鄧成波做毅力白武士　先注資8000萬後擬注舖位

白武士何處覓？楊懷康

2009-03-12 NextMagazine

冰島破產，市場派政府倒台。左傾分子執政，走其回頭路，既國有化了其三間銀行，又部署以「快證」程序加入歐洲共同體；女同性戀新總理尋且給市場派中央銀行行長柯德信（David Oddsson 1948-）下「驅逐令」迫他辭職 —— 但被堅拒。此番急變令人不由不擔心從美國到中國會不會走起同樣的回頭路來。大安逸的一代

上個世紀初，俄國十月革命後，整個世界背棄了市場經濟達七十年。到一九七八年中國改革開放，鐘擺才回過頭來。與此同時英國的戴卓爾夫人及美國的列根總統聯手發動了一場國營企業私有化、放寬官僚監管、減稅的市場經濟革命，進而導致蘇聯解體、東歐變天。直至二○○八年金融海嘯，那是有「大安逸年代」（The Great Moderation）之稱 —— 物價平穩而經濟繁榮 —— 的光輝三十年。

「大安逸年代」有的是個良性循環 —— 私有化、開放市場帶來生機，鼓勵進一步的市場化，締造更大的繁榮。面對金融海嘯帶來的困局，「我的朋友」曾健時在《華爾街日報》的地盤作悲鳴：良性循環不再，隨之而來的是個惡性循環 —— 金融機構全面國有化，政府干預升級（奧巴馬已下達指令，不許銀行首腦拿超過五十萬美元年薪），扼殺經濟生機；干預失敗再干預，葬送掉起碼一代人的前途（a lost generation）。

白武士的消失

曾健時兄這個悲觀的批示教我猛然驚覺，歐美的金融機構要不是像冰島那三間銀行那樣呼叫無門 —— 在最是危急的關頭，冰島的中央銀行向美國聯儲局及歐盟的中央銀行發出SOS求救訊號，不得要領 —— 冰島理應可以避過這場浩劫。事實上德國便有銀行要收購這三間銀行，不幸說時遲那時快，白武士竟已變作自身不保的泥菩薩。在我看來白武士的消失是金融海嘯一發不可收拾的關鍵。

長時期以來，金融界都有個守望相助的傳統；萬一有同業周轉不來，較有實力的行家往往會挺身而出充當白武士施予援手。這不是說開銀行的都格外俠義，只是銀行是一門建基於信心的生意；存戶擠提一間銀行，便不難引發恐慌，令人人自危。再者，差不多所有商業活動都經銀行收支款項；一間銀行出事便不難像火燒連環船那樣令所有票據交易停頓：A銀行跟B銀行往來，兩者都財政健全，但B也跟C銀行來往，C出事，A、B亦不能倖免。唇齒相依，見死不救絕不符合銀行業的整體利益。

由是之故，一九○七年華爾街爆發股災，摩根（J. P. Morgan 1837-1913）是當時銀行業的龍頭，他便號召群雄合力化解危機，而毋須政府插手。一九六五年香港爆發擠提潮，滙豐入主恒生。一九九八年，美國的LTCM對沖基金炒燶俄羅斯盧布，數以百億美元計的這種那種票據有平不了倉之虞；聯儲局急召十四間規模最大的金融機構的頭頭到紐約，鎖他們在會議室、頒下哀的美敦書：解決不了問題，休得出來。一場危機由是化險為夷。

白武士亦要「打滴滴」

到了○八年二月，貝爾斯登倒閉為金融海嘯大響警號，那時尚有摩根大通以白武士之態出面收購。及至金融海嘯在○八年九月進入高潮，畢菲特旗下的富邦銀行（Wells Fargo）也有能力買起美聯銀行（Wachovia）；而美國銀行（BofA）亦沒有對漏夜拍門求救的美林證券置若罔聞，白武士何曾絕迹？

