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徐重仁和尹衍樑進場尬lativ

2011-11-14  TCWa




Zara在台北第一家旗艦店開 幕,兩天擠進超過萬名人潮;優衣庫(Uniqlo)今年宣布未來要在台灣展店三十家,H&M可能明年來台,實體店面殺聲震天,極少人注意 到,另一場平價服飾大戰正在雲端上火爆開打。

早上九點不到,桃園八德市一座面積六千坪的建築物裡,一百五十個員工忙得不可開交。這裡,是台灣網路平價服飾第一品牌lativ剛啟用不到三個月的物流中 心,整棟建築物挑高十五米,足足有七層樓高,後面還有近六百坪還在施工的辦公空間。意味著:人,還沒填滿,規模,還在擴大。

一件T恤,狂銷二十萬件台版優衣庫十個月營收衝破三十億

成立於二○○七年的lativ,是台灣第一家網路原生服飾品牌,走平價極簡質感風格,有「台版優衣庫」之稱。創立四年多以來,每年營收都至少翻三倍以上, 去年達到十五億的業績,讓所有業界人士跌破眼鏡。

今年它更可怕,在全球不景氣陰霾籠罩下,它的銷售卻逆勢狂飆,越滾越火爆,一件迪士尼獨家授權、售價二百九十九元的T恤可以狂賣二十萬件,一至十月營收就 已經破三十億元,接下來準備朝四十億元年營收邁進。這個數字,超過了佐丹奴(Giordano)去年一年在台灣一百八十一家店的總和。

它的成功,加上優衣庫來台引爆的銷售熱潮,證明「網路加上平價服飾」是當前的王道,也吸引了許多銀行、創投與創業者的瘋狂詢問與投入。

網路品牌,年增十幾家零售龍頭統一超、潤泰全也參一腳

「我們就是要找到下一家lativ!」與李開復合作網路創投,台灣創新工場負責人王仁中坦承。在這股狂潮下,過去一年,仿效lativ的網站就從兩、三家 暴增到十多家。

這些新創品牌有的是挾著廣告設計或網站經營的經驗跨界創業,有的是二、三十年的老字號紡織成衣廠力求轉型,從上游走入下游,也有從批發起家,進一步打出自 有品牌。就連擁有零售通路的統一、潤泰兩大集團也插上一腳。

在Google上輸入「平價時尚」、「平價服飾」等關鍵字,第一個跳出來的是統一超旗下購物網7-11平價時尚的自有品牌;而一個名字聽起來既新潮又時尚 的網站「Fashion Cookie」(時尚餅乾),背後的金主是擁有大潤發的潤泰全。

「平價時尚」這四個字究竟有何魔力,竟然能讓統一超商總經理徐重仁、潤泰集團總裁尹衍樑兩大零售龍頭都搶著做起網路服飾生意?

「優衣庫在日本一年可以做(新台幣)兩千多億,用人口數目換算一下,那台灣少說也有四百億,」一位網路平價服飾品牌業者掐指點出所有人的算盤。

根據香港上市公司佐丹奴的財報,二○一○年在台灣展店一百八十一家,總營收新台幣二十四億,如果再加上漢登(Hang Ten)、堡獅隆(Bossini)、NET等,台灣的平價服飾一年市場總額約在一百五十億左右,距離四百億還有一倍以上的空間。

這就是讓徐重仁與尹衍樑垂涎的大餅。表面上看來,兩大集團都擁龐大資金,統一超有全台灣四千多個通路與強大的物流能力,潤泰全除了有大潤發等量販通路外, 還具備有紡織業的基礎。他們的參戰,會使這個市場出現什麼樣的變化?

