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嚴重割裂的細分市場下,看SaaS應用的尷尬

http://www.iheima.com/archives/43593.html

可以說是各種SaaS服務琳瑯滿目,最為常用的有:ERP, CRM,記賬,電商,營銷,通訊錄,協作等。諸如此類的細分化服務還很多。由於我們做早期投資,所以必然要嘗試窺探未來,走捷徑就要先研究現成的美國樣本。經過一些調研,我們發現在美國企業服務對小微企業有15%以上的滲透率,以記賬和CRM類軟件為主。行業規模數百億直奔千億美元,估值上數億美元的公司有幾十家。各種SaaS服務能為大公司和小生意人追蹤、管理自己的業務提供方便,但是卻有一個有趣的現象不得不提,那就是:SaaS系統的引入常常也帶來了困惑和不便。

舉兩個例子來說,網上看到美國有一家水療館它應用的SaaS服務就不下7種,用戶管理(Salesforce),財務(Quicken),營銷(Marketo),電商,倒流,電話會議等方面。而大型公司還會上內部溝通工具,協作, 開發,人力資源平台等等。服務都有不同的有頭有臉的供應商提供。但問題也產生了,不同的服務供應商的數據並不通行,也許單獨分別錄入也給商家帶來了很多重複勞動,確實使人困惑。

這目前來看這種割據這不可避免,因為企業管理本身就是一種最為複雜的社會行為,其包含的業務種類繁多。在做2C端的服務的時候,可能服務供應商只需要滿足一點的需求,解決用戶直接的需求。但是在做2B服務的時候,卻既要滿足用戶的需求也要滿足做付費決策的企業負責人的需求,舉一個簡單的例子,即使一個已經做的很聚焦的快消領域銷售人員管理應用,也會有定位,人員管理,銷售報表3大模塊,20多個功能項。這些組合任意組合就可以成為幾十種不同的2C級別應用。而大型公司對內部協作平台則會有溝通,存儲,權限管理等諸多不同的需求。可見2B領域應用的複雜性,去解決滿足這些需求可謂是巨大挑戰,一家通吃看似不可能的任務。

縱觀美國的公司中億元美金估值級別的企業級SaaS服務供應商有幾十家,共同點如下:a) 投入回報週期長,發展較為平緩,沒有爆發點,但由於客戶使用1年後替換成本極高,業績上升異常穩定,b) 各個都是術有專攻,c) 目前還尚未真正發力,都在琢磨大數據的變現。

如舉例SalesForce和Marketo: 他們自創立到上市都有5年以上時間,早期虧損期相對2C的服務較長,雖然都做CRM,手頭掌握的數據也基本一樣,但前者專注於提供數據以便於內部管理,基於掌握的數據提供了類似AC尼爾森的商情數據服務,而後者則注重外部營銷提供了高級EDM與廣告投放服務。更有業內公司利用手頭數據開始和供應鏈金融公司合作展開貸款服務。

而國內除了幾家財務系統公司估值在數十億、百億人民幣規模以外,只有電商外包領域的幾家公司估值能在數千萬美元級別,其它大多的則在更小的量級。中美文化差異壓制了企業服務市場的發展。國內的人不願意防患於未然,也不願意為不直接的收入或成本節省進行繳費,就像企業家們往往不願意聘請法律顧問做長期指導,反而更願意惹上事後再打官司高價聘請法律專家。也是同時國內的公司要求太多,往往在購買服務後會要求供應商提供大量定製化服務,這也弄得公司很難推行標準化的產品,使得利潤率消耗,驟降。(ITO公司都是如此)。如此下來也有可能更加底層的基礎服務如數據PaaS, IaaS會相對於SaaS更好做也說不定。

不論怎麼說雖然挑戰很多,但是國內市場尚處於空白期,CRM,小微企業記賬,營銷,協作,開發,人力資源等領域都有待優秀的團隊去切入。目前現在時間點剛好,智能終端的滲透率已經很高,為各類服務提供了更好的土壤。公司們可以從滿足一個細分有痛點需求入手,去進入市場教育市場,沉下心拒絕各種定製 開發費用,各種增值服務的誘惑深耕,並在過程中在服務已經穩實的基礎上再逐漸提供更多的服務,使得最終掌握數據,可撬動各類資源。可以說是各種企業服務才是真正的大數據業務。

據今天最新消息,SalesForce收購了一家成立於2000年的郵件及社會化營銷服務公司ExactTaget。直至今日,它才站住陣腳開始從基礎的CRM和數據服務向更多的外延服務擴張。國內企業家可能耐得住如此寂寞?

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硅谷大牛教你10個步驟,SaaS軟件激活率從2%提高到30%

http://news.iheima.com/show-6-144072-1.html
1、我們選擇先出一個「私人測試版」

 
Twoodo的頭三個月的工作都用在開發個人測試版。雖然很多人說SaaS公司應該在最開始就開放,但我們通過開發個人測試版堅持自己的控制權,原因是這樣可以在自己的空間裡一步一步發展網站。所以在測試版的頭一個月裡,我們嚴格控制進入的人。
 

2、讓用戶填調查問卷
 
你註冊之後就會受到我們的一封郵件,讓你填一份調查問卷。只有填了之後才能訪問Twoodo。
 
我們故意把這封調查問卷設計得很長,因為這樣我們才能確定我們准許進入的用戶是真的想使用我們提供的解決方法。出乎意料,超過50%的人填了調查問卷,給我們提供的非常寶貴的信息。由此,我們有了用戶的資料庫,也能利用這些信息簡化他們的激活程序,也得以和他們展開真正的對話。
 
在這一時期,我們的激活率是2%,註冊程序十分繁瑣。
 


3、開Skype網絡會議
 
我們之後會又會發一個 「謝謝填寫問卷」的郵件,附上登入網站的鏈接,以及邀請他們做一個十到十五分鐘的網絡會議。這主要有三個目的:一,當時我們的載入程序還不好所以這可以幫助激活用戶;二,我們能受到用戶即時的使用工具的問題反饋;三,可以和用戶建立關係。
 
這些網絡會議帶來的信息過多,促使我們簡化用戶交互體驗。
 
這時我們的激活率是8%。
 
4. 應用內短消息
 
一般人們會試用你的工具一兩分鐘,之後就決定是否用它。所以在這頭兩分鐘裡得到用戶的反饋十分重要。他們喜歡什麼?哪些地方他們不太明白?文字是否太多?等等。這些都是很重要的用戶體驗問題,要提高激活率就必須回答這些問題。
 
為此,我們設置了應用內短消息,只要用戶看完了四頁的介紹短消息就會出現了。用戶只要點擊就可以寫自己的意見了。
 
通過這個渠道我們得知了很多用戶不知道的東西,並做了迅速的改正。
 
經過一個月,我們的用戶獲取率達到了17%。
 


5、加入在線交流
 
另一種得到用戶反饋的方式是使用在線聊天系統。我們借此也收到了大量用戶關於網站的疑問,基於此我們一邊完善了我們「常見問題」板塊。
 
這個時候我們的激活率上升到19%。
 
6. 對未激活用戶發隔天短信

 
81%的用戶在我們的網站上註冊也給了很好的初次反饋,但是還是沒有使用我們的工具。為了知道為什麼,我們會第二天發一個郵件問這些人。
 
7. 郵件轟炸
 
我們得知很多用戶之所以註冊後不激活是因為沒時間。所以我們覺得用郵件轟炸會很有效。我們基本上是一天、三天、十天和二十五天發一次。我們的激活率由此提升到了28%。
 
8. 用我們自己的工具
 
Twoodo是個在線團隊合作工具。 所以我們可以用自己的工具和用戶交流,以此提高激活率。 我們建了一個團隊「twoodo team」回答用戶的問題,這讓用戶有透明感,也讓他們在反饋信息的同時也在使用我們的工具。
 
這時激活率達到了30%。
 
9. 聯繫表
 
像其它網站一樣我們也有聯繫表,放在頁面底端。如果你沒有其它方式,我覺得聯繫表是很好的開始。但在我們用了以上方式之後,聯繫表就用的比較少了。
 
10. 建一個社群
 
我們喜歡像Stackoverflow和Quora這樣的網站。它們是讓人們回答各種問題的社區。所以我們也在想建一個類似的東西。
 
結論
 
每個用戶在和你互動時都有不同的偏好。所以我建議你儘量用多種渠道獲取用戶反饋,用來改善你的工具。你要記住的是SaaS公司一定要傾聽用戶,並提供持續的服務和支持。

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投資人更看重平臺類的SAAS,開源是SAAS的大趨勢

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0528/149891.html

黑馬說:由前端SAAS企業“雲適配”和做後端的BAAS企業LeanCloud共同主辦的SAAS討論會上,互聯網新勢力代表企業、中糧可口可樂集團、IDG、光明網等企業的“CIO代表”嘉賓們進行了思想交鋒。我們因此知道了投資人更看重平臺類的SAAS,創業早期的產品要聚焦,開源是SAAS的大趨勢。但卻因而產生更多的疑慮:企業到底要不要上雲?該選擇哪朵雲?國內雲和國外雲到底差多少?一起來看大佬們是怎麽想的。

文 | i黑馬  侯雯


一、投資人更看重平臺類的SAAS,創業早期產品要聚焦

邵輝(IDG資本投資副總裁):一般來說投資人不會特別聚焦比如解決企業的某個管理問題,因為大多數2B解決方案都是解決某一方面的問題,但是我們更願意看的是解決平臺的問題,比如企業銷售管理,企業的項目管理,還有團隊協作等通用的問題。這種通用性產品更容易發展成一個平臺,從中國市場來看,會出現平臺的機會,所以投資人關註有潛力成長為企業的IT管理平臺的對象。第二,才會具體去解決某個垂直領域的管理問題,比如企業的招聘,HR管理系統。還有其他的IT技術都有可能,商業價值也都比較大。
 
有一個方面是產品方面的問題,創業企業尤其在早期階段的時候還是要聚焦。

2B的產品因為基本上要面對銷售,特別是企業的管理軟件,要解決企業的管理問題,要進行面對面的交流,由於不同行業的企業都有各自不同的需求,所以他會對你的產品提出各種各樣的要求,都是你以前沒有碰到過的,比如做生產型企業和做IT型企業的要求是不一樣的,這樣很容易把企業產品越做越複雜,最後越做越龐大,產品根據不同行業,各種不同的版本,叠代起來也非常痛苦,每次升級涉及到很多版本的同時升級,這是最大的問題,創業企業尤其在早期階段的時候還是要聚焦,對有些客戶和有些單子就不應該是你現階段拿的,比如這個階段先解決某一類型企業的需求問題,這樣你的產品才能夠做到簡潔,以後如果客戶群越來越大,然後再逐步擴展。
 
二、企業為什麽要上雲?

