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讀懂了供求關係，你就什麼經濟都懂了。 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dut8.html

這是2010年中國全年進口鐵礦石總量的六分之一，也是中國鋼廠正常進口近兩個月的量。

不過，現在他們還只是被安放在中國的那些主要港口——中鋼協日前對全國主要港口的鐵礦石庫存進行了一次摸底，結果顯示壓港超過了9800萬噸。

壓港意味著什麼？

天津市澤龍鋼材商貿有限公司礦石部副經理蔡立新說，現在賣賠的太多了。存貨比較多，現在幾乎不進貨了。他現在存了5萬噸貨，一噸降了好幾百，「感覺很難受。」

自10月初以來，青島港和天津港的鐵礦石價格一路垂直下落。這讓中鋼協常務副會長張長富感慨，「潮起潮落，三十年河東三十年河西。中國需求也在降，中國的鋼廠都熄爐了。礦價下降也是很合理的。我覺得還要降。」

河北鋼鐵集團唐鋼公司有關負責人說，「壓港說明了一切，鋼廠在減產限產，鋼材價格還在跌，以前進來的礦價成本已經承受不住了」。於是一些承受不住的鋼廠開始試圖和礦山商量可否重新談一下價格。

想重新談價格的不僅僅是鋼廠，礦山公司也考慮和鋼廠重新談價格，淡水河谷是其中的積極者。聯合金屬網鐵礦石分析師張佳賓說，據調查存在兩種方案，一是先提 貨後結算，目前提貨的鋼廠可以先按照9月30日的普氏指數價格作為提貨價，在四季度結束後，雙方將按照當季指數均價結算；二是決定按照當期的指數價格調整 四季度的鐵礦石報價。

日前，淡水河谷的首席執行官稱，將會大幅縮短議價週期，傾向於採取現貨市場價格與購買方簽署合同。在此輪鐵礦石暴跌行情到來之前，淡水河谷一直宣稱支持季 度定價。就在上週，淡水河谷公司和在澳大利亞的駐華部門還分別拜訪「我的鋼鐵網」等行業機構，探討市場變化可能帶來的影響。

談判何處重啟？

11月4日，青島港海運部經理姜代楠說，青島港的港口積壓已經超過了1000多萬噸，港口的泊位已經滿了，上個月27日的船都還沒有停靠。青島港的到岸鐵礦石以鋼廠為主，大部分是提前簽好的長協，價格在150美元以上。

河北當地一家大型民營鋼鐵公司的有關人士說，在這一輪市場暴跌中，最先受不住的是大型國有鋼廠，目前停產最多的就是國有鋼廠，同時要求重談礦價的也是大型國有鋼廠。港口庫存這麼多，就是因為鋼廠都不拿貨了，都是在減產或者吃以前的庫存。

事實上，礦山公司也坐不住了，他們開始密集地拜訪鋼鐵企業和行業機構，打探國內市場的情況，以及他們對未來的判斷。三大礦山公司甚至還拜訪了中鋼協，這是在過去兩三年中少有的情況。

中鋼協常務副會長張長富10月30日證實，目前正在和三大礦山公司就鐵礦石定價機制進行溝通，並且得到了來自他們的回應。中鋼協對未來的考慮是「一個新想法」。這個想法是「一套穩定的、有序的、透明的價格機制」。

張長富的這一表態透露出的一個重要訊號是，礦價的暴跌，讓不管是中鋼協還是三大礦山公司，都想看到目前定價體系的變化。

中鋼協有關人士對本報分析稱，從目前情況看，全球鐵礦石價格已經進入一個下跌週期，即便是未來有所反彈，也不可能再回到180美元左右的高位。在這種情況下，礦山公司主動和中鋼協以及中國鋼廠接觸，其實是想在未來有一個穩定的價格體系。

但問題在於，在目前混亂的鐵礦石定價體系下，雙方可談的空間已經很小。前述河北一家民營鋼廠有關人士說，目前鋼廠和礦山公司簽訂的合同五花八門，有長協， 有季度，有月度，還有現貨，各種結算方式都有。現在礦山的策略是，和每個鋼廠都能談，在這種情況下，中鋼協還怎麼統一談判？

這是2009年的鐵礦石談判留給中國鋼鐵業的遺產。當時，受到一場經濟危機的影響，全球的鐵礦石價格也是一路暴跌，中國港口積壓的礦石也是屢創新高，鋼廠面對的情況也和今天差不多相同。當年市場的變化給談判中的雙方都提供了機會，不過，最終機會還是被礦山公司所利用，原有的年度協議機制徹底崩潰，基於指數的季度定價機制登場了。

新機會和新想法

三年過後，市場似乎重演，機會再次重來。但在「我的鋼鐵網」資訊總監徐向春看來，鐵礦石談判重回長協時代已無可能，而如果礦山開始像以前一樣想縮短週期，採用更為靈活的定價機制，也就沒有談的必要了。一方面是由於目前的鐵礦石合同中，已經非常混亂，而且現貨礦已經佔多數。而決定價格的基礎，與普氏指數相比，中鋼協的鐵礦石指數完全不能反映市場未來的變化。

隨著一輪礦價的暴跌，中鋼協的鐵礦石指數開始遭遇尷尬。與真實的市場價格相比，中鋼協發佈的上週中國鐵礦石指數還在160美元左右，而同期普氏每天發佈的 指數已經降至120美元以下。這讓很多鋼廠貿易商「想不通」。前述河北鋼廠的負責人說，中鋼協的指數隻能反映過去，而過去的東西是沒辦法作為未來的定價基 礎的。如果以中鋼協的指數來定價，那意味著現在的礦價還在160美元呢。

中鋼協有關人士解釋說，中鋼協發佈的鐵礦石價格指數之所以與普氏指數有差別，是因為中鋼協指數的來源主要來自全國主要鋼廠的合同，反映的是鋼廠進貨簽訂合同的真實價格。同時由於按周發佈，因此會有所滯後。

中鋼協正式推出中國鐵礦石價格指數時，曾一度被猜測為，中鋼協試圖將這一指數作為中國進口鐵礦石定價的基礎。但一個多月的運行，證明在未來的鐵礦石定價 中，引入中鋼協價格指數還根本不具有操作性。「我的鋼鐵網」資訊總監徐向春分析說，礦山公司最近主動頻繁接觸中鋼協和鋼廠，其主要的目的應該不是為了要重 新確定鐵礦石定價機制，而是為了研究中國市場的情況，摸清大家的想法，分析以後的礦價態勢。

不過，聯合金屬網分析師張佳賓分析認為，中國鋼廠連續幾年3%的利潤足以說明，礦山通過定價短期化已經把鐵礦石的價格剛好定在了鋼廠的生死線上。進口鐵礦石全部現貨化之時，便是中國鋼廠徹底失去談判話語權之日，誰是贏家，只能靠利潤來說話。

