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嚴重割裂的細分市場下,看SaaS應用的尷尬

http://www.iheima.com/archives/43593.html

可以說是各種SaaS服務琳瑯滿目,最為常用的有:ERP, CRM,記賬,電商,營銷,通訊錄,協作等。諸如此類的細分化服務還很多。由於我們做早期投資,所以必然要嘗試窺探未來,走捷徑就要先研究現成的美國樣本。經過一些調研,我們發現在美國企業服務對小微企業有15%以上的滲透率,以記賬和CRM類軟件為主。行業規模數百億直奔千億美元,估值上數億美元的公司有幾十家。各種SaaS服務能為大公司和小生意人追蹤、管理自己的業務提供方便,但是卻有一個有趣的現象不得不提,那就是:SaaS系統的引入常常也帶來了困惑和不便。

舉兩個例子來說,網上看到美國有一家水療館它應用的SaaS服務就不下7種,用戶管理(Salesforce),財務(Quicken),營銷(Marketo),電商,倒流,電話會議等方面。而大型公司還會上內部溝通工具,協作, 開發,人力資源平台等等。服務都有不同的有頭有臉的供應商提供。但問題也產生了,不同的服務供應商的數據並不通行,也許單獨分別錄入也給商家帶來了很多重複勞動,確實使人困惑。

這目前來看這種割據這不可避免,因為企業管理本身就是一種最為複雜的社會行為,其包含的業務種類繁多。在做2C端的服務的時候,可能服務供應商只需要滿足一點的需求,解決用戶直接的需求。但是在做2B服務的時候,卻既要滿足用戶的需求也要滿足做付費決策的企業負責人的需求,舉一個簡單的例子,即使一個已經做的很聚焦的快消領域銷售人員管理應用,也會有定位,人員管理,銷售報表3大模塊,20多個功能項。這些組合任意組合就可以成為幾十種不同的2C級別應用。而大型公司對內部協作平台則會有溝通,存儲,權限管理等諸多不同的需求。可見2B領域應用的複雜性,去解決滿足這些需求可謂是巨大挑戰,一家通吃看似不可能的任務。

縱觀美國的公司中億元美金估值級別的企業級SaaS服務供應商有幾十家,共同點如下:a) 投入回報週期長,發展較為平緩,沒有爆發點,但由於客戶使用1年後替換成本極高,業績上升異常穩定,b) 各個都是術有專攻,c) 目前還尚未真正發力,都在琢磨大數據的變現。

如舉例SalesForce和Marketo: 他們自創立到上市都有5年以上時間,早期虧損期相對2C的服務較長,雖然都做CRM,手頭掌握的數據也基本一樣,但前者專注於提供數據以便於內部管理,基於掌握的數據提供了類似AC尼爾森的商情數據服務,而後者則注重外部營銷提供了高級EDM與廣告投放服務。更有業內公司利用手頭數據開始和供應鏈金融公司合作展開貸款服務。

而國內除了幾家財務系統公司估值在數十億、百億人民幣規模以外,只有電商外包領域的幾家公司估值能在數千萬美元級別,其它大多的則在更小的量級。中美文化差異壓制了企業服務市場的發展。國內的人不願意防患於未然,也不願意為不直接的收入或成本節省進行繳費,就像企業家們往往不願意聘請法律顧問做長期指導,反而更願意惹上事後再打官司高價聘請法律專家。也是同時國內的公司要求太多,往往在購買服務後會要求供應商提供大量定製化服務,這也弄得公司很難推行標準化的產品,使得利潤率消耗,驟降。(ITO公司都是如此)。如此下來也有可能更加底層的基礎服務如數據PaaS, IaaS會相對於SaaS更好做也說不定。

不論怎麼說雖然挑戰很多,但是國內市場尚處於空白期,CRM,小微企業記賬,營銷,協作,開發,人力資源等領域都有待優秀的團隊去切入。目前現在時間點剛好,智能終端的滲透率已經很高,為各類服務提供了更好的土壤。公司們可以從滿足一個細分有痛點需求入手,去進入市場教育市場,沉下心拒絕各種定製 開發費用,各種增值服務的誘惑深耕,並在過程中在服務已經穩實的基礎上再逐漸提供更多的服務,使得最終掌握數據,可撬動各類資源。可以說是各種企業服務才是真正的大數據業務。

據今天最新消息,SalesForce收購了一家成立於2000年的郵件及社會化營銷服務公司ExactTaget。直至今日,它才站住陣腳開始從基礎的CRM和數據服務向更多的外延服務擴張。國內企業家可能耐得住如此寂寞?

嚴重 割裂 細分 市場 SaaS 應用 尷尬
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硅谷大牛教你10個步驟,SaaS軟件激活率從2%提高到30%

http://news.iheima.com/show-6-144072-1.html
1、我們選擇先出一個「私人測試版」

 
Twoodo的頭三個月的工作都用在開發個人測試版。雖然很多人說SaaS公司應該在最開始就開放,但我們通過開發個人測試版堅持自己的控制權,原因是這樣可以在自己的空間裡一步一步發展網站。所以在測試版的頭一個月裡,我們嚴格控制進入的人。
 

2、讓用戶填調查問卷
 
你註冊之後就會受到我們的一封郵件,讓你填一份調查問卷。只有填了之後才能訪問Twoodo。
 
我們故意把這封調查問卷設計得很長,因為這樣我們才能確定我們准許進入的用戶是真的想使用我們提供的解決方法。出乎意料,超過50%的人填了調查問卷,給我們提供的非常寶貴的信息。由此,我們有了用戶的資料庫,也能利用這些信息簡化他們的激活程序,也得以和他們展開真正的對話。
 
在這一時期,我們的激活率是2%,註冊程序十分繁瑣。
 


3、開Skype網絡會議
 
我們之後會又會發一個 「謝謝填寫問卷」的郵件,附上登入網站的鏈接,以及邀請他們做一個十到十五分鐘的網絡會議。這主要有三個目的:一,當時我們的載入程序還不好所以這可以幫助激活用戶;二,我們能受到用戶即時的使用工具的問題反饋;三,可以和用戶建立關係。
 
這些網絡會議帶來的信息過多,促使我們簡化用戶交互體驗。
 
這時我們的激活率是8%。
 
4. 應用內短消息
 
一般人們會試用你的工具一兩分鐘,之後就決定是否用它。所以在這頭兩分鐘裡得到用戶的反饋十分重要。他們喜歡什麼?哪些地方他們不太明白?文字是否太多?等等。這些都是很重要的用戶體驗問題,要提高激活率就必須回答這些問題。
 