林源(青雲 QingCloud聯合創始人):從短期需求來看,彈性業務的用戶是不適合上雲的。客戶對IT資源消耗量具有彈性的話,如果用雲會有很多物理機在那里閑置的。

從長期來看,雲解決的是一個溝通的問題,我可能是電商,更關心的事情是上層業務的邏輯,因為社會分工已經很明確了,最合適的事情應該由最合適的人去做,所以從長期需求來看,雲解決的是這個事情,你應該做的是你擅長的領域,你不應該關心一些所謂IT資源的維護。我認為從長期來看,消費IT資源的用戶會是對雲有需求的。
 
另外如果你們是傳統客戶,對於雲服務廠商面臨的問題是怎麽說服你們上雲,當然剛才說了要一步一步上,你們不可能所有業務都在第一時間全部搬上來,我們提供所有的組件和你在傳統IT提供組件是一樣的,比如你所有的業務可以放在你自有的服務器不變,但是有一些彈性的,很輕的東西就可以放在雲上來,但是你又希望公有雲和私有雲作為一體,這樣使用起來比較方便,我們是一家技術的公司,從技術角度來講,我們可以幫助你實現這一點,我可以先給你一個臺階,先談著,然後再看合適不合適。
 
三、企業會選哪朵雲?

陳慶(中糧可口可樂集團創新總監):作為企業的IT部門,我們以前更多的是提供一個解決方案,現在我們有更多的方式,有更多的渠道在提供這種方式,作為雲我更關註的,用了雲它的效能是否能夠提高?第二,成本能不能降低?第三,我關心轉變,中間的遷徙是不是能夠順暢?第四,事後的運維。就像我們現在在做ERP、SAT,SAT再不好,那麽多五百強都在用,諾華在用、雀巢在用,我們也在用,這四個問題我都向IBM等等企業都有聊過,但是他們都沒有答案,而且我知道做SAT的,有做失敗的,花了很多錢最後也沒做好。
 
我覺得雲是很美好的,作為我自己來看,像我們比較傳統的企業,有一百多億銷售額的企業,每天有三四萬單的訂單量,對系統依賴度很高的企業,我目前在考慮把我的一些核心應用,還是放在私有雲上,把我的一些跟消費者、客戶相關的,把我們的一些輕應用會放在公有雲上,我不會因為那個東西壞了,我的生意做不了了,但是因為我一天又幾萬張單子,出了問題我的生意沒法走了,我一天有一個億的銷售額,當然雲是一個趨勢,但是我們怎麽走過去,我倒挺希望跟他們探討的,看看有沒有什麽解決方案。
 
高建雄(諾華制藥大中國區CIO):首先是安全,從技術角度是不是安全的,從雲服務商提供的技術,包括你自己的運作模式和內部的規範,其實這些都是安全的隱患,你們是怎麽彌補的。同樣的安全隱患也存在公司內部。對於雲商來說,他們在安全方面的投入是更大的,因為這是他們的核心競爭力。
 
第二,對於我們企業而言,我們怎麽利用雲化新的特性,能夠使我們的研發和市場化更加迅速,這對我們來講是非常重要的。我們目前也有包括微軟和國內的一些用戶,也有在國內建自己的雲。我們希望從IT和傳統業務當中跳進來,並不擔心雲商會把我們傳統的資源拿走一部分,實際上我們做的再好它的價值也是有限的,我們是希望站在互聯網的基礎上去拓展。像我們是做雲片的,我們希望的是怎麽通過互聯網把我們的藥片更加先進化,我們現在戴的隱形眼鏡也可以放一個芯片在里面,我可以實時監控你的血糖,不光老人可以看見,他的子女也可以看見,隨時可以監控。甚至我們也在和谷歌合作,我們甚至可以把一些彩色的,類似小藥丸之類的微粒註射到你的血液當中,通過計算機雲化,我們可以很清晰的采集到你身體的狀況。
 
四、國內雲和國外雲到底差多少?

陳慶:SAAS國內的雲服務速度其實更快,但管理得加強,不夠嚴格。一些國內廠商不惜血本,在它的硬件和軟件平臺上,選的都是世界一流的產品,包括VMware,大家知道它的產品是很貴的,如果我換一個產品,可能成本會降低很多。我們對比了一下,最後發現國內某些廠商的速度會更快。
 
第二,風險,並不是說完全沒有風險,但是我們要求風險可控可支配的,我們對比了一下,風險這方面這是國內需要向國外廠商學習的地方,你有很多產品,但是管理上很死板,因為要創新是很花精力的事情,最簡單的事情,你做的這些東西是不是全部做了文檔,因為不出事的時候文檔都是可以省掉的,但是一出事的時候就發現沒有文檔真不行,中間出現一個小小的問題,整個雲都癱瘓了,所以在管理的嚴格性方面,國外廠商因為做的比較久,所以在這方面經驗比較多一些。
 
五、開源是SAAS的大趨勢

陳本峰(雲適配創始人兼CEO):為什麽中國今天還沒有產生像IBM、Oracle這樣的公司呢?一個最重要的問題就是過去中國的勞動力都是很便宜的。計算機在企業內部的應用是解決效率的問題,在勞動力很便宜的情況下,很多老板會想我花幾個錢去雇人就好了,不想買軟件。但是今天這種情況在慢慢發生轉變,中國勞動力成本已經越來越高了,這樣的趨勢會倒逼這些企業慢慢開始想到怎麽使用先進的技術,來加強企業內部的運作效率。
 
開源平臺將帶給SAAS更多機會,雲適配趕在BAT之前做了首個開源的前端框架。其實在中國沒有願意做開源,一直覺得知識產權不收保護,所以中國大家做開源都非常緊張,非常害怕。大家知道在國外2B行業里,開源是非常成熟的商業模式,國外基本上做2B的公司都開始做開源,包括微軟也在做開源,所以開源是一個大勢所趨。大家可以看到,在中國整個開源行業里,BAT今天還沒有開始在做,所以很多人會問“雲適配”為什麽作為一家創業公司你敢去做開源,那是因為我們對開源其實有著比這些BAT公司更深刻的理解,我們知道開源最後能夠有多大的發展,能夠在整個2B行業里扮演什麽趨勢。
\版權聲明:本文作者侯雯,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

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 本文由極客幫創始人蔣濤口述,由蒲鴿整理。

如今2B行業變得異常火熱,我們也投了80多個公司,主要目標就放在New SaaS方面。我從90年代開始做程序員,2000年的時候做了一個網站CSDN,專門服務程序員,到現在已經15年了。2011年我轉行做投資,那時候看到了整個技術大勢將帶來新浪潮。 

    SaaS成為熱點的宏觀原因

    來看美國的情況。紅杉合夥人2012年提到,在過去10年里,有56個IPO是企業級,而且價值10億美金,只有23個是在消費者領域。企業級服務在美國是消費者市場的兩倍。

    但是,這個市場也才剛剛開始。第一名的是微軟,然後是Oracle、IBM。從市場價值來看,傳統軟件仍然占絕對統治地位。新興公司都在進攻這塊市場,同時也在開創新市場。

    在垂直行業,有一家給生物醫藥公司提供CRM管理軟件,該公司最新市值是36億美金,最高的時候到過50億美金。這樣的公司在美國還有很多,最近都在陸續上市。

    垂直行業的SaaS在美國也是新興的,醫療、建築、房產、保險等行業都在發生很大變化,這也是跟整個技術趨勢有關。這些SaaS公司相比幾年前的發展更快,原因就是獲取用戶的成本更低,因為有了大量的社交網絡。付費率在提升,風險投資也在加快跟進,美國的SaaS進入了加速期。

    中國的各大投資機構也在討論這個情況。但中國面臨高人工成本的問題。

    以2014年薪酬情況為例,員工每一次跳槽都會帶來薪水的增長,大概工作3年,就可以達到30-40萬的年薪,開發人員、運營人員成本變得越來越貴。

      不光是高技術人員,所有的人工都會貴起來。經濟學研究的成果,個人服務成本隨著國家經濟的發展必然越來越貴。在美國,只要用到人的服務都會非常昂貴,醫療提高了8倍,大學費用提高了7倍。但是,我們買的電腦卻越來越便宜,手機越來越便宜。大規模制造使得成本越來越低,創造的價值越來越大,工人的工資卻越來越高。中國也在進入這個時代,當我們老的時候,估計都請不起保姆。

      當人工成本越來越高是,SaaS工具的高效率越來越受歡迎。中國的行業競爭越來越激烈,進入精細化經營的時代。大家都在謀求用更好的手段使公司更有競爭力。

 

SaaS的三種服務方向

    SaaS給中國帶來了新的發展機會,包括開發者服務、企業服務和行業服務三個方向。

首先說說開發者服務。開發人員變得非常昂貴,養一個工程師的成本是30-50萬。 技術上正在發生巨大的變化,有很多新的公司,拿了非常多的錢。這樣的故事在美國有很多,32個人支撐4.5億用戶,這家公司叫WhatsApp,是Facebook收購的,微信絕對不是這個數量。Instgram被收購的時候,賣了10億美金,公司只有5個工程師。美國的工程師為什麽這麽厲害呢?因為美國工程師的人均價值太高了,原因是他們用了大量的開源工具和雲服務。如果說我們在使用機關槍,他們早就已經開始使用導彈了。

  舉一個例子,我們投資的一家公司聚合數據。它把所有網上可以公開的數據聚合起來,減輕開發者的工作量。比如違章查詢,如果你想給用戶提供服務,你得寫300個城市交管局的接口,讓工程師做這個工作是非常麻煩的。我們派一個優秀的工程師把這個工作做了,其他人來調用,這個工程師創造的價值就很大。

  這是開發者服務,我們希望讓工程師創造更大的價值。

  第二部分是企業級服務。它跟原來有所不同,更加開放,與互聯網的服務對接,不是封閉的系統。企業服務中最大的一塊是人力。舉個美國的例子,我剛剛講到美國的人力成本太貴了,如果可以提高人力效率,他們都願意花錢;另外是銷售,這是開源的,能夠獲得更多收入;還有一方面是IT,IT的基礎工具和服務可以讓工作更有效率。

  這些企業級服務跟To C的服務是一樣的。首先要占絕對壟斷地位。美國提供SaaS服務的公司大概有上百家,企業級服務占到銷售板塊的52%。這個領域的競爭也是很殘酷的。中國也有很多SaaS公司,很多是行業的,也有很多是跟銷售相關的。中國的HR板塊SaaS還沒有特別領先的,未來是很大的機會點。

