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施振榮回鍋宏?硌釣う羉﹞限茪諿氶A他於家中接受《商業週刊》專訪，暢談宏?皏憎蚋鄎洶孛禲C 談到去年頻頻換將，他認為新陳代謝本是必然，PC領先者都因為守舊心態被淘汰，宏?眲O少數能撐下去的品牌，假設不換腦袋難保優勢，這一番話，似乎都在暗示著，過去宏?眭滌甽斥g營團隊，從蘭奇，到後來的王振堂與翁建仁，全都是在「不換腦袋就得換人」的原則下下台。 施振榮，為宏?祡鄎洶孛籇珜W畫的核心就是自建雲（byoc）商業模式，未來將結合硬體優勢轉為服務型企業。這是他在PC產業面臨衰退後，認為宏?硍毀姜ㄢU而得走的方向。 三年前，無預警被宏?硌釣こ 閃電解職的蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci），在告別宏?痐@千一百一十七天後，四月二十二日首度到台灣，接受《商業週刊》獨家專訪，他的新身份是聯想執行副總裁暨營運長，地位僅次於聯想總裁楊元慶。 蘭奇拿了天價離職金離開宏?痋A但令人意外的是，他隨後投效中國PC巨人聯想。蘭奇以過去在宏?眳伝薊瑣啋k，加入聯想才兩年多，就助攻聯想打敗惠普，去年第二季登上全球PC龍頭寶座。 《商業週刊》分別專訪兩人，進行一場紙上對話，這場對談透露，當施振榮認為，硬體的價值下降，宏?皏眸極t尋生路，與蘭奇思考的高度與眼界均不同，已成必然。 交鋒1：宏?祡鈰絮竟搳A能殺出血路？ 》施振榮：這是不得不的方法，否則我輸定！ 《商業週刊》問（以下簡稱問）：宏?眴鴠鄙u勢在硬體，為何不持續衝PC的量，反而想轉做雲端？ 施振榮答（以下簡稱施）：硬體的差異化很容易跟上來，現在硬體國際化了，作量（指出貨量）那麼大了，沒太大價值（指PC淨利率下滑），應該跟有希望的軟體應用結合起來，累積你在服務的體驗，才有價值。宏?皏憎荋N是純服務的公司，不是軟體公司，軟體跟硬體只是為了做服務的載具。 問：你過去都領先競爭者提出趨勢，像是微巨（宏?眯韝G○○一年推出的企業電子化服務）其實就是雲端，平板也是你領先做出，但是都講得太早，這次提出byoc會不會擔心太早起跑？ 施：不會太早，已經有點晚了，所有公司都需要用雲端服務，例如，大車廠願意把它所有汽車的know-how、客戶資料和設計資料交給Google和微軟保管？像我現在要辦公，我要進入企業網路，我也不能隨便弄一個App進去，怕有隱私和資安的問題。 這個有需求，只是大家不知怎麼去設計，我們認識很多公司，都想做雲端（自建雲），全部都吃了虧，因為投資太大了，安全和規模事先沒考慮到。宏?眭槓yoc是一個正在萌芽的新產業生態，自建雲需要三A，第一個A是天使（Angel），第二個A是大使（Ambassador），第三個A是盟友（alliance）。 這次在紐約所推出的所有硬體，裡面都放了byoc的天使在裡面。我們也需要盟友幫忙開發App，我的App不以量取勝，做比精品店還要精品的東西，例如客戶對於隱私資安非常重視，我就開發一百個很有用的資安App。此外，我們正進行大使訓練，公司人員和通路合作夥伴都是實體世界byoc大使。 問：這跟Google和微軟在提供雲端服務有何差異？ 施：一個遠在天邊，身在何處不曉得；我們是近在眼前，就在你家裡。我的想法非常簡單，就跟美國相反。他中央、我地方，把他反過來想的思維。我跟得上美國嗎？保證跟不上，我只好另尋出路，那我就想出這套思維，完完全全把他反過來。 我們不否定他們，但是你要考慮，我這條路也是通的，至少宏?眴n殺出一條血路，這是不得不的辦法，否則我輸定了。 問：byoc已經有一個獲利的模式出來，未來它佔營收的比率？ 施：我不知道，我在創業的時候，也不曉得今天的宏?