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這是一場繼益通之後，全新上演的太陽能搶錢戲碼，只是主角換成了太陽能轉換器廠盈正豫順。盈正豫順股價從六十元到五六五元，演活了太陽能暴漲暴跌的新一代傳奇，更讓炒手利用炒作三部曲，坑殺小散戶，賺飽荷包。

撰文．賴筱凡

有一家本身並沒有品牌，只做與太陽能相關的單一零組件，賺取代工及系統整合工程費用的公司，但是股價從五個月前在興櫃就開始大漲，到上櫃蜜月期第一周，就 創下五六五元天價，成為興櫃股王，漲幅高達八四二％！但是第六天起，這檔股票就開始下跌，十四個交易日總計下跌四六％，股價幾乎腰斬到三百元，市值蒸發超 過百億元，小散戶怨聲載道。

這到底是一家什麼公司？它出了什麼問題？

這家公司就是今年九月九日上櫃的新明星｜｜盈正豫順，它做的產品是太陽能發電系統中的太陽能轉換器（PV Inverter），相對於興櫃時的風光，九月一上櫃，大漲一周後大跌，讓盈正豫順公司經營層承受巨大的壓力。

最近盈正豫順的財務部門，光是投資人的電話，就讓他們接到手軟，「有的投資人打來，甚至要求我們進場護盤。」盈正豫順代理發言人林志風無奈地說，因為盈正豫順只是一家股本四．五億元的公司，實在沒有多餘的資金可以用來護盤。

其實盈正豫順股價暴起暴落，背後有一隻看不見的手在炒作，從主力股市作手，到投信法人及媒體的連手哄抬，才製造出這場完美的「坑殺秀」。

首部曲：「造神」

條件超完美 炒手興櫃布局早在盈正豫順還在興櫃市場時，就被特定炒手給相中，理由很簡單，盈正豫順當時僅四．○七億元的股本（上櫃後新股增資至四．五億元），籌碼少， 三七％股權集中在大股東漢唐集成手上，有了富爸爸背書，加上它拿到了上櫃的門票，於是，在這三大要素鋪陳下，揭開這場炒作的第一部曲。

炒手鎖定盈正豫順後，利用興櫃乏人問津、且價位無限制的優點，先將股價一路衝高，為未來繼續墊高股價的基礎。六月十七日櫃買中心通過盈正豫順上櫃申請案 後，盈正豫順股價己來到一三五元，在確定拿到掛牌的門票後，開始放手炒作，盈正豫順的股價有如脫韁野馬，開始一路向上衝，瞬間翻了數倍，掛牌前最高來到五 三六元，成為興櫃飆漲的新傳奇。

二部曲：「造勢」

化利空為利多 請君入甕對於炒手來說，暴漲傳奇是有一套公式可循的，除了尋找完美炒作標的外，還得要有說故事的本領，而說書人要講的故事不外乎兩套：一套是題材性，再來 就是市場獨占性。而盈正豫順這個搶錢劇本裡，三大要素齊備，只欠東風，而這個東風就是投資人對於太陽能轉換器的「夢」。

全世界太陽能需求最大的，莫過於歐洲市場，尤以德國為指標。金融海嘯後，太陽能模組價格一路下跌，為了縮減成本，歐洲客戶轉向亞洲尋購零組件，而宣稱擁有所有歐洲國家認證的盈正豫順，成功在此刻抓到時機。

但是，德國不斷削減能源補助金額卻也是不爭的事實，只是說書人抓到了題材，「市場開始傳出，在德國調降補助前，將會有一波搶裝潮。」工研院光電產業分析師 王孟傑說，德國減少能源補助一直都是趨勢，全球需求遞減，樂觀的人因此認為調降補助期限前，一定會有搶裝潮，選擇性忽略明年需求降低的事實，開始大肆鼓 吹。

德國太陽能裝置安裝量在六月衝上二一二六百萬瓦，盈正豫順七、八月營收接連創下歷史新高，來到四．七三億元及五．六九億元，「這讓市場很high，因為氣氛對了。」業內人士心知肚明，炒手已經成功將整個市場的氛圍製造出來了。

於是，在媒體追捧、散戶目光聚焦下，在鎂光燈下的盈正豫順，成為太陽能市場新星，是櫃買市場股王，投信更在掛牌一周內，大買十二億元，將盈正豫順股價推上五六五元新高峰。

三部曲：「造孽」

獲利了結 市值蒸發逾百億成功將一檔上櫃股票推上股王舞台，對於炒手來說，掛牌後的盈正豫順，市場越high，他們越容易出場，「以前，他們可能還會有耐心等個一、 兩個月，但這次手法實在太拙劣，他們連一個月都等不到，掛牌一周後，開始殺股票。」一位法人研究員指出。炒手在投信大舉敲進盈正豫順後，開始獲利了結，將 手中股票轉給投信，這就是為何盈正豫順掛牌後一周，投信持有盈正豫順股票高達二三八四張。

吸引投信認養、散戶接手後，炒手全身而退，激情過後，盈正豫順九月營收驟減一五％，完全與一個月前所編織「太陽能轉換器市況大好」的美夢不符，大家才赫然 驚醒，包括歐洲安全規格重新認證、客戶轉單、檢調搜查，所有利空消息全數出籠，盈正豫順股價瞬間從天堂跌下來，從盤中最高點五六五元，到十月六日最低點二 九一元，一個月內跌掉四八％，市值更急速蒸發一二二．八五億元。

對於太陽能後市，王孟傑說，歐洲市場需求持續減少，明年少有樂觀的理由，而更不要說，從來就不是台灣唯一一家太陽能轉換器廠的盈正豫順，在台達電、友達等 大廠增加產能後，價格及毛利均將陷入紅海的事實。熱潮過後，一切回歸基本面，盈正豫順無奈，卻也僅能回應，「我們只能用數字，讓市場重新檢視我們的投資價 值。」在盈正豫順努力證明自己有被投資的價值時，卻有許多小散戶正抱著套牢的股票哭泣，甚至已認賠殺出。這種從興櫃開始，有計畫地炒作特定股票的案例，盈 正豫順絕不是最後一個，投資人要睜大眼睛，不要陷入炒手的殺局。另外，明顯有一組特定人士一再從市場牟取暴利，主管機關應介入調查，不要讓投資人成為被坑 殺的肥羊！

台商小產品

維繫智 利33位礦工生存的大功臣在六八八公尺的黑暗礦坑中，三十三位智利礦工生命危在旦夕，當所有攝影器材都無法克服惡劣環境之時，唯有台灣普萊德出產的監控產 品還能正常運作。這項設備不僅救了三十三位礦工，也是陳清港克服人生危機的產品，他的危機如何成為智利礦工的轉機？

撰文‧羅弘旭

八 月五日，智利礦災發生後，地面上救援單位急得像熱鍋上的螞蟻，沒有人知道六八八公尺深的地底礦工是生是死，救援單位想盡方法要找出礦工的位置，十七天過 去，當地面工作人員第八次拉起深測桿時，一張小紙片引起歡呼，紙條上寫著，「我們三十三人在避難室中還活著。」從此展開全球關注的世紀救援行動。

但是如何確定地底的狀況？礦工的身體狀況如何？智利官方面臨重大的挑戰。

智 利救援單位立即到市場尋找各種監視器、攝影機及電纜線，試圖深入地底將受困礦工的影像及聲音傳回地面，但是智利九成以上的監視器，都是用普通纜線，以類比 訊號作為傳輸之用，訊號隨著長度衰減，根本無法深入地底六百公尺。八月二十三日，救難隊從希望營地第一次往下延放攝影機，嘗試和地底建立影像連接，但只傳 回模糊不清的訊號畫面，第一次連接，宣告失敗！

急尋能深入地底的監視設備因為傳出來的影像太模糊了，以致無法提供礦坑內部詳細狀況，地底的潮溼和高溫，也讓影像傳輸的穩定度急遽衰減，急著尋找替代方案的智利救難隊，透過各種管道求援，這時遠在數千公里之外的台灣普萊德科技，成為適時出現的救星。

「當 我們接到智利代理商郵件，緊急詢問有哪套設備可以深入地底六百公尺時，我也嚇了一跳！」普萊德科技董事長陳清港驚訝地說，這家位於台北縣新店市的科技公 司，接到求救訊息後，開始燈火通明加班尋找救人方法。在治安並不好的南美洲智利，銀行、醫院、富豪住宅都安裝保全系統，監視器並非罕見設備，在當地市場占 有率不到一○％的普萊德，何以能雀屏中選？

救人如救火，三十三人的性命危在旦夕，此刻的陳清港面臨了三個難題。首先，訊號必須深入地底六百 公尺而不衰減；其次，必須在毫無光線的地底抓取清晰的影像；而且，這套設備必須二十四小時運作，起碼要保持半年以上不能中斷。這任何一項要求，對視訊設備 公司都是考驗，更考驗普萊德的品質，也是對陳清港命運的挑戰。

整合三套技術，組合出最佳設備但這三項難題，普萊德都各自有解決方案，更重要 的是，普萊德還有辦法將三套技術整合在一起。當得知普萊德的設備將被用於這場全球矚目的救難行動時，陳清港和副總許華玲決定採用光纖網路解決長距離傳輸的 問題，搭配ＩＰ（internet protocol）為基礎的監視系統，加上普萊德自己研發的紅外線攝影機，經過適當地調校，終於成功打破限制，組合出最佳設備。