戰局,從店面走向雲端Zara勁敵不是優衣庫,是東京著衣

要分析這場戰局,得先了解網路與服飾產業的特性。「這一行沒別的,就是三個元素:要快、要好、要便宜。有其中一個,生存沒問題;有兩個,至少雄霸一方;三 者皆有,天下無敵!」台灣最大針織一貫廠、優衣庫與Zara物料供應商的旭榮集團董事長黃冠華,一語道破服飾產業的核心。

過去要開一家實體店面,必須先評估地點,談定租金,接著還要裝潢、請人,每個月付薪水、房租、水費、電費,不僅耗時費力,還沒開張就先虧一大筆,之後也只 能在有限的時空中,被動等待消費者上門。即使在東區、信義區等熱門商業地段,最快也要半年以上才能損益兩平。

但網路卻能剷平這些障礙,低價加上快速發貨,讓一個毫無基礎的入行者,馬上就站穩「快」與「便宜」。

因此,「Zara來台灣開店,最大的競爭對手不是優衣庫,而是東京著衣、lativ這些local(本土)的網路品牌業者!」黃冠華語出驚人的說。

黃冠華分析,Zara的核心致勝能耐在於快速複製,路數與絕大部分網路品牌同出一轍,差別在Zara挾著跨國集團的資源與能力,把這個優勢放大了一千倍, 才能在當前取得壓倒性的成功,一旦進入各國市場與當地網路品牌業者正面對決,「那就像是雄獅打狼群一樣,誰勝誰負還很難說。」

但,當這場戰爭在雲端開打,所有人立足點都相同時,決勝負的關鍵又是什麼?

勝負,得靠經營「濃度」行銷、品牌、供應鏈管理缺一不可

「網路看似門檻不高,誰都可以模仿複製,但事實上,絕大部分都只學到表面皮毛,做出來的東西『濃度』很低,」過去三年,看過上千家網路新創事業的王仁中如 此觀察。

他所謂的「濃度」,指的是網路行銷能力、品牌經營能力與供應鏈管理能力的總和。其中最困難,也是影響品質好壞最關鍵的因素,就是供應鏈管理能力。

目前所有「lativ-like」的品牌業者,除了愛樂麗(Illori)挾著二十八年的成衣製造經驗,年營收上看一億元之外,其餘的多半在千萬元左右掙 扎。即使方向不同、走Zara快速時尚路線的東京著衣,靠網路加上實體店面虛實整合,去年營收已經達到驚人的六億四千萬元,但還是只有lativ的近兩成 業績。

供應鏈,要穩又叫得動控制代工廠出貨品質,是最大門檻

lativ執行長張偉強,當年他從一個什麼都不懂的紡織業門外漢,花了三年多的時間跑遍全台灣成衣廠,找出能夠做出符合心目中最佳品質的合作夥伴,從八百 件、一千件的量開始,逐步建立與各家的信任關係,開始了第一步。

但當量開始成長到一萬件、十萬件甚至百萬件的時候,台灣本地的中小型工廠吃不下單,他就得往海外發展,另外再找更大、更強的夥伴。先前累積的信任關係又得 全部重來。

「這個行業很特別,不像科技廠,資金拿出來,產線開下去就有了,當中有太多細節……,從一千萬做到一億是個門檻,一億到十億又是一個門檻,」黃冠華指出, 只有掌握供應鏈,才能握有足夠的實力,像田徑好手一樣跳過一個又一個的高欄。

以今年為例,lativ的出貨量已經達到一千四百萬件,放眼全球只有一家幫優衣庫、愛迪達代工的國際大廠能達到其品質要求,現金流充裕的張偉強,帶著銀行 的信用狀,先找上對方的業務,相談甚歡後,隔兩個禮拜與採購部經理碰面吃飯,本以為可以拍板定案,沒想到又陸續見了營運長、財務長,足足吃了三個月的飯, 對方才點頭同意合作。

「不是有錢就能搭上線,我們這一行是講『信任』的,」一位在紡織業擁有超過四十年的資歷、國內一家羽絨大廠副總經理說。即使某些大集團捧著滿手現金找上 門,他們也會斟酌對方對做衣服的想法,是否能達到雙邊一致的共識,這必須經過許多默契考驗。