硊 搞成這個樣子，如果我要去募資，我就不得不想。 宏?眱e面十年，剛好每年營業額差不多倍增，十年剛好一千倍，那時年初對年底的預想，目標達到了，但是內容百分之五十到七十，跟想像的不一樣。 因為產業變化這樣大、贏的機會無窮多，我有信心這個方向是對的。我自己花很多工夫在這個大池塘，確保我們不會浪費體力，能夠游到目的地。 所以我這次回去先把方向調對了，把士氣先穩住，再把PC業務止血、股票止跌，營運止血再說，留得青山在，就有未來。 》蘭奇：現在，要靠雲端賺錢是個 dream 問：施振榮打算衝手機和雲端業務，你覺得有機會？ 蘭奇答（以下簡稱蘭）：這原本是兩百億美元賺錢企業，現在他們變成一百億美元企業而且虧損，智慧型手機也是規模取勝，我不知道他們現在的規模有沒有意義。至於雲端，他們有多少人在做雲端？你能跟Google、微軟比雲端？你需要雲端改善用戶使用經驗。聯想也有雲端事業，但我們的想法是服務客戶，初步不打算跟這些大巨人搶生意。現在想用雲端賺錢是個dream。 問：聯想做雲端，又和微軟及Google有何差異？ 蘭：最大差異在於我們是從PC、智慧型手機賺錢，雲端最重要是服務，改善用戶經驗。現在用來服務，不是用來獲利。 交鋒2：PC市場，將掀一波大整併？ 》施振榮：我們硬體做越好，我樁腳越多 問：你認為只做PC硬體已經沒有太大價值，我們也看到日韓品牌逐漸退出市場，未來宏?祫棶 是PC品牌？ 施：我們過去十年專注PC，這生態本身在萎縮。一月我跟所有全球夥伴聚會，他們擔心宏?痐ㄟ牌C，我告訴他，PC要演進到byoc，我們硬體做越好，我樁腳越多，對我越有利，所以絕對會盡力（做硬體），我感覺現在PC比平板和智慧型手機好。 問：意思是PC現在競爭者少了，宏?痐浀茼鳥鷛 ？ 施：現在僅五家，我們把它穩住，平板和智慧型手機兩、三年內希望有上千萬台，否則排名裡是others（其他），怎打？現在手機有獨立部門，平板進入byoc成五大部門之一，平板是byoc最大樁腳。 問：byoc概念是雲端，精耕、企業和服務取向；PC則是硬體，量大、消費取向。宏?眱蝏糬措鴾憭す蘇薵漪D戰，目前也只有奇異成功兼融多種商業模式？ 施：這個兩難衝突，比起微軟和Google，對宏?眲O衝突最小，因為他（指前者）賺服務的錢已經賺太多了。 未來我打算做一件事，過去宏?硉w體要付錢給軟體部門；未來是倒過來的，服務部門要拜託硬體放我的App，服務如果收到錢，我要對樁腳（硬體部門）給一些報酬。這跟原來我們做生意的思維、習慣和文化不同，是很大的挑戰，有點像回到三十幾年前創業的艱難，只有願景然後一路滾雪球，把它滾出來，這要一點時間。 》蘭奇：三年內剩四品牌，我們連出手購併都不必 問：聯想八四％的營收來自PC，但是淨利只有二％，PC需求量還持續下滑，未來這還是賺錢的事業？ 蘭：PC仍有很大機會，現在五○％的市場在聯想、惠普和戴爾手上；另一半市場，除蘋果外，其他品牌市佔率都很小，都在掙扎求生。在PC市場我們會持續看到一波大整併，很多品牌會自動退出市場，大整併潮就在最近兩、三年，不用等太久，未來最多僅有四品牌，聯想當然會是其中之一，這是講求規模的產業。 問：你是指你們會購併其他品牌？ 蘭：我們不用購併，其他人會自動退出，三星、索尼都退出了。 問：你覺得這會在幾年內發生？ 蘭：不超過兩、三年。現在做PC，需要更多資本投入研發，當你的量越來越小，根本沒規模，沒有錢玩這場遊戲。 問：兩年前，施振榮說亞洲品牌有機會成為主要PC品牌，像是聯想、宏?硉央A你認為有可能？ 蘭：聯想、戴爾和惠普佔有五成以上的市場，其他都是市佔率三％至五％的品牌，所以這三個品牌會持續成長，未來只會有三到四個品牌，我想應該有一到兩個亞洲品牌，不可能有第三個。 問：你覺得宏?