景氣已經倒逼企業改善貨品陳放。從去年開始，沃爾瑪開展了總投資5億元人民幣的店面改造。在改造過後的沃爾瑪賣場，嬰兒貨品區將與女性貨品區放在一起，電子產品區與男性貨品區相鄰，最好賣的襯衫款式則會采用模特展示。家樂福也有類似的店面升級計劃。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：湯向陽 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微