  我們投資的一家公司易快報是面向中小企業的報銷業務。原來的軟件都太複雜、太笨重,要培訓才能使用。這個系統,自己一個人就可以用起來,一個團隊也可以用起來,不需要再審批。這個軟件跟滴滴打車、去哪兒、攜程都能對接上,出差記錄、報銷單據可以很容易統計,大大促進了企業級應用在移動端的普及率。

  第三部分就是行業級服務。我認為這是最大的金礦。行業級的SaaS跟效率相關,中國人還是要看到實際的價值才願意付錢。

這類SaaS跟行業結合產生了很多新的模式。

第一種模式來自傳統企業與新技術的結合。  

舉個例子:美國排名前十名的電商,里面包括不少傳統公司,包括梅西百貨、百思買等。相比之下,中國的傳統百貨公司在電商中可就排不上號了。這說明美國傳統企業的信息化能力也很強。不過,中國傳統企業是有很大機會的。如果能夠將新一代的信息化系統和行業結合起來,競爭力就會很強,沃爾瑪的大數據營銷就很典型。

  尚品宅配代表了另一種新模式。創始人是做軟件出身的,三個創始人,兩個是做CAD軟件的,一個是聯邦家具的CIO。他們認為家具廠的模式要改革,原來的太落後了。還有一點,中國的版權和賣授權的軟件模式都是不能做大的。2010年到2011年間,他們做了一個重大變革:公司免費讓用戶使用CAD軟件。用戶只要輸入小區號,就可以自己設計裝修風格。如果不滿意,還可以讓設計師上門測量。如今,尚品宅配已經成為中國第二大的家具廠。後臺還有一套柔性生產,根據每個用戶的下單進行標準化。他們不是賣軟件,而是把軟件的價值做成自營。

  這種模式也可以用宜花來闡述。他們是做鮮花的,本來是做To C,後來快做死了。於是,他們停下來仔細觀察整個花卉行業。他們發現到花的整個采購鏈條很麻煩,從花店到集貿市場,從集貿市場再到批發市場,再到原產地。於是直接做原產地,研究SKU(庫存量單位),並將所有流程標準化,用飛機空運到北京。如今,北京80%的花店都從他們那里進貨。他們不賣軟件,而是通過軟件優化整個行業的服務。

  還有一種是做聚合。這也是我們投資的一家公司,做的是旅遊行業特色服務的聚合。旅遊行業是血海一片,競爭很厲害。有一種旅遊具有小眾市場----是特色遊。比如:我有一套自己喜好的玩兒法,去菲律賓潛水,那就只做潛水旅行社。因為這種旅行社比較小,所以有一些特殊需求,比如需要用戶更好地傳播等。目前,我們已經接了600家特色的旅行社,每一個都用我們的系統幫助他們進行更好的營銷。用戶之間可以互相進行導流,潛水的也可以去滑雪。對客戶來說,系統是免費的,但我可以幫你帶來新的客戶,可以優化銷售人員處理用戶定單的效率。

 

新一代SaaS的特點

  New SaaS的產品跟原來的SaaS有所不同。比如,原來的系統是面向HR招聘的,只是單純疊加,沒有真正意義上的運營。原來只對用戶行為進行記錄,沒有進行真正的分析和交互式管理。原來做的是軟件,現在真正做的是服務。這個服務是什麽呢?它是一套HR的面試流程管理。比如我現在要招聘一個人,得約他什麽時間面試、跟誰見面、反饋是什麽。這套系統跟微信緊密集成,用戶不需要登錄,可以快速吸引用戶。

  新一代SaaS的特質,首先是跟移動緊密結合,用戶的活躍度才會提升。現在大家用的最多的就是微信,最好把用戶界面和操作都做得跟微信一樣。他們覺得還是在微信里,其實已經把H5帶出來了。

  二是開放的系統,不再是內部封閉的,而是可以跟外部連接。就像報銷可以跟滴滴打車的記錄連接,也可以跟客戶和用戶進行連接,它不是孤立的系統。

  三是做交易。最好的業務還是要把交易疊加在中間,交易可以去中心化,形成閉環,可以發掘很大的價值。

  四是利用數據。移動上帶來的問題是界面很小,用戶的操作習慣和方式需要更精細化的設計和運用。用戶行為可以累積下來進行更大價值的挖掘。這樣的公司在美國已經開始出現,而中國還比較少。

  新一代SaaS在中國才剛剛起步,每一個行業都有機會,現在正是挖掘機會的好時機!

版權聲明:本文作者蒲鴿,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。


【深度】SaaS第二次泡沫:企業級互聯網的四個大坑

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1107/152700.shtml

導讀 : 商業上有個著名的cycle曲線現象,即任何產業都不是一下子繁榮的,一條直線直接拉上去。ERP、互聯網、移動互聯網都經歷了這個階段。總體而言,目前整個SaaS市場的大環境過於浮躁。

文/王冠雄

開門見山,我認為中國SaaS產業(企業在線軟件)的第二次泡沫來了。

這篇文章可能會得罪不少人,不符合所謂的正能量----其實在中國任何產業說真話都是很危險的,但總有人得說。業界需要正能量,有時候也需要一點負(da)能(shi)量(hua),良藥苦口利於病。

中國SaaS的第一次泡沫,業內公認是2007-2009那三年。彼時,國外的Salesforce以“NOT software”的姿態迅速崛起,“軟件即服務”概念備受追捧。2007年阿里巴巴集團進入軟件領域,阿里軟件主打的便是SaaS,號稱要顛覆傳統企業軟件。老牌企業軟件的“南金蝶、北用友”不甘示弱,也先後推出友商網、偉庫網。一大批中小SaaS廠商也先後成立,一時間熱鬧非凡。

然而,2009年阿里軟件關掉並入B2B業務,友商網、偉庫網也沒折騰出什麽新東西,大批小SaaS廠商關門,第一次SaaS泡沫破裂。反倒是面向消費者的互聯網(譬如金蝶內部孵化的隨手記)、雲計算(譬如阿里雲)大火特火。

隨著消費級互聯網進入黃金時代,人們又把眼睛投向了企業級互聯網。從2013年開始,大量風險投資湧入SaaS,市場行情如日中天。許多人聲稱“千萬億企業級市場黃金時代已經來臨”,不少創業公司摩拳擦掌,準備投身SaaS大撈一筆,產業進入了第二次高峰。

現實是否真如人們想象般唾手可得?套用一句網絡語:現實很豐滿,理想很骨感。大家都玩命用免費模式,類似“一畝田”、O2O那樣的刷單已經是公開的秘密。偌大一個產業,現在也沒有一家實現規模性盈利,而是普遍燒錢做營銷。

不客氣的說,產業正在出現第二次泡沫。我個人鬥膽預測:第二次SaaS泡沫將在2016年破裂,大批不賺錢的公司將倒閉!那麽問題來了?當下SaaS市場存在哪些大坑?刪繁就簡,有以下四個。

【大坑一:SaaS是燒錢遊戲,刷單資金跟不上咋辦?】

在行業里,“SaaS就是燒錢的遊戲”的言論甚囂塵上。其中有不少人將其奉為信條,深信不疑。相比於O2O、電商等交易模式看重燒錢,SaaS本質還是管理工具。怎麽就成了 “燒錢的遊戲”?SaaS 玩的其實還是產品、還是技術,而不是包裝、不是刷單。

投資者不是瘋子,更不是傻子,沒有誰會永無止境地為你投錢。風投的目的很明確,就是獲利退出。有的SaaS公司宣傳做得太狠,實力其實還跟不上,錢燒完以後要怎麽走?

VC圈子有一句行話:“天使看人,A輪看產品,B輪看數據,C輪看收入,上市看利潤。”到了一定階段再不上市投資人會很難受,沒有接盤俠不求回報地繼續燒錢就無法退出,別太天真。而現在的國內市場資本情況,你懂的。

另外在連續融資過程中,創始團隊的稀釋是個大問題。像某一線電商公司,因為擴張市場瘋狂融資燒錢,結果股份被吞噬大半,兩大創始人先後被掃地出門,令人唏噓不已。

SaaS不是燒錢的遊戲,錢不是要得越多越好,花錢買用戶也非必經之道。在這方面,我更看好低調潛行的公司,比如在圈子是異類的“工作家”iWorker——把業務重心放在琢磨產品而不是比拼花錢上,反而收到奇效!目前已經做到營收平衡。像這樣的公司,從場面上看雖不及其他人砸錢來得熱烈,但是真的等到泡沫來臨的時侯,能活下來的很可能這種既專業、又有實力的公司。但是必須給他們提個醒:太低調也不行!必要的宣傳還是得做,否則你們的聲音就被湮沒了。

【大坑二:傳統巨頭的路徑依賴,別瞧不起創業公司】

今年以來,“互聯網巨頭+企業軟件”成為業界矚目的現象:譬如京東與金蝶聯姻、阿里巴巴與用友達成戰略協議,這一度成為行業熱門話題之一。與其說用友、金蝶抱互聯網的大腿,不如想一下為什麽京東阿里這些寵兒不約而同選擇了企業軟件廠商?原因很簡單,看中了其強大的技術底蘊和龐大的客戶群體。

不可否認,憑借多年的軟件實施和服務經驗的積累,傳統軟件廠商對企業用戶的差異化需求有著精準的把握。一旦轉型成功實現新舊技術互通,開發出新的產品絕非新兵可比。另一方面,對於老牌企業軟件公司來說,穩定的客戶群體會使得在兜售其基於SaaS的應用時更為順利。

相比之下,初創廠商則不得不花更多精力在尋找客戶上面。因此業界有一種說法:SaaS還是巨頭的菜,創業公司沒戲!其實,我倒覺得這是一種危險的思維定勢。因為企業級互聯網也是互聯網,也遵循互聯網的基本規律,那就是產品為王、單點突破、快速叠代等等。傳統軟件企業,反而有著自身的路徑依賴和規模包袱(譬如不得不考慮上市公司的報表)。

任何事物都是相對的,船大難調頭,傳統巨頭想要轉型勢必要付出更沈重的代價。而初創企業起步低、靈活性大,能根據市場需求快速調整方向發展,有著傳統廠商不可比擬的優勢。所以說誰也別看不起SaaS創業公司,只有贏得用戶才有可能笑到最後。