眯M華碩，誰有機會拿另一張亞洲品牌門票？ 蘭：宏?眭澈~牌價值和客戶服務還不錯，可惜多數的好手都離開，他們營收還有一百億美元，不算小，有機會生存，但是如果下降到五十億美元就很危險；華碩是很產品導向的公司，產品時好時壞，他們必須在品質取得一定穩定度。 交鋒3：宏?眯犌痟垮N，轉型還是清算？ 》施振榮：既然不願打仗，就不該勉強他們留下 問：購併iGware如何幫助宏?祡鄎活H現在人都還留著？ 施：有些外國人不習慣離開了。大多數的人都還留著。iGware的歷史得追溯到二○○一年開始做微巨時，我已經提出具體Mega infrastructure，其實就是雲的概念，上面的服務都是很簡單很微小，就是等於現在的App，iGware就是那時候投資的，只是客戶不夠多，後來被賣掉了，最後再把它買回來。 過去iGware已經替日本客戶做了五、六年，未來byoc就是要借重它的能力，我們會把它公開出來，變成開放平台。 問：你會不會覺得，宏?淽EO應該是台灣最難的工作？ 施：PC出問題是現在，智慧型手機出問題眼見就要發生，會照著PC的模式在走，PC的領先者被淘汰的人很多，除惠普比宏?皉~紀大外，沒有一家PC比宏?痋]老）……。領先者要變追隨者，心態的轉折很大，因為文化和思維不太一樣，但環境已經不同，本來就應有新的心態，這句話講的也是對JT（王振堂） 和Jim翁（翁建仁）不敬，他們那時候就期待PC還有機會，Window8出來、觸控筆電出來，還有機會，不早點死心，死心是說，方向要調。 問：這次回去，你有發現跟以前不同嗎？ 施：專業基礎還是在，但新創業思維比較沒有，走入半盲文化，重視有形、直接、短期，對無形、間接、未來的文化，視而不見。 原來宏?痐騆?不半盲，但現在發現變成平凡的企業，講KPI、具體化、數字化、看短利；人要走，加薪留住，整個思維完全不一樣了。如果不願意打仗的人，不想承諾的人，為什麼一定要留呢？不要勉強留。 問：大家都覺得，你算是幫宏?眥竣F很大的傳承，可你會不會覺得你交下去的這些人，在培養下一代時有不足的地方？ 施：嗯……我想，KY（李焜耀）有做， Simon（林憲銘）也都在注意這個問題，JT的問題是，他相對是最需要國際化的，所以把CEO交給蘭奇。那他（蘭奇）的思維就不會考慮到傳承，甚至他的傳承也不會（回）華人身上也說不定。反正過去就算了，不要再講了，人生就是這樣，意外就是正常。 所以起初我很抗拒（回鍋），不想回公司。有這一次，絕對還有下一次、下下次。我常常說，那時候你要請我，我得從金寶山出來，那時候也幫不上忙了！請我出來也沒用。 為什麼我進去的第一天就決定六月十八日要退，就是為了這個公司永續經營、生生不息，一定要把傳承機製做好。 》蘭奇：當時我做什麼都難，牽涉太 多人利益 問：你臨走前，宏?眹銋磥w經走下坡了，但是你卻能幫助聯想提高市佔率，為何有這麼大差異？ 蘭：聯想是家國際企業，他們（聯想）知道自己很懂中國市場，但是不懂海外市場，所以願意放權給海外的經理人，重要決策，會提交每月一次的執行董事會討論。 其實在宏?痐]有，但是執行董事會做決議，通常執行時又是另一回事。當時我要做什麼事情都很困難，因為他們兩人（指宏?眱e董事長王振堂與總經理翁建仁）決定一切。 問：你包含在這兩人之內？ 蘭：不，沒有。我在宏?痐]曾經試圖國際化，但是後來行不通。我後來覺得，有太多個人的利益牽涉其中。 問：個人利益？ 蘭：他們花了三億九千多萬美元買了不到三十多人的團隊（指宏?祫囧猞Gware公司），聽說這些人都走光了。 問：如果你是宏?淽EO，你會怎麼做？ 蘭：嗯，我不知道。但是他們的品牌、客戶服務還不錯，很可惜，多數的好手都離開了，無論在產品或者業務，你都需要有好人才。 | ||||||