截止到目前，中鋼協有關鐵礦石價格機制的「新想法」依然不得而知。中鋼協常務副會長張長富說，現在和礦山公司的接觸還只是隨機性的，沒有到正式談的地步。鋼協內部人士11月4日對本報說，無論最終怎樣，我們都想抓住眼下的機會給整個行業在鐵礦石價格談判中爭取有利的條件。

 

[惡搞文] 大頭蔡：「你就係大頭蔡？」

原文如此。

大頭蔡：「你就係大頭蔡？」
暴肉肉檯老闆娘

有顧客告訴老闆和老闆娘，我在網上專欄指，暴肉是馬料水最具歷史的象徵，以及大頭蔡食的大頭蔡肉餅來自暴肉。老闆娘說：「我一直留意買豬肉的人。」這一日我「束手被擒」。
每次到暴肉，都是來去怱怱，第一次跟兩位老闆駐足閒談。離開後，我有一種溫暖感覺。建議讀者，你們感到煩擾無助，覺得這世界是醜陋，立即走出門口，到附近菜市場，逗留5分鐘你會見到有人買東西，有街坊買完東西問下你的菜靚唔靚，有媽媽跟小孩討價還價，好不好買這個菜給他吃呢? 這時老闆娘和街坊會畀意見。你會感到人間溫暖，這裡沒有八達通，沒有奢侈品，他買的豬肉48元一斤，都幾貴，但買來的，還有人間情，大傻仔認為大頭蔡以這個價錢買來做大頭蔡肉餅真是值得。但是他唔知大傻仔日日在街行走，附近都是這樣的鋪頭，日日都睇住人咁生活，講到好新鮮，其實自己見得少，真是正一無腦大頭蔡，以為人地是人間無希望至寫你，你真是太抬舉自己的偵探能力，番去剁塊肉餅啦。
難得跟老闆們言談甚歡，大頭蔡為解除心裡疑惑，撇開甚麼情，暴肉屹立馬料水四十多載，一定有賴一個重要原因。我直接問：「這度是咪好平租？」老闆答：「是，因為我霸番來。」大頭蔡終於放心，但是繼大傻仔話，如果他的豬肉無人買，相信他都會執。

漫談「談基本面你就輸在了起跑線上」 solon8

http://xueqiu.com/6788319922/24579156
2013/07/26
傅峙峰

最近，「談基本面你就輸在了起跑線上」這句話火了。不但社交網絡上的投資圈一度盛傳這句話，《證券時報》等財經媒體也針對這句話發佈了報導和評論。作為這句話的主要傳播者之一，我覺得有必要對這句話所造成的影響發表點看法，以正視聽。

「談基本面你就輸在了起跑線上」，這樣簡單一句話出現的背景並不簡單，除了有特定的市場環境和語境之外，它還有個前身─「談估值你就輸在了起跑線上」。

我第一次聽到這兩句話，是在不久前一次圈內好友聚會上。上海混沌道然資產管理有限公司的研究員鄧亞鋒在談及成長股投資時，認為投資成長股不能先看也不能過分看重估值，因為成長股業績的高增長一旦實現，會輕易地抹平估值壓力。成長股高估值是對其公司業績高成長的溢價。

因此，看成長股最先也是最重要的是看成長性，而不是企業的估值。投資成長股和投資價值股的邏輯不同。以價值投資的邏輯去看成長股，那就是在投資成長股佈局時先輸一招。

「談估值你就輸在了起跑線上」，這句話就是在上述這樣的一個小環境中產生的。而中國股市的大環境也不容忽視，那就是在經濟轉型的大背景下，成長股成為了市場熱點，成長股的走勢和估值與週期股、價值股背道而馳。

基於業績高增長預期的成長股在受到資金持續追捧後，中國股市出現了主題炒作規模效應擴大和程度愈演愈烈的情況。原本基於業績高增長的成長股投資開始被異化成主題概念炒作，真正的成長股投資被淹沒了。

在上週筆者參加的一次聚會上，當時在座的各位都對現在主題概念的瘋狂炒作唏噓不已。有人對部分概念股的基本面提出質疑，又有人談及不同風格的機構收益率的差異，鄧亞鋒冷不丁地拋出了「談基本面你就輸在了起跑線上」這句話，意在解釋因看重基本面而不參與概念股炒作，在當下的市場環境中就會失去抓住牛股的機會，業績也會暫時居於人後。在這樣一個背景下，「談估值你就輸在了起跑線上」演變成了「談基本面你就輸在了起跑線上」。

要理解這兩句話的內容，首先要結合當下的中國股市大環境，其次就是要抓住「起跑線」這一點。就這半年的市場特徵和投資結果而言，確實是不考慮估值而投資成長股和不考慮基本面而投資概念股，在業績上遠超各類風格投資。這是不爭的事實。

其實，所謂的基本面，可以不僅僅是公司的基本面，還可以延伸到市場的基本面。任何一個市場的運行特徵並不是沒來由的出現，而是宏觀環境、金融環境和投資者行為等因素共同造成的。如果投資一家公司要研究透一家公司的基本面，那麼投資一個股市也應該研究透整個股市的基本面。只研究公司基本面而不研究股市基本面，是有所偏頗的。

當然，輸在起跑線上，未必意味著會輸在終點線上。如果是將投資看作是一次長跑，那麼輸在起跑線上並不重要，中段的發力和末段的衝刺遠能夠彌補起跑線上的落後。這時投資就要看重基本面，即便基本面研究不能幫助投資者在起跑時佔得先機，但對最終贏得勝利必然有莫大的益處。

然而，並不是每個人都把投資看作是長跑。長跑或許是為了證明自己的能力和投資價值觀，有人參與股市投資就是為了簡單的賺錢。如果將後者與長跑相比，人家或許就是為了盡快達到某個目的地，途中換乘公交、出租車和地鐵都可以，而且可以隨意在某處下車，甚至可以中途折返。

基於「談估值你就輸在了起跑線上」和「談基本面你就輸在了起跑線上」這兩句話的形成背景和含義，筆者或許可以嘗試提出「談業績你就輸在了起跑線上」。

在討論這個問題前，應該先明確靜態和動態這兩個概念。靜態是當下的狀況，是既成事實；動態是未來狀況，存在更多的風險。想必大部分投資者投資股票都是基於未來的股價預期，或者是基於未來的公司成長預期，很少有人是因為公司的過去而投資的，因為過去已經不能兌現為收益。即便是最純粹的價值投資者，因為某股的歷史股價表現和公司經營情況，其股價現在被低估，也是基於未來估值會得到修復。如果估值持續被低估，但基本面是確定看淡的，那麼低估值會被持續糟糕的業績被動抬升。最基本的例子，就是一家持續虧損並在可預見的未來會繼續虧損的企業，市淨率低於一倍也不值得買入。

