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五月中，對外，台灣與菲律賓的外交攻防戰打得激烈；對內，還有一場各縣市的「搶鴨大戰」正在上演。

五月二日，由荷蘭藝術家霍夫曼（Florentijn Hofman）創作的巨型橡皮鴨巡迴展抵達香港，與購物中心海港城合作，停靠維多利亞港。在相互競高的中銀大廈、滙豐總行大廈旁，六層樓高的黃橙橙「巨鴨」，與鋼筋建築組成的天際線相映成趣，開展一週就吸引超過百萬人次參觀，相當於每七個香港人，就有一人看過小鴨，周遭交通幾乎癱瘓。

周邊旅館餐廳爆滿》玩具製造商訂單增六成

小鴨吸引的，不只人氣，還有商機。此次負責策展的AllRightsReserved創意總監林樹鑫（SK Lam）透露，展覽期間，海港城餐廳天天爆滿，往返天星碼頭的「賞鴨船」遊客絡繹不絕；附近飯店甚至推出一夜要價新台幣上萬元的「賞鴨房」，同樣一房難求。製作「正常版」橡皮小鴨的香港玩具製造商Edeva Ltd.也表示，自開展以來，訂單暴增六成。

不過，最大的受惠者，莫過於人潮、錢潮雙收的海港城。其所屬的九龍倉集團，本月股價創上市以來新高，不得不歸功於小鴨帶來的「經濟奇蹟」，也堪稱是該集團有史以來最成功的行銷活動。

眼見小鴨在香港創造觀光話題，台灣各縣市政府也紛紛表態：「與其去香港看，不如把小鴨請過來！」做為率先邀請小鴨來台團隊之一的基隆市政府交通旅遊處副處長王英哲指出，小鴨一次的借展費為新台幣三百五十萬元，若含製作、宣傳等，初估可能上看七百萬元，「但比起小鴨帶來的觀光效益、基隆港的國際能見度，相信都是值得的。」

現在，包括基隆市、高雄市、台南市、新北市、台中市都加入搶鴨行列。不過，霍夫曼透露，目前已收到全球超過一百八十個團體邀請，小鴨的巡迴行程更滿至二○一五年，台灣的鴨迷，可能還要耐心等待。

究竟這隻大鴨子有什麼魅力，值得全球排隊等待？霍夫曼又是如何把藝術品，變成叫好叫座、動員全城的大型盛宴？

不滿人類自大》把小動物放大，闖市中心

故事，要從二○○一年說起。霍夫曼取得碩士學位後，便醉心於大型公共藝術創作，「我喜歡像亂丟玩具一樣，亂放一個大動物在市中心，它聚集人群、讓日常風景變得不再一樣。然後我拿走作品、恢復正常，你會發現習以為常的景象，都不是理所當然、應該存在的。」

小朋友沐浴時玩的黃色小鴨，就在這樣的機緣下，在霍夫曼的腦子無限放大，大到浴室再也塞不下。二○○七年，橡皮巨鴨首次在法國亮相後，全世界的海洋、河流，都成為這隻巨鴨四處遊玩的大浴缸。

不只是鴨子，二○○三年起，舉凡跌坐在瑞典偉人雕像上的四層樓高大黃兔，躺在巴西聖保羅公園裡、由千支夾腳拖組成的大猴子，與四千個垃圾袋組成的大蝸牛等，都化作霍夫曼的足跡，一一走過大小城鎮。但是，為什麼一定要是動物，而且一定要「大」？

「我喜歡反差，反差可以挑戰人們既有的規則與觀念。為什麼黃色小鴨一定要那麼小？人類一定要那麼大？」霍夫曼說，他討厭人類總認為自己能主宰一切，所以，他透過放大相對弱勢、溫馴的動物，來反諷人類的自大，也控訴貧富不均、環境破壞等議題。

拒變廣告看板》寧願少賺，也不放廠商名

如果問小鴨為何能如此受到歡迎，卻又不失藝術品本色？霍夫曼對免費、零商業化的堅持，就是他讓作品持續引發討論、雅俗共賞的關鍵原因。

很多人不知道，在小鴨圓滾滾、友善的外型背後，其實充滿了霍夫曼的繁瑣規定，只要違反任何一條，他就立刻收回展覽權，絕不妥協。

「我的原則有四個：一、小鴨必須免費供大眾觀賞；二、小鴨身上不得有廣告標語、商業標誌；三、牠一定要在水上；四、牠必須由當地團隊製作，因為每隻小鴨，都應該成為這個城市的共同記憶。」

「利用小鴨賺錢，我連想都沒想過！我寧願少賺，也不允許有人把牠當廣告看板，牠就應該是隻乾乾淨淨的橡皮鴨！」所以，就連主辦單位海港城，也不得動小鴨一根汗毛，除了坐落在海港城外，遊客在小鴨身上找不到任何一絲與海港城的關聯。不僅如此，霍夫曼的龜毛，還展現在挑選合作夥伴、選擇展出地點上。