ＩＰ通訊監視器是採用數位訊號傳輸，搭配光纖，傳輸距離可以到十二公里，加上提供的監視器專門用於軍方和工業用途，防塵、防潮外，還具有二十公尺紅外線照明，深入地底惡劣的環境也不成問題。

為了節省時間，陳清港透過遠距離指導當地代理商，將普萊德的現有設備重組，並加以調整、更新軟體。經過不斷測試，普萊德的設備被送到礦坑地下試用，十天後，終於傳出清楚的影像及聲音。

從九月六日普萊德監視設備上傳第一個清晰影像，到十月十三日礦工被救出，一共三十四天，八百一十六小時，在當地酷熱以及地底潮溼的環境中，影像從未因故障中斷過，清晰的高畫質影像，隨著ＢＢＣ、ＣＮＮ的新聞播報採用，傳遞到全世界，普萊德的名號也隨之打響。

透 過這條維繫礦工與家屬情感的生命線，礦工終於與外界取得聯繫，增強礦工的求生意志，在這場礦災救援中，可說扮演關鍵的角色。如果持續與外界隔絕，三十三位 礦工在黑暗中可能相互爭吵、打鬥，後果不堪設想，策畫救援行動的美國學者瓦爾德斯事後指出：「這場救援工作，七五％必須歸功於科技！」危機激發鬥志及創 意，是智利礦工救援帶給人們的啟示，這場災難中的幕後英雄陳清港，他的人生也曾面臨二次危機，靠著克服困難，他才能在今天扮演救人的角色，而這套設備正是 他克服事業危機的成果。

三十八歲之前，陳清港根本沒想到自己有一天會創業，當時擔任王安電腦國際行銷處長的他，本以為會在這個巨人庇蔭下穩 當退休；但個人電腦時代來臨，嚴重打擊王安，它在一九九二年宣告破產，也使得陳清港的人生被迫轉向，他苦笑著說：「我家裡現在還有很多高價的王安壁紙（股 票）」。

遭逢職場巨變，陳清港沒有怨天尤人，他靠著遣散費，與四位朋友一起集資了五百萬元，創立了普萊德科技。看好未來電腦聯網的商機，陳 清港決定研發網路通訊產品，但當時歐美市場已經有Cisco、3Com、Bay等國際大公司盤據，普萊德根本沒有機會，為了尋找生路，他把眼光轉向了新興 市場。從南美的巴西到蘇聯解體後的烏克蘭，只要聽到哪裡有生意，陳清港抓起皮箱就跳上飛機趕過去，靠著一股意志力求生存。

創業前五年，陳清港成了空中飛人，護照上蓋滿了超過一百個國家的出入境紀錄，為了省錢省時間，他常常把飛機當成旅館，一下飛機就開始談生意，談完就立刻飛往下一個目的地。一點一滴的累積，讓普萊德在全球一一八個國家都建立自己的經銷通路，其中智利就是中南美重要的灘頭堡。

二 ○○三年上櫃的普萊德科技，曾經是網通類股中的績優股，上櫃當年每股稅後盈餘高達六元，德勤會計師事務所○三年公布的「亞太地區高科技高成長五百強」名單 中，普萊德科技以連續三年，四六％的營收成長率，成為唯二上榜的台灣網通廠商。排名甚至領先這個領域的同業友訊D-link。

正當陳清港以 為可以高枕無憂時，人生第二個危機又突然來襲。過去幾年，大陸低價網通產品加入市場進行價格戰，逼得普萊德節節敗退，每股獲利跌到二．六元上下，公司年營 收也下滑到不足八億元，不到全盛時期的七成，陳清港說：「我們既要強迫自己往上發展，改攻光纖網路這塊高單價市場，也要強迫自己延伸能力，因此才會跨足網 路監視系統。」挑戰極限，做出耐低溫耐酷暑的產品但監視系統也屬於成熟產品，普萊德只好進入更利基的市場，從○六年開始跨入軍用和工業市場。陳清港為了生 存，挑戰極限做出能在低溫和酷暑環境下運作的產品，不容有瑕疵。他解釋，一台攝影機，從台灣寄送到智利，需要三十六小時，如果送回來維修，或是寄送零件， 都要花上同樣的運送成本，只有做出一次到位的產品，才稱得上專業等級產品，他說：「三年不需要維護，只有我們做得到。」這套總價不到新台幣五萬元的通訊設 備，硬是在智利惡劣的環境中支撐到最後一刻。

礦災落幕後，陳清港的信箱中，陸續收到來自全世界各地要求成為代理商的郵件。事業危機轉型做出 的新產品，不僅救了人，也為公司闖出一條平坦大道，「在這場災難中，我找回自己最原始的創業精神，也讓同仁知道，我們轉型走對了！」他興奮地說。對於智利 三十三位礦工及陳清港而言，危機都是意外的禮物，只要咬牙克服難關，人生就會大不同。

陳清港

出生：1956年

現職：普萊德科技董事長

學歷：澳門科技大學博士

文化大學應用數學系

經歷：王安電腦行銷處長

智利礦災大事紀

08/05 　智利聖荷西金銅礦坍方，33位礦工受困08/08　救援人員開挖探勘孔，確定受困礦工位置08/22　礦工傳出紙條，確定33人全部倖存08/23　垂 降食物、藥物給受困者09/06　礦工影像藉由普萊德設備傳到地面09/17　救援孔道鑽到定位，打造鳳凰號救生籠10/12　開始救援，33人全部救出

因為喜歡吃，十年前，東元集團二少黃尚仁，曾自願向父親黃茂雄要求進入台灣摩斯，衷心地想為這個他熱愛的品牌做一些事。今年，黃尚仁重回台灣摩斯任執行副總，要用他對台灣摩斯的熱情與創新，帶領這家風靡全台的日系漢堡更上一層樓。

撰文．黃筱雯

留 著小平頭，戴著粗框眼鏡，三十五歲的黃尚仁拿起面紙，仔細擦了擦從漢堡麵包邊緣溢出的醬汁，笑了笑說：「不好意思，我比較龜毛，不過這樣拍照不好看。」身 為東元集團二少，黃尚仁選擇進入連鎖速食業，一方面是他愛吃，尤其喜歡吃摩斯漢堡，一方面是他對「摩斯」這個品牌深具信心。

從一九九一年的二月在台北市新生南路上開設第一家店開始，摩斯漢堡對食材採取嚴格的高標準，手工現點現做的堅持，是讓摩斯漢堡舉步維艱，但也是能從同業中脫穎而出的重點原因。

超越肯德基緊追麥當勞

截至今年十月，摩斯漢堡在台店數達一七八家，不但連續第二年超越肯德基，每年業績更持續攀升，穩坐速食業亞軍，僅次於麥當勞。

台灣摩斯二○○九年營收達二十九億元，ＥＰＳ（每股純益）達四元，今年預計營收目標三十三億元，ＥＰＳ要朝六元邁進，已成為東元集團旗下的小金雞，並預計於明年第三季正式上櫃，可望成為速食業者中唯一上櫃公司！

二○○○年離開美商宏道資訊公司，黃尚仁向父親黃茂雄提出進入台灣摩斯的要求，從基本行銷業務開始做起，但在一年後，因為東元電機承攬健保卡製作，黃尚仁因為本科系專業，被調回東元電機旗下的東元捷德科技協助，直到○五年才又如願重返台灣摩斯擔任協理。

原 本台灣摩斯的做法是尋找適合的食材供應商，但從○五年黃尚仁回到摩斯開始，為了尋找最適合的食材上山、下海，有些特定品種如牛番茄、萵苣等，台灣並沒有栽 種，「所以常常都要拜託農民（契作），一開始沒有人願意，因為農民本身也有自己的作物面積，所以只能退一步，麻煩他們試著幫忙種一點。」隨著台灣摩斯的穩 定成長，對於食材需求量大增，台灣摩斯的契作農場因而發展成熟。

曾留學日本，黃尚仁也學到日本人「龜毛」的態度，台灣摩斯的綠色契作深得信賴，但黃尚仁仍不滿意，「我希望摩斯食材全面都有生菜履歷，未來連紅茶裡的檸檬片都要契作。」黃尚仁口氣雖然溫和，卻是掩藏不住他的雄心壯志。

靈活運用了過去東元做晶片加值卡的經驗，黃尚仁另一項令人津津樂道的便是推出摩斯卡。這一張連鎖速食業界首張加值服務卡，自○七年推出至今，在沒有任何行銷活動加持的情況下，已經發行了超過三十萬張，而這也正是關乎台灣摩斯未來發展的重要武器。

過 去台灣摩斯最為人抱怨的兩點，就是點餐緩慢與餐點製作過程冗長，因為強調現點現做，台灣摩斯嚴格要求連洗菜、刨絲都要由員工親手做，廚房內的工作站高達十 個。於是在店員仔細詢問客人的需求完成點餐後，還要再等待六分鐘到十分鐘，客人才能取得餐點，「其實我們內部也經常反映這一點，因此我們推出了摩斯卡專用 的點餐機。」