如果搞清楚靜態和動態，那麼就可以進一步理解，業績其實是用來驗證預期的。任何投資都是基於預期，業績出來後可以驗證原先的預期是高估還是低估。如果根據業績來糾正判斷，這就比有看得更透徹的投資者晚了一步。現在中國股市越來越有效，業績公佈後預期修正十分快速，等到業績公佈再進行投資決策，要取得超額收益存在難度。無論是價值投資還是成長投資，無論認為公司估值低估還是業績高增，最終落實到未來兌現收益的那一刻，都要以對未來業績作出預期判斷作為前提。

「談估值」、「談基本面」和「談業績」如果都輸在起跑線上了，那麼這些都不用談了嗎？這顯然是不對的。筆者希望投資者能夠結合市場現實環境，動態地作出投資判斷和決策，而不是機械地、一根筋地認死理。否則這就跟將上述幾句話斷章取義去理解，沒有什麼不同，在投資上也可能會產生頗多不順。

而且，如果將投資的大環境、小環境、靜態和動態都考慮完備，那麼即便是輸在了起跑線上，又有什麼關係呢？投資是條漫長的路，可以堅持也可以退出，但無論是哪種選擇，都該清晰地認識，某些路段適合自己衝刺，卻適合別人蓄力，有些路段自己落後並不要緊，因為在另一些路段，自己有更大的把握去趕超別人。如果只想玩票，也完全可以選擇適合自己的路段跑，不適合的，就暫且退出罷。

伍德福特：沉默　你就跟壞人一樣壞

2013-08-12 TCW

你應該會想知道，麥可．伍德福特（Michael Woodford），這個第一位成為對外告密的執行長，經過奧林巴斯（Olympus）醜聞風暴後，對於職場上的權力、正義與信任關係，是否有新的看法。 本刊專訪伍德福特，他說，如果再來一次，他仍會做同樣的選擇。因為，「沉默，你就成為共謀者，跟壞人一樣壞。」 兩年前他在西班牙馬略卡島度假時，沉重的發了六封信給奧林巴斯董事會，希望調查醜聞事件；現在，他在同樣的度假地接受《商業周刊》獨家專訪，以下是摘要。 同事叫我爆料??但我被辭退時，那些人馬上不理我 《商業周刊》問（以下簡稱問）：奧林巴斯事件如何影響你的生活、信念和價值觀？ 伍德福特答（以下簡稱答）：它讓我對於人性感到悲觀、看到黑暗面。我原本是理想派，以為我很會識人，但是當我被辭退時，那些人馬上不理我，我像是得瘟疫的人，被避之唯恐不及，裡面不乏我認識超過三十年的人。 有些人曾經抱過我剛出生的孩子，一起歡度假期。他們不是企業菜鳥，都是資深主管，都是跟我共事很久、很好的朋友。 當初他們要我爆出內幕，但是最後都不接我的電話，也沒有捎一封簡訊，這件事改變我對世界的看法，讓我看到人性的黑暗面。 現在，這些人有藉口，他們說麥可做得很好，但方式可以更好些，卻沒有說什麼叫更好的方式。我已經寫了六封信，要求董事會調查（編按：指其先前透過內部溝通的方式無效，才被迫對媒體揭露醜聞）。 在職場關係裡，多數的關係都非常膚淺表面，會把自己的利益與職稱放第一，甚至是高於人類應該展現的正確行為，這件事情讓我非常失望。 所以現在我要用未來的人生，為值得付出的人做有價值的事情，現在我投注在交通安全維護上，為改善交通環境設施的基金會募款演講。 太太要我放手??但如果不行動，就成了共犯 問：大多數人可能會選擇離職，拿離職金離開日本，為何你會如此執著，甚至成為告密者？ 答：人的個性都是由小時候環境養成，我小時候的環境不太好，但是母親教我是非分明。這不是很簡單的是非選擇題嗎？ 如果你不行動，你就成了共謀者。我是這樣認為，沉默，你就跟壞人一樣壞。 問：這段時間你的家人也飽受驚恐，你太太一度要你放手，但是你沒聽她的話？ 答：沒有，我沒聽她的話。如果再發生一次相同的事情，我也不會聽她的話。 問：是否因為你是外國人，所以可以選擇告密，因為大可一走了之，但是大多數日本人無法這樣做？ 答：所以，真正的英雄是對《Facta》說出真相的告密者（編註：文章有提到，奧林巴斯內部有人對該雜誌告密，才讓主角知道此事），那位真正的告密者，連他的枕邊人都不曉得他是告密者，直到現在都是這樣，我對這個人有無限的敬意。 問：醜聞發生後，奧林巴斯股價花了十九個月才回到原來的價位，到現在才轉虧為盈（截至二○一三年三月底，淨利為八十億日圓，約合新台幣二十四億元），你誠實揭露真相，但是揭發前，是否有想過股東利益，你不是該為股東權益負責？ 答：誠實重於一切，高於股東權益，不能在這上面妥協、退讓。如果你誠實、誠信的經營公司，最後一定會受惠；如果你把股東權益置於其上，最後公司也不會好。 我們要保全股價或者要活得誠實？面對、處理它，就是對股東權益最好的方式。 問：你覺得有沒有可能你先忍住，摸清楚裡面的關係、找到盟友，掌握大權了，再進行改革呢？把這些問題和毒瘤一次清理乾淨。 答：這是很危險的一件事情，任何國家資本市場要能運作，信實的財報、良好的監督制度，是資本主義運作的根本，沉默不作聲是很危險的。 短痛是為了長期好，對我而言，誠實、誠信，不應只是嘴上說說，它比短期財報上的成功還要重要。 良心提醒我面對??我可以回企業，但寧願當一隻孤狼 問：你不想回到企業嗎？或者你覺得還能回到企業嗎？ 答：我能，但是當你經歷了這麼強烈的震撼後，我寧願選擇當一隻孤狼。 現在我花六成的時間在慈善工作，四成時間在財經相關的企業擔任顧問。 問：你很熱中於道路安全，擔任CEO 時，即便再忙都會拍下你發現交通危險的地方請政府改善，為何這麼執著？ 答：小時候目睹一場車禍，親眼見到同學因車禍死亡；後來發現我可以改變現狀，如果你發現你可以改變事情，就去做，這就是我一直在做的事情。