然而美國銀行收購美林這一役恰正暴露出整個金融海嘯的癥結所在。當金融白武士，先決條件是財力 —— 股東資金 —— 雄厚，要不然何來本事承擔起出事銀行的呆壞賬？不巧，收購美林後大家方才發覺，一脫下盔甲美國銀行原來是個資本匱乏的空心老倌；非要政府注資、「打滴滴」，無以活命。非但美國銀行如此，整個金融業都是如此，那麼及至雷曼倒閉、AIG告急，金融海嘯全面爆發，誰還有本事當白武士？銀行業視為命根的資金都跑到哪裡去了？

無本生利的生意

眾所周知，不管做什麼生意都要本錢；收受存款的銀行尤其要資本雄厚才取得存戶信任。若然如此，整個銀行業又怎會一下子都沒有資金了？更何況金融機構受到多層監管，每個國家固然有自己的一套家規，國際間對銀行的資本充足比率（有多少資本才可以按比例作出放貸）更又有協議。那麼就算當不成伸手救人的白武士，亦不致自救不暇，要政府來國有化呀？《時代週刊》新近的報導則顯示，事情確又如此。麻煩出在哪裡？

美國是這場災劫的原爆點，而《時代週刊》則鎖定美國的證監（SEC）為元兇。過去像高盛（Goldman Sachs）等投資銀行都維持一個十五比一的資本充足要求：每放貸十五元自己先要有一元資本為後盾。可是在二○○四年美國證監二話不說，取消了這個充足比率，形同讓投資銀行經營無本生利的生意。《時代週刊》透露高盛當時的主席保爾遜主催取消資本充足比率，後來掛帥印對抗金融海嘯的，也就是他。

取消了資本充足比率的要求，一旦投資銀行有虧損，那又何來資本以為抵銷？資不抵債，除了倒閉又還有別的選擇麼？不過證監這個措施只是針對投資銀行而已，那又豈致禍延整個金融業？

問題是自八十年代起，商業銀行（即是接受存款、提供借貸的銀行）及投資銀行（不收受存款）的界線日益模糊，好些像美國銀行般的傳統商業銀行見獵心喜，紛紛仿效高盛般的投資銀行幹起這種、那種衍生工具的炒賣活動。以致不少商業銀行的資本充足比率由一比十五擴大一倍至一對三十 —— 借出一百元，有三元收不回來；或是作一百元的投資而蝕三巴仙 —— 便足以令銀行沒頂了。（房利美更「進取」：他們有一元的本錢而作六十三元的投資，這些投資只須蝕1.5%他們便game over了。）

回購股份削減資本

放寬或者乾脆取消資本充足比率又絕非銀行蒸發資本的唯一原因，除此之外，《時代週刊》說還有兩個同樣致命的原因。其一跟銀行管理層的待遇有關，其二則是銀行管理層迷信科學形成了僥倖之心。

在美國，管理層的待遇跟股價表現掛鈎，蔚然成風，如若年內股價漲了一成，總裁的人工按比例加一成、花紅加多少個百萬元、認股權加多少百萬股等等。這個做法看似天公地道，然而股價上升並不一定是因為管理層經營有道，經畢菲特鼓吹，不少美國公司都以從市場回購股份的辦法托高股價 —— 進而增加管理層的待遇。一般公司回購股份可能沒有什麼，銀行回購股份則大件事也 —— 那是自削資本，形同自毀長城。《時代週刊》說過去四年，美國的銀行總共花了三千億美元回購股份——也就是蒸發掉三千億美元資本！

迷信電腦程式

科學又怎麼弄走銀行的資本？相信大家還記得滙豐前主席龐約翰收購美國的Household International吧，他的道理之一便是看中他們那一套全自動審批樓宇按揭的電腦程式系統，一心要將之移植到墨西哥、拉丁美洲以至亞洲，大展鴻圖。龐約翰深信電腦程式可以幫滙豐多做生意，美國的銀行業則深信電腦程式足以令放貸萬無一失，從此消滅呆壞賬。若然放貸完全不用擔心錢收不回來，那麼銀行又還要資本來作什麼？