【大坑三:大而全還是小而美?做生態最考驗節奏】

產品要做“大而全”還是“小而精”?一直以來,這都是SaaS市場中頗有爭議性的話題。

“大而全”、什麽都要做到完美極致,這對於廠商來說是很要命的,成本高、也費時。說實話,也不符合互聯網小步快跑的普遍規律。

但是,一味“小而美”也不行,但如果不及時拓寬方向,就很有可能做得太窄從而被埋沒。以某在線CRM為例無論從界面體驗,還是功能版塊的設置分類,都做到了專而精,對於銷售團隊來說完全夠用。但是如果每一個功能版塊都需要單獨分出來找對應的軟件,那麽很可能一個企業需要數家軟件並用,這顯然不合理。

有折中的辦法嗎?有。近年來巨頭言必生態。所謂生態分為三個層次,縱向是垂直生態鏈,橫向是異業生態圈,終極的是“生態鏈+生態圈”的複雜生態系統。一個成功的SaaS公司要做的就是向下深耕,把產品做到極致,先打造一個成熟的垂直生態鏈,再要橫向聯手其他異類行業,縱橫結合生成的生態系統才是SaaS市場的終極方向。

與個人級不同,企業級應用單一功能成功也比較難;做生態,要建立強勢企業應用和強大PaaS平臺上。這也非常考驗企業經營的節奏。

【大坑四:別讓“免費”奴役你,羊毛還在羊身上】

對中國人來說,“免費”這倆字總有一種難以拔離的魔力。放著免費的東西不用,顯然不是中國人民的風格。軟件自然也不例外。不少SaaS廠家就抓住了這個心理,試圖以互聯網最擅長的模式打開市場。

許多SaaS廠家都聲稱“業務模式永久免費“,說到底還是“羊毛長在豬身上”的把戲。所有功能都免費,那靠啥吃飯?要知道,企業級用戶不如消費級用戶那麽海量、那麽容易做增值服務。難不成讓投資人跟著你喝西北風?顯然不現實。

譬如,某最近很火的企業級通訊SaaS公司,據說僅有5%的用戶在真正群聊工作,剩余95%都是一對一的閑時通話。而且免費雖好 ,數據安全誰來保障?這一直是企業戶難以解開的心結。一旦對產品有了依賴性,如果它哪天抽身而出禁止使用,你要怎麽辦?如果某一天你發現,自己的數據被出賣泄露了怎麽辦?誰來負責?

廠商要盈利,企業的信息安全要受到保障。我覺得,“軟件公有,數據私有”才是SaaS今後要走的方向。產品通過雲端實現公有,而企業自身的業務數據則獨立包裝,既保證了數據的安全性,又使得安裝與升級都能夠自動完成,並且以企業資產的形式存在,而不是開支。

【結束語】

現在SaaS就是這樣的情況,市場很熱,錢很多,但超級應用並未出現,一個個都在虧損。而且稍一留神便可發現,不少初創企業在拿到融資後,便豪氣砸下數千百萬把市場炒得活色生香。這不是偶然事件,而是常態。

商業上有個著名的cycle曲線現象,即任何產業都不是一下子繁榮的,一條直線直接拉上去。而是一開始新概念普及培育市場,許多人進來做,但賺不到錢出現了泡沫;然後許多公司倒閉了,泡沫擠出來了,成熟應用出現了,大家賺到錢了才會真正繁榮。ERP、互聯網、移動互聯網都經歷了這個階段。

總體而言,目前整個SaaS市場的大環境過於浮躁。今後要走的路還很長,只有潛下心來把產品做紮實,在整個大勢中確定好自己的方向,才有可能在虛火燃燒過後依舊活下來。

標簽 SaaS泡沫

SaaS應用“超級表格”獲數百萬天使融資

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1118/152847.shtml

導讀 : 超級表格是一款多人協作共享的在線表格,類似於“在線的Excel”,能夠實現團隊高效協作的共享應用。獲得數百萬天使融資,

i 黑馬訊 11月18日消息,多人協作在線平臺超級表格創始人陳坤極宣布獲得數百萬天使融資,由北軟天使王童領投,天使成長營跟投。據超級表格官方數據表明,其最新估值已達到1億。

超級表格在2014年3月正式上線,是一款多人協作共享的在線表格,類似於“在線的Excel”,能夠實現團隊高效協作的共享應用。

數年前,陳坤極發現,在國外企業級應用如火如荼的時候,國內卻是一片空白。中國的個人應用BAT市值為5000億美元,美國對應的三巨頭市值8000億美元規模,差別不大;而相比美國3000億美元的企業應用三巨頭來說,中國企業應用前三甲(金蝶、用友、東軟)總規模僅50億美元,差距巨大。

這主要是由於盜版和付費習慣等問題,專業軟件市場缺乏真正適合中小企業的產品,因此不少企業沒有機會享受專業軟件的服務。SaaS應用觸發市場迅猛發展,給專業軟件帶來了巨大機會。

傳統實力表格Excel目前最不方便的是協作和共享,超級表格通過網絡、手機來協作和共享,完成數據的收集、整理、共享。陳坤極說:“超級表格與Excel最大的不同點是,Excel面向單機、個人和紙面,而超級表格面向網絡、團隊和屏幕。”

目前超級表格的註冊用戶接近10萬。預計在明年底達到100萬人。目前也有部分企業級付費用戶,計劃在實現百萬用戶時進入正式的盈利階段。陳坤極表示,本輪融資主要用於吸引人才以及技術產品的叠代開發


2016年,企業級SaaS的生存空間或縮小

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0106/153632.shtml

導讀 : 今年可能會是企業級服務領域和企業級SaaS最後的窗口期,細分領域的疆域將初步劃定,創業公司或生或死將繪出軌跡。

大數據已經在深刻的影響著每個人的生活,雲計算距離C用戶稍遠,但對B端的企業用戶來說,其正以令人瞠目結舌的方式和速度,改變著企業做生意的方式。

企業級SaaS是雲計算最重要的組成部分,易觀數據顯示2015年中國企業級SaaS市場規模將達到199.3億元,這是一個正經歷著裂變式高速增長的市場,增長率接近70%。

有機構統計,僅2015年前3季度國內就發生了244起企業服務領域的投融資事件,投融總額達32億美元以上。雖然SaaS只是企業服務領域所占比重相對偏低的一部分,但SaaS服務未來的重要性早已在業界達成共識,2015年EverString B輪的6500萬美金和紛享銷客1億美金的D輪已經足夠令人興奮。

嶄新的2016年,企業級SaaS市場又會如何?二爺認為2016年的企業級SaaS市場至少將有下面三個趨勢。

趨勢一:市場規模突破300億,加速進入快車道

2014年,國內企業級SaaS的市場規模達到117.5億元人民幣,增長率72.2%;2015年達到199.3億,增長率69.7%。以70%左右的年增長率計算,國內企業級SaaS的市場規模在2016年突破300億基本上是沒有懸念的事情。

國內經濟大環境持續嚴峻,而人力、經營成本持續上升,企業的成本意識更為敏感,因此企業希望能夠通過更小的代價去達成需求。由於SaaS更加便宜,能夠滿足企業控制成本的需求,所以市場對企業級SaaS的認知已經越來越清晰,企業用戶選擇SaaS的方式去解決自身問題的意識已經逐漸形成。同時,網絡環境升級,硬件設備叠代,移動互聯網普及,都給SaaS的發展創造了良好的基礎和推進力。

引用易觀的預測:“2016年之後,在充分的市場競爭格局下,標桿企業將脫穎而出,馬太效應顯現。移動互聯網相關技術的日趨成熟,大數據、雲計算的應用場景將更加豐富,企業移動辦公的需求加重,用戶成功案例日益豐富,在線應用及服務將逐步成為企業重要的營銷及運營手段之一。技術的不斷創新叠代和行業標準的逐步完善,推動中國SaaS服務市場形成清晰的商業合作模式,促進市場逐步規範,SaaS產業的生態建設逐漸成熟。此外,互聯網汽車、智能家居、智能硬件等基於大數據和雲計算技術的產業快速發展帶來規模效應,驅動雲計算相關產業鏈的飛速發展,中國SaaS市場將進入高速發展期。”

趨勢二:模式之爭加劇,免費還是付費?大企業還是小公司?

涉及到企業級SaaS的模式,“免費”“付費”“大企業”“小公司”四個元素非說不可。排列組合,會出現“免費+大企業”“免費+小公司”“付費+大企業”“付費+小公司”四種模式,沒有誰有把握說四種模式哪一種是完全走不通的。

相對來看,“免費+大企業”的玩法有比較明顯的硬傷,大體量的企業用戶數量少,要求高,不同的企業對軟件產品的需求有較大差異化,普通的產品難以滿足他們的需求,而他們也不差錢,談免費對他們來說意義不大,所以這條賽道上,目前空無一人。

“付費+小公司”模式雖談不上有硬傷但阻力頗大,小公司更加關註成本,在他們中間售賣付費產品要具備兩個條件,一是標準化SaaS產品但足夠好,藥到病除地解決他們的痛點,二是定價足夠便宜,小公司用得起,更買得起。總體看來,這種玩法需要一個更加成熟的市場,國內對SaaS軟件的認知程度還有差距,而一旦有SaaS公司把這個模式走通了,其前途則不可限量。

另外的兩種模式“付費+大企業”“免費+小公司”均有成功的先例。大洋彼岸的前輩Salesforce 是“付費+大企業”的代表,它的成功能夠很好的說明問題。但舉著“免費+小公司”大旗的今目標去年完成了6000萬美金的融資,似乎也在證明這另一種趨勢。

北森CEO紀偉國畫過一個“SaaS商業架構”,提出在SaaS產品的生存區里有兩類產品。一類是高價值、高複雜度:通過一個複雜的產品,去解決一個複雜業務的複雜問題,提供了高的商業價值,典型代表是:Workday、Salesforce。另一類是低價值,低複雜度:通過一個簡單的軟件,去解決了一個相對簡單的業務問題,收取了較低的價格,典型代表是:Slack、Yammer。

趨勢三:2016,企業級服務最後的窗口期,勘定生死軌跡

BAT已經開始緊鑼密鼓的在企業級服務領域,特別是SaaS行業內布局,從阿里巴巴對阿里雲的60億戰略投資和釘釘的來勢洶洶便可見一斑。每個被BAT盯上的領域總是“危”“機”並存,危險是BAT入局一定會幹掉一大批創業者,機遇則是創業者們抱到大腿的幾率倍增。

美國有2700萬家企業, Oracle、SAP、Salesforce三大企業級服務公司,總市值3500億美元。中國2200萬家企業,沒有百億市值的企業服務公司,也沒有10億美金的SaaS公司。二爺堅定地認為,中國企業級服務市場的規模將是萬億級別,即便BAT入局,也不會一下子有這麽大的胃口。