豆瓣啟示錄：想要賺錢時你就大聲喊出來

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56144.html

【導讀】任何一種事物，都會有屬於自己的生命週期。新生階段，有人追捧;高潮階段，有人狂熱;走向低潮時，會有各種雜音。在互聯網的時代，這個輪迴更是得到不斷的認證。關於豆瓣，從人們的討論看，現在似乎也在進入這樣一個週期。下面是豆瓣上一個老豆友(從2007年至今)在知乎提出的自己的看法。

本人應算是豆瓣資深用戶，從07年開始玩豆瓣，起初只是為了找書和電影，後來一度熱衷於參加組織各種線上線下的活動，參加和創建了很多小組和同城QQ群，後來迷過一段時間小站，後來專注於葫蘆屯與農業金屬研究，後來是始終沒搞清怎麼玩的阿爾法城和小豆，後來再是一度每日必讀的到九點，而現在除了偶爾更新下日記，更新幾本讀過的書和電影，聽聽豆瓣電台，基本不在豆瓣上呆太久了。

自我總結如下：

1.年紀大了，開始更關心對自己有用的事。

2.以前喜歡看小組裡的各種爆料和時事，自從有了微博，豆瓣的新聞屬性沒那麼強了，雖然做了類似形式的豆瓣說豆瓣廣播。

3.現在的豆瓣商品一上線，我的首頁迅速淪為各種淘寶貨的集合，只好設置取消此類關注。

4.豆瓣感覺越來越平庸，無聊人士越來越多，很多到處扒來的無趣相冊，很多無聊的線上活動，小組裡也充斥著各種無病呻吟和胡亂勾搭。

感覺豆瓣一直在努力，但是想賺錢卻又撒不下文藝的遮羞布，單純靠一批上班開小差下班搖微信的用戶群，能發展好嗎?

看看知乎網友的神回覆：

高端貢獻大的豆瓣用戶結束學業結束單身結婚生娃去了。

豆瓣的活躍用戶群和當年的已經不一樣了。

所以「感覺越來越平庸」。

高品質的內容完全依賴於高素質用戶，而高素質用戶在社會上永遠是比例比較小的，說白了就是高級文藝青年和大神級的學霸、技術強人，這種人永遠佔很小的比例。

豆瓣開始以這種高素質用戶為主，並且迅速吸引同類用戶，但是隨著用戶數量暴增，神人的數量的增長速度減慢了(因為社會上總共也就那麼不多的一小撮有心情分享的大神)，不會再增加了，反倒是慕名而來的小白越來越多了，比例越來越大，逐漸稀釋了內容，使得大神逐漸遠離這個網站，並且衝著流量巨大的客戶群來的的淘寶店主、兼職招聘無疑加劇了這種趨勢。

最終就成了一個悖論：流量不增加，網站盈利受限制;流量增加，會使得網站庸俗化，失去賴以生存的特質，進而影響客戶體驗，影響盈利。

借用默多克的一句話：「增加報紙發行量的方法很簡單，降低品味!」也就是說，普通大眾的總體水準的低下是客觀的。當一個網站的流量暴增時，其實不可避免的是普通大眾在大舉進入，那麼，這個網站的信息質量的下降也就是具有必然性的了。

埋嚟睇，埋嚟㨂，唔買(科幻估)你就執輸！ 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2014/03/blog-post_4.html

只盯美聯儲你就out了 未來全球印鈔要看歐洲央行

來源: http://wallstreetcn.com/node/97570

今年全球央行大寬松的“印鈔”主戰場已經由美國轉移到歐洲。美聯儲在逐步縮減QE，撤下火力，歐洲央行則是在上個月祭出“火藥桶”：推出負利率、暫停SMP購債沖銷、準備引進4000億歐元定向長期再融資操作（TLTRO），還不排除今後升級為QE。 渣打銀行宏觀研究負責人Marios Maratheftis預計，即使美聯儲開始醞釀加息，歐洲央行的寬松措施也會帶來大量流動性，足以支持今年風險資產走高。 Maratheftis和同事在近日發布的報告中寫道： “從對全球流動性影響的角度看，如果說有哪家央行可以接替美聯儲的角色，那就是歐洲央行。” “側重點應該從美聯儲的行動轉移到歐洲央行未來的行動。歐洲央行QE決策的動力可能來自歐洲當地，但它的影響會是全球性的。” 美聯儲去年12月宣布，從今年1月開始減少每月購買資產規模。但渣打的經濟學家研究發現，從去年4月起，美聯儲推動全球流動性的重要地位已經下降。由於美國監管機構最近還要求銀行增加資本金，這也可能使美國增加貨幣供應對流動性的影響減小。 渣打數據顯示，一年前，美聯儲對全球流動性的影響比歐洲央行高35%，如今這一差距縮小到5%。 同樣是按美國貨幣供應增加100億美元計算，現在全球流動性同時增加205億美元，而一年前全球會增加244億美元。如果是歐元區每增加供應貨幣100億美元，全球新增貨幣達到197億美元，一年前全球增加180億美元。 渣打預計，歐洲央行會在今年底以前啟動QE。假如要維持當前全球貨幣供應水平，美聯儲每減少供應95億美元，歐洲央行就要提供100億美元。 而即便如渣打所料，歐洲央行今年就按下QE的印鈔開關，歐洲央行行長德拉吉也面臨一大嚴峻挑戰。 如彭博下圖所示，截至今年4月的12個月內，歐元區國家的實際利率非但沒有下降，反而上升。如何讓實體經濟、歐洲企業感受到歐洲央行超低利率、負利率的“實惠”，這是德拉吉棘手的問題。 法國農業信貸銀行旗下東方匯理投行的經濟學家Frederik Ducrozet認為： 需要進一步壓低利率，或者歐洲央行可能被迫采取更多行動。短期的低通脹可能支持家庭購買力，但利率長期上升將傷害經濟複蘇。

ZARA憑什麼「快」起來？看完這篇文章你就知道了

http://www.xcf.cn/syms/tt/201408/t20140829_632170.htm

　　ZARA是這樣出爐的...

　　ZARA的擁有者-西班牙零售商INDITEX在快速時尚上可謂先鋒.大多數零售商要好幾個月才能把新產品推上市場,ZARA只要兩個星期.ZARA的策略是並不領導時尚潮流,但緊跟潮流.它從大街上,電影裡,和其他名牌時裝秀裡吸取靈感,更新自己的產品...

　　在西班牙,200名ZARA的買手掌管著公司的男女和兒童服裝線.時裝設計師畫出新風格的設計,並且決定布料以達到最好的性價比...

　　設計傳送到工廠後,做出模型.計算機決定如何剪切最節省布料...

　　布料被送往縫紉工廠...

　　縫紉完畢後送回工廠釘扣,熨燙,檢驗...