光「面試」就要三個月,接下來還得度過長達半年到一年的磨合期,品牌業者如果沒有派人到現場盯緊品質,代工廠如果不聽指揮,都會讓前功盡棄。

因此,張偉強學習優衣庫的「匠計畫」,在每個代工廠、每條產線派駐擁有十幾年經驗的老師傅,專注每一個細節,確保出貨的品質與設計初衷一致。

「如果只是隨便找個業務或經理去,那只會被牽著鼻子走,根本『hold』不住,」張偉強說:「平價時尚這個路線,難度在於,它不是你的工廠。你要怎麼樣讓 這麼大的產線,帶出你的品質,要怎麼去控制它,這是很大的門檻。」

掌握供應鏈之後,下一步就是對網路行銷的反應能力與彈性。

行銷,要快又敏銳廣告跟緊天氣,一萬件變賣兩萬件

張偉強指出,服飾業是個波動變化極大的產業,隨時要跟著天氣做調節。假如三天前就預測到寒流來襲,羽絨衣就要備足,而且,廣告也要隨著入口網站如雅虎奇摩 的訊息隨時更動,當消費者感受到天氣變冷的同時,一開電腦就讓他看到羽絨衣的廣告,「平常只能賣一萬件的,那天就可以賣兩萬件,這樣生意就做不完了。」

「電子商務就是要對訊息有足夠的敏銳度,才能夠掌握到商機,」有台灣電子商務教父之稱的九易控股董事長何英圻指出,目前在各家業者中,lativ的地位看 來是最穩固的。

要做到這種快速的反應與彈性,決策者必須擁有絕對的主導權與判斷力。如果每個事項都要經過開會決定,那等到結論做出來,商機也消失了。

「我們每天都在跟數字打仗,」張偉強說。如果今天進一千萬件,假設四個月內要賣完,那內部目標就一定要設定為三個月,留下一個月的緩衝空間,等於一個月要 清掉三百萬件,接著就要去換算,三百萬件需要多少包裹、多少件數,多少揀貨人員、物流人員,再進一步推到每週、每天、每小時。如此才能精控成本,讓貨暢其 流。

「很多人光是會衝,但沒有經過仔細的思考,訂單卡在那邊出不去,就只能等死,」張偉強感嘆。

隨著國際品牌搶進台灣平價服飾市場,炒熱網路平價時尚服飾多達十多家業者,但在徐重仁、尹衍樑挾著財力與通路實力跨入後,雲端上的平價服飾大戰恐怕將進入 一場更激烈的淘汰賽。

【延伸閱讀】混戰!快速時尚出現大玩家——台灣網路平價服飾品牌統一超商總經理 徐重仁7-11平價時尚金主:統一超成立年:2011優勢:有全台4,700多個通路與跨產業整合能力

lativ執行長 張偉強lativ 成立年:2007特色:原生網購平價服飾第一品牌成績:年營收破30億元、年出貨量約1,400萬件

潤泰集團總裁 尹衍樑Fashion Cookie金主:潤泰全成立年:2011優勢:挾潤泰集團資源切入,有上下游一條龍優勢

東京著衣 2004網拍快速時尚品牌,靠虛實整合,年營收6億4,000萬元

天母嚴選 2004 2010年從網購轉自營網站,旗下4品牌,年營收3億元

OBdesign 2004從大尺寸女裝,轉型時尚設計品牌

Anden Hud 2010電子新貴轉行自創的品牌,走美式風格

Sofu 2009廣告人轉作自有品牌,年營收約1,500萬至2,000萬元

Illori 2007 28年紡織成衣廠自創品牌,年營收5,000萬至1億元

註:以上僅列舉部分,其他品牌還有5213(我愛衣衫)、Pazzo、Mesge、Cozie等資料來源:各品牌官方網站、各媒體


徐重 仁和 尹衍 衍樑 進場 lativ
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Lativ、UNIQLO發燒 聚陽業績紅不讓


2012-2-6  TWM




今年最夯的發熱衣,帶動平價、機能服飾風潮,平價服飾兩大品牌Lativ、UNIQLO,業績紅不讓,也讓以美國市場為主的全球成衣代工大廠聚陽,轉而積 極搶占亞太市場,成功與Lativ與UNIQLO有進一步的合作。