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十月，中國網路超級玩家吹起「大收購」風暴，最大手筆的是阿里巴巴，計畫拿三十六億美元（約合新台幣一千一百八十三億元）收購視頻網優酷土豆，收購案若成，馬雲將創造中國視頻界三分天下的局面。 另一起案子則是旅遊網站老大攜程網成為老二「去哪兒」的最大股東，兩強合併後，將吃下中國飯店加上機票預訂市場的近八成市占。 在此之前，餐廳評比、團購、叫車服務、房仲平台等各大領域也都出現了前三大業者相互整併、化敵為友的奇特景象。 「中國網路圈正瀰漫一股清理戰場氛圍，」之初創投共同創辦人林之晨說，Google在二○○○年網路泡沫坐大，臉書則是在二○○八年金融海嘯時出頭，時值中國經濟疲軟，GDP（國內生產毛額）七字頭不保，「大環境不好，就是行業總冠軍產生時候。」 有中國防毒軟體教父之稱的獵豹移動執行長傅盛，用狼群的變種來形容最新階段的發展。狼性文化，一直是中國網路公司的熱門字眼，而這些中國網路巨頭，正從以前的「獨狼」變成「群狼」。這些購併動作有三個意義：一、中國正在創造大咖玩家強強合併，一家獨大的局面。二、未來目標不只是中國市場，而是全球賽局。三、台灣落後一大載的情況下，未來只有依附合作，而不再有正面競爭的條件了。 中國網路企業高速發展了十餘年後，此刻已經來到了一個關鍵轉折點，背後的原因到底是什麼？ 先來看一個場景。十月中旬，阿里巴巴創辦人馬雲與三十九國的使節或代表站在同一個台上，開心的站在紅色喜氣背板前，雙手高舉比出「V」手勢，宣布今年的 「雙十一」全球購物節啟動。整場活動全程以英文進行，在在宣示阿里巴巴要把「雙十一」從中國的區域事件，往上推升到國際層次的決心。 馬雲下定這個決心，來自於阿里巴巴在美國掛牌上市。來到全球的賽局，他才意識到現階段，他只能是中國的老大，丟到華爾街，他離老大的距離還遠得很。 去年九月十九日，阿里巴巴當日市值達到一千六百七十六億美元，超越美國電子商務老大哥亞馬遜(Amaz0)。然而，攤開兩巨頭二0一四年財報，亞馬遜營收 有近八百九十億美元，每股稅後淨利(EPS)虧0.五二美元；阿里約一百二十億美元，僅亞馬遜的一三%，EPS有一.五六美元。亞馬遜的獲利能力遠不及阿 里，但投資人卻用六百五十美元股價肯定它，反觀阿里，股價已經從上市高點一百二十美元跌至八十一美元，跌幅三三％。這個數宇告訴我們阿里的渺小，亞馬遜的 巨大。但從另一個角度，我們看到阿里必然的國際化。「只賺中國的內需市場，已無法滿足阿里巴巴這類型的網路公司，」一位常駐中國的矽谷創投負青人說。 此外，中國網路環境發展成熟，大環境相對變艱難，融資不再靠天馬行空的創意。這也讓網路公司投資者開始思考，此前不斷釋放熱錢給網路新創公司，讓他們有源源不絕銀彈可以專注擴大市占率，公司估值也隨之快速膨脹;然而，投資者總要獲利出場，但現在想靠市值成長把股票賣給下一棒越來越困難，是時候要求網路公司拿出實質成績單了。 美團就是這樣的例子，今年上半年公司聲稱團購、外賣、電影等平台成交金額達人民幣四百七十億元，但外界依照二％佣金概算，美團實質營收還不到人民幣十億元，而且為了要吸引用戶，美團祭出大量的補貼與促銷，全年估計虧損金額超過營收的三倍。 今年初美團完成七億美元募資，但依照外界推估的全年虧損金額計算，不到九個月就會消耗殆盡，迫使它必須一再融資，但因為賺錢速度不若燒錢快，近期的十億美元募資案一波三折，目前則因為與大眾點評的合作案而暫停。 然而，如果你以為這一波中國網路整併大潮，只是一個區域單一產業事件，那你可能錯了。 如果把二00八年以來中國網路公司的高速成長當成第一階段，這階段，阿里巴巴、騰訊、百度靠著「抄襲」壯大，阿里抄出一個中國的「大eBay」——網購平台淘寶網，騰訊抄出一個中國的「大MSN」——電腦即時通訊QQ，百度抄出一個中國的「大Google」——搜尋引擎百度。