為此,我們設置了應用內短消息,只要用戶看完了四頁的介紹短消息就會出現了。用戶只要點擊就可以寫自己的意見了。
 
通過這個渠道我們得知了很多用戶不知道的東西,並做了迅速的改正。
 
經過一個月,我們的用戶獲取率達到了17%。
 


5、加入在線交流
 
另一種得到用戶反饋的方式是使用在線聊天系統。我們借此也收到了大量用戶關於網站的疑問,基於此我們一邊完善了我們「常見問題」板塊。
 
這個時候我們的激活率上升到19%。
 
6. 對未激活用戶發隔天短信

 
81%的用戶在我們的網站上註冊也給了很好的初次反饋,但是還是沒有使用我們的工具。為了知道為什麼,我們會第二天發一個郵件問這些人。
 
7. 郵件轟炸
 
我們得知很多用戶之所以註冊後不激活是因為沒時間。所以我們覺得用郵件轟炸會很有效。我們基本上是一天、三天、十天和二十五天發一次。我們的激活率由此提升到了28%。
 
8. 用我們自己的工具
 
Twoodo是個在線團隊合作工具。 所以我們可以用自己的工具和用戶交流,以此提高激活率。 我們建了一個團隊「twoodo team」回答用戶的問題,這讓用戶有透明感,也讓他們在反饋信息的同時也在使用我們的工具。
 
這時激活率達到了30%。
 
9. 聯繫表
 
像其它網站一樣我們也有聯繫表,放在頁面底端。如果你沒有其它方式,我覺得聯繫表是很好的開始。但在我們用了以上方式之後,聯繫表就用的比較少了。
 
10. 建一個社群
 
我們喜歡像Stackoverflow和Quora這樣的網站。它們是讓人們回答各種問題的社區。所以我們也在想建一個類似的東西。
 
結論
 
每個用戶在和你互動時都有不同的偏好。所以我建議你儘量用多種渠道獲取用戶反饋,用來改善你的工具。你要記住的是SaaS公司一定要傾聽用戶,並提供持續的服務和支持。

矽谷 大牛 教你 10 步驟 SaaS 軟件 激活 率從 2% 提高 30%
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投資人更看重平臺類的SAAS,開源是SAAS的大趨勢

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0528/149891.html

黑馬說:由前端SAAS企業“雲適配”和做後端的BAAS企業LeanCloud共同主辦的SAAS討論會上,互聯網新勢力代表企業、中糧可口可樂集團、IDG、光明網等企業的“CIO代表”嘉賓們進行了思想交鋒。我們因此知道了投資人更看重平臺類的SAAS,創業早期的產品要聚焦,開源是SAAS的大趨勢。但卻因而產生更多的疑慮:企業到底要不要上雲?該選擇哪朵雲?國內雲和國外雲到底差多少?一起來看大佬們是怎麽想的。

文 | i黑馬  侯雯


一、投資人更看重平臺類的SAAS,創業早期產品要聚焦

邵輝(IDG資本投資副總裁):一般來說投資人不會特別聚焦比如解決企業的某個管理問題,因為大多數2B解決方案都是解決某一方面的問題,但是我們更願意看的是解決平臺的問題,比如企業銷售管理,企業的項目管理,還有團隊協作等通用的問題。這種通用性產品更容易發展成一個平臺,從中國市場來看,會出現平臺的機會,所以投資人關註有潛力成長為企業的IT管理平臺的對象。第二,才會具體去解決某個垂直領域的管理問題,比如企業的招聘,HR管理系統。還有其他的IT技術都有可能,商業價值也都比較大。
 
有一個方面是產品方面的問題,創業企業尤其在早期階段的時候還是要聚焦。

2B的產品因為基本上要面對銷售,特別是企業的管理軟件,要解決企業的管理問題,要進行面對面的交流,由於不同行業的企業都有各自不同的需求,所以他會對你的產品提出各種各樣的要求,都是你以前沒有碰到過的,比如做生產型企業和做IT型企業的要求是不一樣的,這樣很容易把企業產品越做越複雜,最後越做越龐大,產品根據不同行業,各種不同的版本,叠代起來也非常痛苦,每次升級涉及到很多版本的同時升級,這是最大的問題,創業企業尤其在早期階段的時候還是要聚焦,對有些客戶和有些單子就不應該是你現階段拿的,比如這個階段先解決某一類型企業的需求問題,這樣你的產品才能夠做到簡潔,以後如果客戶群越來越大,然後再逐步擴展。
 
二、企業為什麽要上雲?

林源(青雲 QingCloud聯合創始人):從短期需求來看,彈性業務的用戶是不適合上雲的。客戶對IT資源消耗量具有彈性的話,如果用雲會有很多物理機在那里閑置的。

從長期來看,雲解決的是一個溝通的問題,我可能是電商,更關心的事情是上層業務的邏輯,因為社會分工已經很明確了,最合適的事情應該由最合適的人去做,所以從長期需求來看,雲解決的是這個事情,你應該做的是你擅長的領域,你不應該關心一些所謂IT資源的維護。我認為從長期來看,消費IT資源的用戶會是對雲有需求的。
 
另外如果你們是傳統客戶,對於雲服務廠商面臨的問題是怎麽說服你們上雲,當然剛才說了要一步一步上,你們不可能所有業務都在第一時間全部搬上來,我們提供所有的組件和你在傳統IT提供組件是一樣的,比如你所有的業務可以放在你自有的服務器不變,但是有一些彈性的,很輕的東西就可以放在雲上來,但是你又希望公有雲和私有雲作為一體,這樣使用起來比較方便,我們是一家技術的公司,從技術角度來講,我們可以幫助你實現這一點,我可以先給你一個臺階,先談著,然後再看合適不合適。
 
三、企業會選哪朵雲?

陳慶(中糧可口可樂集團創新總監):作為企業的IT部門,我們以前更多的是提供一個解決方案,現在我們有更多的方式,有更多的渠道在提供這種方式,作為雲我更關註的,用了雲它的效能是否能夠提高?第二,成本能不能降低?第三,我關心轉變,中間的遷徙是不是能夠順暢?第四,事後的運維。就像我們現在在做ERP、SAT,SAT再不好,那麽多五百強都在用,諾華在用、雀巢在用,我們也在用,這四個問題我都向IBM等等企業都有聊過,但是他們都沒有答案,而且我知道做SAT的,有做失敗的,花了很多錢最後也沒做好。
 
我覺得雲是很美好的,作為我自己來看,像我們比較傳統的企業,有一百多億銷售額的企業,每天有三四萬單的訂單量,對系統依賴度很高的企業,我目前在考慮把我的一些核心應用,還是放在私有雲上,把我的一些跟消費者、客戶相關的,把我們的一些輕應用會放在公有雲上,我不會因為那個東西壞了,我的生意做不了了,但是因為我一天又幾萬張單子,出了問題我的生意沒法走了,我一天有一個億的銷售額,當然雲是一個趨勢,但是我們怎麽走過去,我倒挺希望跟他們探討的,看看有沒有什麽解決方案。
 
高建雄(諾華制藥大中國區CIO):首先是安全,從技術角度是不是安全的,從雲服務商提供的技術,包括你自己的運作模式和內部的規範,其實這些都是安全的隱患,你們是怎麽彌補的。同樣的安全隱患也存在公司內部。對於雲商來說,他們在安全方面的投入是更大的,因為這是他們的核心競爭力。
 
第二,對於我們企業而言,我們怎麽利用雲化新的特性,能夠使我們的研發和市場化更加迅速,這對我們來講是非常重要的。我們目前也有包括微軟和國內的一些用戶,也有在國內建自己的雲。我們希望從IT和傳統業務當中跳進來,並不擔心雲商會把我們傳統的資源拿走一部分,實際上我們做的再好它的價值也是有限的,我們是希望站在互聯網的基礎上去拓展。像我們是做雲片的,我們希望的是怎麽通過互聯網把我們的藥片更加先進化,我們現在戴的隱形眼鏡也可以放一個芯片在里面,我可以實時監控你的血糖,不光老人可以看見,他的子女也可以看見,隨時可以監控。甚至我們也在和谷歌合作,我們甚至可以把一些彩色的,類似小藥丸之類的微粒註射到你的血液當中,通過計算機雲化,我們可以很清晰的采集到你身體的狀況。
 
四、國內雲和國外雲到底差多少?