其實看好平價服飾驚人的爆發力,聚陽曾想要入股Lativ,但遺憾的是,「郎有情、妹無意」,因為Lativ滿手現金,短期內根本沒有資金需求。每年營收 倍數成長的Lativ,去年營收保守估計至少三十億元以上,今年目標則是五十億元。不但不缺資金,並且因國內市場成長空間還很大,暫時也無拓展海外市場的 計畫。

事實上,這幾年平價品牌「大者恆大」趨勢,也發生在成衣代工廠身上,重視品質的平價服飾品牌,更看重的不是成本,而是品質控管、財務能力與全球運籌能力, 因此,出現供應商集中化的傾向,聚陽也因此得利。

「上帝關了一扇門,就會開另一扇窗。」雖然聚陽跟Lativ沒談成「婚事」。但歐美市場衰退後,亞洲平價品牌的興起就是那扇新的機會之窗,聚陽積極應變, 非美國地區營收占比已從八%成長到一五%,搶到亞洲這波平價服飾商機。

(燕珍宜)


Lativ UNIQLO 發燒 聚陽 業績 不讓
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lativ事件 換來兩個品牌管理教訓

2012-2-20  TCW




品牌會因為一行字,引起危機嗎?

二 月二日,國內最大網路平價成衣品牌lativ(米格國際)掀起了網路抵制風潮。網友認為,當初lativ以「為台灣成衣業留下一條生路」為訴求起家,現在 卻以台灣產能不足,而將製造移出,已失去購買理由 ,輿論不斷,十三日lativ決議恢復在網頁刊登產品產地標示。

二○○七年成立,過去四 年,lativ年營收成長近四十倍,達新台幣四十億元,成為網路平價服飾品牌霸主。九易資本董事長何英圻認為,其打敗Hang Ten與佐丹奴的速度,是以前沒人達到的境界。

而現在,lativ也為所有台灣企業帶來一堂最重要的品牌課。

關鍵點是四個 字:「品牌承諾」(Brand commitment)。指的是,廠商對於其客戶與消費者所提出的保證,並且所有策略投入都依循此而走。而根據研究學者Chaudhuri指出,品牌承諾 是由品牌信任(理性)與品牌情感(感性)所組成。

lativ的品牌承諾,從其二○一○年推出「台灣製造的polo衫」開始,當時網站上的文 字可看出:「為了讓台灣既存的成衣廠持續運作,希望推出量大便宜的產品,維持產線的運作……,國民polo衫使用的布料、生產製程與這些國際品牌是完全一 樣的,同樣的東西在專櫃一件要兩千元以上。」網頁上放著三張黑白照片,裁縫阿姨戴著眼鏡縫製衣服,老阿嬤細心剪掉衣服線頭,穿著汗衫的阿公級成衣師傅燙衣 服,最後文案寫著「請給台灣製造一個機會」。

這段文字中,出現了兩個承諾:「要給台灣製造業機會」,還有「推出品質好和便宜的產品。」承諾 訴求很成功,二○一○年後,業績由十五億衝到去年的四十億,成長一.六倍。

但現在lativ表明,為了要繼續滿足消費者「品質好和便宜」的 承諾,所以必須把生產線拉到海外市場,因而引起眾怒。

課題一:情感承諾絕不能輕易背棄

兩個都是承諾,為什麼當出現衝突時,消 費者會如此憤怒?答案是,誤判情感承諾的重量。

雖然兩個都是品牌承諾,但不代表,就是同樣的分量,消費者對情感訴求的重視度,可能都大於你 我想像。政治大學商學院副院長兼AMBA學程主任別蓮蒂指出,lativ特色在MIT,另一個承諾「品質好和便宜」其他品牌都可以達到。

值 得注意的是,用情感訴求,是不少創業者會選擇的路。

創市際市場研究顧問執行長江義宇認為,一則感人的文案或腳本,所花的行銷成本低,成為需 要低行銷預算的網路品牌的選擇。江義宇提醒,「水能載舟也可覆舟,情感訴求讓品牌起步較為輕鬆,但是最難就是從頭到尾講真的、玩真的,別忘記品牌暴紅的出 發點。」