　　長達幾十公里的地下傳送通道連通所有加工商

　　貼上不同國家的商標C

　　ZARA的運輸中心每週經手260萬件衣服.每個ZARA的專賣店一週要進兩次貨

　　銷售和反饋

　　通過產品組織與設計、採購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻是以最快的速度把「潛能」變成現實的行動者！有人稱「ZARA是一個怪物，是設計師的噩夢」，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個週期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月後會流行什麼、銷售會有多大，而一般提前期月長預測誤差越大，最後結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部，並且根據當前庫存和近2周內銷售預期每週向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產，從而減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應鏈上游多個環節。

　　總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息後，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產（因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15％左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平；如果有產品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節結束後，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約35％。

　　如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面製造一些人為的「斷貨」，因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。

　　銷售與反饋流程

　　此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業內普遍採用的連續降價方法，最後平均只有6－7折。

　　ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。

　　ZARA：憑什麼讓企業「快」起來

　　著名經濟學家郎咸平曾指出：「2000年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。」其中不難看出，對市場的「快速反應能力」將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。而對於以「時效性」著稱的服裝業界，「流行性」和「季節性」構成了服裝商品的顯著特徵，服裝企業要做到「信息反饋高效、市場反應靈敏」，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產製造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，實現「以銷定產、以產定購」的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。

　　聚焦ZARA——信息時代的「朝陽」

　　來自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以「快速反應」著稱於流行服飾業界，其成功的運作模式不僅成為業界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。《商業評論》把ZARA稱為「時裝行業中的蘋果電腦」；也有人評價ZARA為「時裝行業的斯沃琪手錶」。 )

　　ZARA憑藉其另人咋舌的快速反應能力在激烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營業收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。

　　「高速度、小批量、多款式」構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在於：把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式，而ZARA由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。

　　高速度——緊隨「時尚」的脈動

　　時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩週的時間，而傳統生產方式下這個週期要長達到4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。

　　小批量——「飢餓」療法的實施

　　與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買慾望。ZARA執行永遠「缺貨」的策略，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。

　　多款式——讓審美不再「疲勞」

　　ZARA並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每週供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。

　　在如此短的前導時間內完成「小批量、多款式」的服裝生產，對大多數企業而言幾乎是「天方夜潭」，但ZARA卻做到了，並形成了其獨特的商業模式。以信息和通訊技術為核心的IT系統是ZARA獨特的商業模式得以實現的關鍵。

　　信息收集的及時化

　　ZARA的資訊來源於大量分佈在酒吧、秀場等時尚場所的時尚買手，他們蒐集最新的時尚信息，及時向總部匯報；同時ZARA專賣店也會及時反饋當日的銷售報告及顧客需求的相關信息。關於時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的數據庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。通過訪問數據庫中的實時信息，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價。

　　服裝信息的標準化

　　對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產品設計和批准程序中。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰的生產指令。ZARA的裁剪系統也是在數字化信息系統的干預下完成的，準確而快捷。

　　庫存管理的清晰化

　　卓越的產品信息和庫存管理數據系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

　　生產模式的整合化

　　ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其餘50%的產品ZARA外包給400家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫製工作。而且，一個工廠只生產一種款式，這就絕對保證了生產的專業化水平和非常快的速度。這400家企業其中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對ZARA的訂單快速做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30%則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂「基礎型」產品或者當地有明顯優勢的產品。這也是ZARA取得成功的關鍵之處。　

　　物流配送的高效化

　　ZARA的物流配送系統十分發達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選並分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的干預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。

　　「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對於ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地佔有信息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特徵。

　　中國服裝企業該從ZARA學點什麼

　　ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，在「國內市場國際化競爭」的今天，是否擁有「快而準」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。而在「快而準」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統的支持。

　　目前國內大多數服裝企業仍處於信息化程度較低的階段，「快速反應能力」根本無從談起。由於缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地瞭解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。傳統的分銷體系基本上都採用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。中國服裝協會會長杜鈺洲曾經指出：中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，要適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規範企業流程，達到利潤增長，而這些就要靠信息化去實現。

　　服裝企業對信息管理系統的需求高漲

　　服裝企業對信息管理系統需求的增加，一方面反映出企業領導對信息化建設的認識有較大提高；另一方面，激烈的市場競爭迫使企業應用信息化提高企業的管理水平。許多企業按照「統一規劃、統一標準、統一平台、統一規範」的原則，根據各自不同的特點和實際情況，應用了資源管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、客戶關係管理系統（CRM）和輔助設計製造系統（CAD/CAM）等信息技術系統。一項調查表明計劃在近期應用信息管理系統的企業可佔40%左右。

　　應用信息管理系統的潛在優勢

　　一、大大提高企業的市場應變能力

　　產品開發速度加快，開發週期縮短，企業不斷推出新產品更好地應對快速變化的市場需求，實現對市場的快速反應；企業及時制訂營銷計劃，並安排指導生產，縮短了交貨期。應用信息化管理後，特別是ERP系統後，企業在生產過程中的管理水平得以提高，如生產計劃安排更加合理，生產的調度更加靈活，對生產進度可以進行及時的跟蹤與控制，同時，也加快了決策速度。 1

　　二、有效降低企業的資金佔用

　　應用庫存的信息化管理能夠對企業原料、成品、半製品等進行科學的管理，使企業庫存保持在一個合理的水平，減少庫存資金的佔用。

　　三、全面提高產品質量、降低生產成本

　　由於採用了信息化管理，企業能夠對生產過程進行有效的跟蹤和監控，從而及時瞭解產品在生產過程中的質量狀況，信息系統能夠對生產中出現的質量問題進行報警、反饋和及時的處理，並使管理思想通過系統得以貫徹執行，從而保證了產品的質量，降低了成本。

　　ZARA------成本控制

　　早報訊3月31日下午，北京崑崙飯店二層多功能廳。掌聲如潮，被譽為「中國服裝界思想庫和最高水平理論研討平台」的中國服裝論壇上，郎咸平這位生於台灣、學於美國、居於香港的教授，開篇就拋出「這個世界上沒有真正的夕陽產業，只有夕陽的思維」的觀點，闖入服裝界，掀起了一陣「郎旋風」。早報特派北京記者參加了這場研討會。

　　據透露，論壇主辦單位去年底就邀請郎咸平參加。「去年年底給我打電話約我來談服裝業，我花了三個月的時間做了案例，案例最後一稿還沒有出來，現在是最後一稿的前面一稿，我還是不太滿意，但是時間來不及了。」郎咸平說。