陳慶:SAAS國內的雲服務速度其實更快,但管理得加強,不夠嚴格。一些國內廠商不惜血本,在它的硬件和軟件平臺上,選的都是世界一流的產品,包括VMware,大家知道它的產品是很貴的,如果我換一個產品,可能成本會降低很多。我們對比了一下,最後發現國內某些廠商的速度會更快。
 
第二,風險,並不是說完全沒有風險,但是我們要求風險可控可支配的,我們對比了一下,風險這方面這是國內需要向國外廠商學習的地方,你有很多產品,但是管理上很死板,因為要創新是很花精力的事情,最簡單的事情,你做的這些東西是不是全部做了文檔,因為不出事的時候文檔都是可以省掉的,但是一出事的時候就發現沒有文檔真不行,中間出現一個小小的問題,整個雲都癱瘓了,所以在管理的嚴格性方面,國外廠商因為做的比較久,所以在這方面經驗比較多一些。
 
五、開源是SAAS的大趨勢

陳本峰(雲適配創始人兼CEO):為什麽中國今天還沒有產生像IBM、Oracle這樣的公司呢?一個最重要的問題就是過去中國的勞動力都是很便宜的。計算機在企業內部的應用是解決效率的問題,在勞動力很便宜的情況下,很多老板會想我花幾個錢去雇人就好了,不想買軟件。但是今天這種情況在慢慢發生轉變,中國勞動力成本已經越來越高了,這樣的趨勢會倒逼這些企業慢慢開始想到怎麽使用先進的技術,來加強企業內部的運作效率。
 
開源平臺將帶給SAAS更多機會,雲適配趕在BAT之前做了首個開源的前端框架。其實在中國沒有願意做開源,一直覺得知識產權不收保護,所以中國大家做開源都非常緊張,非常害怕。大家知道在國外2B行業里,開源是非常成熟的商業模式,國外基本上做2B的公司都開始做開源,包括微軟也在做開源,所以開源是一個大勢所趨。大家可以看到,在中國整個開源行業里,BAT今天還沒有開始在做,所以很多人會問“雲適配”為什麽作為一家創業公司你敢去做開源,那是因為我們對開源其實有著比這些BAT公司更深刻的理解,我們知道開源最後能夠有多大的發展,能夠在整個2B行業里扮演什麽趨勢。
\版權聲明:本文作者侯雯,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

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新一輪創業獨角獸SaaS,錯過移動互聯網的你別再錯過

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0920/152048.shtml

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 本文由極客幫創始人蔣濤口述,由蒲鴿整理。

如今2B行業變得異常火熱,我們也投了80多個公司,主要目標就放在New SaaS方面。我從90年代開始做程序員,2000年的時候做了一個網站CSDN,專門服務程序員,到現在已經15年了。2011年我轉行做投資,那時候看到了整個技術大勢將帶來新浪潮。 

    SaaS成為熱點的宏觀原因

    來看美國的情況。紅杉合夥人2012年提到,在過去10年里,有56個IPO是企業級,而且價值10億美金,只有23個是在消費者領域。企業級服務在美國是消費者市場的兩倍。

    但是,這個市場也才剛剛開始。第一名的是微軟,然後是Oracle、IBM。從市場價值來看,傳統軟件仍然占絕對統治地位。新興公司都在進攻這塊市場,同時也在開創新市場。

    在垂直行業,有一家給生物醫藥公司提供CRM管理軟件,該公司最新市值是36億美金,最高的時候到過50億美金。這樣的公司在美國還有很多,最近都在陸續上市。

    垂直行業的SaaS在美國也是新興的,醫療、建築、房產、保險等行業都在發生很大變化,這也是跟整個技術趨勢有關。這些SaaS公司相比幾年前的發展更快,原因就是獲取用戶的成本更低,因為有了大量的社交網絡。付費率在提升,風險投資也在加快跟進,美國的SaaS進入了加速期。

    中國的各大投資機構也在討論這個情況。但中國面臨高人工成本的問題。

    以2014年薪酬情況為例,員工每一次跳槽都會帶來薪水的增長,大概工作3年,就可以達到30-40萬的年薪,開發人員、運營人員成本變得越來越貴。

      不光是高技術人員,所有的人工都會貴起來。經濟學研究的成果,個人服務成本隨著國家經濟的發展必然越來越貴。在美國,只要用到人的服務都會非常昂貴,醫療提高了8倍,大學費用提高了7倍。但是,我們買的電腦卻越來越便宜,手機越來越便宜。大規模制造使得成本越來越低,創造的價值越來越大,工人的工資卻越來越高。中國也在進入這個時代,當我們老的時候,估計都請不起保姆。

      當人工成本越來越高是,SaaS工具的高效率越來越受歡迎。中國的行業競爭越來越激烈,進入精細化經營的時代。大家都在謀求用更好的手段使公司更有競爭力。

 

SaaS的三種服務方向

    SaaS給中國帶來了新的發展機會,包括開發者服務、企業服務和行業服務三個方向。

首先說說開發者服務。開發人員變得非常昂貴,養一個工程師的成本是30-50萬。 技術上正在發生巨大的變化,有很多新的公司,拿了非常多的錢。這樣的故事在美國有很多,32個人支撐4.5億用戶,這家公司叫WhatsApp,是Facebook收購的,微信絕對不是這個數量。Instgram被收購的時候,賣了10億美金,公司只有5個工程師。美國的工程師為什麽這麽厲害呢?因為美國工程師的人均價值太高了,原因是他們用了大量的開源工具和雲服務。如果說我們在使用機關槍,他們早就已經開始使用導彈了。

  舉一個例子,我們投資的一家公司聚合數據。它把所有網上可以公開的數據聚合起來,減輕開發者的工作量。比如違章查詢,如果你想給用戶提供服務,你得寫300個城市交管局的接口,讓工程師做這個工作是非常麻煩的。我們派一個優秀的工程師把這個工作做了,其他人來調用,這個工程師創造的價值就很大。