因此,絕不能輕易背棄,你原有的情感承諾。因為後坐力絕對比你想像中大。

課題二:修改承諾得維持相同精神

別 蓮蒂指出,lativ二月二日在網站上的聲明看起來,像是放棄了品牌原先MIT承諾。他認為,「品牌要做的就是給消費者選擇,而非在網頁上拿掉標示,讓消 費者無從辨識。」

別蓮蒂說,服飾業操作多品牌並非難事。在網站上標示產地來源,讓想買MIT消費者可以自己選擇購買與否,或者推出MIT專 區,強調在地生產,並且向消費者說明售價和交期可能都會和海外生產有所不同,都是方法。

別蓮蒂認為,品牌承諾可以修改,但是得維持「相同的 精神」,承諾僅能變得更好,卻不能消失。

身為企業主,最終的目的都是獲利。當品牌承諾與成長出現牴觸時,如何平衡的智慧,其實考驗所有人。

就 連是知名品牌星巴克(Starbucks),也曾陷入危機。

星巴克創辦人霍華.舒茲(Howard Schultz)創業時,對消費者的承諾是,以一杯好咖啡創造人際互動,但○八年,當星巴克擴張為全球一萬多家,僅著重賣出更多標準品的咖啡,放棄了承 諾,股價一年內由三十五美元高點滑落到二十美元以下。

舒茲反省,自己忘記讓消費者體驗好咖啡的承諾,當他○八年回鍋任執行長,不惜犧牲一天 營業額,重新讓員工體認製作一杯濃縮咖啡熱情,還關掉百間以上店鋪,在成長和承諾間找到平衡。去年星巴克平均單店年營收成長達八%,股價、營收都創下上市 來新高。

如舒茲在重回星巴克過程的書《勇往直前》所述:「我們必須先退一步,才能前進幾步。」品牌承諾聽起來雖然很虛無縹緲,卻是消費者跟 品牌關係重要的聯繫,你今日願意花多少時間琢磨它,明日消費者就會用多大力道回報你。

【延伸閱讀】lativ爭議大事紀

2/1lativ 換上新系統,消費者上網要求恢復網頁產地標示

2/2lativ強硬公告,因應台灣製造產量不足,不再標示產地,部落客和BBS發起拒買運動

2/3lativ 將公告文由「若您非『台灣製造』不買,我們誠懇的建議,請您不要下單」,修改為「請您確認後再下單」

2/4爭議由網路轉向實體媒體

2/13 發出聲明恢復產地標識

資料來源:lativ網站、 各媒體整理:曾如瑩


lativ 事件 換來 兩個 品牌 管理 教訓
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電腦門外漢搞網購 人氣直逼Lativ

2014-01-06 TCW
 
 

 

一家成立不過四年、資本額四千萬元的網路服飾品牌,竟能獲得上櫃遊戲大廠歐買尬以每股一百一十一元,總計一億零六百萬元的注資,市值上看十億,預計在一年內公開上市。

這個品牌叫作Pazzo,二○一○年成立,年營收就達新台幣一億八千萬元,之後每年營收都翻倍,成長速度之快,與第一家網路原生服飾品牌Lativ創立之初,不相上下。不同的是,後者是走Uniqlo簡單設計、平價與大量生產路線,而Pazzo則主打十八歲到三十五歲少女市場,學Zara、H&M走快速流行路線,一週可推出八十款新品。

「我就是要做台灣第一家上市的網路服飾品牌!」說這話的,是Pazzo創辦人廖承豪。為了這個上市大夢,除了歐買尬之外,今年預計要再引進創投與海外私募基金,增資一倍。

創業連三輸不懂差異化,負債逾千萬

令人意想不到的是,學歷只有國中畢業的他,曾經連用電腦打字都不會。第一次聽到人家說要在網路上賣衣服,還傻呼呼的問:「網路是哪一條路?是靠士林還是靠天母?」

在成衣工廠中長大,廖承豪從小看父母修線頭、剪碎布,賺那一件二十元的工腳錢,他打定主意:「我絕對不要過那種生活。」

創業的夢,很早就進入他心中。十五歲放棄升學,跑去五分埔學批發銷售。存了第一桶金後,跑到全球布料源頭廣州,以及高雄後火車站創業當盤商,兩次都以失敗作收,只好灰頭土臉的回到五分埔。