領先日本還要超越自己

這台紅色機身，研發近九個月的點餐機，將與廚房直接連線，未來只要持有摩斯卡，將卡片置入感應區塊，再點選需要的餐點組合，所需金額會直接從卡片中扣除，每位客人點餐結帳過程立刻縮短至三分鐘。

不 僅點餐時間縮短，黃尚仁也對廚房進行大動作調整，將整體風格轉換成「田園鄉村」風，也藉此重新規畫廚房動線。「過去廚房單一動線，所以一個點卡住，後面就 無法動作；現在我們雙線並行，並增加工作人員，加快製作。」接任副總經理職位，黃尚仁要做的是深化摩斯這個品牌。「我們是日本品牌，但要做得比日本還日 本，不僅領先日本，還要超越自己。」喜歡創新的黃尚仁要求內部，兩個月就要推出一項新產品，為了照顧吃素族群，黃尚仁推出「速食素食」，成為連鎖速食三大 龍頭中，唯一擁有素食選項者。

曾經有媒體評斷，黃尚仁最大的挑戰就是自己，被同業暱稱為東元小王子，大家都在看黃尚仁會有什麼作為。

根 據資深同業表示，黃尚仁接棒之後，台灣摩斯感覺更「年輕化」，也更積極，並認為此次台灣摩斯申請上櫃，目的是加強在地化品牌形象。連鎖加盟協會祕書長洪雅 齡則認為，台灣摩斯上櫃後財務透明，得以淡化家族色彩，「黃尚仁接手後決策訂定更加快速，這是其他同業所不及的。」將漢堡麵包邊緣溢出的醬汁擦乾淨，黃尚 仁手拿這個擁有契作農場保證的漢堡，對著鏡頭露出滿意的微笑，準備帶領摩斯漢堡，攀登下一個高峰！

黃尚仁

出生：1975年

現職：台灣摩斯執行副總經理學歷：美國史丹佛大學工程經濟碩士日本慶應大學環境情報學部資訊學士經歷：台灣摩斯協理、東元捷德科技產品經理、

美商宏道資訊軟體工程師

摩斯漢堡（台灣）

公司名稱：安心食品服務股份有限公司

資本額：４億元

負責人：黃林和惠

近３年營收：

（年） 10(預計) 09 08 07 營收（億元） 33 29 26 22.5 EPS（元） 6 4 — —

原本要製藥，卻誤打誤撞走上印表機的墨水之路。今年獲得第十三屆小巨人獎的泓瀚科技，董事長呂椬境從門外漢到現在全心為墨水付出，從浴缸開始的決心，終於養成了全台最大墨水製造商。

撰文‧黃筱雯

在路上遞發的傳單，隨處可見的巨幅海報，甚至你剛列印出來的報告，這些五彩繽紛的顏色，有六成都是泓瀚的成果！

二○○四年成立的泓瀚科技，六年內便晉升為全台最大墨水製造商，國內墨水商用市場泓瀚占有六成，是台灣唯一從色漿原料，到產品開發、製成，皆一手包辦的墨水商；低價但不輸國際大廠的高品質，成為眾多廠商的首選。

從家裡浴缸開始實驗

日本印表機大廠Roland，全球有高達八成代理商選用泓瀚產品；今年Roland更直接要求泓瀚原廠代工Roland墨水。

泓瀚ＯＤＭ（專業設計代工）與自有品牌的並進策略，獲得經濟部肯定，榮獲今年國家小巨人獎。去年營業額三億元，今年可望達四億元；年產量高達千噸，其中有七成外銷，是歐洲、中南美與東南亞市占率最高的墨水廠牌！

過去曾在明碁開發印表機噴頭的泓瀚科技董事長呂椬境，注意到墨水研發時間短，利潤可達四成，是非常值得投資的項目。於是他在一九九九年辭去工作，回清大擔任博士研究員，晚上下班後便專心研發墨水。

呂椬境每月五萬元薪水，大半都花在購買原料，還把家裡浴缸當墨水實驗槽。○四年他成立泓瀚科技，此時資金相當拮据，只有簡單的測驗器材；為確保墨水品質，需要更精細的檢測，除了借助於清大實驗室，他也將成品免費給輸出廣告海報的公司試用，藉此調整穩定產品。

沃克影像科技總經理洪季佳表示，「做墨水很簡單，但要做到與印表機噴頭完全配合很困難。」他說，市面上噴頭百百種，墨水顆粒大小、黏著度等都可能毀損噴 頭，「但泓瀚就是可以做到讓墨水和各類噴頭完美搭配，這真的很不容易。」能做到這點，靠的是泓瀚的十一人研發團隊，其中有兩位博士、三位碩士，陣容堅強。 早期許多墨水廠商都是做油漆出身，不懂專業化工知識，調製出來的成品有濃厚刺鼻味，也不環保，「但泓瀚不是，研發團隊是相關領域出身，有很好的專業能 力。」洪季佳說，○四年成立之初，泓瀚推出環保墨水，無刺鼻味、無毒的優點，成為許多大型廣告商的最愛。

呂椬境每次拜訪客戶，都事先詢問所用噴頭規格，做出符合的墨水產品後再登門造訪，試用後如有問題立刻改進。俊英廣告總經理邱耀豪表示，每次提出待改善項目，泓瀚總能在一兩周內完成，研發能力不在話下。

除了超強研發能力，吸引廠商目光的，還有泓瀚不可思議的低價位。「墨水是耗材，便宜是重點。原廠墨水一公升賣三百美元，我們只賣三十美元，但品質絲毫不遜 色。」從求學時期開始，就和許多化學原料商來往，呂椬境因而可拿到較低單價的原料；少了原廠的行銷開銷，也是泓瀚得以壓低售價的重要因素。低價、高品質， 讓泓瀚成為市場寵兒，訂單量大增，也讓呂椬境開始思考往上游發展的可能性。

以前泓瀚都是跟供應商買色漿原料回來以自家配方調製，可是供應商原料品質不穩，種類也受限於對方的供貨，「這就跟到市場買豬肉一樣，人家有什麼就賣你什麼；與其如此，不如自己殺豬。」呂椬境以這樣的想法，賭下這輩子的最大賭注。

為求產品完善不惜下重本

「不放手去試不會有未來。」○七年，呂椬境砸下一．二億元購買研磨器材，開始自己製作色漿；如此不僅能完全把關原料品質，還因墨水成本有近七成來自色漿原料，而省下了一半成本，讓商品價格又能再壓低。

另外，因為能自行製造，得以依照不同產品及廠商需求，調整原料配方。原料開發、產品研發生產全都一手包辦，「做印表機墨水的廠商，我沒看過第二家像泓瀚這樣做的——全亞洲都沒有。」洪季佳佩服的說。

抓起一把白色粉末，呂椬境解釋這是磨粉，與色漿共同研磨可以將其中色粉磨得更細。過去泓瀚色粉僅磨至微米粉規格，容易造成顏色沉澱、分層不均，曾為此賠了七、八百萬元。

經過一年研究，了解色粉特性，除了成功將色粉研磨至奈米規格，更在其中加入高分子分散劑，避免色粉因為再度聚集結塊，而損毀噴頭的可能性。

溫度與溼度也是影響墨水品質的關鍵，泓瀚廠房總是維持溼度七○％。另外，還花費百萬元，添購密閉加壓攪拌器，避免空氣在攪拌過程中滲入，造成日後墨水變質、列印斷墨現象。

品質佳、價格低，良好的售後服務更是讓各大廠傾心的關鍵。泓瀚的忠實客戶邱耀豪對此讚賞不已，「他們很拚命，會定期打電話詢問產品是否滿意，三天兩頭親自 拜訪客戶了解問題，甚至願意為客戶提供墨水客製化服務，真的非常認真。」今年，泓瀚推出MAGIC PIGMENT魔術墨水，可直接用於ＰＶＣ（聚氯乙烯）、壓克力。甚至列印在玻璃螢幕上，螢幕下的文字仍可透出，此一特性吸引不少目光。

已有歐洲賣場選用泓瀚墨水，直接使用於電子價目表的螢幕上，還有電子書廠商慕名而來，與泓瀚尋求合作。

預計明年上櫃的泓瀚，下一步爭取更多原廠代工訂單，「去年全球墨水市場有一千多億元，我們只做了四億元，這個市場還有很大的發展空間。」呂椬境摩拳擦掌，矢志帶領泓瀚打下更大一片天。

泓瀚科技

成立時間：2004年

資本額：1.7億元

負責人：呂椬境

營業項目：噴墨墨水研發與製造

營收（億元）：

2010（預計） 2009 2008

4 3 2.6

這批高學歷、不會做菜的七年級軍團投身餐飲業，恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場量變與質變；他們如何異軍突起，為﹁饗食天堂﹂這個新品牌燙金？

撰文‧林孟儀

縱使不是星期假日，位於台北京站百貨四樓的自助百匯餐廳── 饗食天堂，依然座無虛席。去年，饗食天堂勇居京站營收王，也是京站十三家大型餐廳的坪效王；占地三百坪、營業額兩億元，平均每坪貢獻六十七萬元營業額！