這三間網路公司形成人們熟知的BAT(三家公司英文名組合)。它們堅壁清野，幹掉外來者，強大如eBay、Google等，都鎩羽而歸。 現在，它們已經要走向第二階段了，從「獨狼」變成「群狼」。今年三十七歲的傅盛，他和競爭對手、曾任雅虎中國總裁的周鴻幃，現任奇虎360公司董事長，以前就是兩隻互咬的狠狼，一起共事、一起創業，也翻臉不認，中國網路圈甚至用毛澤東與林彪來形容他們兩人。 九月中傅盛來台接受《商業周刊》專訪時分析，獨狼，自己當王當然爽快，但大到一定程度就做不下去了，因為帝國越大，管理越不易，到處引燃戰火，然後被群起攻之。 中國狼互咬時代已過，現在是搞群體作戰，玩起矽谷公司最擅長的生態鏈那一套。「把自己最核心的一塊做好，變成鏈條，大家是共生關係，就可以用更少的管理，做更好的工作。」傅盛舉電影為例，阿里旗下的阿里影業甚王投資了美國好萊塢大片《不可能的任務：失控國度》，中國幾部票房高的國產片，背後投資人都是互聯網公司，「它不是用打垮你的方式來做，而是和你合作。」 這樣的中國狼，狠勁會少一點嗎？傅盛搖搖頭說，不會!狼性依舊、兇狠依舊，「現在的狼性，是通過資本來解決。」他要我們想像，一群狼一起走向海外市場會是怎樣的光景？ 傅盛說，遲早世界會看到中國網路公司大買全世界網路公司，「你們不知道中國互聯網公司有多少資本投在矽谷!很多很多啊!以前是旅遊考察團，現在一個團下來，全是投資人。」 他點名，020(線上線下)就是一個中國會吃掉美國的領域，「020模式需要建立在人口聚集區，方能使服務產生價值，而上百萬人口的城市，中國遙遙領先(美國)。」 出租車優步(Uber)可說是美國020最知名代表，但是傅盛說，「滴滴快的(中國龍頭)和Uber的戰爭在中國市場，我覺得Uber就沒有機會了，因為滴滴建立的補貼模式，已經把它顛覆掉了。」 在中國，搭乘一趟Uber可能要新台幣上百元，但是滴滴透過補貼司機，乘客可能不用花一毛錢，這讓uber的主要競爭對手Lyft也跑到中國，和滴滴談戰 略合作。靠洗衣起家的e袋洗，商業模式很簡單，就是一個洗衣袋任你裝到滿，只要人民幣九十九元，但從髒衣服收取到送回一件件熨平的衣服，全透過網路，日均 訂單十萬件。今年八月，這家才創立二十個月的公司，竟然已募到一億美元。 中國狼不僅要攻占矽谷，也瞄準其他先進市場。 攜程網在今年初，以超過一億美元的金額，購併了英國的Travelfusion，這是一個以歐美線上廉價航空為主要市場的旅遊平台，攜程網執行長梁建章說:「這是正式走向國際化的第一步。」 傅盛和梁建章從中國看世界，看到機會。而林之晨從台灣看中國，他看到威脅正在形成，這幾件合併案看在他眼裡，意味著「清理戰場」，而非過去的「焦土戰」，強強合併，就是產生行業總冠軍的時候。 這個浪潮，正在成形，這幾宗大型合併案正是前哨站。 另一個我們熟悉的例子，就是小米手機站穩中國前三大之後，它正在印度、東南亞攻城略地，國際化已不得不然。 但，這是一個中國網路公司並不熟悉的戰場，各國還有著不同文化、語言、法規的進入障礙，想往外走，單憑第一階段的中國網路公司是相當困難的，即便是阿里巴巴，大舉國際化也是今年才開始的重點。 「台商最近超愛談『紅色供應鏈』有多可怕，其實真正可怕的，是『網路』對台商未來的衝擊!」富蘭德林證券董事長劉芳榮說。 這是一條漫漫長路，但是當中國網路公司主宰全球網路服務，你電腦桌面的Coogle搜尋換成了百度搜尋，你手機裡的Line換成了微信(WeChat)， 他們沒有工廠，甚至可以不用來台設立辦公室服務你，就能主宰你的生活。 這件事情，此時此刻，中國新狼種，正在蛻變中。 | ||||||