二○○六年某一天,朋友的朋友上門批貨,一下就是新台幣兩百萬元的單,廖承豪嚇一跳,當時即使生意最好的西門町,下單量也不過五十萬元。一問之下,才知道對方是雅虎奇摩的網拍賣家。

他想:「網拍這麼好賺,那我不如自己來。」對電腦一竅不通的他,找來朋友合夥、三度創業。第一年狀況不差,但因為門檻低,沒有差異化,廖承豪再度慘賠作收,負債一千八百萬元。

再起做品牌加速生產設計,每週推新品

「那是我人生最低潮的時候,」他苦笑。一千八百萬元的天價,即使當個月薪十萬元的上班族,一輩子也還不清,更何況學歷只有國中畢業,想找工作,「只有加油站會用我,」咬著牙,他再跟家人、朋友借了七百五十萬元,四度創業,決心做自有品牌。

這一次,設計師出身的老婆跳下來幫他,兩人決定主攻流行女裝市場。因為「女人如果只有買一件衣服的錢,她肯定是要最新、最流行的那一款,」廖承豪觀察:「而且景氣越差,賣得越好。」

他靠著在紡織業浸淫二十年,跑遍上下游的專業經歷,以及對設計的重視,再加上膽子夠大,把生產流程翻新。現在他的臉書粉絲高達六十六萬,在網路服飾品牌上僅次於Lativ的七十四萬。

他的勝出之道,在於膽子夠大,以金錢換取時間,走出自己快速時尚的生產流程。

對於Uniqlo、Gap走平價大眾與簡單設計路線的品牌來說,產品生命週期可以橫跨兩季;但對主打十八歲到三十五歲少女市場的Pazzo來說,每個禮拜都要想辦法推陳出新,長達半年的準備期根本無法即時反應市場需求。

「流行女裝,就是要把六個月的量壓在一個禮拜賣,」廖承豪說:「少女頂多只會給你一個月的機會。」

豪賭新模式預測流行,提早三個月備料

為了跟時間賽跑,他大膽砸錢,以金錢換取時間,把採購原料的環節往前拉。如果設計師看好下一季可能會流行具彈性的牛仔布與金屬扣,他立刻提前三個月買進,備齊在倉庫裡,把原本需要近半年的生產流程壓縮掉一半,倉庫裡隨時有足夠材料,讓設計師根據市場需求去做變化,做到即時反應、快速時尚。

但這等於是豪賭原料庫存的風險。「他是用空間換取時間,」一位國內網路服飾大廠業者觀察。廖承豪的做法不是什麼新招,Zara也是這樣做,「但這需要經濟規模、膽識與眼光,一般人模仿不來。」

Pazzo有二十位設計師,每週推出八十款以上新品,業界推估年出貨量應該在數百萬件以上,足夠支撐此一庫存成本。

「一般人都誤解了快速流行就是少量多樣,這是錯誤的,」廖承豪說:「只要開發出漂亮的花色,十萬件也不夠你賣。」一款馬卡龍色系的內搭褲,一個月就能賣出四十萬件。

除了原料庫存之外,後端的加工部分,他用比業界高出至少兩成的工錢,包下成衣廠,要求工廠只能接他的單。這樣既可以省下排程的時間,也能像Lativ一樣自己掌握品質。

這個模式,考驗他的市場嗅覺,「十次裡面如果沒有中八次,就不用在這一行混了,」 廖承豪說。

但廖承豪的野心很大,他不滿於只做台灣市場,而是想把版圖擴張到全世界,目前在中國已成立新品牌。「我絕對相信,台灣可以做出一個全球服飾品牌!」廖承豪說:「電子商務的年代給我們做夢的機會,Zara做得再大,頂多也只能吃到實體的市場,但網路的力量無遠弗屆。」

今年才三十二歲的他,充滿年輕人的衝勁,只是才四年就要跨足國際,難免給人不夠沉穩的感覺,但廖承豪說:「要有夢啦,人生才會有動力!」

電腦 門外 漢搞 搞網 網購 人氣 直逼 Lativ
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