「饗 食天堂贏在食材、氣氛、服務各方面都非常到位，比五星級飯店的百匯便宜兩成，滿足度卻絕對是超過的！」京站總經理柯愫吟指出。饗食天堂源自桃園地區知名的 四十年老店福利川菜，九年前柯愫吟在衣蝶百貨擔任副總時，就將福利川菜引進衣蝶桃園店，促使其轉型、另創第二品牌做自助百匯，當時就創下年營業額破億元的 好成績。

二○○六年七月，已有新光三越桃園站前店、中壢店的饗食天堂揮軍北上，在北市內湖開店，創下一億四千萬元的佳績；之後陸續在京站、明曜、台南新光三越展店，目前北中南共開出六家，去年營業額高達八億五千萬元，獲利七千五百萬元。

今年，桃園高鐵站附近，饗食天堂正在斥資一億五千萬元，興建中央工廠和總部辦公室，預計八月底完工，接下來將更能支撐持續展店的動能。

去 年十月，饗賓餐旅事業(饗食天堂總公司)總經理陳毅航，不過在一場論壇上做了十分鐘簡報，六、七家本土與外資創投紛紛找上門，看中的就是饗賓可複製到中國 市場的經營模式、市場區隔。令外界跌破眼鏡的是，不僅陳毅航本人是七十二年次，饗賓負責財務、行銷、採購、中央工廠主管，全都是七年級生！而這批畢業自台 大、政大的七年級軍團投身餐飲業，恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場質變。

籌備內湖店

確定未來接班路

「兩年前我們就計畫，二○一三年要在台灣上櫃，到時資本額會到三億元，創投可以認的不過二、三千萬，但他們都有意願溢價來買！」台大工商管理系畢業的陳毅航，談起資本市場，毫不生澀地侃侃而談。

「公 司信用很好，所以蓋中央廚房可以跟銀行貸八成，利息一．八％而已。我們其實不缺錢，只是希望找到和大陸商場有很好關係，有助於拓展業務的創投。」陳毅航很 清楚，饗賓引進創投的功能，他野心很大，「估計未來十年內，只要在大陸開出六十家店，集團就有機會達到百億元規模！」四年半前，陳毅航才剛走出台大校門， 一邊準備出國深造，一邊幫忙父親籌備內湖店開幕。當時，饗食天堂只有中壢和桃園站前兩家店，營業額兩億多元，獲利僅有八百萬元。

陳毅航從打雜小弟做起，整整一年時間買便當、買餐具、聯絡廠商，卻徹底扭轉了他的志趣。沒想過要接班的他，開始了解祖父標下桃園農田水利會的員工福利餐廳開始，一手建立起的餐飲家業，也發現這行在各方面都還有很大的提升空間。

「當時四％的淨利完全不合理，我認為至少要有一五％，那時就決定要用最快的速度讓公司賺錢，獲利無法最大化，根本就沒辦法談分享和發展。」陳毅航強調。

改變食材採購

一年省下六千萬元

那 時中壢、桃園、內湖三家店股東成分完全不同，菜色也各賣各的，採購更是缺乏機制。父親陳啟昌告訴他：「如果你真有能力，就有辦法；沒有能力的話，我教你也 沒用！」觀察了一年，內湖饗食天堂正式開幕後，在千頭萬緒中，陳毅航鎖定高占營運成本四七％的食材採購下手。一直以來，食材採購都由陳毅航的表叔負責，每 天上批發市場挑貨，再配送到各店。「原本的方法很花人力，沒有固定的報價週期、議比價機制。」陳毅航以分憂解勞的角度，從蔬果開始，逐漸攬下全部的採購 權。

陳毅航請大廠報價、競價，建立採購機制。例如饗食天堂一年就要用掉兩千萬元的白蝦，由於產季在七、八月，陳毅航在五、六月時就開出整年度用量，找廠商來競標。

「以 前不在盛產前談好一年的用量，白蝦常常用到春天就沒貨，變成要去求人家進貨。現在，每年我就是要用五十噸白蝦，這樣廠商也好去估價、競價、備貨；同時也兼 顧品質上的進步。一樣進南美白蝦，現在用的是大廠牌的白蝦，成本還可以下降五％到一○％，真的只是差在做事情的方法！」陳毅航有感而發地說。

陳毅航也同步進行三家店的菜色整合，定下菜單，每個月只有二到三成的菜色跟著季節換新，才能達到食材採購上的規模經濟，找更大的供應商。

同時，他撰寫企畫書，申請經濟部餐飲業電子化競賽，結果得到第一名，拿到一百四十萬元補助。他趁機導入ＥＲＰ(企業資源規畫)，讓各店廚師們學會用電腦上網，向採購部門叫貨、補食材！

如今饗食天堂用量極大的進口海鮮，如白蝦、生蠔、鮪魚，都以年度作為預先採購的週期，而不是缺多少才買多少；而採購週期較短的蔬果，則以十天為一期，再也不必天天派人上菜市場了。食材成本從過去的四七％，降到現在四○％；若以去年營收計算，足足省下近六千萬元！

一頭栽進家業

揪同學、親人來助陣

採購流程的統一與ｅ化，是陳毅航成功的第一役；但過程中，年輕彷彿是種原罪，各種無形的舊思惟、老習慣都跳出來處處阻撓、百般掣肘。「你沒有經驗，沒吃過苦啦！」「事情不是你想的那樣！」「不可能，沒有你想的那麼簡單。」是陳毅航最常聽到的三句話。

面 對長輩們的批評指教，如何應對？「後來我都會跟我爸說，事情或許沒有我想的那麼簡單，但應該也沒有你想的那麼難。」他笑說，也認識到天大的想法，都要有實 際的表現做支撐，「如果不賺錢的話，你講什麼都沒有用！」勢單力薄，更讓他體會到團隊與人才的重要，開始招兵買馬，從同學下手。首先加入陣營的，就是台大 的室友林岡立，原本在鋼鐵貿易公司上班，禁不住陳毅航請託，決定加入饗食天堂。因為餐飲起薪較低，陳毅航當時還從自己的月薪中，掏出五千元補貼給林岡立。

林岡立起初負責財務，也和陳毅航動手改革採購流程，今年調為中央廚房廠長，負責籌畫及營運下半年度將完工的央廚，預計將更有效降低食材採購與製作成本。

「我要找第二人時，就逼首先加入的林岡立和我去說服對方。」陳毅航笑說。「他們開始出現羊群效應，一個拉一個。」陳啟昌觀察，陳毅航的同學開始引薦同學、學弟妹加入饗賓。其中，還有幾位是元大證、花旗銀行的儲備幹部，為了加入饗食天堂，還得賠錢給原公司。

看到弟弟一頭栽進家業，正缺援手，七十年次、畢業於台大國企系的陳毅航姊姊陳涵菁，都已申請到美國卡內基美隆大學研究所，毅然決定留下。原本在嬌聯公司上班的她，擔綱行銷總監，從行銷與顧客意見調查、提升服務品質做起。

饗食天堂內湖店二○○六年七月開幕，半年後就開始賺錢；○七年，陳毅航回頭改裝中壢店後，業績也成長近五成；加上食材採購效益顯現，這些股東都看在眼裡。有了戰功做後盾，陳毅航準備完成最後一塊拼圖── 股權整併。

饗食天堂三家店，除了共同的招牌、陳啟昌個人持股都超過半數，其餘股權則極為分散，各店獨立存在，各有主管與會計，連薪資結構也不同，毫無組織架構可言。

「要發展，就要整併，才有共同的信念。」○八年，陳毅航說服父親支持股權整併，開了多場說明會，並一一拜會共三十多位股東；花了近半年時間才完成換股整併，並同時說服股東開放讓主管認股。

這 些都是陳啟昌腦海中一直想做的事，但是礙於人情包袱，沒想到竟然是在陳毅航的手中完成，「他年輕，才有那種憨膽和執行力啦！」陳啟昌含蓄地誇讚了兒子。其 實，五十四歲的陳啟昌，肯定比兒子更大膽，才敢充分授權給這批七年級生，退居幕後扮演顧問和踩煞車的角色，彌補他們在經驗和人生閱歷上的不足。

大力整併股權

成績受到創投青睞

陳 毅航提到，書本上說，非核心的業務就要外包，於是他找上媒體報導過的國內最大洗碗廠商，承包各店的洗碗業務，希望降低每月三十萬元的洗碗成本。對此，陳啟 昌始終反對，因為該廠商堅持必須搭售其進口的洗碗機，不顧內湖店才剛購置全新的洗碗機設備。結果，洗碗人力進駐後，破損率高達二成，效率也不彰；不到一 年，陳毅航就結束外包契約，也不得不佩服父親當初的判斷。

○九年五月，陳毅航正式接下總經理，也成立了總管理處，人資、行銷、採購、工程等各部門俱全。正因為七年級生的新思惟和嘗試錯誤的勇氣，饗食天堂改善了傳統餐飲業的體質，也找出獨到的商業模式，而受到創投青睞。

台灣吃到飽的餐廳，曾經到處都是，多半走平價路線、品質不佳，因此倒的倒，更沒有成氣候的連鎖店。「百匯不是不能做，而是看你怎麼做。」陳啟昌分析，老一輩的人聚餐，會上川菜館，年輕人聚餐就可以吃百匯，場地時髦有面子，每人的預算也很好掌握，不懂點菜更無妨。