  這是開發者服務,我們希望讓工程師創造更大的價值。

  第二部分是企業級服務。它跟原來有所不同,更加開放,與互聯網的服務對接,不是封閉的系統。企業服務中最大的一塊是人力。舉個美國的例子,我剛剛講到美國的人力成本太貴了,如果可以提高人力效率,他們都願意花錢;另外是銷售,這是開源的,能夠獲得更多收入;還有一方面是IT,IT的基礎工具和服務可以讓工作更有效率。

  這些企業級服務跟To C的服務是一樣的。首先要占絕對壟斷地位。美國提供SaaS服務的公司大概有上百家,企業級服務占到銷售板塊的52%。這個領域的競爭也是很殘酷的。中國也有很多SaaS公司,很多是行業的,也有很多是跟銷售相關的。中國的HR板塊SaaS還沒有特別領先的,未來是很大的機會點。

  我們投資的一家公司易快報是面向中小企業的報銷業務。原來的軟件都太複雜、太笨重,要培訓才能使用。這個系統,自己一個人就可以用起來,一個團隊也可以用起來,不需要再審批。這個軟件跟滴滴打車、去哪兒、攜程都能對接上,出差記錄、報銷單據可以很容易統計,大大促進了企業級應用在移動端的普及率。

  第三部分就是行業級服務。我認為這是最大的金礦。行業級的SaaS跟效率相關,中國人還是要看到實際的價值才願意付錢。

這類SaaS跟行業結合產生了很多新的模式。

第一種模式來自傳統企業與新技術的結合。  

舉個例子:美國排名前十名的電商,里面包括不少傳統公司,包括梅西百貨、百思買等。相比之下,中國的傳統百貨公司在電商中可就排不上號了。這說明美國傳統企業的信息化能力也很強。不過,中國傳統企業是有很大機會的。如果能夠將新一代的信息化系統和行業結合起來,競爭力就會很強,沃爾瑪的大數據營銷就很典型。

  尚品宅配代表了另一種新模式。創始人是做軟件出身的,三個創始人,兩個是做CAD軟件的,一個是聯邦家具的CIO。他們認為家具廠的模式要改革,原來的太落後了。還有一點,中國的版權和賣授權的軟件模式都是不能做大的。2010年到2011年間,他們做了一個重大變革:公司免費讓用戶使用CAD軟件。用戶只要輸入小區號,就可以自己設計裝修風格。如果不滿意,還可以讓設計師上門測量。如今,尚品宅配已經成為中國第二大的家具廠。後臺還有一套柔性生產,根據每個用戶的下單進行標準化。他們不是賣軟件,而是把軟件的價值做成自營。

  這種模式也可以用宜花來闡述。他們是做鮮花的,本來是做To C,後來快做死了。於是,他們停下來仔細觀察整個花卉行業。他們發現到花的整個采購鏈條很麻煩,從花店到集貿市場,從集貿市場再到批發市場,再到原產地。於是直接做原產地,研究SKU(庫存量單位),並將所有流程標準化,用飛機空運到北京。如今,北京80%的花店都從他們那里進貨。他們不賣軟件,而是通過軟件優化整個行業的服務。

  還有一種是做聚合。這也是我們投資的一家公司,做的是旅遊行業特色服務的聚合。旅遊行業是血海一片,競爭很厲害。有一種旅遊具有小眾市場----是特色遊。比如:我有一套自己喜好的玩兒法,去菲律賓潛水,那就只做潛水旅行社。因為這種旅行社比較小,所以有一些特殊需求,比如需要用戶更好地傳播等。目前,我們已經接了600家特色的旅行社,每一個都用我們的系統幫助他們進行更好的營銷。用戶之間可以互相進行導流,潛水的也可以去滑雪。對客戶來說,系統是免費的,但我可以幫你帶來新的客戶,可以優化銷售人員處理用戶定單的效率。

 

新一代SaaS的特點

  New SaaS的產品跟原來的SaaS有所不同。比如,原來的系統是面向HR招聘的,只是單純疊加,沒有真正意義上的運營。原來只對用戶行為進行記錄,沒有進行真正的分析和交互式管理。原來做的是軟件,現在真正做的是服務。這個服務是什麽呢?它是一套HR的面試流程管理。比如我現在要招聘一個人,得約他什麽時間面試、跟誰見面、反饋是什麽。這套系統跟微信緊密集成,用戶不需要登錄,可以快速吸引用戶。

  新一代SaaS的特質,首先是跟移動緊密結合,用戶的活躍度才會提升。現在大家用的最多的就是微信,最好把用戶界面和操作都做得跟微信一樣。他們覺得還是在微信里,其實已經把H5帶出來了。

  二是開放的系統,不再是內部封閉的,而是可以跟外部連接。就像報銷可以跟滴滴打車的記錄連接,也可以跟客戶和用戶進行連接,它不是孤立的系統。

  三是做交易。最好的業務還是要把交易疊加在中間,交易可以去中心化,形成閉環,可以發掘很大的價值。

  四是利用數據。移動上帶來的問題是界面很小,用戶的操作習慣和方式需要更精細化的設計和運用。用戶行為可以累積下來進行更大價值的挖掘。這樣的公司在美國已經開始出現,而中國還比較少。

  新一代SaaS在中國才剛剛起步,每一個行業都有機會,現在正是挖掘機會的好時機!

版權聲明:本文作者蒲鴿,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。


【深度】SaaS第二次泡沫:企業級互聯網的四個大坑

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1107/152700.shtml

導讀 : 商業上有個著名的cycle曲線現象,即任何產業都不是一下子繁榮的,一條直線直接拉上去。ERP、互聯網、移動互聯網都經歷了這個階段。總體而言,目前整個SaaS市場的大環境過於浮躁。

文/王冠雄

開門見山,我認為中國SaaS產業(企業在線軟件)的第二次泡沫來了。

這篇文章可能會得罪不少人,不符合所謂的正能量----其實在中國任何產業說真話都是很危險的,但總有人得說。業界需要正能量,有時候也需要一點負(da)能(shi)量(hua),良藥苦口利於病。

中國SaaS的第一次泡沫,業內公認是2007-2009那三年。彼時,國外的Salesforce以“NOT software”的姿態迅速崛起,“軟件即服務”概念備受追捧。2007年阿里巴巴集團進入軟件領域,阿里軟件主打的便是SaaS,號稱要顛覆傳統企業軟件。老牌企業軟件的“南金蝶、北用友”不甘示弱,也先後推出友商網、偉庫網。一大批中小SaaS廠商也先後成立,一時間熱鬧非凡。

然而,2009年阿里軟件關掉並入B2B業務,友商網、偉庫網也沒折騰出什麽新東西,大批小SaaS廠商關門,第一次SaaS泡沫破裂。反倒是面向消費者的互聯網(譬如金蝶內部孵化的隨手記)、雲計算(譬如阿里雲)大火特火。