但是,所有快速發展的藍海市場都會更加快速的被染成紅海,企業級服務市場的成熟速度趕不上生存空間縮小的速度。2016,隨著BAT大力布局,傳統軟件企業轉型而來,大量創業公司湧現,今年可能會是企業級服務領域和企業級SaaS最後的窗口期,細分領域的疆域將初步劃定,創業公司或生或死將繪出軌跡。


這可能是你見過的最全的SaaS行業分析

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0116/153822.shtml

導讀 : 本文試圖針對SaaS領域的發展過程中存在的一些“坑”做一些的分析,按照作者的說法“這既不是行業綜述也不打算進行具體的案例分析,而只就SaaS各細分領域的一些共性的規律和風險點做一些粗淺的思考總結"。

過去的2015年,毫無疑問是O2O的“小年”,卻實實在在是B2B的“大年”。尤其是SaaS領域,過去幾年一直是“只聽樓梯響,不見人下來”,憋屈了N久的SaaS領域的創業者終於在過去的這一年吹響了“高歌猛進”的號角。在大量資本和媒體的交相輝映的追捧下,SaaS以及整個B2B行業迎來了一個行業性的高潮。

據說,美國的SaaS企業市值1700億美金,而中國的SaaS企業估值35億美金左右。在此大背景下,隨著中國人口紅利的消退及移動互聯網紅利的凸顯,人們相信,SaaS領域必然會迎來一個爆發式增長的黃金時期。2015年,被稱之為“SaaS元年”,雖然這種“元年說”如同“狼來了”一樣被叫了多年。

然而,一個無法理解的疑問始終橫亙在資本市場,那就是:美國的2000萬家企業培育了500億市值的Salesforce、2000億市值的Oracle,而中國擁有2000-4000萬家企業,卻還沒出現一家超過10億美元的企業軟件公司。

正是這樣的疑問,使得過去幾年資本市場對於SaaS這個領域一直抱著“欲迎還拒”的態度,即便在這波熱潮下,不管三七二十一沖出去的投資人也許還放不下這樣的疑問。管他呢,風口來了,總不能錯過吧?

關於這個問題的答案,有很多的說法:行業發展階段、資本的戰略耐受性、低成本勞動力、流程和規則意識、文化、用戶習慣、信息安全、信息化理解水平等等。總之,失敗的原因千萬條,而成功的原因可能只有一條。而關於這“一條”,業界似乎還難以有共識。

事實上,對於一個創業項目或者整個行業發展來說,很難找到一個放之四海皆準的律條來引導其成功,但總結其失敗原因卻有助於排除有礙於“進化”的不良“基因”。

本文試圖針對SaaS領域的發展過程中存在的一些“坑”做一些粗淺的分析,既不是行業綜述也不打算進行具體的案例分析,而只就SaaS各細分領域的一些共性的規律和風險點做一些粗淺的思考總結。本文涉及的案例不代表個人推薦或行業排名,僅滿足舉例需要。

關於SaaS領域的分類,通常可以按照“通用-垂直”、“技術-管理-業務”等維度進行劃分。本文主要基於應用場景以及盈利模式這一維度,將SaaS分為三個細分方向:“大SaaS”、 “小SaaS”以及”供應鏈SaaS”,如下表。

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值得說明的是,這里所謂的“大SaaS”和“小SaaS”既不是以其市場規模而論,也不是就其功能強弱而論的。之所以采用這個叫法,主要因為“大SaaS”所面對的企業通常相對規模較大,且功能點相對較複雜、較多,而“小SaaS”面對的門店客戶通常規模較小,其功能場景相對單一。通常來說,“大SaaS”一般是以通用型SaaS居多,且大多屬於管理工具或技術工具型SaaS,而“小SaaS”一般都是行業垂直SaaS,更加偏重於業務運營及管控。本文所定義的“供應鏈SaaS”是一種特殊的形態,既包括從SaaS切入行業交易的平臺,也包括直接切入供應鏈交易而後才逐步完善SaaS平臺的企業。

SaaS”:管理工具型SaaS

這類SaaS平臺是國內最早出現的,其發源於早期的系統集成式軟件開發(項目制)。這類SaaS通常針對中小企業的管理信息化需求,通過發現中小企業的通用管理需求(最大公約數)而以SaaS軟件服務的形式大幅度降低中小企業實現其管理信息化的門檻和總體擁有成本(TCO,包括采購成本、實施成本和維護成本三大塊)。這類SaaS通常包括以下幾個主流領域:CRM、OA及協同管理、項目管理、HRM(人力資源管理)、營銷管理、BPM(業務流程管理)等。隨著互聯網以及移動互聯網的發展,還有一類技術工具類SaaS也在蓬勃發展,充分體現了社會專業分工。

對於“大SaaS”,按照其發展思路及實現的價值寬度、價值深度的不同,又可以分為三種形式:重SaaS、輕SaaS以及技術工具SaaS。

SaaS:這類SaaS還是帶有很強的傳統軟件開發及信息化的思路,因此軟件功能一般相對比較複雜,能夠實現的功能也相對較多,往往需要實施的企業具有較強的信息化管理能力,並且這類SaaS的銷售方式通常還是采用比較重的行業研討會及“Sales+Pre-Sales”模式,其後期輔導及服務部分也相對較重,通常以PC端應用居多。這類SaaS軟件通常按賬號和時間收費,其用戶以中型企業居多(小微型企業往往缺乏足夠的意識)。重SaaS的典型代表包括:Salesforce、Xtools、八百客、RoadMap等。

SaaS:這類SaaS通常都是帶著互聯網思維,以“輕功能、強剛需”快速拓客外加資本驅動的模式發展。輕SaaS通常以輕量級的企業IM、OA協同、CRM、項目管理、通信SDK、支付SDK等常見的功能模塊切入,並且這類SaaS通常以免費或者微收費模式快速拓客。因此,這類SaaS通常都不甘心於收點軟件費,而通常懷著“大平臺”的夢想。這類SaaS的營銷方式也帶有更強的互聯網思維,並且通常以移動端切入,其主要價值訴求在於可移動辦公的輕量級效率工具,無論從成本角度還是使用複雜程度,其使用門檻均被大幅度降低,其主要目標用戶既包括小微企業也包括數量較大的中型企業(事實上,數據表明還是中型企業比較活躍)。輕SaaS的典型代表包括:Slack、今目標、IMO、釘釘、雲適配辦公瀏覽器、紛享銷客、明道、Teambiton、Worktile等。

技術工具SaaS:這類SaaS通常都具有很強的技術基因,其產品的封裝性和標準化程度較高,因而應用推廣難度要低於其他SaaS。這類SaaS通常包括以下幾個領域:通信SDK、支付SDK、數據SDK、開發平臺(PaaS,PaaS其實可以看做是一種特殊的SaaS)等。技術工具類SaaS通常不涉及到具體的業務功能和用戶場景,因此具有很強的工具屬性或底層平臺的特質。因此,技術工具類SaaS平臺如果具有足夠的技術門檻和行業價值,有機會成為基礎性雲服務平臺,當然也容易遭遇後期盈利模式的困局。技術工具類SaaS的典型代表包括:環信、融雲、親加、BeeCloud、PING++、Talkingdata等。

SaaS”平臺發展面臨的七大坑

對於側重於功能和效率改進的“大SaaS”而言,其發展過程中可能會碰到以下坑:

1、信息化需求不夠剛性,產品替代性拐點價值不夠突出

按照我個人的理解,剛需=痛點/產品解決痛點的難易程度,很多 “大SaaS”的產品,針對的是企業管理和協同效率需求而非業務運營需求,對於中小企業來說,由於規模不大,管理複雜度相對較低,企業老板的流程化和規則化意識較薄弱,所以企業對於SaaS系統的剛性需求不夠強烈,通常需要通過顧問式營銷(“讓馬口渴”法則)進行推廣,而另外一方面,由於產品切入的角度以及提供的功能缺乏足夠的替代性拐點價值(讓用戶替換掉原來的選擇),使得企業老板缺乏足夠的動力去推行使用。

2、三分技術七分管理,用得好不好完全取決於老板的決心及管理能力

就企業級的軟件工具而言,可以分為三大類:技術工具、業務工具、管理工具。一般來說,技術工具只是延伸了人的器官,是屬於充分的效率工具,一般推廣阻力比較低,業務工具由於直接跑業務,基本上偏廢的可能性相對較小,而管理工具的推廣應用不僅取決於產品和技術本身,更取決於與產品和技術相配套的管理規則,具體來說,表單的設計、數據字典的設計、SOP的設計、管理策略的設計、激勵機制的設計等等,都決定了產品最終使用的效果,而產品最終的使用效果又反過來決定了團隊的使用意願和執行力。很多時候,完美的管理工具不一定是全自動化的,有時候半自動化半手工化的解決方案才是現實最優的,而這恰恰是系統運行是否達到預定效果的關鍵因素,而中國企業人治的文化基因以及流程和規則意識淡薄往往使得這部分的風險被成倍的放大。所以說,管理工具平臺最終用得好不好,完全取決於老板的決心和信息化理解力。

正是從這個意義上,本人覺得,SaaS管理工具無論產品本身設計多麽優秀,就其最終運行效果來說,40%取決於產品自身,40%取決於領導,20%取決於員工。雖然表面上來看取決於員工的執行力,但在我看來,執行力=領導力+被領導力。所以,管理工具的推行給員工洗腦很關鍵,而這件事號稱是世界上最難的兩件事之一,另外一件大家都懂的。

3、通用型SaaS無法滿足企業成長後期的個性化需求

對於小微型企業來說,SaaS管理工具本來可用可不用,如果免費那就用著吧。而對於成長中期的小中型企業來說,選擇一個SaaS平臺毫無疑問可以以較低的成本滿足階段性需求,即便有些功能無法滿足也會選擇暫時忍受,隨著企業的繼續成長,如果選擇SaaS平臺所節約的成本相比於其希望實現的個性化功能可能無法滿足其行業或企業的個性化需求,企業可能會選擇逃離SaaS平臺而選擇重新自建定制化平臺,這可能會使得SaaS平臺後期增長乏力。因此,SaaS平臺可能面臨用戶生命周期短的問題:從免費到付費是一個坎,從付費到續費又是一個坎。

4、用2C的思維做2B的產品,互聯網思維可能失靈

企業級市場與個人消費市場最大的不同在於,企業的決策特點在於:集體決策、影響因素較多、前瞻性考慮較多、性能優先而不是成本優先。企業在早期可能是成本優先原則,但在後期,如果該系統是對於企業至關重要的管理平臺,企業可能會更多考慮功能性要求,同時,由於系統遷移的轉換成本,企業的決策會有一定的前瞻性考慮。