饗 食天堂的定位，就是提供中、日、西廚精緻多元的選擇，菜色單一分量都很小，不讓客人一下就吃飽。陳毅航舉例，一般吃到飽的餐廳，一次炸五十隻蝦子放著，饗 食天堂一次只炸十五隻，視狀況補充。「我不是要讓客人跟我拚輸贏，而且只要新鮮好吃，就更不會有浪費！」由於自助百匯至少有三成的西點、前置食材處理，皆 可由中央廚房完成的特性，也提升展店時的可複製性。看準大陸沿海一線城市年輕人的消費力，饗食天堂正計畫與百貨商場合作，進軍大陸。在這批七年級生領軍之 下，饗食天堂大有機會成為兩岸餐飲業的一匹新黑馬！

陳毅航 Profile 出生：1983年（前排左三）

現職：饗賓總經理

經歷：饗賓董事長特助

學歷：台灣大學工商管理學系

陳毅航傳授三心法

1.統一食材採購，訂出議比價週期，並導入ＥＲＰ。

2.整併各店股權，並開放幹部主管認股。

3.建置中央廚房，有效再降低營運成本。

九年前加入光頡科技的魏石龍，是 一位在工研院及國巨集團歷練過的研發高手，他為光頡重新聚焦發展高階產品，讓公司毛利率維持在四成以上，並且成為少數可以與美、日大廠較勁的台灣企業，他 究竟是怎麼辦到的呢？

撰文‧林宏文

即將於三月十六日掛牌上櫃的光頡科技，是國內少數能夠站上國際舞台的精密元 件製造商。而這家轉型成功的企業，不僅歷經兩次減資，背後還有一群來自工研院與產業界的經營團隊，歷經八年多的辛苦調整，才有如今飛上枝頭變鳳凰的動人故 事。

光頡科技總經理魏石龍畢業於中原大學化工碩士，早期曾任工研院兩個最重要的所──材料所及電子所的課長，後來被國巨延攬擔任研發部經 理，國巨購併奇力新後，被派到奇力新東莞廠擔任總經理。

由於工研院是國內科技業的人才養成所，很多魏石龍當年的主管及同儕已是產業界的一方 之霸，台積電成立之初，第一座廠房就移轉自工研院，魏石龍還曾經面臨選擇，是要到台積電工作，還是待在工研院。

兩次減資、重 新調整策略

聚焦薄膜電阻及高頻元件

魏石龍還講了一個小故事，民國七十八年，他賣出自己在竹北的房子給一位台積 電工程師，當時售價是八十萬元，而當時台積電一股市價約八十元，這位台積電工程師就問他，﹁你要現金，還是台積電十張股票？﹂最後，魏石龍當然是拿了現 金，否則，那十張台積電股票，如今已因多年配股而變成兩百多張，市值已達上千萬元了。

不過，魏石龍後來改造光頡的價值，卻遠遠超過那擦身而 過的千萬財富。二○○二年，光頡已成立五年，但一直沒有獲利，只好先進行一次減資。當時擔任光頡大股東光磊科技總經理的林明德，就邀請魏石龍加入，冀望這 批經營團隊為公司帶來轉機。

當時，魏石龍也在找尋新的機會，希望在被動元件產業中創造更大的價值，於是他拿出多年來的研發經驗，為光頡進行 策略調整，聚焦發展薄膜電阻及高頻元件，並再進行一次減資，魏石龍也親自帶領研發團隊。這個策略，讓光頡逐步走向世界舞台，創造出台灣小企業的國際競爭 力。

細究光頡目前的營收，傳統的厚膜電阻約占營收的三成，這部分的毛利較差，僅一二％到一三％；至於薄膜電阻及精密元件約占營收六成，此部 分毛利率則高達六○％，也因此讓公司整體的毛利率可達到四成以上。

以最近三年的毛利率來看，光頡○八年毛利率高達四四％，○九年受金融海嘯 影響，加上收購泰銘科技的整併因素，毛利率降至二五％；但去年度前三季的毛利率又回升至四二％。

魏石龍預估，未來光頡的毛利率可以長期維持 在四成以上，在今、明年新業務加入後，包括ＬＥＤ基板及指紋辨識器產品若達到經濟規模，毛利率就可以再拉高。

觀察電子廠商的競爭力，毛利率 是很重要的指標，尤其是關鍵零組件廠若能擁有高毛利，就表示產品較具研發深度，且國內競爭對手相對較少。因此，光頡雖被列入被動元件產業，但光頡提供的薄 膜晶片電阻特性，是屬於高單價、高毛利的產品，不是像國巨、華新科提供的標準產品，是稱斤論兩賣的。光頡目前主要的競爭者，是像日本的ＫＯＡ、 Susumu和美國的Vishay等國際大廠。

此外，國內原有另一家薄膜晶片電阻廠乾坤科技，但去年已併入台達電，並且以全面支援母公司台 達電為目標。因此可以說光頡目前在國內幾乎沒有競爭者。

由於光頡切入的產品特殊，目前上市櫃公司中也很難找到與光頡類似的公司。從產品特性 來看，光頡的薄膜精密元件，位階很像提供整合型元件的璟德電子；至於在新切入的ＬＥＤ基板業務部分，則與近來每年都是高成長及高獲利的同欣電類似。

持 續高階研發、布局新品

將後面的追兵拋在腦後

除了產品競爭力強以外，魏石龍也堅持公司的服務要做得好，這是競爭 力的另一項來源。因此，光頡要求交貨時間一定要在八天內就完成，有時為了趕貨，甚至四、五天就能出貨。比起像Vishay這種大公司，交貨時間平均是八周 到十二周，光頡等於是以十倍速的腳步與這些大廠競爭。

大半生都投入研發的魏石龍，對於過去業務人員需要靠喝酒應酬的文化也是深惡痛絕，﹁很 多男性業務去應酬喝酒，不只害了公司，也害了自己，業務不一定要靠應酬才能做生意。﹂因此，光頡還有一項特色，就是全公司總計二十多位業務，幾乎全是女 性，目前只有一位男生。﹁我們的女業務員，對公司的產品規格都相當清楚，絕對不是花瓶，同時，女性比較細心，可以提供客戶更精緻細微的服務。﹂光頡每年一 定辦一次出國旅遊，卻不辦尾牙，但會在新年開工後舉辦春酒，且通常是兩天一夜的旅遊，可邀請家人參加，像今年員工就到六福村去度假過夜。這種照顧員工與家 人的用心，讓許多員工家屬也對公司很有向心力，光頡財務副總經理黎順和說，﹁有些員工要離職時，還有家人出來阻止，質疑他為何要離開這麼好的公司？﹂展望 未來，魏石龍很清楚，光頡選擇走高階研發的路，一定要不斷布局新產品線，以擺脫後面可能趕上的追兵。因此，除了將薄膜電阻擴大應用面，切入汽車產業以外， 去年也開始切入ＬＥＤ基板及指紋辨識產品，前者受惠於ＬＥＤ產業的蓬勃發展，目前已有許多國內外的客戶。

至於指紋辨識產品則因技術突破，單 價將從原來兩美元降到一美元，預計在智能卡（smart card）手機及筆電等產業的應用將會打開，這些新產品，將是魏石龍繼續讓光頡發光發亮的武器，值得拭目以待。

光頡科技

成 立時間：1997年

資本額：8.69億元（掛牌後）經營團隊：董事長韓之華、總經理魏石龍產品：薄膜及厚膜電阻、高頻元件、LED散熱基 板、指紋辨識器

近三年營收：

08年營收4.33億元，EPS 2.1元09年營收6.14億元，EPS 0.55元10年營收9.91億元，EPS 2.68元(前三季)

魏石龍

現職：光頡科技公司總經理經歷：工研院材料所、電子 所課長、奇力新電子東莞廠總經理

學歷：中原大學化工碩士

近期有一檔股票引發國內投信圈人 心惶惶，市場傳言金管會證期局即將出重手，因為有投信法人利用操作基金的職務之便，中飽私囊，恐怕有五到六名明星級基金經理人遭停牌處分。

這可能是國內投信界有史以來最嚴厲的懲處，而引爆事件的個股就是「盈正豫順」。

撰文‧劉俞青

股市就像大海，海裡有暗流、吃人的鯊魚，還有突如其來的瘋狗浪，狠狠一口就會把投資人吞噬。

如果大家不健忘，應該都還記得去年此時，一檔唐鋒股票在投顧老師「古董張」全力喊多之下，不到半年的時間，股價從二十元漲到二九九元，然後又在半年時間， 股價重回原點二十元，但投資人呢？恐怕早就在暴起暴落的股海裡滅頂了。

資本市場不斷用一次又一次的教訓提醒投資人：所有的炒作都只是一時，只有基本面的支撐才是王道。

去年以來，又有一檔股票在股海裡掀起驚濤駭浪，在近期國內投信圈引發一股山雨欲來的凝重氣氛，人人自危。市場傳言主管機關的調查已經到最後階段，隨時準備 出重手，甚至直指有明星級基金經理人可能因此被處以「停牌五年」的處分。如果傳言成真，恐怕將是台灣投信史上最嚴厲的一次懲戒，而引發這個恐怖氣氛的個 股，就是「盈正豫順」。