隨著消費級互聯網進入黃金時代,人們又把眼睛投向了企業級互聯網。從2013年開始,大量風險投資湧入SaaS,市場行情如日中天。許多人聲稱“千萬億企業級市場黃金時代已經來臨”,不少創業公司摩拳擦掌,準備投身SaaS大撈一筆,產業進入了第二次高峰。

現實是否真如人們想象般唾手可得?套用一句網絡語:現實很豐滿,理想很骨感。大家都玩命用免費模式,類似“一畝田”、O2O那樣的刷單已經是公開的秘密。偌大一個產業,現在也沒有一家實現規模性盈利,而是普遍燒錢做營銷。

不客氣的說,產業正在出現第二次泡沫。我個人鬥膽預測:第二次SaaS泡沫將在2016年破裂,大批不賺錢的公司將倒閉!那麽問題來了?當下SaaS市場存在哪些大坑?刪繁就簡,有以下四個。

【大坑一:SaaS是燒錢遊戲,刷單資金跟不上咋辦?】

在行業里,“SaaS就是燒錢的遊戲”的言論甚囂塵上。其中有不少人將其奉為信條,深信不疑。相比於O2O、電商等交易模式看重燒錢,SaaS本質還是管理工具。怎麽就成了 “燒錢的遊戲”?SaaS 玩的其實還是產品、還是技術,而不是包裝、不是刷單。

投資者不是瘋子,更不是傻子,沒有誰會永無止境地為你投錢。風投的目的很明確,就是獲利退出。有的SaaS公司宣傳做得太狠,實力其實還跟不上,錢燒完以後要怎麽走?

VC圈子有一句行話:“天使看人,A輪看產品,B輪看數據,C輪看收入,上市看利潤。”到了一定階段再不上市投資人會很難受,沒有接盤俠不求回報地繼續燒錢就無法退出,別太天真。而現在的國內市場資本情況,你懂的。

另外在連續融資過程中,創始團隊的稀釋是個大問題。像某一線電商公司,因為擴張市場瘋狂融資燒錢,結果股份被吞噬大半,兩大創始人先後被掃地出門,令人唏噓不已。

SaaS不是燒錢的遊戲,錢不是要得越多越好,花錢買用戶也非必經之道。在這方面,我更看好低調潛行的公司,比如在圈子是異類的“工作家”iWorker——把業務重心放在琢磨產品而不是比拼花錢上,反而收到奇效!目前已經做到營收平衡。像這樣的公司,從場面上看雖不及其他人砸錢來得熱烈,但是真的等到泡沫來臨的時侯,能活下來的很可能這種既專業、又有實力的公司。但是必須給他們提個醒:太低調也不行!必要的宣傳還是得做,否則你們的聲音就被湮沒了。

【大坑二:傳統巨頭的路徑依賴,別瞧不起創業公司】

今年以來,“互聯網巨頭+企業軟件”成為業界矚目的現象:譬如京東與金蝶聯姻、阿里巴巴與用友達成戰略協議,這一度成為行業熱門話題之一。與其說用友、金蝶抱互聯網的大腿,不如想一下為什麽京東阿里這些寵兒不約而同選擇了企業軟件廠商?原因很簡單,看中了其強大的技術底蘊和龐大的客戶群體。

不可否認,憑借多年的軟件實施和服務經驗的積累,傳統軟件廠商對企業用戶的差異化需求有著精準的把握。一旦轉型成功實現新舊技術互通,開發出新的產品絕非新兵可比。另一方面,對於老牌企業軟件公司來說,穩定的客戶群體會使得在兜售其基於SaaS的應用時更為順利。

相比之下,初創廠商則不得不花更多精力在尋找客戶上面。因此業界有一種說法:SaaS還是巨頭的菜,創業公司沒戲!其實,我倒覺得這是一種危險的思維定勢。因為企業級互聯網也是互聯網,也遵循互聯網的基本規律,那就是產品為王、單點突破、快速叠代等等。傳統軟件企業,反而有著自身的路徑依賴和規模包袱(譬如不得不考慮上市公司的報表)。

任何事物都是相對的,船大難調頭,傳統巨頭想要轉型勢必要付出更沈重的代價。而初創企業起步低、靈活性大,能根據市場需求快速調整方向發展,有著傳統廠商不可比擬的優勢。所以說誰也別看不起SaaS創業公司,只有贏得用戶才有可能笑到最後。

【大坑三:大而全還是小而美?做生態最考驗節奏】

產品要做“大而全”還是“小而精”?一直以來,這都是SaaS市場中頗有爭議性的話題。

“大而全”、什麽都要做到完美極致,這對於廠商來說是很要命的,成本高、也費時。說實話,也不符合互聯網小步快跑的普遍規律。

但是,一味“小而美”也不行,但如果不及時拓寬方向,就很有可能做得太窄從而被埋沒。以某在線CRM為例無論從界面體驗,還是功能版塊的設置分類,都做到了專而精,對於銷售團隊來說完全夠用。但是如果每一個功能版塊都需要單獨分出來找對應的軟件,那麽很可能一個企業需要數家軟件並用,這顯然不合理。

有折中的辦法嗎?有。近年來巨頭言必生態。所謂生態分為三個層次,縱向是垂直生態鏈,橫向是異業生態圈,終極的是“生態鏈+生態圈”的複雜生態系統。一個成功的SaaS公司要做的就是向下深耕,把產品做到極致,先打造一個成熟的垂直生態鏈,再要橫向聯手其他異類行業,縱橫結合生成的生態系統才是SaaS市場的終極方向。

與個人級不同,企業級應用單一功能成功也比較難;做生態,要建立強勢企業應用和強大PaaS平臺上。這也非常考驗企業經營的節奏。

【大坑四:別讓“免費”奴役你,羊毛還在羊身上】

對中國人來說,“免費”這倆字總有一種難以拔離的魔力。放著免費的東西不用,顯然不是中國人民的風格。軟件自然也不例外。不少SaaS廠家就抓住了這個心理,試圖以互聯網最擅長的模式打開市場。

許多SaaS廠家都聲稱“業務模式永久免費“,說到底還是“羊毛長在豬身上”的把戲。所有功能都免費,那靠啥吃飯?要知道,企業級用戶不如消費級用戶那麽海量、那麽容易做增值服務。難不成讓投資人跟著你喝西北風?顯然不現實。

譬如,某最近很火的企業級通訊SaaS公司,據說僅有5%的用戶在真正群聊工作,剩余95%都是一對一的閑時通話。而且免費雖好 ,數據安全誰來保障?這一直是企業戶難以解開的心結。一旦對產品有了依賴性,如果它哪天抽身而出禁止使用,你要怎麽辦?如果某一天你發現,自己的數據被出賣泄露了怎麽辦?誰來負責?