　　郎咸平，江湖雅稱「郎閒評」、「郎監管」，還被稱為中國經濟的「鐵鎯頭」、中國股市的「郎旋風」。他是國內最具爭議的經濟界焦點人物之一。

　　據瞭解，有千人左右的國內外人士參加此次論壇，人數超過往屆。專家陣容還有美國羅得島大學教授、美國深受讚譽的商業史家莫里 克萊因，世界文化戰略家曹世潮，北京大學哲學系教授、博士生導師陳少峰，東京大學工學博士石滋宜，法國高級時裝公會主席戈巴克，KENZO首席執行官佛朗索瓦 施泰納等。本刊專家顧問團顧問余明陽也名列其中。

　　相關資料：美國最大的年輕時裝發佈與製造商蓋普服飾公司，2005年的年銷售額達到170億美元。其創始人之一杜麗斯 費舍爾以15億美元的資產上榜《福布斯》富豪榜。1998年，GAP在克林頓醜聞中快速升溫。2000年左右，GAP發展達到了頂峰，從2000年開始則大不如以前，業績下滑，失去了昔日的輝煌，2006年被H＆M和Inditex趕超。INDITEX：擁有ZARA的西班牙服裝連鎖零售商盈迪德公司，表現平平無奇，直到2003年獲得西班牙最佳品牌，銷量排名西班牙第一，全球銷量排名第三，市場值超過80億美元。

　　H＆M：瑞典的亨尼斯＆莫里茨公司，歐洲最大的服裝零售商，現任領導人位居世界富豪之列。

　　解讀服裝特點!

　　按照我們的理解，28％是潮流的衣物，需求是沒有特性的，越潮流的衣服要求越短的前導時間。這種潮流衣服最大的特點是顧客口味容易變化，包括天氣、電影，都會輕易改變顧客的潮流口味。

　　服裝業難以預測需求，拿數據來說，服裝行業平均而言，每天貶值0.7％，只要提前10天賣出去，少貶值7％，而毛利率就增加13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。

　　短的前導時間有什麼好處？第一，減少對服裝業的預測，很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業的預測，而是減少，因為預測不了。第二，能夠比較準確抓住顧客的口味。根據1991年發表的文章，說前導時間縮短50％，預測需求的風險同樣會減低50％。

　　假如一個企業具備如此條件，那將有多可怕。西班牙西北部有200人的設計團隊，派人到巴黎、米蘭的時裝秀吸取設計靈感，擁有各式各樣的布料，只需一天就可以生產出樣本送往工廠。從設計到完成生產只需要十天。再研究一下到底如何縮減前導時間，需要快速的模仿、掌握顧客品位的轉變、專門派人記錄年輕時尚的領袖穿著，比如超女們。她們不是創造者，是快速的反應者。

　　以GAP為例，設計醞釀期是2到3個月，他們做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。

　　在多數人心中，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛，還有足球，時尚兩字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起一道「西班牙旋風」，以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之地成為時尚的領導者，其成功的秘訣就是縮短前導時間，生產速度比競爭對手幾乎快十倍。 4 V)

　　解讀H＆M

　　H＆M共有260多家原材料供應商，保障了穩定、低價，有20多家比較大型的工廠設在西班牙。大型工廠有特色，這是絕對的，屬於資本密集型工廠，這是很有趣的搭配。

　　資本密集做什麼呢？只做染色以及裁剪，其他統統不做。比如今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然後是裁剪，全部是資本化的工具裁剪。400間小工廠負責大量煩瑣的縫製工作，而且一廠一款，一個工廠只生產一個款式，保證專業化水平。所有的勞動密集型的工序全部外派，以機器代替人手，其餘的交給小工廠。大工廠除了人力密集的縫紉工作外，50％衣服由自有的20多家工廠生產，保證快速。

　　裁剪好的衣服怎麼樣送到400間加工廠呢？地下傳送帶有20公里，400間工廠地下傳送帶全部加在一起，按照資料顯示是200公里。

　　這是極快的速度，從20間工廠裁剪好衣服迅速分配到小工廠進行縫製。為了速度可以說不計成本。

　　而大工廠將裁剪好的衣服通過光學讀取工具作分類，每小時分類超過6萬件衣服。這個錯誤機會是

　　這就是速度。極具效率的物流系統，使得時裝週期得以縮短。

　　解讀物流

　　Inditex80％是在歐洲生產的，可以快速送到歐洲市場，這是其首先要考慮的問題，其他的基本款式可以從亞洲運過來，叫舍遠取近。

　　ZARA只有15％的服裝是預先訂購的，75％的企業就近生產，用卡車運到，2天保證運到。

　　日本和美國服裝大品牌的物流不用輪船，全部用飛機運輸，不惜工本，一日千里，非常快。

　　運送模式中的物流中心，我們跟蹤了一下。一個在中美洲，為什麼？我們認為，是配合南半球的季節差異，把存品存起來，季節轉變了，ZARA最先擁有商店。西班牙也有一個，投資了1億歐元，設備使用率超過50％，零售每間分點每星期落單兩次。各分點的經理根據實際情況制定存貨。存貨的機會小，打折的機會也小了。

　　以H＆M做得最好的2000年為例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的兩倍。ZARA在最時髦的地方開分店，他在別的地方開分店，每年消費者平均光顧次數是17次，而行業平均3到4次。憑這一點就敢開店，因為保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。

　　GAP和Inditex則採用款少量多達到規模經濟的思維。兩者的銷售額和銷售成本沒有規模經濟，中間的缺口沒有直接變大，反而是ZARA的款多量少思維能夠迅速達到。

　　這是非常有意思的個性，在過去的教科書沒有見過。沒有想到款多量少，由於銷售好，一樣可以達到規模經濟。

　　解讀工序流程

　　高度整合系統是最令人擔心的。服裝業也好，汽車也好，工序流程最差。

　　很多工廠有工序流程，問題是沒有得到嚴格執行。每個店舖的電子手賬，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，在總部馬上傳給設計師，設計師又迅速將信息反映出來。總體目的是快！

　　貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程14天。根據這個資料和前導時間，ZARA佔了絕對的優勢，只有兩個禮拜。按照這個數據來講，GAP第一名。

　　從設計到生產商，中央貨艙、地方分流中心到地方銷售都是一條龍，他們的系統叫信息通訊技術（ICT）諮詢聯絡系統，成功把每一個流程之間的時間壓縮了。終端商店每日的銷售通過記錄傳到ICT平台，因為全權擁有分店，資料傳來以後送到採購部，根據數據生產個別款式，再運往商店發售。

　　其中，溝通很重要，各部門可以分享分店的款式應用銷售記錄，蒐集客人喜好以作出準確預測；採購部門預先計劃生產；物流部門將貨品及時送往目的地。

　　ICT系統如何高度整合供應鏈？首先談設計，銷售數據送到ICT平台，設計師及時獲得資訊，電腦快速繪圖。生產部管理生產廠商，又能減少時間。GAP在2002年有900個生產商；2003年750個生產商；2004年生產商700個，類似的思維如果記憶力不錯，Inditex也是開始慢慢倣傚的。生產商的數字減少了，生產部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。