以此次香港巡迴展為例，為海港城策畫展出的林樹鑫早在一年前，就開始與霍夫曼接觸。九個月間，為避免小鴨「所嫁非人」，霍夫曼仔細審核AllRightsReserved的團隊背景、行事風格，他透露自己甚至曾多次利用Google Map了解維多利亞港的地形、地貌，就是希望小鴨能在對的地方、對的人手上，傳遞出對的訊息。不過，對小鴨在香港無心插柳創造出龐大商機，霍夫曼也有一番幽默的解讀方式：「就像是去博物館看展，海港城像博物館一樣賣紀念品、賺賺飲料錢，也不是太過分吧？」

巨型黃色小鴨確定來台巡迴展出，且交由台灣本土廠商製作，三座城巿不約而同都委託「大氣層事業」執行。

邊創業邊開計程車的「氣球王」陳榮安，堅守冷門行業十六年，終於能被世界看見。

撰文 許瓊文

由荷蘭設計師霍夫曼（Florentijn Hofman）所設計的巨型黃色小鴨，在今年初夏游進香港，把維多利亞港變成一個巨型浴缸後，這隻黃色小鴨也即將在台灣粉墨登場，九月開始首站高雄，而後陸續「游」到桃園、基隆展出。

不過，如果要把話說得更加精準一些，其實，不能說是「這隻」小鴨即將來台，因為在霍夫曼的堅持下，巨型黃色小鴨每到一地展出，都是由當地城市的策展團隊完成製作；換言之，雖然都是承襲霍夫曼的設計圖稿，也必須取得授權，但不同城市的小鴨，其實都該說是重新打造的「新鴨」。

快樂製造者

高桃基，都請他打造新鴨這一回，即將在台灣展出的小鴨高十八公尺、寬二十五公尺，是目前亞洲最大、全球第二大，「除了法國，全世界從來沒有嘗試過如此巨型的尺寸。」霍夫曼說。經過這位大師評鑑嚴審、肩負打造小鴨重任的製作團隊，是位於新北市深坑一家僅有二十位員工的小公司；公司創辦人陳榮安，說來也與「黃色」有些小小關係，原本，他還是位計程車司機。

公司名稱叫大氣層，取名邏輯很簡單，就是專做大大的充氣商品。就像前面說的，當小鴨在不同城市展出時，都由當地的團隊製作，這回小鴨在台灣三地展出，三家策展公司各自尋找製作廠商，結果訂單卻不約而同地交給大氣層。

事實上，一九九七年就成立的大氣層事業，早已是許多大型活動背後的無名功臣，舉凡跨年遊行，或者企業家庭日、運動會，品牌廠商的大型展覽、促銷活動，充氣遊戲產品，或者有各種可愛造形的卡通飄浮氣球等，都是大氣層的強項，「我們是快樂製造者，聽到別人WOW，就好爽！」大氣層事業總經理陳榮安說。

讓大氣層在眾多廠商中脫穎而出的關鍵，在於亞洲最大的氣球大遊行，正是由大氣層負責製作。已連續舉辦七年的「統一夢時代大氣球遊行」，從原本只有四隻Open小將在天空飛，到去年年底有多達三十七隻，包括Open小將家族、迪士尼米老鼠、憤怒鳥等，各種卡通造形的氣球在天空排隊，都是陳榮安的團隊一針一線縫製出來的。

吹氣球的能幹麼？

日花百元，創業兼開計程車今年四十七歲的陳榮安是眷村長大的小孩，小時家裡經濟狀況不好，念高職時得半工半讀，自給自足。當時，陳榮安就開始到一些專門租賃活動設備的公司打工，「那時工地秀很熱門，我們會搭活動拱門、棚子，就這樣全台跑透透。」沒想到，隨著工地秀的沒落，陳榮安所屬的公司也倒閉，因為過去的活動經驗，陳榮安短暫地到百貨業擔任企畫，當起朝九晚五的上班族，「但是我超級不適應，每天做同樣事情，一點也不好玩。」陳榮安想起以前四處跑，雖然辛苦，但每次都有不同的活動、不同的呈現，他發現這才是自己有熱情感興趣的工作。

靠著年輕就是本錢的勇氣，陳榮安自己創業，接辦活動場的拱門製作、大型充氣造形等，「一開始沒有收入，所以我晚上兼開計程車，白天規定自己至少拜訪五個客戶，一天只能花一百塊。」陳榮安笑笑憶起當年，為了省錢而買的三百元皮鞋，因為下雨浸溼，乾了之後鞋頭變形翹起，遠看很像中東人的阿拉丁鞋，被當時女友的母親諷刺地笑他，「你怎麼穿阿拉丁鞋？」陳榮安也不覺得怎麼樣，只是笑笑不回應。

當時，陳榮安所做的也不過就是充氣拱門之類的簡單商品；在這冷門產業裡，沒有相關科系，沒有前人或同業可供參考學習，「其實，我常常連公司在做什麼都說不清楚。」陳榮安說自己的哥哥也常調侃他，「吹氣球的以後能幹麼？」吹氣球的能幹麼？在陳榮安的腦子裡，早有許多關於氣球的想像空間。於是，他不管別人的眼光，也不在乎「一切自己摸索」所必須付出的辛苦，繼續過著白天跑客戶、晚上開計程車的生活。每當他深夜回到家裡，才是圓夢的開始。