對於有些SaaS平臺采用互聯網思維以免費或者微收費的模式進行拓展,如果產品的價值寬度和價值深度不能跟上,則無法起到快速起量的效果,比如有些做企業IM的工具,如果不能提供足夠的差異化的價值,用戶為什麽要拋棄微信呢?同時,由於SaaS軟件產品自身的邊際成本雖然很低,但要使企業達到有效使用狀態的隱性成本要麽由SaaS平臺承擔,要麽任其自生自滅。所以,任何一款SaaS軟件,可以沒有價格,但絕對不能沒有足夠的價值,否則前期的免費或補貼是沒有意義的,反而會使得SaaS平臺過度消耗前期有限的資源,陷入“青黃不接”的尷尬境地。所以,對於沒有切中用戶痛點需求的產品,前期的免費策略很容易造成繁榮的幻覺。

5中等收入陷阱:中小漏鬥、中低客單、中低續費,不死不活

有些SaaS平臺,其功能過於單一,場景過於單一,和大平臺存在重疊,陷入不輕不重的尷尬境地。最終的用戶量也只能成就一個中小漏鬥,客單價不會太高,並且後期續費率不太高,則很容易進入不死不活的狀態。

6平臺夢:無法變成一個大漏鬥,電商導流和O2O導流都面臨專業垂直平臺的競爭

很多免費的SaaS平臺都懷有一個“平臺夢”,希望“羊毛出在豬身上”,但如果平臺本身對於用戶的價值不是一個“金鉤子”,無法成就一個“大漏鬥”,那麽其平臺的價值可能難以凸顯。另外,SaaS平臺集聚一定的用戶量之後,如何尋求變現模式也是一個不小的挑戰,在C端用戶領域,從社區電商的轉化率一直是社區型APP變現過程中的一個痛點(具體可參閱《劉億舟:從工具到社區到電商到底有多遠?》)。

所以,以輕SaaS切入的平臺,如果不能通過強價值對用戶形成強黏性,可能會面臨花錢效率低且用戶價值低的雙低局面,導致後期融資不順利。

7、技術工具類SaaS互聯網思維陷阱

對於技術工具類SaaS來說,前期往往以免費的方式廣泛地吸引客戶,但在做到一定規模以後,客戶可能會選擇自建。同時,由於其工具屬性較強且通常不占據用戶場景,那麽即便“用戶的用戶”有很大的規模,可能也跟SaaS平臺自身的關系也不是特別大。所以這一類平臺,在後期的商業模式變現上存在陷阱。要麽有足夠的技術門檻和價值門檻卡位,要麽能夠切入交易分到一杯羹,如果兩者都無法做到,那麽技術工具類SaaS就真的掉進“互聯網思維陷阱”了。通常,對於這一類SaaS來說,大數據可能是個美好的夢,但具體能夠拿到多少數據,能挖掘出哪些價值,能夠在什麽場景下變現,就需要具體情況具體分析了。

建議:針對 “大SaaS”,個人認為,要麽切行業垂直場景,把產品功能和體驗做深,增加對企業用戶的黏性,要麽抓住核心剛需快速做大用戶量,同時盡可能通過滿足企業服務需求而非個人需求進行變現,最好能夠切入交易,如金融服務需求等。

SaaS”:業務管控型SaaS

隨著連鎖經濟的興起,在消費服務領域興起了一大批連鎖消費門店,如美容、美發、美甲、餐飲、酒店、終端零售、旅行社、民宿、汽車等。這類消費門店原來的業態是“大市場、小作坊”,完全依賴地理位置和口碑帶來流量,商家熱衷於通過預售會員卡等方式提前綁定客戶。就其內部運營效率而言,此時的商家還停留在手工開單、手工做賬、手工結算的信息化程度很低的狀態。隨著商家自身營業規模及店面數量的增加,自然而然產生了門店管理系統的需求。前期可能更多時采用單體的套裝軟件實施的方式,但是這種方式帶來的不便是,商家無法有效保障後續的系統運維及穩定性要求,於是就自然產生了門店管理系統SaaS化的趨勢(在滿足業務需求的情況下,SaaS能夠最大程度上降低企業方的總體擁有成本)。這一類的SaaS門店管理系統涵蓋的功能通常包括會員管理、業務開單、支付結算、內部計酬、報表統計、營銷互動等。

隨著互聯網電子商務以及近年來O2O平臺的發展,傳統商家既有壓力也有很大的動力向互聯網靠攏,而這種靠攏可以分為兩個階段:

第一個階段,則是美團點評時代,即通過大平臺向商家導流,此時商家和互聯網的連接是通過“瘦客戶端”建立聯系,其內部是否有完備的信息系統不是關鍵,商家可以通過互聯網平臺提供的後臺或者APP可以承接服務訂單。顯然這個階段還停留在“賣罐裝煤氣”的階段(想想攜程的酒店訂單是不是通過傳真發到酒店前臺確認的?)。隨著整個行業競爭加劇和對效率的進一步追求,平臺和商家之間希望能夠互聯互通,以實現高效快捷的“賣管道煤氣”,於是就進入了第二個階段。在這個階段里,平臺方要真正落地其O2O戰略,必須打通商家內部的業務流程和“進銷存”,從而從行業層面客觀上產生了一個需求,即必須全面實現商家門店內部的信息系統建設,即必須在商家內部植入“胖客戶端”,想想阿里為什麽要收購石基呢?所以, “小SaaS”既是線下商家門店提升其內部運營效率的有效工具,同時也是線下門店真正擁抱互聯網所必須要完成的基礎設施建設。

對於這類SaaS來說,早期的盈利模式是通過銷售軟件賺錢,而近年來隨著互聯網思維所帶來的大平臺戰略的推進,越來越多的SaaS服務商傾向於軟件免費化,以期通過軟件植入的方式黏住商家,從而謀求其他的變現方式。如果往商家的“出口端”考慮,那就是建立O2O服務電商模式(導流並切入交易),如果往商家的“進口端”考慮,那就是幫助商家優化上遊供應鏈。

理論上來說, “小SaaS”平臺後期的盈利模式既可以往O2O方向走,也可以往上遊供應鏈切交易。具體要看團隊在C端的能力以及商家服務或產品內容的重心在哪?如果商家是服務為重心的,那麽這類SaaS平臺的戰略選擇更傾向於“信息+服務+資源”,服務才是其交易的核心標的,資源只是服務過程中的輔料,那麽此時切上遊的供應鏈交易,可能面臨比較低頻、且總體交易額不大的情形。如果商家是產品為重心的,那麽這類SaaS平臺的戰略選擇既可以是“信息+資源+服務”,也可以是“信息+服務+資源”,如何選擇需要看團隊的C端運營能力以及行業供應鏈格局。

所以說, “小SaaS”在後期也可能會演變成下文要提到的”供應鏈SaaS”,只是這種蛻變可能充滿了各種坑。

“小SaaS”的典型代表包括:博卡軟件、美麗加、秀美甲、客如雲、美味不用等、洽客、番茄來了等。值得說明的是,很多 “小SaaS”服務平臺其實已經不完全是一個簡單的內部信息系統了,其互聯網化的程度很高。這里為表達方便,暫時定義為 “小SaaS”。

SaaS”平臺發展面臨的五大坑

對於 “小SaaS”門店管理系統來說,如果采用免費策略推廣,那麽其後期的商業模式既可能往O2O方向走,也可能往”供應鏈SaaS”方面走。不同的行業特征和團隊基因可能會導致不同的選擇。無論往哪個方向走,都有可能面臨以下幾個坑(前面分析的 “大SaaS”面臨的坑在此處也同樣適用):

1、店老板的近視可能是一個定時炸彈

對於商家老板來說,其核心關註點永遠在於如何確保有足夠的客源,而對於系統化平臺的功能及應用則采用能“簡化就簡化”的原則,但事實上,隨著商家應用的深入,前期的初始化選擇可能會對商家後期的應用形成一定的阻礙。因此,SaaS平臺必須深入了解行業需求,提供盡可能多的前期實施指導,幫助商家構建“適當超前”的系統應用及配置,否則,在後期可能會導致用戶黏性下降或棄用的風險。

2、如果玩不轉C,指望B帶動C進而實現O2O可能會比較艱難

有些 “小SaaS”平臺,具有很強的軟件基因而缺乏互聯網基因,自身缺乏運營C端用戶的能力和資源,寄希望於通過給線下商家提供業務運營管控平臺從而“占領”商家資源,進而希望通過商家帶動C端的使用,並希望最終玩轉O2O,這條路可能會走得比較艱難。

3、如果平臺不能提供足夠超越性的增量價值,燒錢換來的訂單也只是繁榮的假象

有些 “小SaaS”平臺,本身具有一定的C端運營能力,從而自然能想到的是將C端的流量導給商家,從而切入O2O服務或O2O商品交易。但是,由於SaaS平臺需要在C端和B端兩條線同時作戰,資金消耗量較大,如果不能快速針對B端和C端用戶提供具有足夠超越性的增量價值,那麽即便通過補貼換來的訂單也可能只是暫時的繁榮。SaaS平臺如果希望升級為行業O2O平臺,那麽必須要通過SaaS軟件提升行業的效率,並且對商家的服務質量進行了有效的管控,才能給市場創造增量的價值。在某種意義上說,行業O2O本身就相當於是某個實體行業的虛擬運營商,必須要能夠以足夠的資源密度和用戶密度實現匹配,並在形成交易閉環之後確保形成價值閉環,充分發揮“平臺紅利”、“管理紅利”和“品牌紅利”。

4、過早地切入上遊供應鏈可能存在風險

有些服務性行業,商家的服務內容中,人力服務的成份占了大部分,而輔料資源的比重較低。對於這樣的情形,就需要判斷,在用戶基數不夠大的情況下,過早地切入上遊供應鏈,可能導致交易偏低頻,且總體交易量有限,從而無法有效撬動上遊資源。對於上遊供應鏈整合的效率優化空間不大。因此, “小SaaS”平臺在轉型切入上遊供應鏈時,需要考慮商家的服務內容是否是重資源型,SKU是否集中,是否已經存在強勢供應商?是否撬得動上遊資源?