　　解讀成本控制

　　光減少時間不行，H＆M和ZARA成本問題怎麼解決？兩者都非常注重成本。LG和三星為什麼資本回報率很高，重要的一點是成本控制得好，才達到規模經濟。兩家公司都是產量少、款式多，增加購物慾望，使得去貨快。

　　而瞭解銷售成本，先看Inditex，宣傳成本只佔銷售額的0.3％，遠遠低於行業平均的3％到4％，而且他們不起用星級設計師，不採用昂貴的傳統的宣傳策略。這不是放棄溝通，而是增加顧客的反饋渠道，包括用E－mail與顧客聯繫，都是低成本的宣傳和溝通策略。

　　為什麼要和西班牙以及葡萄牙的小工廠簽約？因為小廠有利於成本控制。這些工廠聘請的人大多是母親、祖母，還有農民小女孩，這些人生活在農村，按照西班牙的物價水平，平均每個產業工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工廠是500美元。

　　成本壓縮程度可以達到操作系統的選擇。Inditex用unix系統，這是最低的，比windows低。再考察數據信息系統費用，佔主費用0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是沒有系統，而是這方面的開支很低。

　　ZARA的買手們

　　設計師VS買手制　西班牙時尚品牌Zara的走俏真經一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——「I love Zara」。在中國，Zara開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。

　　在歐洲，Zara走紅的不二法門便是「一流的設計、二流的面料、三流的價格」，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。

　　曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌並不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，並且正在仿而效之。

　　「滿天飛」的時尚買手 "

　　Zara有近400名時尚買手及設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。

　　這些時尚買手是典型的「空中飛人」，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發佈會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發佈和這些設計非常相似的時裝。

　　這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara並沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。

　　Zara將她的設計方式稱之為「三位一體」——這「三位」分別是「設計師」、「市場專家」以及「進貨專家」。三者一起來確定設計款式。

　　這種設計模式：

　　第一步是由設計師和「時尚買手」收集時尚信息，然後由設計師根據這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然後手繪出設計草圖。

　　第二步是買手們和「市場專家」以及「進貨專家」組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持「Zara風格」，同時對設計方案進行修改、完善和細化。

　　第三步是「商務團隊」根據數據庫中的信息共同確定什麼時候投入生產，使用什麼面料、什麼顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，並將這些要求交付給生產部門。

　　這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據瞭解，Zara的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。

　　上海***服飾有限公司董事長***告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那麼多的買手，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發佈會，並在很短的時間內拿出設計來，這需要雄厚的資金力量作為支撐

　　「三不」的品牌管理

　　Zara的品牌管理模式也頗具特色。

　　雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。

　　其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放週期不超過兩週。這種人為造成的「稀缺」能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。

　　Zara品牌管理策略，有一個著名的「三不」原則——「不做廣告、不外包、不打折」。

　　目前，Zara的廣告額只佔銷售額的0.3%，遠低於行業3%到4%的平均水平。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。Zara折扣的種類一般只佔總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。

　　Zara堅持將關鍵製造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。

　　「極速」的供應鏈系統

　　「Zara的成功依賴於通過信息技術的有效運用，對於每個商業環節的控制力。」來自意大利博科尼大學商學院「時裝與設計管理」碩士項目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應鏈推崇備至。

　　在Zara的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一週的需求向總部訂貨。

　　總部通過互聯網把這些信息彙總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麼貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。

　　除此之外，Zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對Zara的評價是：「Zara的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。」.