在外籌碼一半都在投信手上盈正上櫃後不到兩個月股價腰斬盈正去年九月九日從興櫃轉上櫃，是一家股本只有四．五億元的小型公司，當時掛牌價是每股一八五元， 掛牌第一天的收盤價就直衝上五○五元。五個交易日之後，九月十五日就創下了歷史天價五六二元，當天，盈正的成交量才七○六張，但光是投信法人就大幅買超二 一一張，占成交量三成，當天所有投信加起來，共持有盈正二一二三張，占盈正持股四．七％；如果以這次公開承銷共三七三三張計算，等於流通在外超過一半的籌 碼都在投信手上，顯然來自投信的買單，是促成盈正這波「五百元行情」的要角。

更奇特的是，盈正並沒有像一般新掛牌公司一樣，在掛牌前舉辦法人說明會，說明未來產業趨勢，對外界而言，盈正像蒙上一層神祕面紗；反而是在盈正掛牌之後， 股價還在五百多元的高檔盤桓之際，當時的董事長陳友安（陳友安在今年六月股東會後離職）與總經理許文，透過媒體發表對去年下半年，甚至是今年全年一片看好 的展望。

許文去年九月十六日還在媒體上表示，「下半年太陽能電力轉換器出貨量將是上半年的五倍」等非常樂觀的看法，當天盈正收盤價還在每股五二三元的高檔。

這個特殊的現象，當然引發外界高度關注，但更令人驚駭的是，緊接著盈正的股價就像玩高空彈跳一樣，飛快地往下掉，到了去年九月底，股價只剩三六七元；又過 了半個多月，股價只剩二六○元，已經不到高點的一半。

這個從一掛牌，股價像瘋狗浪一樣暴起暴跌的情形，立刻引發金管會介入調查，市場傳言四起。

由於投信法人的買盤在這波行情中扮演要角，立刻成為調查的重點。去年十月二十日前後，金管會私下約談了好幾位基金經理人與代操操盤人，據了解，其中甚至包 括好幾名得獎無數的明星級基金經理人，金管會罕見的大動作，立刻引發投信圈譁然。

有一說是，有基金經理人在盈正還在興櫃時，即透過私人相關帳戶先行購買，等到一轉上櫃，立刻以五百多元高價倒給基金承接，股價隨即快速崩跌，倒楣的，當然 是基金投資人。也有另一說法指稱，好幾位基金經理人透過管道，從承銷商以承銷價一八五元，輾轉拿到不少「份額」，上櫃後配合股價拉抬，隨即在市場上高價賣 出，迅速獲利落袋為安。

基金經理人私下購買

上櫃前大買、上櫃後高價賣 中飽私囊但基金經理人手捧投資人的血汗錢，應該誠惶誠恐、謹守分際才對，如果真有經理人不遵守職業道德，還把基金拿來作為自己賺取報酬的工具，不但嚴重瀆 職，連帶賠上了整個投信產業的信譽，甚至可能觸犯背信罪。

根據現行法令規定，如果基金經理人或操盤人利用自己職務之便，配合公司派炒作或拉抬，致使基金投資人權益受損，可能違反背信罪，最高可處以五年以下有期徒 刑。

然而，主管機關隨之而來的大動作，等於已經間接證實「盈正案」情節重大。

首先是櫃買中心隨即在去年十月二十九日，對承銷商富邦證祭出記點五點的「重懲」，處分理由是「評估報告或相關資料有缺失」，這也是去年一整年櫃買中心唯一 對證券商祭出懲罰條款。

緊接著，金管會接棒出手。今年三月，金管會接連對德盛安聯、ＩＮＧ安泰等投信，以「投資分析報告未具體敘明估算營收、買進價格之計算依據、合理基礎及根 據」為由，做出處分，裁處書中雖未載明是哪一檔股票，但知情人士都直指，「就是盈正沒錯」。

但據某位投信董事長指稱，截至目前為止，證期局只是針對已經「單純清楚」的部分先罰，但「案情更為複雜的部分，後續還將有更具體的處分」。

此外，金管會立刻下令全面重新檢討承銷制度，並且迅速做出決議，包括第一、未來新掛牌承銷價格不得低於興櫃價格的七成；第二、承銷商的配銷分配中，應該提 高公開抽籤比率；第三、過去只要兩家承銷商推薦就可登錄興櫃的制度，也要重新檢討。而這個因盈正案而起的承銷制度修正，也被外界稱為「盈正條款」。

不過，金管會最終的懲處還沒有正式下達，這也是近日投信圈人心惶惶的主因。

配合公司派拉抬股價

許多經理人開名車、住豪宅 生活優渥據了解，經過將近一年來的徹查，金管會已經清查完畢所有相關人二親等內的帳戶，以確定有無進出股票，以及可疑的資金流向。這次可能有五到六名的基 金經理人或操盤人將被重懲，其中可能包括一名外資投信的投資長、有兩名曾是國內基金獎的得主，操盤經驗都十分豐富，知名度也很高，因此在投信圈傳得沸沸揚 揚。

而這幾位被市場點名的經理人，之前也都已經被金管會約談過，因此自己都心知肚明，其中已知至少有三名陸續在上半年和近日內離職，以免牽連公司。

不僅如此，投信圈傳言更甚，言之鑿鑿有一名已經離職的明星基金經理人，就住在台北市信義路上、大安森林公園對面的豪宅「勤美璞真」，兩戶打通成一戶，市價 超過三億元；還有傳言有名住在知名豪宅「帝寶」，儘管這些建案的所有權人名單上，都未顯示這些經理人的名字，但許多基金經理人私底下生活優渥，住豪宅、出 入名車，在投信圈裡面早就已經不是新聞。

利益分配不均東窗事發

「誰要先下車？」對人性是大考驗這次「盈正案」的手法，與早些年盛行的「投信認養」手法幾無二致；尤其在二○○二年前後，許多小型電子股紛紛掛牌，由於股 本小，籌碼穩定，容易被有心人士看上炒作，當時就有許多投信法人搭上順風車。最常見的就是基金經理人和公司派結合，收取回扣，再利用基金進場拉抬股價，公 司則發布利多消息配合，讓大股東趁機出貨，當時甚至有喊出回扣的行情約為交易金額的七％到一○％，行徑非常惡劣。

而這種「結盟」最後會曝光，通常都是最後的利益分配不均導致。市場人士說，「誰要先下車？」往往是整樁合作案能否成功的關鍵因素。

因為人人都想先行獲利了結，因此下車時點以及先後順序，正是人性的嚴厲考驗，稍有不慎，就會因為利益問題導致破局。

但過去這種「認養」手法，如今也跟著與時俱進，有心人不再只挑小型公司或全然不顧公司是否真的有業績進帳。以這次盈正為例，公司並非毫無基本面，因此當有 心人士趁勢不斷發布前景美好的看法，甚至出具報告，更容易得到市場認同；但由於過度操作，股價太過暴起暴落，才引來主管機關與外界的高度關注，進而採取嚴 懲行動。

對此，金管會證期局局長李啟賢表示，整樁案件仍在證期局與檢查局連手嚴密調查中，調查過程無可奉告，等到確定之後，就會對外公開並執行處分。

「盈正案」並非第一樁投信基金經理人為了自身利益，罔顧基金投資人權益的案子，但如果主管機關不嚴格把關，祭出嚴厲處分，恐怕也很難是最後一樁。

在近期的全球股災中，投資人除了承受股價下跌的風險，還要承受經理人的道德風險，真叫人情何以堪！

盈正（3628）

成立：1998年

主要業務：不斷電系統設備

股本：4.5億元

董事長：許文（掛牌時為陳友安）

總經理：許文

股價：67.5元（10/7）2011年2Q 營收、獲利、EPS：13.21億元、1.48億元、3.31元2010年營收、獲利、EPS：37.55億元、6.36億元、15.13元投信基金經理 人大買大賣，

股價暴起暴跌

──盈正去年9~10月投信持股張數與股價9/9 盈正上櫃前，不開法人說明會，也不開記者會，平添神祕色彩9/9 轉上櫃第一天，掛牌價185元，開盤股價衝上505元高價；當天投信持有1300張，已超過此次承銷新股共3733張的1/3 9/15 股價創下562元天價，從此一路往下；總經理許文當時還說，太陽能電力轉換器出貨量，下半年會是上半年五倍10/4 ９月營收比８月大減15%，股價只剩332.5元10/20 掛牌月餘，股價只剩278.5元，距高點腰斬，金管會約談基金經理人調查有無炒作11/17 櫃買中心重罰承銷商富邦證券，記點五點，是近年來懲罰次重投信持股高個股容易被操控，恐成下一個盈正股票代號 股票名稱 2011/10/07投信持股(張) 2011/10/07 投信持股比率(%) 2011/10/07投信持股市值（億元） 股本