5、團隊交易基因不足,重不下去,輕不上來

對於有些團隊來說,由於其團隊缺乏做交易的基因,在往供應鏈端切的時候,在選擇自營還是撮合方面缺乏深入的理解,既不能沈下去做自營交易,由於軟件行業的特殊性,又無法做到足夠輕地快速拓展用戶,導致前期花錢效率太低,而用戶價值無法凸顯,對後續融資形成障礙。

建議:守住垂直細分行業,將SaaS軟件做深做透,充分滿足線下商家的業務運營與管控需求,通過增強移動性以及營銷性等方式促進傳統商家移動化、互聯網化,增強對商家的吸引力。在產品沒有打磨透徹之前,不要大規模燒錢擴張,需要確保前期的花錢效率。

供應鏈SaaS”:交易平臺型SaaS

首先聲明的是,”供應鏈SaaS”只是為表達方便所定的一個說法,其核心是行業B2B交易平臺內部的交易撮合及交易管控系統。這類平臺的核心其實是直奔交易,而不僅僅停留在SaaS層面,SaaS只是提升其行業交易效率、降低行業交易成本的輔助工具。換言之,撬動行業交易的關鍵可能不在於SaaS,而在於行業資源的整合能力以及平臺本身能夠給行業買家和買家帶來的增值服務。SaaS只是一個輔助交易平臺,既非必要條件,更不會是充要條件。

在很多傳統行業,產業鏈上下遊之間的業態往往存在以下特點:

1)市場交易額巨大,通常至少千億級以上,但總體格局卻是“大市場、小作坊”;

2)上、下遊相對分散,除一級批發商外,還存在數量龐大的依靠信息不對稱賺錢的中間商,其實質上是一個具有墊資功能的轉運商;

3)每家供應商的SKU數有限,無法提供全數據庫服務,由於規模不大,導致物流、倉儲、認證、檢測等公共服務缺乏;

4)中小型買家采購痛點突出:未能在最短時間內獲得最優選擇,在時間約束下,往往只能做出次優選擇;

5)交易路徑迂回曲折,轉手率太高,流轉環節成本消耗太大;

6)行業信息化、數據化率太低,行業總體呈現出“土豪貿易”的特點。

在賣方市場的情況下,行業利潤足以養活足夠多的中間商,一旦行業格局發生變化,產能過剩或價格波動較大時,行業總體利潤下降,行業轉為買方市場,客觀上對降低行業交易成本、優化供應鏈效率提出了更高的要求。這便是近年來興起的“找字頭”行業交易平臺受到資本熱捧的原因。

按照我之前提出的“薯片理論”,行業發展早期,由於傳統交易依賴傳統信用背書以及線下客戶拓展,因此當廠家或一級批發商無法在最短的時間內快速將產品(或原料)分銷出去時,客觀上中間商的存在是有其必然性的,即中間商充當了一個具有墊資功能的轉運商,但也造成了一個事實,那就是每一個中間商都是一個具有有限SKU的“私有雲”。隨著,行業信息平臺的發展以及公共服務需求矛盾的突出,客觀上具備了行業整合的可能性。此時,基於互聯網平臺及SaaS系統的行業交易平臺可以進一步突破地域限制和規模限制,同時借助資本和銀行金融的力量可以確保對行業公共服務進行有效且足夠的投入,從而成就一朵行業的“公有雲”,顯然在當前這個語境下,“公有雲”比“私有雲”更有行業效率。行業格局從原來的“多對多”逐步演變成“多對一對多”,行業上下遊之間形成“片層”式的縱向分工,就好比薯片和薯片之間的疊加,這便是“薯片理論”的由來。根據我的觀察,絕大部分行業的演進都存在這樣的特征,只是處在不同階段其顯性程度和集約化程度不同而已。

值得討論的是,很多行業大宗交易平臺在其初始發展階段,規模紅利、平臺紅利、信息紅利還沒有充分發揮出來時,其效率與傳統貿易方式可能並沒有特別顯著的改進,但是隨著其平臺化、數據化、規模化程度的加深,其效率會非常顯著地呈現出來。

可以說,”供應鏈SaaS”是在打造行業交易平臺過程中由平臺企業自身信息化、管道化向產業上下遊延伸的結果,是行業交易平臺效率提升的保障,也是行業交易平臺規模壯大而形成的結果。

“供應鏈SaaS”平臺的典型代表包括:找鋼網、快塑網、找紙網、鏈尚網、網化商城等。其盈利模式通常包括交易傭金及增值服務收費。

供應鏈SaaS”發展面臨的四個坑

對於行業交易平臺來說,由於不同行業的特征及產業鏈格局不同,因此其行業痛點與切入點也有所不同。在這里就一些通用性的問題做一個基本探討。

1、以SaaS撬動供應鏈還是以資源整合撬動供應鏈?

對於那些從SaaS切入行業交易的平臺來說,很容易形成一個誤解,即通過互聯網數據庫及SaaS平臺提升行業交易效率從而撬動行業資源,其實這樣的做法很有可能未必湊效,畢竟對於傳統行業的人來說,交易才是其實質,優質的資源和服務才是其核心訴求,至於信息化程度反而不是最重要的,最少在初期是如此。作為雙邊平臺,上遊和下遊資源的交叉撬動是最關鍵的。這個思路的不同,決定了團隊著力的點不同,不敢花錢“重下去”整合資源,而希望以SaaS軟件的輕模式撬動B2B交易,會讓團隊走彎路,喜汽貓的CEO徐超在總結其自身經驗時也提到了這點。

2、過於垂直或者過於寬泛都不行

任何平臺,都希望以最大程度的規模效應為行業貢獻效率提升的價值。但是,如果平臺過於垂直,則需要考慮平臺後期是否會遭遇其他綜合平臺的覆蓋,比如特種鋼VS普通鋼、生物試劑VS化學試劑、通用塑料VS特殊塑料等垂直品類與綜合品類的比較,在考慮這個問題時,主要是要考慮上遊廠家、下遊買家、系統平臺、儲運服務、團隊能力的複用性和協同效應。

但是過於寬泛,則又可能導致缺乏協同效應的多個領域同時燒錢,導致前期花錢效率太低,而在單個品類內的規模優勢反而不明顯。簡單來說,不要以為信息系統可以跨界,就隨便把若幹個傳統貿易公司捆綁在一個平臺上。前期還是需要適當垂直,優先考慮規模經濟效應,其次才考慮在符合協同效應的情況下發揮範圍經濟效應。

3、自營還是撮合?品類選擇和時機選擇至關重要

行業交易平臺在自身運營策略上通常會在撮合與自營兩種模式之間進行選擇,通常在做出這樣的選擇時需要考慮的因素包括:1)SKU數;2)上遊和下遊的集約或分散情況;3)商品或服務的標準化程度;4)囤貨資金要求;5)爆款或長尾商品的毛利情況;6)對線下交易服務的需求程度;7)項目自身成長階段。

通常來說,SKU數越多、上下遊越分散、商品或服務標準化程度越低、囤貨資金要求越高、越是長尾、對線下交易服務的需求程度越高、項目越早期,越傾向於采用撮合模式。隨著平臺流量的放大,可以根據情況選擇部分品類進行自營,以獲取更高的毛利。同時,作為平臺方可以提供一些必要的平臺增值服務,以完善整個交易生態鏈。

大部分的行業交易平臺都是一個以撮合(大漏鬥)帶動自營(小漏鬥),以公共服務撬動增值平臺商家的邏輯。

4、沒有形成價值閉環的交易閉環也是耍流氓

對於在線交易平臺來說,改變的只是行業交易的路徑選擇,但並不能省略交易環節中必要的價值環節,換句話說,去中間化,縮短交易路徑,不等於無視傳統交易模式下必要的價值要素環節(物流、倉儲、認證、檢測、金融等公共服務),作為平臺方,無論撮合還是自營,均需要有平臺的責任和擔當,為確保行業客戶獲得必要的公共服務做出安排,平臺發展前期,可以采用外部合作的方式引入相關服務,而隨著平臺規模的提升,可以選擇部分服務由平臺自建提供。

對於行業交易平臺來說,“重”本身不可怕,關鍵是要“重”得出來,“重”得有價值。否則,一味得追求輕,而忽略了價值閉環,一定會反制平臺後期的擴張。

結語

企業級服務市場的坑太多了,本文僅就一些共性的問題作了一些粗略的分析。總體上來說,企業級服務,無論是 “大SaaS”、 “小SaaS”還是”供應鏈SaaS”,不是一個簡單通過燒錢堆用戶量,然後持續拿錢後期軟著陸的邏輯;企業的決策遠比C端用戶要惰性地多,理性得多。因此,實實在在地提供價值,實現有價值的“插樁”,才是立足行業、改變行業的不二法門。

標簽 SaaSB2B

SaaS服務創投觀察:場景多元化,平臺建設穩中有序

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0124/153944.shtml

導讀 : 在SaaS創業的發展階段上。目前大約有22%的SaaS服務公司均已進入B輪及B輪之後的階段。行業生態較為成熟,但服務方向仍然偏重傳統的辦公OA、營銷CRM。

市場背景:移動時代的本土化

中國SaaS服務到目前為止已經經歷了兩個截然不同階段。第一個階段大約起步於十年前,嘗試者多數都以美國的成功公司(Saleforce等)為樣板進行模仿,從基礎的溝通與管理服務起步;第二個階段則大約起步於五、六年前,乘著國內移動互聯網的大趨勢,對PC時代的企業服務軟件進行移動化+本土化的嘗試和創新,主攻方向仍然是辦公OA、客戶管理等這些傳統項目,中國的創業者也至此才開始摸出了一些真正屬於本土市場的需求。

與此同時,在移動時代和雲端時代,用戶對這類輕量級移動產品的接受度大幅提高,搬遷成本低的通訊、辦公和項目管理開始逐步遷至線上,企業的付費意願和定制化服務的意願都被很好地激發了出來。SaaS服務在使用場景方面的靈活性和適應性開始獲得了更多的發揮空間,獲得了創業者與資本市場的一致看好。

創業觀察:當年獲投率33%

截止2015年12月31日,IT桔子總共跟蹤到大約40家帶有SaaS服務性質的企業服務領域新創業公司;假如只限定SaaS的模式本身,而不限定行業與產品性質,這數字大約在60左右。橫向來看,SaaS服務的創業目前保持著一個相當穩定的增長速度。2015年的SaaS服務創業熱點也已經由過去的OA、CRM等,變為現今的人力系統產品、財務管理產品和垂直行業的輕量級信息化服務。

IT桔子同時還觀察到,在2015年新成立的SaaS創業公司中,大約有33%能夠做到當年成立當年獲投。這個數字超過今年企業服務行業新成立公司的平均獲投率約8個百分點。在這些獲投的公司中,財務管理方向占據主流,其次是TO B端的人力系統產品。

1

資本觀察:成熟投資的比重較大

截止2015年12月31日,IT桔子總共追蹤到84起中國SaaS服務的獲投事件,估計金額總數在近40億人民幣。獲投數量比2014年上漲14%,估算的金額總數也有所下降。相較於2014年164%的事件數量增長率,和13倍獲投金額總數增長,2015年的SaaS獲投也與創業一樣,表現出一種平穩的上升。