　　而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。

　　比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。

　　與之相對應的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功。

　　本文來源：http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html

ZARA憑什麽“快”起來？看完這篇文章你就知道了

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html

回顧一年所寫文章 － 感覺股市刺激你就輸了！ 上哲

http://shangzhe2.blogspot.hk/2015/02/blog-post.html

日期	股票	文章重點	結果	準確性
2014年4月	萬洲國際 (288): 你會認購萬洲國際嗎？	看似業務獨特，但其實很多構機投資者（特別是外資），都不喜愛國內的食品行業，萬一又出現食品問題，隨時”渣都無”，回報和風險根本不成正比。IPO短炒？要減價兼且連Long Fund 都不願坐貨，你還未找到答案嗎？	最後IPO因機構投資方面反應差而消取了。雖然後來同年8月再減價上市，股價並一度高於上市價一成，但燦爛畢竟短暫，現價比當時上市價下跌三成。	＊＊＊＊＊
2014年4月	中信泰富(267): 中信泰富大變身，抵不抵買？	除賭博及政治因素外，我不覺吸引之處。 什麼原因支持這單Deal? (1) 有券商說可以買入作為A Good China Proxy。那我為何不買A-50? 至少可以減低個別公司的風險。 (2) 有財演說作為金融改革的Landmark Deal，必定對香港和股民有利中央才會批准，因為以後會有類似的資產注入以這單Deal作參考。我肯定這單deal的參考價值，但參考它如何「益小股東」還是「搵你笨」，我沒有答案。 (3) 又有財演說，母公司以「溢價」13.48元(在注資供佈前中信泰富約在12.6元)交易，肯定對中信泰富有信心啦！我相信說這番話的有兩類人，一是學術水平有限或二是背後另有目的。沒有考慮注入資產的Value、沒有考慮作價的Valuation、又沒有考慮Dilution Effect，簡簡單單就以一個交易價錢就能得出一個「買」字的建議，勁！	一度被炒上＄16元以上，但一年內大部分時間在13.48交易價附近，現價稍稍低於此價。你能把握那一刻機會併在此賣出嗎？	＊＊＊＊
2014年4月	通達(698): 通達＝小米？	看公司首重管理層的質素，他們對公司和小股東的”Attitude”是了解其質素的其中一方法，且看他們之前的corporate events和參考David Webb的文章，你便明白我為何不會投資通達。	還記掛著小米？相信要等至小米將上市前的炒作吧，基本因素還得放在一旁呢！	＊＊＊＊
2014年4月	翠華(1314): 翠華真的吸引？	市場的超高預期及高市盈率，真的吸引嗎？由上市至今，大家一致預期翠華可以靠開新店、成本控制等就能做到每年三至六成的增長，我實在感到高得有點害怕！	股價由$5.5元以上以「無不間段」的資態下跌現水平$2.5。你可以用名家財演常用的rationale，由高位至今下跌超過5成，反彈2-3成不難呀！還用這方法思考的，我相信你在股市裏還未付足夠學費。	＊＊＊＊＊
2014年5月	賭股：股息看濠賭股	認為行業趨勢還是向上、公司利潤會繼續增長、派息有保證兼高息，我相信大部份濠賭股可以符合這幾個要求。	我看錯了，雖然以最保守的方法 - 歷史股息看賭股，但還因錯看了行業方向是敗走。	看錯
2014年5月	佳景集團(703): 佳景有佳景嗎？	在不少券商推介佳景的報告或坊間的報道中，以上各「走出去」的新項目會被視為「增長引擎」。樂觀的（或已持貨的）讀者會覺得「走出去」面對大眾市場，才可以「做大做強」。但必須要注意的是，佳景2014年正在參與一個完全不同的遊戲, 最終成績卻是未知之數!	與翠華和賭股相似，由$4元多下跌至$2元以下。	＊＊＊＊＊
2014年5月	應該用怎樣的態度去閱讀財經報告和文章? －以佳景(703)作例子	文章多存在著大量的information biased，這是閱讀的盲點，尤其是財經評論文章和broker報告。很多時一般人會被套入作者／分析員的框框，按著他們的意思去思考。 你能以自己的經驗及common sense去考量各點的錯與對嗎？不能？輸家耶！從來沒有質疑過任何文章內的點子，那你更可能是一個低層次的大輸家！	看文章時能夠記著information biased，你的層次將變得更高	n/a
2014年5月	賭徒和先知對「科技股」的共識	Baupost Group在Micron的投資佔全個基金的三分之一(約11億美金)。Greenlight Capital 也有近15%(約10億美金)押注Micron.	Micron股價由當時至今升了4成了。	＊＊＊＊＊
2014年6月	維達(3331): 維達的資產注入不遠矣	資產注入何時會發生呢？我認為不遠矣！且看以下幾件事： - SCA的業績會 - 任命匯豐為顧問 - 給維達的低息股東貸款 另外看看股權結構和CCASS資料你會知一二。	結果7月就公佈注入Tempo, Tena等優質資產了。	＊＊＊＊＊
2014年6月	DYNAM JAPAN(06889)：日本真的會在今年開賭嗎？	DYNAM JAPAN(06889)董事長在5月30日在股東周年大會透露，日本發出賭牌正處於最後階段，相信會在6月底或8月期間發出10個賭牌。此消息一出，立即托高DYNAM JAPAN股價近2成，5月30日收報24.3元。要討論法案，首先要了解日本現時的政治生態。你有了解嗎？	賭牌？還未有確實時間表，而Dynam的股價已跌了超過4成了。	＊＊＊＊＊
2014年6月	中國動向(3818): 中國動向之「底價」	阿里上市是會擺向過份興奮還是過份恐㤺？中資機構投資者可以冒險不持有阿里嗎？因此，推算中國動向在阿里上市之時的底價會是$1.54。	阿里上市之時曾高見$1.8元，比文章見報時升3成。可惜，熱情過後只輾轉回落至$1.3。	＊＊＊
2014年6月	主席何價？！	看管理層的質素，除之前提及的”Attitude”外，我們可以比較他們與其他公司的工資水平。		n/a
2014年7月	利標(494): 利標短期股價難免受壓	筆者相信利標（787）上市初期，股價定會受壓。為什麼呢？本次利標上市，用的是實物分派方法。其實實物分派，可謂最低效率的資本分配方式。試想一下，分派宣布前持有利豐的機構投資者，會是因為利豐的什麼業務而持有呢？九成都是因為其來核心採購及物流業務吧？有哪個基金經理會因為一項只佔全公司小部分（16%）、表現既飄忽、之前又要大幅減值的品牌業務而買利豐呢？	一如預期，股價由首天的$2以上，一直下跌至現價$1.4	＊＊＊＊＊
2014年7月	香港電訊業的加價潮and 結構變勢加價利香港電訊業 and 香港電訊股怎能看歷史數字！	整個香港電訊業的competition landscape 已改變，大家下次續約時可能要有充足的心理準備各電訊商會大幅提價。 另外，因為蘋果用家很渴望使用如android的大screen, Smartone必定最受惠此換機潮！	相信不用我多說，香港電訊、PCCW、數碼通及和電都相繼創新高了！	＊＊＊＊＊
2014年8月	白雲山 (874): 偉哥的誘惑	我可以肯定的是白云山中期業績後，當金戈推出市場的消息一出，再加上之後的AH股股價收窄的概念（現時H股有25%折讓），白雲山好快就被炒成「火雲山」，以投機的角度考慮，白雲山還是頗值一博的。	曾被炒高至$29元，輾轉回落至$25-26元	＊＊
2014年8月	燃氣加價還是機多於危	轉嫁所需要的時間，我認為如上年的加價一樣，最多延遲一至兩個月，以傾談供氣的細節安排。一至兩個月的延遲會對margin構成多大的影響？我很難想像影響會很大。	不幸地油價由8月的港位＄100元開始大幅下鋤，燃氣股亦因此而失去了應有的競爭力。	錯看了油價之影響
2014年9月	何以了解管理層質素	比較管理層的說話與事情的發展，我們也可以留意管理層的一些行為來判斷公司是否值得信賴。	n/a	n/a
2014年10月	政治市的考量	「不要想著贏，要想不能輸」，面對著重大不確定性，我和大部份人實在連一點基本的分析都做不到，因為我全無能力去估計此政治事件及後的演變。簡單來說連會出現的scenarios都想不到，如何做scenario analysis和估算各事件的機率? 又如分析造船業，有關行業趨勢、供求、船價，甚至乎哪些才是決定性因素我都不清楚，我寧放棄。	有人說我看錯，問題是你對風險如何取捨。我寧選風險度低可見度高的香港電訊股，其他？在危牆之下當然放棄，因為我們投資是長途賽而不是短跑！	＊＊＊
2015年1月	炒股的同時請記著Law of Diminishing Margin Returns	因為經濟差而減息所引發的資金流入，究竟何時會完結？在此，筆者希望大家從First Level Thinker 轉變為Second Level Thinker，不要只想著如何「炒」，要想想這個Rally會有何變化。套用經濟學的Law of Diminishing Margin Return (中文應該叫邊際收益遞減)，指在投入生產要素後，每單位生產要素所能提供的產量增加發生遞減的現象。現在的「生產要素」正正是「減息」和「降準」。到目前為止，已經出現了兩次，究竟這威力會在何時減退？沒有方程式，沒有人能預測，只有事後孔明，但筆者的經驗是，第三次得小心，第四次應全身而退站在一旁，若你發現大家對這所謂的「好消息」不再有反應又或者「無乜反應」時，希望你不會還問我：是否要趁低買多些呢？！	第三次已出現了，你還記掛著證券、保險等高位嗎？	＊＊＊＊