監管機構取消資本充足比率，銀行管理層為了提高待遇，一方面藉着回購股份托高股價，另一方面依賴電腦程式拼命放貸。三管齊下，整個銀行體系的資本便是如此這般蒸發掉了。一間間銀行變了空心老倌，莫說是當白武士，一個大浪蓋過來，自救亦不暇啊！

補白大沉降？

史稱上個世紀三十年代之經濟困難為「大蕭條」（The Great Depression），當下之經濟困難該何以名之？William Safire在其《紐約時報》有此一問。

「金融海嘯」的叫法無疑道出這場浩劫的殺傷力，然而海嘯來得突然亦去得急，不切合當下揮之不去的困難。在眾多建議當中（包括The Great Debacle, The Great Devaluation, The Great Plunge等等），最合眼緣者理應為The Great Fall矣。

此Great Fall源自童謠：

Humpty Dumpty sat on the wall,

Humpty Dumpty had a great fall.

All the king's horses

And all the king's men

Couldn't put Humpty Dumpty

Together again.

這個「蛋頭」Humpty Dumpty大有昔日華爾街上的天才影子，堪稱貼題。然而中文這個Great Fall又該如何叫法？「大墮落」道德主義氣味太濃，「大沉降」如何？

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=6567

不同於夏普、東芝命運，日立、松下看清現況，成功轉型，關鍵就在能取捨、懂合作。

當你到日本旅遊，走進家電賣場，準備買東芝的電鍋、三洋（Sanyo）洗衣機時，你知道這些耳熟能詳的家電品牌，其實都已經是「日皮中骨」了嗎？

四月二日，上演近五年的「鴻夏戀」終於成局，鴻海取得夏普六六％股權成為最大股東，百年夏普，換上台灣老闆。

這樁交易案顯現昔日聞名全球的日本八大電機廠，光環早已黯淡。「對衰退的日本電機產業來說，這是痛苦的一天，」英國《金融時報》如此形容。

然而若仔細分析日本八大電機廠近況，卻發現兩種不同結果。

當夏普、東芝因鉅額虧損，先後賣給鴻海和中國美的集團（編按：東芝僅出售家電業務）時，有人早已谷底反彈，擺脫虧損。

這些日本電機廠的勝利組能夠擺脫泥淖，原因，是他們懂得放棄優勢，開始當一個稱職的配角。

電視，正是興衰縮影讓日本稱霸全球，竟成虧損錢坑「日本是時候放棄當主角，應該當一個不可或缺的by-player（合作者），當個可以拿到銀獎的角色，」東京大學特聘教授妹尾堅一郎表示。這句話背後，是日本企業轉型不得不面對的事實。電視，就是最好的例子。

日本八大電機廠之一的松下電器在近六十年前，靠一台彩色電視打入美國市場；夏普可以花四十年，只為了追求更高品質的液晶明技術，慢工出細活，使日本成為全球液晶電視之王。

但近十年，韓國、中國品牌崛起，快速推出高CP值的家電產品，現在電視卻成了日本大廠的虧損錢坑。

日本因為中韓兢爭，逐漸被迫退出家電市場。二〇〇八年日立慘賠七千八百億日圓，創日本製造業史上最高虧損記錄；三年後，松下、夏普、索尼相機敗在液晶電視產業，不敵韓國三星，三家大廠合計虧損達一兆六千億日圓。

BCG台灣董事總經理徐瑞廷指出，消費性電子要賺錢只有兩個途徑，一為提升價值，二為量大。日本企業既無法以高技術說服顧客購賈高價產品，又無法如三星一檬擴張市占率、衡量，這時候日本企業習慣採用的技術——製造與品牌的垂直模式，就開始面臨虧損。

勝組松下「拾技街至上」

終於了解客戶，它決心停產電視如今，松下轉虧為盈。二〇一四年（二〇一四年四月一日至二〇一五午三月三十一日）獲利一千七百九十五億日圓，同一年度夏普虧損二千二百二十三億日圓，有如天壤之別。差別在於松下認清了自家的技術，不再是企業兢爭的唯一優勢。