「我把客廳當作加工廠，在這小小的空間裡畫圖、裁布、縫接。」陳榮安說，當時經常一天只睡兩小時，卻不覺得累，「因為這真的是我喜歡的工作。」陳榮安的妻子郭佩瑩，原本從事廣告業，在陳榮安創業沒多久就嫁給他。「那是他最窮困時，但是他真的很吃苦耐勞，對什麼事情都很積極，我覺得只要努力，老天爺一定不會虧待他。」郭佩瑩說。陳榮安經過兩年一點一滴的累積，生意終於步上軌道。

仿真度打敗對手

３Ｄ做模型，一公分都不差在這過程中，除了體力的付出，陳榮安也不斷思考技術的精進。為了製作出更「像」的玩偶，他是台灣第一個、也是唯一，採用3Ｄ建模軟體與數位出圖機製作氣球外層「氣膜」的業者。

傳統作法多是先用陶土做出尺寸較小的氣球模型，將畫有圖樣的紙片貼上「假氣球」之後再做裁切分片，而後再將這些紙片投影放大，映在塑膠布上，接下來才對照著裁切。「往往紙片差一公分，放大一百倍就差了一百公分，這樣做怎麼會像呢？」陳榮安說。

「像」，是讓大氣層脫穎而出的第一步。國內市場雖然競爭者少，生意安穩，陳榮安總是思考如何進一步把餅做大，「我必須找到關於氣球的更多可能。」二○○○年，他隻身跑到美國參加娛樂展，大開眼界，「原來，氣膜有這麼多應用，可以穿在身上，可以加裝ＬＥＤ等。」到現在，陳榮安每年都會到國外參展，他相信現在的製作水準已能和國外大廠比擬。

同樣是眷村長大的悍創運動行銷董事長張運智，與陳榮安幾乎是同期創業。當時，悍創承接竹科許多科技大廠的企業活動，包括「家庭日」、「員工運動會」等，硬體設備的部分大多就委由大氣層負責。

張運智說：「氣球製作的門檻乍看不高，但像陳榮安這樣不斷創新提升，每年都會出國參展，汲取最新的遊戲創意，台灣卻找不到第二個。」在他眼裡的陳榮安就像是個大孩子，只要看到新的遊戲、新的球體應用，他都會最先嘗試。

汲取最新創意

自費飛紐約觀摩氣球遊行

的確，為了承接統一夢時代大氣球遊行，陳榮安還在感恩節前夕自掏腰包，飛到紐約的梅西百貨，觀摩自一九二七年以來全世界最大的氣球遊行活動，「氣球怎麼走，如何分配人力等，我每天都站在那裡看他們籌備。」陳榮安說。這也是為什麼七年來，統一夢時代的遊行，一直委由大氣層執行。

另一個陳榮安最驕傲的案子，是○四年農曆新年燈會，因為是猴年，想擺一隻大型猴子攀附在新北市政府（當時的板橋市府）大樓上。「這在當時是國內最大規模的充氣物，擺在最高樓層上，哇！那真是一項創舉。」陳榮安臉上滿是驕傲笑容，「如果有人提案放在一○一大樓上，我一定挑戰！」一○一大樓的提案還沒上門，大氣層就因黃色小鴨進駐台灣，知名度一夕暴增，對於能夠承作小鴨，陳榮安這麼解讀：「戲棚子下站久了，就是你的吧！」簡單一語帶過。

不過，負責高雄市黃色小鴨策展的左腦創意行銷強調，小鴨光是布料就超過一千公斤，設計圖上的裁片也超過一百片，縫製完成後必須經過組裝、測試、充氣及危機處理等步驟，因此在挑選團隊的過程中，霍夫曼不但仔細審閱設計圖，也對於鴨體製作的技術極度重視。大氣層能夠獲選，絕非只是「戲棚子下站久了」。

陳榮安在這個產業苦熬十六年，終於有被看見的一天，「在很多人眼中，我們只是廠商，我希望有一天，我們的價值可以被看見。」陳榮安說。

大氣層

成立時間：1997年

負責人：陳榮安

資本額：500萬元

主要業務：氣膜製作、充氣遊戲產品租售、遊戲道具、活動企畫

營收：約2000萬元

陳榮安

出生：1966年

現職：大氣層事業有限公司總經理經歷：百貨公司企畫、活動執行企畫學歷：開南商工土木測量科畢業

（現為開南大學）

家庭：已婚，育有1子1女

陳榮安的創意煉金術

1. 在冷門市場堅持

雖然是一般人不熟悉的產業，陳榮安仍舊堅持自己熱愛的工作，把它做到最好。

2.技術上創新突破

大膽採用3D製模軟體，將技術數位化應用，讓模型更維妙維肖，與競爭者產生差異化。

3.到國際取經

自掏腰包到國外看展覽，學習國外最新作法與技術，不斷提升自己實力。

十一月下旬，北京氣溫接近攝氏零度，冬陽灑向五環外的一座四合院，一群淘寶、天貓的年輕網拍業者聚在物流倉庫裡，正熱烈討論阿里巴巴集團創辦人馬雲的下一步。

「我們有一個大膽設想，通過建設中國智能骨幹網，讓全中國兩千個城市，實現上網購物，二十四小時之內貨一定送到你家。」這，是馬雲在今年中與銀泰、順豐等集團合資成立「菜鳥網」時所承諾的。