廠商要盈利,企業的信息安全要受到保障。我覺得,“軟件公有,數據私有”才是SaaS今後要走的方向。產品通過雲端實現公有,而企業自身的業務數據則獨立包裝,既保證了數據的安全性,又使得安裝與升級都能夠自動完成,並且以企業資產的形式存在,而不是開支。

【結束語】

現在SaaS就是這樣的情況,市場很熱,錢很多,但超級應用並未出現,一個個都在虧損。而且稍一留神便可發現,不少初創企業在拿到融資後,便豪氣砸下數千百萬把市場炒得活色生香。這不是偶然事件,而是常態。

商業上有個著名的cycle曲線現象,即任何產業都不是一下子繁榮的,一條直線直接拉上去。而是一開始新概念普及培育市場,許多人進來做,但賺不到錢出現了泡沫;然後許多公司倒閉了,泡沫擠出來了,成熟應用出現了,大家賺到錢了才會真正繁榮。ERP、互聯網、移動互聯網都經歷了這個階段。

總體而言,目前整個SaaS市場的大環境過於浮躁。今後要走的路還很長,只有潛下心來把產品做紮實,在整個大勢中確定好自己的方向,才有可能在虛火燃燒過後依舊活下來。


SaaS應用“超級表格”獲數百萬天使融資

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1118/152847.shtml

導讀 : 超級表格是一款多人協作共享的在線表格,類似於“在線的Excel”,能夠實現團隊高效協作的共享應用。獲得數百萬天使融資,

i 黑馬訊 11月18日消息,多人協作在線平臺超級表格創始人陳坤極宣布獲得數百萬天使融資,由北軟天使王童領投,天使成長營跟投。據超級表格官方數據表明,其最新估值已達到1億。

超級表格在2014年3月正式上線,是一款多人協作共享的在線表格,類似於“在線的Excel”,能夠實現團隊高效協作的共享應用。

數年前,陳坤極發現,在國外企業級應用如火如荼的時候,國內卻是一片空白。中國的個人應用BAT市值為5000億美元,美國對應的三巨頭市值8000億美元規模,差別不大;而相比美國3000億美元的企業應用三巨頭來說,中國企業應用前三甲(金蝶、用友、東軟)總規模僅50億美元,差距巨大。

這主要是由於盜版和付費習慣等問題,專業軟件市場缺乏真正適合中小企業的產品,因此不少企業沒有機會享受專業軟件的服務。SaaS應用觸發市場迅猛發展,給專業軟件帶來了巨大機會。

傳統實力表格Excel目前最不方便的是協作和共享,超級表格通過網絡、手機來協作和共享,完成數據的收集、整理、共享。陳坤極說:“超級表格與Excel最大的不同點是,Excel面向單機、個人和紙面,而超級表格面向網絡、團隊和屏幕。”

目前超級表格的註冊用戶接近10萬。預計在明年底達到100萬人。目前也有部分企業級付費用戶,計劃在實現百萬用戶時進入正式的盈利階段。陳坤極表示,本輪融資主要用於吸引人才以及技術產品的叠代開發


2016年,企業級SaaS的生存空間或縮小

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0106/153632.shtml

導讀 : 今年可能會是企業級服務領域和企業級SaaS最後的窗口期,細分領域的疆域將初步劃定,創業公司或生或死將繪出軌跡。

大數據已經在深刻的影響著每個人的生活,雲計算距離C用戶稍遠,但對B端的企業用戶來說,其正以令人瞠目結舌的方式和速度,改變著企業做生意的方式。

企業級SaaS是雲計算最重要的組成部分,易觀數據顯示2015年中國企業級SaaS市場規模將達到199.3億元,這是一個正經歷著裂變式高速增長的市場,增長率接近70%。

有機構統計,僅2015年前3季度國內就發生了244起企業服務領域的投融資事件,投融總額達32億美元以上。雖然SaaS只是企業服務領域所占比重相對偏低的一部分,但SaaS服務未來的重要性早已在業界達成共識,2015年EverString B輪的6500萬美金和紛享銷客1億美金的D輪已經足夠令人興奮。

嶄新的2016年,企業級SaaS市場又會如何?二爺認為2016年的企業級SaaS市場至少將有下面三個趨勢。

趨勢一:市場規模突破300億,加速進入快車道

2014年,國內企業級SaaS的市場規模達到117.5億元人民幣,增長率72.2%;2015年達到199.3億,增長率69.7%。以70%左右的年增長率計算,國內企業級SaaS的市場規模在2016年突破300億基本上是沒有懸念的事情。

國內經濟大環境持續嚴峻,而人力、經營成本持續上升,企業的成本意識更為敏感,因此企業希望能夠通過更小的代價去達成需求。由於SaaS更加便宜,能夠滿足企業控制成本的需求,所以市場對企業級SaaS的認知已經越來越清晰,企業用戶選擇SaaS的方式去解決自身問題的意識已經逐漸形成。同時,網絡環境升級,硬件設備叠代,移動互聯網普及,都給SaaS的發展創造了良好的基礎和推進力。

引用易觀的預測:“2016年之後,在充分的市場競爭格局下,標桿企業將脫穎而出,馬太效應顯現。移動互聯網相關技術的日趨成熟,大數據、雲計算的應用場景將更加豐富,企業移動辦公的需求加重,用戶成功案例日益豐富,在線應用及服務將逐步成為企業重要的營銷及運營手段之一。技術的不斷創新叠代和行業標準的逐步完善,推動中國SaaS服務市場形成清晰的商業合作模式,促進市場逐步規範,SaaS產業的生態建設逐漸成熟。此外,互聯網汽車、智能家居、智能硬件等基於大數據和雲計算技術的產業快速發展帶來規模效應,驅動雲計算相關產業鏈的飛速發展,中國SaaS市場將進入高速發展期。”

趨勢二:模式之爭加劇,免費還是付費?大企業還是小公司?

涉及到企業級SaaS的模式,“免費”“付費”“大企業”“小公司”四個元素非說不可。排列組合,會出現“免費+大企業”“免費+小公司”“付費+大企業”“付費+小公司”四種模式,沒有誰有把握說四種模式哪一種是完全走不通的。

相對來看,“免費+大企業”的玩法有比較明顯的硬傷,大體量的企業用戶數量少,要求高,不同的企業對軟件產品的需求有較大差異化,普通的產品難以滿足他們的需求,而他們也不差錢,談免費對他們來說意義不大,所以這條賽道上,目前空無一人。

“付費+小公司”模式雖談不上有硬傷但阻力頗大,小公司更加關註成本,在他們中間售賣付費產品要具備兩個條件,一是標準化SaaS產品但足夠好,藥到病除地解決他們的痛點,二是定價足夠便宜,小公司用得起,更買得起。總體看來,這種玩法需要一個更加成熟的市場,國內對SaaS軟件的認知程度還有差距,而一旦有SaaS公司把這個模式走通了,其前途則不可限量。

另外的兩種模式“付費+大企業”“免費+小公司”均有成功的先例。大洋彼岸的前輩Salesforce 是“付費+大企業”的代表,它的成功能夠很好的說明問題。但舉著“免費+小公司”大旗的今目標去年完成了6000萬美金的融資,似乎也在證明這另一種趨勢。