紅色資本來勢洶洶，台灣半導體業到底要不要開放陸資？對明年將上任的總統來說，這是一個現在就須具體回應的問題。 莎翁名言「To be or not to be, that is a question.（生存還是毀滅，這是一個必須思考的問題。）」 紅色資本如紫光來襲，台灣半導體產業命脈──IC設計，到底要不要對陸資敞開大門？對總統候選人而言，這是一個現在必須明確表態的時刻。 我們承認，這確實是個難解議題。十一月二十三日，經濟部長鄧振中接受英國《金融時報》訪問時說：「政府正尋求解除中資投資IC設計行業的禁令。」 距離總統大選僅剩一個多月，看守內閣居然做出如此重大決策，本身就極具爭議性。偏偏紫光集團董事長趙偉國又閃電出手，大買矽品和南茂兩家封測大廠，還嗆政府：「看不出台灣相關部門不批准的理由！」 反對輿論延燒，包含中研院前院長李遠哲等三百多人展開反對連署，其中清華大學榮譽教授李家同更以「hostile takeover」 (有敵意的投資)來形容紫光。這導致經濟部又改口，一下子說三案要併案審查，一下子說要開公聽會討論，態度轉為保守。 科技業怕被突襲，又怕變購併孤兒但，台灣科技業者已經回不去了。力成、矽品、南茂已成為第一波賣家。業界除了擔心被突襲購併，更害怕當同業都被買走後，自己變成購併孤兒，可能會被邊緣化，失去翻身機會。這些隱憂，將造成後續的企業出售案件，有增無減。 現在，我們期許準總統必須有所行動：一、說出明確主張，而不是等當選之後。接下來，更多購併案將出現，矽品等公司的臨時股東會，將在明年一月舉辦。但現在，根據經濟部投審會執行秘書張銘斌預估，這些案子的審理，「結果可能在五、六月出爐，時機點有點尷尬(剛好在新總統上任時)。」 探討看守內閣的爭議已經無濟於事。 現在，準總統必須更明確表態，才能讓整個產業更清楚知道後續方向，而不是為了選票，將論述停留在灰色地帶。如蔡英文新聞稿所述，政府不要倉卒行事讓這個案子過關，「務必把社會疑慮釐清，」「沒有釐清前，不覺得有什麼開放的空間。」 但，什麼叫作疑慮？怎樣才算釐清？開放的標準是什麼？比起錯誤的政策，最可怕的是，朝令夕改的規則。 現在，把話說清楚，對整個科技業，甚至是台灣，是非常重要的事。據了解，蔡英文的智庫已針對這波購併潮做出討論。對於封測廠開放，有人主張，封測廠因為業務早都被客戶綁住，受制於人，紫光買封測業，「不准買好像很難。」但若是中資往上游的IC設計買，就有核心技術外流的疑慮，要開放比較困難。 台企若當賣家，要懂得自抬身價 但，這些論述都只是內部意見，從未搬上檯面。 現在，國際化購併列車已啟動，如果未來的新政府仍說不清楚自己的政見方向，只會導致廠商一面揣測新政府的心意，一面繼續一窩蜂衝刺合併案。到最後，如果所有合約，又因為政黨輪替而喊停，這造成的損失，不僅是股東與企業利益，還會賠上台灣的國際信用。 這個作為，需要勇敢承擔，就如同原本是歐洲乞丐，但今年翻身為歐元區成長最快的經濟體愛爾蘭，其翻身關鍵，在於謹守一個原則:維持政策一致性。 二、善用兩手策略。如同這次美光把華亞科買下市，以因應中國紫光的競爭般，台灣科技業的競爭力，在中國與美國眼中，仍屬珍寶。 我們就像是關鍵第三者般，誰買下我們，兩方勢力合併，就可以擁有話語權。如同展訊若跟聯發科合併，在全球3G晶片市場就有六成市占率，超越美國第一大通訊晶片廠高通。 準總統應該在這波全球購買潮中，與產業深層的對話，協助拉抬台灣的價值。適時扮黑臉是一個方法，可以讓中國大買家知道「我自有主張」，而不是任意開價。引進更多國際資金洽談則是另一個選擇，台灣既然賣相佳，自然要學會自抬身價。 現在是台灣的關鍵時刻，我們期待呼聲最高的準總統候選人，用勇氣與智慧，表現出應有的作為。 | ||||