為了實現目標，馬雲必須在全中國建置大量物流倉庫，除了政府撥地的物流園區外，城市周圍的農村則是新近增加的選項，它們就像北京五環一樣：聯外交通便利，距離市中心不遠，地價卻便宜許多。

這個可能性，來自於十一月中旬剛落幕的中國十八大三中全會。現在，整個北京熱烈關注會議相關決定，黨派裡面組成大大小小的各種讀書會，解讀「決定」的弦外之音。

農地大鬆綁兩億農民富起來，物流業超夯

決定之一，就是未來農村用地可以集體出讓、租賃等。舉個例，過去年輕農民進城打工，原有的土地只能留給老人耕作或者荒棄，現在可以集中統籌為方便機械耕作的大面積新式農田，或者籌建物流中心租給企業等等，不論是哪一種用途，農民都將新增一筆土地租金收入。

這個結論打破了中國長期以來的土地二元關係：城市土地屬於國家，農村土地則集體所有，過去農民的土地不能自由買賣、轉讓，無法如城市居民一樣，享受到中國經濟富裕後的土地增值好處；但三中全會結論一出，等於幫助了農民財政收入、拉近城鄉差距。

這也是台商切入中國物流產業的機會，北京台協會副理事長劉謨榮關掉了投資二十年的實木工廠，把廠房與倉庫改成「物流倉庫」，短短三個月出租率就高達八成。雖然實質獲利只有鼎盛時期的十分之一，但員工數從一千多名減為七名，人均獲利仍相當可觀。

「這是城鄉一體化，農村土地市場化，農民可以在二、三線城市設立戶籍，」外貿協會董事長王志剛在北京受訪時說，過去年輕農民都到城市打工，戶籍還是在農村，小孩不能在城市受教育，留下與爺爺、奶奶守在農村的「留守兒」，粗估全中國的留守兒多達六、七千萬人，他們的教育、醫療資源遠遠不及城市，部分更因為缺乏父母陪伴而行為偏差。

「現在一改革，開發商可以按照市場價格決定（農村土地價值），農民財產大幅增加，也可以把小孩帶去城市，擴大內需。」王志剛分析，將來這兩億多的農村人口富起來，「真的浩瀚如星河一般，」因此明年將加大力度，前往更多內陸城市舉辦「台灣名品展」，推廣台灣美食、文創與醫療產業。

人口藏商機連做泡麵的，都要賣奶粉

新內需當中，王志剛也看好台灣嬰幼兒產業在中國的發展。因為這次的三中全會結論，啟動了「一胎化」的再解禁，從二○一一年的雙獨二胎（父母雙方都是獨生子女，可以生兩個小孩），開放到最新的單獨二胎（父母一方是獨生子女，可生兩個小孩）。

中國社科院估計，每年將因而新增至少一百萬名新生兒，以原本一年一千六百萬名計算，等於新增六．二五％，紓緩中國勞動力不足、老齡化等問題。目前中國老年人口已經超過兩億人，是全球人數最多的國家，二○二五年更將達三億人，相當於一整個美國的人口總量。

隨之而來的，是台灣幼兒教育、嬰幼兒用品及百貨零售業者的商機。其一，二○一五年中國嬰幼兒配方奶粉市場規模近人民幣八百億元（約合新台幣四千億元），占全球市場比重超過三成，大約是統一超今年營收規模的兩倍，因此就連康師傅都在本月宣布與日本和光堂合作，進軍中國嬰兒奶粉市場。

其二，中國零至十四歲兒童人口將近二億二千萬人，童裝產值就約人民幣一千億元（約合新台幣四千九百億元），但即便是中國第一品牌「巴拉巴拉」的占有率也不到二％，市場仍是人人有機會；台商在此著墨的，則有「黃色小鴨」為品牌的東凌以及麗嬰房等。

其三，人口紅利加上政策拉高就學率，幼兒園入園率將從二○○九年的五○％，在二○二○年提高到七五％，因此幼兒園家數仍有至少六萬家的空缺，台灣大地幼教、吉的堡、快樂瑪麗安等幼教機構都已在中國布局。從事兒童英語教育的台商龍慶毅表示，只要教學品質有特色，內陸省會城市的兒童仍排隊等著入學。

在中國發展，政策高於一切，以今年全面實施的「禁奢令」為例，公家機關不得再花大錢上高級餐館，導致今年以來光是北京市就有二千六百家餐廳倒閉歇業。而三中全會的決定，正是未來中國經濟的重要方向，台灣也必須了解這個全球經濟大國的走向與機會。