2

SaaS服務的獲投數量於企業服務獲投數量的占比,在這三年基本上穩定在20%以上。

3

而就輪次來看,2015年的SaaS服務早期投資比例在78%左右,B輪投資占比12%,C輪占比5%。相較於2014與2013,早期投資的比重有所下降(2014年為81%,2013年為89%),B輪及之後的投資增長非常顯著。

4

從獲投的具體金額來看,2015年的SaaS服務投資大約有46%均在千萬人民幣以上,億元人民幣以上的投資事件占比達到13%。

IT桔子還特別跟蹤對比了近三年SaaS服務的種子天使、A輪與B輪三個輪次的平均獲投金額變化。其中種子天使輪的變化幅度不大,到2015年穩定在近500萬人民幣的水平。A輪融資的平均金額增長穩健,於三年前相比增長了4倍,目前處於4000萬人民幣以上的水平。B輪融資在今年出現了急速攀升,從千萬升至億元級別。

5

行業觀察:使用場景多元化,平臺級產品逐步建設生態 

2015年的SaaS市場在產品的應用場景上比前兩年又更近了一步。該領域的創業與投資熱點已經從上一波的辦公OA、移動CRM等產品,轉移到了職能服務:如人事管理、薪酬管理、企業財務管理以及相關垂直行業的輕量級信息化服務(例如各行業商戶TO B系統服務,涉及家政、餐飲、房產、汽車等等)。SaaS形態的產品開始介入更深的行業改造中,並著重流程和項目的管理這個環節。根據IT桔子的觀察,目前的TO B服務產品中,只要涉及這個環節的,大多都采用SaaS模式。

同時,SaaS模式的切入方式也隨著企業級產品的不斷發展而獲得新的機會。比較典型的就是部分B2B電商開始為自己所服務的客戶提供SaaS管理工具,介入其公司的ERP管理,B2B電商開始借由這種方式自發地對行業流程和項目管理進行優化,最終提高自身的平臺使用效率。SaaS產品的商業價值也就產生在這種連接當中。

不過2015年SaaS行業最重要的動向可能還是當屬阿里釘釘的發布與產品調整。在將產品從最初的辦公IM,轉型調整至SaaS形態的移動辦公OA產品之後,阿里開始在釘釘的發展上實施阿里雲的建設思路:通過開放對外合作的方式,向企業用戶提供多種來自合作夥伴的SaaS服務(例如和創的紅圈營銷產品),打造平臺效應。這種思路其實在通用型SaaS產品的發展中並非孤例,但考慮到阿里的體量和釘釘目前的發展速度,應該還是會對通用型SaaS市場產生極大的影響,激發出更多的行業內戰略合作與資源整合。

最後,在SaaS創業的發展階段上。根據IT桔子的數據,目前大約有22%的SaaS服務公司均已進入B輪及B輪之後的階段。行業生態較為成熟,但服務方向仍然偏重傳統的辦公OA、營銷CRM。不過,以目前企業服務的創業方向增長態勢,人力資源、客戶服務和行業解決方案的SaaS服務將獲得更多的發展空間。這些領域的SaaS化也在數據、安全和雲計算等領域帶來更多的商業價值與創業機會。

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標簽 SaaS

企業級SaaS服務領域,會誕生下一個獨角獸嗎?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0229/154456.shtml

導讀 : 在2016年,企業級服務市場,會誕生出越來越多獨角獸企業。CRM、HRM等標準化產品,會先於其他定制化應用爆發。

i黑馬 楊潔 2月29日報道

在2015年站上風口之後,在資本經歷寒冬後,企業級服務市場是否還將持續上一年的熱鬧?在新秀不斷加入、BAT進入搶灘之後,這個領域內活躍的創業者們,如果要向進一步融資甚至掛牌、上市等道路行進,又要如何對自身進行定位?而對於其中近年來發展迅速的企業級SaaS服務來說,又是否有出現類似salesforce這樣的獨角獸公司的可能?在前幾天舉行的2016企業級移動應用產業論壇上,針對這些問題進行了解答。

這次論壇由和創科技發起和主辦。在2015年11月,和創科技正式在新三板掛牌,成為新三板上企業級SaaS移動銷售管理的第一股。在論壇上,也進行了和創科技的掛牌慶典。目前,和創科技的市值超過40億元,在近6000家掛牌企業中排名第35位。

企業級服務市場,將是獨角獸孵化之地

經過多年的發展,企業級移動應用逐漸得到用戶和資本的認可,迎來了破冰的春天。數據統計顯示,美國的企業級服務領域市值百億美金以上的企業已經超過十家,市值十億美金以上的企業已經超過100家,以Salesforce、Workday、LinkedIn為代表的企業年增長率均在30%以上。而在中國,企業級應用尤其是移動應用才剛剛起步。

而在中國市場,在未來,是否有可能也誕生類似的獨角獸公司?“B2B+B2C,傳統行業基於互聯網的轉型升級這塊,我們投了十幾家企業,而且它們很快會長成獨角獸的規模。我也看好和創的勢頭。”複星集團副董事長兼CEO梁信軍表示。他認為,在產能過剩的行業中,天然就會發展處在互聯網架構下的共享經濟的形態。傳統行業嫁接互聯網之後,完全可以系統地提高效率。因此,SaaS也就將顯得更加有價值。作為和創的投資方,複星還投資了惠民網等互聯網+的公司。

“我覺得在SaaS領域會誕生出越來越多獨角獸企業。” 東方富海合夥人黃國強也認同這個看法。“美國在企業級SaaS這塊市場大概有幾千億美金市值的企業,而且超百億美金市值的SaaS企業有100多家,但是現在中國還沒有。美國之前走過的道路,在中國未來也會發生。其次,中國正在進入軟實力快速提升的階段,企業級SaaS的移動服務能夠有效提高中國企業,尤其是中小企業的管理能力和效率,在大環境方面來看,現在是個非常好的機會。第三,資本市場非常關註企業級服務這個領域。在去年和前年,都有幾百家企業拿到了多輪次的資金支持。”

下一個獨角獸是什麽模樣?

而要努力成為獨角獸企業,現在的企業級SaaS服務公司們,要如何去抓住擴大業務的契機?黃國強強調,這要看企業自己的內功。例如,在研發上是否舍得投入,是否能夠真正找到服務企業客戶的痛點,以及得到資本方和用戶的支持,甚至,也要看企業是否能形成自己獨特的文化。

“幾千億美金的市場,我認為可以誕生更大市值的公司。我認為最大我們可以做到萬億美金。這是一個巨大的機會,而且可能就是我們在座的公司獲得它。”藍海訊通創始人何曉陽表示。“美國走10年的路,我們站在現在的基礎上,未必需要同樣走10年,可能只需要3年,或者說,我們必須在3年內走完。緊跟國內客戶的需求,借鑒冥國SaaS公司的經驗和教訓,我們可以更快速地創造出百億和千億美金的公司。”

對於成長的路徑,艾睦網城網絡科技創始人、董事長喬月猛思考了關於收費服務和線上線下擴展的問題。他自己的看法是:“例如和創,這塊國外最知名的公司是salesforce;我做的是溝通雲,可以對標的國外公司最成功的是Skype。我們自己的定義是,像CRM這樣的企業功能性產品,是要收費的;而像班聊這樣高頻使用的通用性的產品,價值雖然高,但是很難去收費。我們這類產品的銷售方式是線上銷售,如果直接做一個CRM進入市場,我覺得就應該是線上+線下、地推+線上。”

而作為市值超過40億元的掛牌公司,和創科技董事長李漢生則透露,和創科技從創立以來,從沒有過燒錢運作。而且,從一開始,和創開展的就是收費服務。“今天和創所有的客戶都是付費客戶,我們沒有一個是免費客戶,他們願意買單來解決他們的痛點。”

“要在國內資本市場IPO,最起碼要有收入,所以,收費肯定是必須的。同時,免費也是獲取收益的方式。我非常認同這種方式,但是免費只是一個營銷方式,不是一個企業的商業模式。”何曉陽總結說。

2016年誰將受到資本市場青睞?

而在2016年,經歷了資本寒冬,國內的企業級服務市場是否還將延續前幾年的熱度?“未來5-10年,國內SaaS市場還是會穩步提升。不太可能16年就突然爆發,但是它一定會穩步增長。”和創科技CFO胡奎說。

對此,中信金石副總裁夏耀峰也保持著同樣的看法。但盡管經歷了資本寒冬,對企業級服務市場的未來,他仍然是看好的。“資本寒冬中,企業級服務反而是很好的題材。首先,資金要尋找出路,成熟的投資人會更多地出擊,企業級SaaS會更吸引資本的關註。從整體市場估值來看,達到百億元人民幣或者百億美金規模,並不是夢想,至少在不長的時間里,會首先達到百億元人民幣規模。”

而在2016年,會被資本看好的領域,在場的投資人也分別給出了自己的看法。“我的觀點是,2016年後兩個市場會被重點關註,一個是企業級服務,一個是新硬件。”中信建投首席分析師武超則說。

“今年VC會重點關註的領域中,企業不一定盈利,但是它一定要有健康的的現金流和商業模式。”複星昆仲投資總監盧山說,“比如企業級服務,就是它的企業客戶付費內容,能維持現金持續運轉。現在已經很熱的文娛類項目,網劇等,也要實現客戶付費,形成自我造血功能。在現在的經濟形勢下,村早高風險、其商業模式短期內難以實現的領域,今年可能會仍然在資本市場中被冷淡對待。”

而尋贇對企業級SaaS則保持著更為樂觀的看法,認為該領域終將爆發。而在企業級SaaS中,他認為,CRM、HRM等企業核心工作流的細分應用,是最先爆發的,而且這類標準化產品,一定先於其他定制化應用爆發

論壇的主辦方和創科技的CEO劉學臣,就是“藍冰市場”理論的創造者,也就是說,藍海市場是需求大於供給,而藍冰,雖然市場機會巨大,但是仍待融解。而如今,堅冰已經開始融化。現在,和創科技產品紅圈營銷已經服務了40余個行業40000多家企業。“隨著中國企業逐漸重視經營軟實力的提高,以及移動智能終端的普及,和創科技抓住了企業銷售管理的痛點,從而也創造了自身的價值。而在傳統行業進行互聯網和移動互聯網改造的路上,客戶的需求,就是指引企業級SaaS服務前進行的方向。” 劉學臣表示。2016年,和創科技也將引領企業級移動應用形成一個廠商、客戶、資本和行業共同發展的良性生態。


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