北森CEO紀偉國畫過一個“SaaS商業架構”,提出在SaaS產品的生存區里有兩類產品。一類是高價值、高複雜度:通過一個複雜的產品,去解決一個複雜業務的複雜問題,提供了高的商業價值,典型代表是:Workday、Salesforce。另一類是低價值,低複雜度:通過一個簡單的軟件,去解決了一個相對簡單的業務問題,收取了較低的價格,典型代表是:Slack、Yammer。

趨勢三:2016,企業級服務最後的窗口期,勘定生死軌跡

BAT已經開始緊鑼密鼓的在企業級服務領域,特別是SaaS行業內布局,從阿里巴巴對阿里雲的60億戰略投資和釘釘的來勢洶洶便可見一斑。每個被BAT盯上的領域總是“危”“機”並存,危險是BAT入局一定會幹掉一大批創業者,機遇則是創業者們抱到大腿的幾率倍增。

美國有2700萬家企業, Oracle、SAP、Salesforce三大企業級服務公司,總市值3500億美元。中國2200萬家企業,沒有百億市值的企業服務公司,也沒有10億美金的SaaS公司。二爺堅定地認為,中國企業級服務市場的規模將是萬億級別,即便BAT入局,也不會一下子有這麽大的胃口。

但是,所有快速發展的藍海市場都會更加快速的被染成紅海,企業級服務市場的成熟速度趕不上生存空間縮小的速度。2016,隨著BAT大力布局,傳統軟件企業轉型而來,大量創業公司湧現,今年可能會是企業級服務領域和企業級SaaS最後的窗口期,細分領域的疆域將初步劃定,創業公司或生或死將繪出軌跡。


這可能是你見過的最全的SaaS行業分析

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0116/153822.shtml

導讀 : 本文試圖針對SaaS領域的發展過程中存在的一些“坑”做一些的分析,按照作者的說法“這既不是行業綜述也不打算進行具體的案例分析,而只就SaaS各細分領域的一些共性的規律和風險點做一些粗淺的思考總結"。

過去的2015年,毫無疑問是O2O的“小年”,卻實實在在是B2B的“大年”。尤其是SaaS領域,過去幾年一直是“只聽樓梯響,不見人下來”,憋屈了N久的SaaS領域的創業者終於在過去的這一年吹響了“高歌猛進”的號角。在大量資本和媒體的交相輝映的追捧下,SaaS以及整個B2B行業迎來了一個行業性的高潮。

據說,美國的SaaS企業市值1700億美金,而中國的SaaS企業估值35億美金左右。在此大背景下,隨著中國人口紅利的消退及移動互聯網紅利的凸顯,人們相信,SaaS領域必然會迎來一個爆發式增長的黃金時期。2015年,被稱之為“SaaS元年”,雖然這種“元年說”如同“狼來了”一樣被叫了多年。

然而,一個無法理解的疑問始終橫亙在資本市場,那就是:美國的2000萬家企業培育了500億市值的Salesforce、2000億市值的Oracle,而中國擁有2000-4000萬家企業,卻還沒出現一家超過10億美元的企業軟件公司。

正是這樣的疑問,使得過去幾年資本市場對於SaaS這個領域一直抱著“欲迎還拒”的態度,即便在這波熱潮下,不管三七二十一沖出去的投資人也許還放不下這樣的疑問。管他呢,風口來了,總不能錯過吧?

關於這個問題的答案,有很多的說法:行業發展階段、資本的戰略耐受性、低成本勞動力、流程和規則意識、文化、用戶習慣、信息安全、信息化理解水平等等。總之,失敗的原因千萬條,而成功的原因可能只有一條。而關於這“一條”,業界似乎還難以有共識。

事實上,對於一個創業項目或者整個行業發展來說,很難找到一個放之四海皆準的律條來引導其成功,但總結其失敗原因卻有助於排除有礙於“進化”的不良“基因”。

本文試圖針對SaaS領域的發展過程中存在的一些“坑”做一些粗淺的分析,既不是行業綜述也不打算進行具體的案例分析,而只就SaaS各細分領域的一些共性的規律和風險點做一些粗淺的思考總結。本文涉及的案例不代表個人推薦或行業排名,僅滿足舉例需要。

關於SaaS領域的分類,通常可以按照“通用-垂直”、“技術-管理-業務”等維度進行劃分。本文主要基於應用場景以及盈利模式這一維度,將SaaS分為三個細分方向:“大SaaS”、 “小SaaS”以及”供應鏈SaaS”,如下表。

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值得說明的是,這里所謂的“大SaaS”和“小SaaS”既不是以其市場規模而論,也不是就其功能強弱而論的。之所以采用這個叫法,主要因為“大SaaS”所面對的企業通常相對規模較大,且功能點相對較複雜、較多,而“小SaaS”面對的門店客戶通常規模較小,其功能場景相對單一。通常來說,“大SaaS”一般是以通用型SaaS居多,且大多屬於管理工具或技術工具型SaaS,而“小SaaS”一般都是行業垂直SaaS,更加偏重於業務運營及管控。本文所定義的“供應鏈SaaS”是一種特殊的形態,既包括從SaaS切入行業交易的平臺,也包括直接切入供應鏈交易而後才逐步完善SaaS平臺的企業。

SaaS”:管理工具型SaaS

這類SaaS平臺是國內最早出現的,其發源於早期的系統集成式軟件開發(項目制)。這類SaaS通常針對中小企業的管理信息化需求,通過發現中小企業的通用管理需求(最大公約數)而以SaaS軟件服務的形式大幅度降低中小企業實現其管理信息化的門檻和總體擁有成本(TCO,包括采購成本、實施成本和維護成本三大塊)。這類SaaS通常包括以下幾個主流領域:CRM、OA及協同管理、項目管理、HRM(人力資源管理)、營銷管理、BPM(業務流程管理)等。隨著互聯網以及移動互聯網的發展,還有一類技術工具類SaaS也在蓬勃發展,充分體現了社會專業分工。

對於“大SaaS”,按照其發展思路及實現的價值寬度、價值深度的不同,又可以分為三種形式:重SaaS、輕SaaS以及技術工具SaaS。

SaaS:這類SaaS還是帶有很強的傳統軟件開發及信息化的思路,因此軟件功能一般相對比較複雜,能夠實現的功能也相對較多,往往需要實施的企業具有較強的信息化管理能力,並且這類SaaS的銷售方式通常還是采用比較重的行業研討會及“Sales+Pre-Sales”模式,其後期輔導及服務部分也相對較重,通常以PC端應用居多。這類SaaS軟件通常按賬號和時間收費,其用戶以中型企業居多(小微型企業往往缺乏足夠的意識)。重SaaS的典型代表包括:Salesforce、Xtools、八百客、RoadMap等。