【延伸閱讀】從土地、教育到稅制，開放6大金礦——中國十八大三中全會重要決定

主要政策：農村土地由集體所有，改為集體經營性建設用地出讓、租賃、入股 影響：增加農民收入，縮小城鄉差距，是近年最重要的土地改革方案

主要政策：開放來自農村的都市居民，取得中小型城市戶籍，但一、二線大城市仍控管較嚴格 影響：農民工能取得城市戶籍，在稅制、兒童教育等問題與城市人口地位平等

主要政策：從2011年的「雙獨二胎」開放為「單獨二胎」 影響：緩速提高新生兒人數，幼教、嬰兒用品等產業利多

主要政策：回歸市場機制，除了涉及全體公益、自然壟斷等特殊產業外，國企將逐步退出 影響：油、電、水、證券等過去由政府控管的產業，將逐步放開，價格可能上漲

主要政策：全國統考不分文理科，減少考試科目 影響：降低「分數決定命運」的高度關聯性

主要政策：建立綜合與分類結合的個人所得稅，加快房地產稅立法 影響：房屋持有者賦稅可能增加 整理：王毓雯

這1公里，影響全世界!少了它，全球一半工廠無法運作。

舉凡波音客機、iPhone 製造「心臟」，都從這條兩線道運出，這家比Google與蘋果更創新的神秘公司，從奇異前執行長威爾許、中國前總理到郭台銘都指名拜訪!

發掘它的過程，就像是走進神秘殿堂。

「你知道嗎？連郭台銘都指名參訪它！」二○一四年，全球都在因機器人題材而瘋狂，從Google到亞馬遜（Amazon）都在積極投資，連《經濟學人》（The Economist）近期都以封面故事「機器人崛起」（Rise of the robots）預告，現有的服務業與製造業都得「準備迎接機器人來襲！」

當我們梳理這個大趨勢的資料時，赫然發現領頭羊就是發那科（Fanuc）。

發那科，讓奇異前執行長威爾許（Jack Welch）、柴契爾夫人、中國前總理朱鎔基都指名拜訪。因它擁有全世界最先進的無人工廠，也是全球第一大、最賺錢的機器人公司。

有趣的是，這個被外資形容為，「如果富士山爆發淹沒了它，世界也會停止運作」的帝國，三十年來，竟然就靜靜的「躲」在富士山腳下。

制式化卻先進！鍾愛有助思考的黃色樹海裡，從建物、名牌到員工制服皆同色

直到二○一○年，《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）才成為日媒以外第一個專訪它的媒體，並且用「隱藏巨人」（The Secretive Giant）形容它。《富比世》（Forbes）雜誌在二○一三年，票選它是全球最創新的企業，創新表現更勝Google、蘋果……。

我們歷經一季的規畫，成為全球第二個專訪它的國際媒體，但當車子抵達距離日本東京三小時車程的富士山腳下時。真的像是走進了另一個世界。

一群純黃色的建築物，靜靜的藏在四十六萬坪大，近六個大安森林公園大的樹海裡。我們到達的這一天，地面積雪仍未化，氣溫只有攝氏六度，一吐氣就成白煙。

一群穿著黃色制服的員工，以四十五度的角度鞠躬歡迎我們。

「你好！」我們見到的現任社長稻葉善治，穿著鮮黃色的西裝外套，用中文跟我們打招呼。其他男女員工制服不是鮮黃色夾克，就是成套黃色套裝、黃色領巾。外套口袋上方還貼著兩塊代表各部門三大重點的圓形三角標誌。整個公司從建物、機台、機器人外觀、公務車、員工制服、名牌，甚至是擦手濕紙巾，全都是黃色。

根據發那科所述，黃色，是「有助清晰思考的戰鬥意志顏色」。

重量級卻低調！第三波工業革命代表市值破兆、財務勝台積電，年報卻僅30頁

真的很矛盾。這個企業給人的第一印象就像是傳統日本老企業一樣：制式、軍隊式管理。社長稻葉善治是發那科創辦人稻葉清右衛門的兒子，現年六十六歲。《日經Business》曾報導過去他老爸是每天早上八點五十分就到公司，從沒有晚上九點前下班過，他則從任副社長時開始，維持「每天三十小時」的高強度工作。

但，它在機器人產業的創新力，卻讓其能和優衣庫（Uniqlo）爭日本股王。

除了人們手中把玩的iPhone，從天上飛的波音客機到地上開的豐田汽車，全世界要生產這些產品的設備，沒有它生產的機器人，與裝在自動化設備內的「心臟」，就不能運作。全球超過一半的電腦數值控制器（CNC，電腦數值控制運算，被廣泛使用在工具機上。即用電腦運算控制，來控制機器運轉與加工的方式）市佔率，讓《彭博商業週刊》形容它是「富士山下的微軟」。