松下社長津賀一宏二〇二一年上任時，砍的第一刀，就是以電視為首的家電產品。當時，光松下電視業務部門一年虧損就達八百八十五億日圓。

為此津賀做了一個實驗，他在家中擺了台松下產的電漿電視和一台封手的液晶電視，他和妻子每天盯著這兩台電視看，結果「我太太因為是松下支持者，就說電漿電視比較好，可是我並沒有看到明顯差異，」「我們太自信了，卻忽略了要從客戶的角度看待產品，」津賀說。

於是，他宣布提前停產電漿電視，砍掉三年內無法達到營業利益五%的產品線，並調組織架構，裁員近萬人，才將原先十六項業務、一百個部門，縮褊成四家公司、五十六個部門，全力發展車用、能源等業務。

認清技術至上不再是優勢，願意放低身段，走向海外，找尋合作夥伴，成為無可取代的配角，是新的日本企業轉虧為盈的新顯學。

松下和電動車大廠特斯拉的合作便是一例。二〇〇九年開始，松下開始獨家供應電池給特斯拉，更在今年一月宣布，將投資十六億美元，與特斯拉一起在美國內達華州打造電池工廠，防止韓國樂金(LG)等對手搶單。

此外，松下用超過兩百億日圓取得歐洲汽車後照鏡大廠法可賽(FICOSA International)五〇％股權，共同開發監控系統，藉此打入福斯、雷諾等車廠供應鏈，展現國際化的企圖心。

日本信州大學教授真壁昭夫便指出，日本企業的競爭力不在價格，而是技術、設備完工後的效能和維護，唯有憑著這些「非價格因素」，才能彰顯日本製造的優勢，避免和中韓廠商一同陷入消費性電子產品的削價競爭。

勝組日立「找國際夥伴」

建高鐵提供非價格優勢，虧轉盈曾經創下日本製造業史上最大虧損的日立，二〇一四年交出了比松下更亮眼的成績單，該年度獲利達二千一百七十四億日圓。日立的做法，同樣是淡出消費性電子市場，投入能夠給客戶超越「價格因素」、具高度信賴厭門檻的重電工業。

為了轉型，日立將原本各行其是的子公司，依事業類型分成五大集團，結束手機、電腦、面板生產，把三分之一的產線移往海外，不再倚重日本供應商，大幅降低日本本地生產和採購比重。

不同於松下積極搶攻車用市場，日立則投入大型工程開發，瞄準海外市場，和中國、法國競爭高鐵標案。

今年三月，車頭上寫著「AZUMA」（日文「東」之意）的高鐵列車在英國倫敦國王十字車站亮相，這台最高時速達兩百公里的列車，是由日立打造，還和英國維京集團合作，負責全英八百六十六輛火車更新工程。不只已開發國家，日立也參與東南亞、印度等新興國家的高鐵興建計畫，除了開發車輛，也包辦內部的物聯網與大數據各項應用。

「中國或許能以低成本提供大量產品，但如果不僅僅銷售高鐵，而是提供整個營運服務，我相信日本的競爭力不會輸給其他國家，」日立社長東原敏昭強調。由於公共建設需要長期維護，更看重品質的穩定性，正是日本企業跳脫價格戰，發揮核心優勢的新戰場。

如此改革，也讓日立二〇一〇年開始轉虧為盈，隔年甚至創下淨利三干四百七十一億日圓新紀錄，二〇一四年家電收入僅占總營收七％，不到資通訊系統和公共工程的一半。

當松下、日立選擇遠離變動快速的消費家電戰場，轉往強調穩定度高的重電工業領域，他們的成績等於告訴外界，決策速度過慢的日本企業，已不適應變遷快速的大環境，但速度和彈性，卻是台灣企業的強項。

日本八大電機廠勝利組故事，勢必進一步推動日企尋找改變的可能，鴻夏戀底定後，台灣製造業與日本製造業的交集，將成日企尋求轉型的新選項。

撰文者康育萍

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