（億元）

6269 台 郡 53450 30.91 36.881 17.11 6153 嘉聯益 69839 21.52 29.542 32.45 3211 順達科 24866 19.13 25.985 12.99 2601 益 航 49830 17.78 20.630 28.01 5388 中 磊 31068 17.03 8.963 18.24 6176 瑞 儀 68326 15.57 59.444 43.86 6271 同欣電 23326 14.42 17.168 16.18 6285 啟碁科技 40785 14.26 30.711 28.60 3189 景 碩 57877 12.98 54.115 44.60 9151 旺 旺 4416 12.62 1.144 84.95 3042 晶 技 36934 12.22 13.222 30.22 1476 儒 鴻 25139 11.90 9.754 21.12 3311 閎 暉 21366 11.68 16.131 18.29 1762 中化生 9045 11.66 5.119 7.75 6278 台表科 27411 11.41 17.296 24.02 8044 網 家 7865 11.40 15.219 6.89 3508 位 速 10518 11.33 9.256 9.28 910322 康師傅 19371 11.13 7.739 9.16 3008 大立光 14231 10.61 84.532 13.41 8021 尖 點 16159 10.59 3.426 15.25 1521 大 億 7887 10.35 4.401 7.62 4126 太 醫 6036 10.06 5.843 6.00

資料來源：CMoney

2010年９月底持有盈正的基金投信 基金 占該基金比重(%) 基金經理人凱基投信 凱基台灣電利 8.08 彭國星凱基開創 2.28 李梅蓮德盛安聯投信 德盛台灣大壩 2.52 鍾兆陽德盛科技大壩 3.25 陸宗賢德盛台灣智慧趨勢 3.56 鍾兆陽保誠投信 保誠中小型 2.32 魏永祥保誠掌櫃 2.30 魏永祥保誠高科技 1.26 莊弘旻日盛投信 日盛精選五虎 4.83 林界政安泰ING投信 安泰INGe科技 1.06 王培臻安泰ING高科技 1.04 王培臻安泰ING中小 0.58 蔡純芬保德信投信 保德信店頭 1.61 賴正鴻保德信台商全方位 1.57 譚志忠保德信第一 1.49 譚志忠華頓投信 華頓典範科技 1.00 張巧瑩富邦投信 富邦長紅 0.72 林意萍富邦價值 0.70 林意萍第一金投信 第一金店頭市場 0.69 鄭國華德信投信 德信大發 0.72 李文桐統一投信 統一全天候 0.08 朱文燕資料來源：CMoney、FundDJ

監控周轉率、淨值、持股

防基金經理人動歪腦筋

台灣投信業自第一家國際投信成立至今，已有將近30年歷史。但自有投信以來，類似這次盈正的「認養風」，就一直繪聲繪影地存在，到了2002年後，當時的 證期會確實曾經雷厲風行地辦過幾件大案，也讓幾名基金經理人因此下台，才使這股歪風平息好一陣子。

站在投資人的角度，要如何確保經理人沒有打基金的歪主意？有幾個簡單的方法可以避免。第一是基金周轉率有無過高？一般而言，基金經理人如果有「認養」某檔 股票，就會快速進出。以這次盈正為例，由於投信法人在去年９月快速進出，從持股攀上2000多張高峰，再迅速滑落到僅剩500多張，因此當月多檔持有盈正 的基金，持股配置可能都趨於積極，因此周轉率都超過50％，投資人如果留意自己手上基金，其實很容易發現異樣。

其次是投資人應該關注基金淨值的漲跌，如果遇到基金淨值突然大幅超過大盤的跌幅，都應該即刻去電基金公司要求解釋。基金如果持有暴起暴跌的個股，勢必反映 在淨值上。

最後則是每個月初定期登入「投信投顧公會」的官方網站，檢視上個月底的基金持股明細，儘管精明的經理人有可能會在月底前出清可疑持股，等到下個月初再行買 回，以規避外界檢視，但不啻為長期監視經理人的方法之一。

如果投資人嚴守以上三項原則，隨時監管手上基金，盈正事件就可以及早嗅出端倪，做出贖回或提出警示因應，以確保自己的投資權益。

盈正公司說法

盈正發言人林志峰經理表示，去年９月轉上櫃時，盈正一切依據上櫃公司作業及承銷商的指示處理。公司沒有舉辦上櫃前法人說明會，因此確實與法人有幾次面對面 溝通，其中有一對一、也有一對多的溝通，但溝通內容都以公開說明書上的資訊為主，一切依法行事。

而前董事長陳友安的辭職，是公司的世代交替安排，與此事無關。

一九八四年十二月十二日，陰冷的 天氣，揮不去的寒意。

家登精密董事長邱銘乾當年十五歲，低著頭，靜靜跟在伯父身後，進入台北三峽海山一坑旁的小屋。屋裡堆滿的，是七天前在礦災喪生的九十三具遺體，兩人走過一 具具屍首，伯父示意邱銘乾「到了」。

父歿的恐懼，不斷跟隨他幫忙家計放棄升學，只能打雜謀生

邱銘乾瑟縮的抬眼，原本勤奮有活力的軀體，如今焦黑且面目全非，扳開屍首嘴巴，靠著早先落盤敲掉門牙的工傷特徵，他確認往生的父親。情緒潰堤，他高聲哭喊 著「阿爸……」。

那一刻，在他的生命，刻下一道永遠鮮明的分隔線。先前，他不懂無法選擇的無奈，之後，他時刻恐懼著，父親的境遇，會在他身上重演。

他不斷回想，父親罹難前的兩幕。

六月，海山第一次礦災發生，他與父親坐在電視機前，看著罹難者被抬出，邱父長嘆一聲：「我要換工作，礦坑太危險！」他趕緊說：「對啊！爸爸你應該也不要做 了。」父子的對話，他印象鮮明如同昨日。

事隔二十天，瑞芳鎮又發生煤山煤礦災變，父子兩人看著救災新聞，邱父又說了一次：「我一定要換工作。」但隔天依舊下礦坑。做父親的扛起一家子生計，死亡恐 懼當前，卻沒勇氣改變職業。同年十二月，父親工作的海山一坑煤礦竟也發生災變，「第三次就沒了，」邱銘乾緩緩的說。

父親燒得焦黑的容貌，讓即將面臨高中聯考的邱銘乾，整整一年渾渾噩噩，電視機前的兩幕不斷重播，他不懂：「為什麼我爸爸不立刻換工作？」

不只父親沒換工作，曾牽他陪同認屍的伯父，在親弟弟喪命後，仍回到礦場，一年後因煤礦災變，身受重傷，在醫院整整躺了一年。即使傷癒出院，多年累積的塵肺 病讓他失去工作能力，從此陷入低潮。

當年，一位遠房親戚，雖然在礦坑工作十幾年，但是在邱父罹難的礦災隔天，立刻辭職轉行，後來也過得不錯。面對恐懼，是否立刻做決定改變，竟是生與死的差 別。

「恐懼改變現狀」、「恐懼走出去」，是邱銘乾站在父親立場所能想到的答案。邱父只有小學畢業，沒有學歷、沒有一技之長，但是他在四十四歲過世之前，靠著用 高風險換來的高收入，已有兩棟房子。誘人的血汗錢，讓他不忍改變現狀，終於在命運與經濟的天平上，兩者均輸。

父親當然也不喜歡礦場的工作環境，一心期待兒子長大當老師。為強化恫嚇效果，小學五、六年級時，爸爸就把他載到礦坑口，看礦工一車車出坑，全身漆黑，輪番 去洗澡。他很震撼，自此功課一直保持前三名，立誓一定要上大學。

然而，災變後，媽媽籠罩在經濟陰影中，一句「你要幫忙家計，照顧弟妹」，他放棄大學夢，進入海山高工模具科。畢業後到鴻海上班，每月薪水交給母親。

不想待底層，決心要創業離家出走補習，沒有退路考上二專

但在鴻海裡，他因學歷低，工作以打雜為多，父歿所帶來的恐懼逐漸發酵。「他（父親）也知道恐懼，為什麼不換工作？是因為他沒能力換工作。如果我今天還在鴻 海，或者去當卡車司機（因薪水較高），也是在底層，那我是不是也跟我爸爸走在同一條路上？」他不斷自問。

這樣的恐懼讓他下決心：一定要創業！

只有創業，能讓他脫離社會底層沒有選擇的無奈。但高職畢業，低學歷、沒錢、沒人脈，創業何其容易？他決定踏出第一步，考二專，到學校充電。

不料，這決定讓母子大吵了一架，兒子去讀書，家中收入銳減，儘管有先前的社會捐款與政府補貼，媽媽的不安全感仍無法被撫平。但是，他決心脫離底層的宿命， 對媽媽拋下一句：「我一定成功回來給你看（台語）！」就離家出走，到台北補習。

沒退路的他，壓力更大，考不上的恐懼讓他失眠、無法讀書，二十歲的小夥子，竟得求助於精神科醫生。

「老醫生問我，考不上有這麼嚴重嗎？有盡力就好啦！你有沒有努力？我就說：有啊！」這番對話，竟讓他奇蹟式的釋懷，回去好睡幾天後，成績拉上來，果然考 取。

工專畢業後，邱銘乾到模具廠工作，他力拚技術第一，幾年後月薪達十二萬元，努力存錢，並結合朋友資金，二十九歲實現創業夢，成立了家登精密。

當起少年董，專業卻零分跟著客戶學，憑傻勁接台積電訂單

公司成立不到兩年，家登第一次跟國際級大公司台積電談訂單。他對半導體毫無所悉，憑著一股傻勁就殺去台積電，一大堆技術名詞，沒有一個聽得懂，只得硬著頭 皮問對方：「其實你說的這些我都不懂，你能不能教我？」對方勉強同意，條件是一定要做出台積電需要的產品來。