台灣從鴻海集團和大立光都是其客戶，沒有它，就沒有蘋果供應鏈。

它有亮眼的獲利表現。即便金融海嘯也只讓發那科低迷一年，但隨即其營收就反彈七六％，淨利率二六．九％。以近五年淨利率比較，發那科也分別領先同業機器人大廠如瑞士ABB、德國庫卡（KUKA）十六和二十個百分點。它以五千三百人的公司，卻能創造約合新台幣一兆一千億元的市值，和鴻海集團不相上下。而其財務體質也遠比台股模範生台積電佳。

它又極度低調，連年報都只有三十頁，其IR（投資人關係）因此被證券分析師評為「機械業最差」。所有人要瞭解這家公司，多數隻能靠已經八十九歲的創辦人稻葉清右衛門，在二十三年前寫的《黃色的機器人》一書。

這個矛盾感，當我們走進以英文字母TT為代號（編按：發那科從A開始依序替總部建物編號，現已編到UU棟）的基地時繼續放大。這個讓《經濟學人》談到「第三波工業革命」時直接點名的工廠，確實預告了全球製造業的未來。

敢投資更敢捨！前社長自斷手臂「像要我的命」嗅到風險，賠十年做的明星商品一夜就丟

所有人現在煩惱的缺工跟薪資調漲問題不見了，因為機器人可以連續兩個月不眠不休工作。更棒的是，員工薪資要每年調漲，但，設備折舊卻會每年遞減，這形同發那科每年只要付很少的電費、維修保養，就有一群「機器員工」幫它賺錢。

我們來到電梯口，看見牆上掛著「強壯的巨人」（逞しい巨人）匾額，接著走進會議室內，想解開謎題：為什麼這個已四十二歲的企業，卻能做出超越蘋果的創新。

它，最早又憑什麼在比自己營收規模至少大百倍的對手如西門子（Siemens）、奇異（GE）環繞下，連續四十二年領先的秘密。

對談開始，稻葉善治先帶我們回到五十年前的時空。

這是以自斷手臂開場的故事。

「那就像要了我的命！」說這句話的，是發那科創辦人稻葉清右衛門。

一九五六年，由東大機械工程出身的稻葉清右衛門在富士通負責機械控制器開發工作。在集團富爸爸支持下（發那科一九七二年正式自立門戶獨立），從美國麻省理工學院的報告取得靈感，連賠十年後，開發出明星商品：電氣油壓脈波馬達（EH pulse motor）。

這個技術之於當時全球的製造業，就像汽車取代馬車般，帶來了破壞式創新。台中精機總經理黃明和解釋，過去，機械控制時代全靠有經驗的老師傅，用手工把一塊金屬原料，利用機器切、削、鑽，減法製造，做出手機、汽車、飛機等產品組裝所需，各種形狀的零組件。一個零件，往往要靠人力加工一小時。

他的發明，讓工具機因此可以自動化，效率至少提升十倍。連西門子，也要跟營收不到自己百分之一的發那科買專利。

但一九七三年，稻葉清右衛門卻動念要放棄自己的「孩子」。當時，全球正發生第一次石油危機，客戶因油電成本大漲而開始抱怨，雖然該技術還是日本第一，但是他卻產生危機意識。稻葉善治告訴我們，父親當時一方面派人強化現有技術，另外也派人暗中調查美國五家伺服馬達新技術，開始準備第二套劇本。

稻葉清右衛門以四個月為限，拿兩組技術做比較。一個晚上，他就做出決定：砍掉自己的發明，三天內就和美國蓋弟斯（Gettys）簽約合作，買下另一項技術並量產。

「發那科明星商品、電氣油壓脈波馬達發明人……，怎麼可能捨棄自己的不用，而向別人購買呢？」《黃色的機器人》一書中描述，這個決定，連美國蓋弟斯負責人都驚訝。

稻葉善治回憶，「一夜間就完成技術上的大轉換，最震驚的，就是同業。」

稻葉清右衛門不是沒有掙扎，「我內心的工程師和經營者，兩個角色之間的矛盾依舊，是我一生中最艱苦的日子。」畢竟，身為工程師，總會執著的想把手上的技術做到最好。但最終，他割捨自己在工具機歷史上最大的榮耀，只為了根本還看不清楚的風險。

既創新又守舊！全球罕見二刀流組織新舊事業共生，研發哪怕輸一分鐘都不行

我們問：「如果繼續維持原先的技術呢？」

稻葉善治說：「歷史沒有if（如果）這個字。」

發那科一直的主張是，相撲，就算戰績是十四勝一敗，仍有機會取得總冠軍；但經營事業，只能「十勝零敗」。

不讓自己有一％落後的可能，造就該公司第二次轉型。

第一次轉彎讓發那科贏得了日本工具機八成的市場，第二次轉折，根據東北大學經濟系教授柴田友厚的定義：這奠定其世界第一的地位。

發那科做的事情，現在聽來不難，就是把機械數值控制結合半導體中央處理器（CPU）。但，一九七九年，它推出成品時，只是一個位於東京郊區的工具機零件廠商，兩年之後，當時是全球最大系統商的IBM，才開始把英特爾最新處理器放入個人電腦商業化量產。

這個跨界合作，讓原本有如成年人身高般巨大的電腦才能操作的系統，現在最小只需要用到月曆大小。

為了要持續領先，發那科冒的風險是，當年，英特爾才開始賣處理器三年，技術穩定度根本不夠。此外，內部同時開發新舊產品線，光是資源的分配，就是很大的問題。

這是連微軟與柯達都解不了的難題。全球手握最多現金的微軟，一直沒辦法在手持裝置稱霸，因為，其資源都被營收比重佔六成的視窗和Office軟體業務主導。

這牽涉到組織政治與人的恐懼問題，例如代表創新的手持裝置系統團隊成功了，可能就會取代後者市場，甚至代表，龐大的視窗軟體團隊，沒有存在必要……。

發那科也因此被全球唯一研究發那科的創新管理學者柴田友厚定義為：「全世界極少數最有代表性的『二刀流組織』（The Ambidextrous Organization）之一。」即能讓新舊團隊同時在組織存在，一起並進。

這次，沒有任何外力風險，但發那科仍堅持拋掉現有當紅技術。

稻葉善治的故事說至此，我們開始想探討創新與轉型的兩難。結果，他的答案真的很不「性感」。

我們問，為何執意轉型？ 他說：「若是新的技術……，就是會把所有都投入下去。」

即便會面臨組織衝突問題？他回答：「單純，就很清楚明白。」

我們的假設兩難，對發那科而言，似乎都不是問題。

它根本是個專心熱中於活在技術領先目標的企業。

在發那科研發部入口外牆上，懸掛著一座比一般正常時鐘快十倍速計時的特製時鐘。目的是提醒大家，「不能比對手早一分鐘縮短開發的時間……（意指研發速度很重要，只輸一分鐘都不行），就很難贏得勝利。」

強勢管理處處可見，陪同我們來採訪的台灣總經理蕭文煉，是台灣發那科成立近三十年的老臣，但在我們赴日採訪前，一句話都不敢多說。

發那科總部大樓被日本網友稱為「不夜城」，業界說它是：「地獄的發那科。」

但，支撐其員工願意跟隨的誘因之一是，發那科是全日本「薪水最敢給」的公司。

《日經Business》調查，二○一二年會計年度，發那科以十三位年薪破億日圓的高階主管數，居全日本上市公司之冠，這個數字比並列第二的日產、三菱加總還多。

行文至此，我們看到發那科成功的幾個面向：

如，強勢的領導，再加上先進者優勢，讓它能技術領先。此外，發那科處於，比較封閉的工具機產業，平均一台設備十年才換一次，不像手機在內的消費電子產品，一年內就有一次換機潮，「就求穩定的設備只要沒太大問題，基本上不會變換，」台灣工具機公會總幹事黃建中說。

甚至，它幸運的搭上了日本汽車為主的製造業起飛潮流，加上受惠於日圓兌美元歷史低點、日本薪資水準較美國低等價格優勢（編按：日本NC工具機是美國製機器的半價甚至三分之一），所以造就今日的地位。

但，這就是所有問題的答案嗎？單憑技術優勢，就能連贏四十二年？

《財星》（Fortune）雜誌統計，美國約六二％企業壽命不超過五年，一般跨國公司平均壽命為十到十二年。依據台大工商管理系系主任朱文儀的研究，台灣中小企業平均壽命為七年。

高技術低姿態！遙遙超前台灣二十年為掌握趨勢，社長竟親臨下下遊客戶聽講

我們的團隊來到台中，拜訪和發那科有兩代交情的客戶台中精機，試圖再找出答案。

台中精機總工程師陳燦輝透露，稻葉父子檔都是機械工學博士，在技術追求上很上進，「不只強在技術，服務也永遠追求更高境界。」

從一九七五年奠定技術領先標準後的三十多年，發那科一直深耕服務。

東海大學工業工程與經營資訊系教授劉仁傑說，他去年十月到名古屋參加豐田生產本部長演講時，就驚訝的看到稻葉善治率二十位部下坐在前兩排，就為了掌握汽車生產未來最新趨勢，「從控制器、工具機、汽車零件到整車，至少隔兩層，可見服務有多徹底。」

雙方在產業鏈上的距離之遠，就像種麥子的農夫，跑去吳寶春冠軍麵包發佈會，觀察大家對麵包口味的趨勢變化一樣。

通常，日本技術領先的企業姿態會很高。劉仁傑舉例，如自行車變速器龍頭廠島野（Shimano）的高姿態，就讓台灣自行車產業鏈因此養出競爭對手速聯（SRAM），但「發那科就是因為服務太好，讓台灣一直沒開發出控制器。」

現在，台灣的技術與發那科相比，「至少落後二十年。」

台大工商管理系教授郭瑞祥觀察，把服務做到最徹底，對發那科這類維持創新的公司，別具意義。只要其客戶對提升工廠效率與自動化的價值網沒改變，隨著不斷投入研發，加上大量累積顧客經驗，就能維持大者恆大。