也許是上天疼憨人，家登竟做出台積電要的設備組件，自此展開長期合作關係，目標市場也從傳統模具轉為半導體。為了讓公司順利轉型，他高薪從業界挖角，引入 家登第一位名校碩士學歷員工，卻也引來生涯中的第二個恐懼。

被員工輕蔑，拚命學管理學位和獎項越拿越多，還開班授課

這位員工一到家登，就成了董、總以下第三號人物。他在特定專業技術與企業管理上，都比當時的邱銘乾要豐沛，時間久了，瞧不起老闆的情緒越來越不掩飾，開會 時，絲毫不理會邱銘乾說些什麼。但是，因為學歷與管理知識的差距，邱銘乾隱忍著。

兩人最大衝突發生那天，這位高學歷員工到邱銘乾辦公室說：「董事長你不要什麼都管，應該幫我們設KPI（關鍵績效指標）。」KPI？他從沒聽過這個名詞， 只得低聲下氣請教對方，員工解釋完，拍拍自己的額頭，輕蔑的說：「喔！這樣也可以當老闆？」自言自語走出去，留下驚訝又挫折的邱銘乾呆坐著。

「他可能早就忘了自己說過這句話，但我整整想了十年，」邱銘乾難得收起笑容，正色的說。當面訕笑事件發生後幾個月，這位員工就在一場會議中與邱銘乾互拍桌 子，邱銘乾放聲要對方滾，這位員工臨走前則撂下：「一群烏合之眾！」

重重的一擊，讓他正視自己的管理極限。「那次之前，我很認真在學習材料、專業的『術』；那之後，就拚命學管理，」他說。他陸續上台北大學學分班、碩士在職 專班（EMBA）、到中國參加北京大學光華管理學院的進修課程，今秋，他將到台科大讀博士班。

他每週讀數本商業管理雜誌，聽演講、上課，勤做筆記，十年如一日。辦公室書架上一排檔案夾，全是他的自學筆記，封面與封底，還有他練靜心的毛筆字跡。

儘管努力自學，學位、獎項等外在的肯定越來越多，但他坦言，直到最近這一、兩年，對管理技能不足的恐懼，才稍稍獲得緩解。現在家登有高達六成的高階主管， 是外部挖角的高學歷背景，面對國外的合作夥伴，邱銘乾能用英文對答，國際大公司該導入的制度與認證標準，家登一樣也沒少。

有了自信，他索性在公司裡開起名為「比爾有約」（邱銘乾英文名為Bill）的訓練課程，所有家登員工須先修滿為期半年的課程，才有資格談晉升。他以自己的 經歷，分享如何克服恐懼：「克服恐懼要先告訴自己，我一定做得到，第二要勇敢面對恐懼，持續學習與成長，才能有效降低恐慌，坦然面對未知。」

回頭來看，如果不是父親罹難、員工嘲笑帶給他恐懼，他不會從黑手變頭家，家登也不會升級，讓英特爾願意在金融海嘯後的不景氣中投資，也不會成為台灣唯一參 與十八吋晶圓設備的台商。「如果今天爸爸在，可能我今天不是當老闆，可能在某家公司當專業經理人。」他感慨的說。

接下來，邱銘乾勇敢挑戰「不可能的目標」：五年讓家登營收一百億元（家登去年營收約七億五千萬元）。還要以父親之名，成立五十億元規模的基金會。

當年父親沒做出的選擇，他做到了；曾為讀書與他鬧翻的母親，也在去年家登股票上櫃掛牌儀式中，說自己「歹竹出好筍」，惹得他心疼不已。曾是沒有希望的罹難 礦工之子，邱銘乾卻把恐懼變推動自己向上的朋友，也走出不一樣的人生。

靠著一尊「素還真」，還有其他布袋戲偶，「霹靂布袋戲」創造了連續二十二年都賺錢的紀錄，就像情節緊張的戲碼一樣，幾乎沒有低潮。

截至目前為止，從霹靂虎尾、占地約三千坪的攝影棚，以素還真、一頁書兩位主角為主軸，衍生發展一連串武俠故事，到最新劇集《動機風雲》等，共計播出兩千 集，每年產出劇集產量逾八千分鐘。去年集團合併營收逾五億元，每股稅後盈餘（EPS）也超過五元。「霹靂股票上櫃，可為台灣文創產業傳承，扮演領頭羊，」 中國信託證券總經理陸子元觀察。

「霹靂在企業經營上現在是八十分，資訊透明化後希望可以達到一百分，」被粉絲尊為「十車書」、也是霹靂原創大腦的黃強華，相較於文創人浪漫，多了一股商業 經營的味道。「操偶師跟一般文創業不同，他們活在燈光下，主角是素還真，上市櫃可以讓這群默默工作的人，多一點保障，」黃強華解釋了，為什麼不缺錢但朝向 上市櫃步伐的推動力。

只是，接近資本市場，舉凡營運模式、財務等資訊須透明化被檢視，對於家族企業味道一向濃厚的霹靂來說，轉型就是一大工程。

組織改造整合子公司以縮短流程

首先，他做的第一件事情，就是組織改造和引進專業經理人。從去年底開始，黃強華將旗下三個子公司，分別為負責DVD發行的大霹靂國際影音；負責商品授權、開發和銷售的巨邦；以及網路銷售的創世者，整合為「大霹靂國際整合行銷公司」，專司異業合作及品牌授權等事業。

統一窗口，減少疊床架屋的部門，也有利流程改善。

轉型第二招，則是將製作數據標準化。

製作標準化建立動作數據的資料庫

黃強華為了下一個營收來源，已經開始三D偶動漫電影的製程研發。今年，霹靂與統一國際開發、中信創投、全家便利商店，共同成立「偶動漫娛樂事業公司」，其 中霹靂占四成股權，打算在明年春節推出第一部進軍國際的三D電影《西遊神書》。為配合新片開拍，霹靂投資近億元在雲林土庫碑腳興建六千坪全新攝影棚。

但，二○○二年大成本投資動畫電影《聖石傳說》，難以跨出國門的陰影記憶仍猶新。「當年開拍《聖石》是為了服務戲迷，但要跨進國際在技術和題材上要不 同，」黃強華以《西遊神書》為例，講的是冒險勵志的故事，中間引進環保意識，好比說，劇中主場景就是一個在沙漠中建立的國家，因拚命搶水建水壩而滅亡，企 圖以公共議題取得觀眾共通感。

另外，還建立三D製作數據庫。「電影是跨國際共通語言，但相對投入資金龐大，前製過程每一步都要精密計算，才能控制成本，」他表示，除引進一台兩千萬的三D攝影機外，還花了半年時間、由一個二十人小組開始實驗製作流程。

黃強華解釋，三D與二D拍攝不同，在於景深與距離的落差，「素還真拍動漫電影，虛加實比實境拍攝或者虛擬拍攝更難，」霹靂財務長郭宗霖表示。好比說，要拍 攝在沙漠中遇到沙塵暴的情景，實境拍攝，一般沙粒落在人臉上，大小比例剛好，但放在布袋戲偶上，沙粒馬上大了三倍，為了達到等比例三D立體效果，連沙粒都 要縮小三分之一製作。

而以劍到人眼距離為例，如果距離是十五公分，效果達到，但不夠立體，於是這個團隊每天就一公釐、一公釐的測試、拍攝，直試到二十公分距離時，才試出最佳距 離。光是實驗要拍到最適觀賞距離就試了三十次。截至目前為止，已累積約三百筆三D製作動作數據，「先行建立資料庫，開拍時才能保持製作穩定，才會快，日後 導入三D劇集製作才會有量產，」黃強華說。

營運策略轉向增加通路廣度吸引觀光客

營運策略轉型則是第三招。與黃強華談話中，會發現他一直談到迪士尼，然而，過了十餘年，目前霹靂原創與授權事業比例仍維持在七比三，相較迪士尼原創與授權三比七，仍有段距離。

執行營運策略轉型計畫的是大霹靂國際整合行銷總經理邱正生，他將「作戰計畫」提升到國際層級。通路上，目前在宜蘭傳統藝術中心、高雄夢時代，及今年台中柏 地廣場開出第三家直營店，但多半服務戲迷，比較像形象店，雖有深度扎根，但廣度不足，「結合觀光與文創景點，可打開客源，」邱正生表示，後續預計在台北松 山菸廠創意園區亦有開店計畫，用來吸引國際觀光客。

只是，隨著事業體不斷增大，迎面而來的挑戰也不小。「仿冒、資金、以及人才，還有不同於Hello Kitty，布袋戲有地域性問題，都是霹靂走向國際要面對的，」中興大學財務金融系主任楊聲勇提出他的疑慮。

此外，「人物造型為什麼日本味這麼重？」「影集內容沒有新變化，只有不斷輪迴！」「戲偶與周邊商品有些定價高，不是一般人都買得起！」等等嚴厲批評在網路BBS討論四起。這也是轉型中的霹靂，目前需要克服的課題。