形象衝突的機器人傳奇企業簡單信奉初心的力量，爆發力驚人

把一件事，磨到很亮，道理很簡單，但，二十二年前，它的合資夥伴奇異退出市場，因為這業務營收貢獻不過只有個位數；對目前競爭對手西門子、三菱來說，自動化和機械部門也只分別佔其營收一○％和一七％，自然不會優先投入資源。

發那科能勝過這群巨人，秘訣無他，只是專心的堆起競爭門檻，一直堆，一直堆……。

現在所有人看到的機器人浪潮，它在四十二年前就開始耕耘。

隱藏在雲霧背後的黃色帝國，面貌原來不如我們想得矛盾。

它，就是像日本傳統職人般，全心琢磨如何精進技術，自然就能做出取捨與創新。

當《日經Business》問稻葉清右衛門，發那科的薪水是不是全日本給最高的？「真的（很多）嗎？」他回答時露出意外表情，「我不知道其他的公司怎麼樣。」

我們問稻葉善治，現在對手是誰？他說，「這是跟自己的戰鬥。」

再問他怎麼總能在高峰改變，放下過去的榮耀？

他回答得很理所當然：「成功者是沒有過去的。」「若是說執著於過去，那就沒有未來了。」

其實，發那科，不是沒有隱憂。一個破壞式創新的技術－3D列印技術，正在崛起，可以讓人在家中，就直接把零件給印出來，略過現有的工具機製程，成為全球未來製造業的主流。它，不一定打得過這群螞蟻雄兵。

然而，這次旅程卻給予習慣西方企業成功邏輯的我們，再一次洗禮：

《哈佛商業評論》（HBR）資深編輯茱莉亞‧柯比（Julia Kirby）曾說，《愛麗絲夢遊仙境》書中最偉大的商業洞見，來自於愛麗絲與笑臉貓的這段對話：

「前面有這麼多岔路，請你告訴我，我現在應該要走哪一條呢？」愛麗絲問。

「那取決於你想到哪裡去。」笑臉貓答。

愛麗絲說：「但是我不知道自己要去哪裡……。」

「那麼你走哪條都一樣。」笑臉貓說。

成功的路徑有太多種。過去，我們總花太多時間想找出絕妙與獨一無二的策略，連這次的發那科採訪之旅，我們也曾因看不到「性感」的戰略而失望。直到最後，細讀訪談內容，我們才發現：想清楚要追求的目標是什麼，更高明。因為，那正是大膽取捨的力量來源。

好的策略，甚至幸福的人生，取決的不就只是「取捨」兩字。

「初心越簡單，爆發的力量才越驚人。」這就是發那科能連贏四十二年的成功秘訣。

【延伸閱讀】1分鐘看發那科（Fanuc）

成立：1972年（草創期為1956年）創辦人、名譽會長：稻葉清右衛門（父，89歲）社長：稻葉善治（子，66歲）主要業務：CNC、伺服馬達在內的工廠、機器人等自動化設備成績單：2013會計年度營收約合新台幣1325億元、淨利約合新台幣327億元重大經歷：1958年 開發出全日本第1台數值控制器 1965年 數值控制器連賠10年，首度虧轉盈 1972年 自立門戶1974年 1次轉型：石油危機，棄明星商品，2個月內完成新商品製造銷售 1975年 2次轉型：數值控制器取得壓倒性市佔，開發出全球第1台電腦數值控制器 1978年 電腦數值控制器功能在效能與可信賴度超越傳統數值控制器 1985年 開發出全球最暢銷電腦數值控制器1999年 股價超越軟體銀行，首度登日股股王2014年 預估營收與獲利將因iPhone 6 等智慧型手機需求大增創新高

資料來源：《黃色的機器人》、日本東北大學經濟系教授柴田友厚整理：萬年生

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最聰明！跟人一樣會學習足球機器人：模擬射門時，會反覆修正角度和路徑找到自己失敗原因，直到射門成功為止。

最高速！0.31秒來回搬運小型搬運機器人：來回取1公斤重物品，移動3公分時間僅需0.31秒，為全世界同機種最高速。

最靈敏！175種藥丸1分鐘裝瓶拳頭機器人：模擬手指功能1秒可轉8圈，內建視覺追蹤系統，速度肉眼追不上，1分鐘內可把175顆不同顏色藥丸裝瓶。

最巨大！能搬1,350公斤大型搬運機器人：高達5公尺、近似變形金剛，最重可搬運1,350公斤，連汽車車體都能輕鬆舉起，是全世界負重最大的機器人。

最人性化！能幫你組裝零件合作機器人：發那科最新機器人機種，內藏感應器可以在撞到人類前停止動作，用在把重物交付給人，或者從人手上接收零件加以組裝，今年開始量產。

最新奇！想來盤壽司就找它主廚機器人：可在定點輕鬆抓取壽司等易碎物品並移動到吧檯，而不損壞壽司。

資料來源：發那科、《日經Business》 整理：萬年生