SaaS:這類SaaS通常都是帶著互聯網思維,以“輕功能、強剛需”快速拓客外加資本驅動的模式發展。輕SaaS通常以輕量級的企業IM、OA協同、CRM、項目管理、通信SDK、支付SDK等常見的功能模塊切入,並且這類SaaS通常以免費或者微收費模式快速拓客。因此,這類SaaS通常都不甘心於收點軟件費,而通常懷著“大平臺”的夢想。這類SaaS的營銷方式也帶有更強的互聯網思維,並且通常以移動端切入,其主要價值訴求在於可移動辦公的輕量級效率工具,無論從成本角度還是使用複雜程度,其使用門檻均被大幅度降低,其主要目標用戶既包括小微企業也包括數量較大的中型企業(事實上,數據表明還是中型企業比較活躍)。輕SaaS的典型代表包括:Slack、今目標、IMO、釘釘、雲適配辦公瀏覽器、紛享銷客、明道、Teambiton、Worktile等。

技術工具SaaS:這類SaaS通常都具有很強的技術基因,其產品的封裝性和標準化程度較高,因而應用推廣難度要低於其他SaaS。這類SaaS通常包括以下幾個領域:通信SDK、支付SDK、數據SDK、開發平臺(PaaS,PaaS其實可以看做是一種特殊的SaaS)等。技術工具類SaaS通常不涉及到具體的業務功能和用戶場景,因此具有很強的工具屬性或底層平臺的特質。因此,技術工具類SaaS平臺如果具有足夠的技術門檻和行業價值,有機會成為基礎性雲服務平臺,當然也容易遭遇後期盈利模式的困局。技術工具類SaaS的典型代表包括:環信、融雲、親加、BeeCloud、PING++、Talkingdata等。

SaaS”平臺發展面臨的七大坑

對於側重於功能和效率改進的“大SaaS”而言,其發展過程中可能會碰到以下坑:

1、信息化需求不夠剛性,產品替代性拐點價值不夠突出

按照我個人的理解,剛需=痛點/產品解決痛點的難易程度,很多 “大SaaS”的產品,針對的是企業管理和協同效率需求而非業務運營需求,對於中小企業來說,由於規模不大,管理複雜度相對較低,企業老板的流程化和規則化意識較薄弱,所以企業對於SaaS系統的剛性需求不夠強烈,通常需要通過顧問式營銷(“讓馬口渴”法則)進行推廣,而另外一方面,由於產品切入的角度以及提供的功能缺乏足夠的替代性拐點價值(讓用戶替換掉原來的選擇),使得企業老板缺乏足夠的動力去推行使用。

2、三分技術七分管理,用得好不好完全取決於老板的決心及管理能力

就企業級的軟件工具而言,可以分為三大類:技術工具、業務工具、管理工具。一般來說,技術工具只是延伸了人的器官,是屬於充分的效率工具,一般推廣阻力比較低,業務工具由於直接跑業務,基本上偏廢的可能性相對較小,而管理工具的推廣應用不僅取決於產品和技術本身,更取決於與產品和技術相配套的管理規則,具體來說,表單的設計、數據字典的設計、SOP的設計、管理策略的設計、激勵機制的設計等等,都決定了產品最終使用的效果,而產品最終的使用效果又反過來決定了團隊的使用意願和執行力。很多時候,完美的管理工具不一定是全自動化的,有時候半自動化半手工化的解決方案才是現實最優的,而這恰恰是系統運行是否達到預定效果的關鍵因素,而中國企業人治的文化基因以及流程和規則意識淡薄往往使得這部分的風險被成倍的放大。所以說,管理工具平臺最終用得好不好,完全取決於老板的決心和信息化理解力。

正是從這個意義上,本人覺得,SaaS管理工具無論產品本身設計多麽優秀,就其最終運行效果來說,40%取決於產品自身,40%取決於領導,20%取決於員工。雖然表面上來看取決於員工的執行力,但在我看來,執行力=領導力+被領導力。所以,管理工具的推行給員工洗腦很關鍵,而這件事號稱是世界上最難的兩件事之一,另外一件大家都懂的。

3、通用型SaaS無法滿足企業成長後期的個性化需求

對於小微型企業來說,SaaS管理工具本來可用可不用,如果免費那就用著吧。而對於成長中期的小中型企業來說,選擇一個SaaS平臺毫無疑問可以以較低的成本滿足階段性需求,即便有些功能無法滿足也會選擇暫時忍受,隨著企業的繼續成長,如果選擇SaaS平臺所節約的成本相比於其希望實現的個性化功能可能無法滿足其行業或企業的個性化需求,企業可能會選擇逃離SaaS平臺而選擇重新自建定制化平臺,這可能會使得SaaS平臺後期增長乏力。因此,SaaS平臺可能面臨用戶生命周期短的問題:從免費到付費是一個坎,從付費到續費又是一個坎。

4、用2C的思維做2B的產品,互聯網思維可能失靈

企業級市場與個人消費市場最大的不同在於,企業的決策特點在於:集體決策、影響因素較多、前瞻性考慮較多、性能優先而不是成本優先。企業在早期可能是成本優先原則,但在後期,如果該系統是對於企業至關重要的管理平臺,企業可能會更多考慮功能性要求,同時,由於系統遷移的轉換成本,企業的決策會有一定的前瞻性考慮。

對於有些SaaS平臺采用互聯網思維以免費或者微收費的模式進行拓展,如果產品的價值寬度和價值深度不能跟上,則無法起到快速起量的效果,比如有些做企業IM的工具,如果不能提供足夠的差異化的價值,用戶為什麽要拋棄微信呢?同時,由於SaaS軟件產品自身的邊際成本雖然很低,但要使企業達到有效使用狀態的隱性成本要麽由SaaS平臺承擔,要麽任其自生自滅。所以,任何一款SaaS軟件,可以沒有價格,但絕對不能沒有足夠的價值,否則前期的免費或補貼是沒有意義的,反而會使得SaaS平臺過度消耗前期有限的資源,陷入“青黃不接”的尷尬境地。所以,對於沒有切中用戶痛點需求的產品,前期的免費策略很容易造成繁榮的幻覺。

5中等收入陷阱:中小漏鬥、中低客單、中低續費,不死不活

有些SaaS平臺,其功能過於單一,場景過於單一,和大平臺存在重疊,陷入不輕不重的尷尬境地。最終的用戶量也只能成就一個中小漏鬥,客單價不會太高,並且後期續費率不太高,則很容易進入不死不活的狀態。

6平臺夢:無法變成一個大漏鬥,電商導流和O2O導流都面臨專業垂直平臺的競爭

很多免費的SaaS平臺都懷有一個“平臺夢”,希望“羊毛出在豬身上”,但如果平臺本身對於用戶的價值不是一個“金鉤子”,無法成就一個“大漏鬥”,那麽其平臺的價值可能難以凸顯。另外,SaaS平臺集聚一定的用戶量之後,如何尋求變現模式也是一個不小的挑戰,在C端用戶領域,從社區電商的轉化率一直是社區型APP變現過程中的一個痛點(具體可參閱《劉億舟:從工具到社區到電商到底有多遠?》)。

所以,以輕SaaS切入的平臺,如果不能通過強價值對用戶形成強黏性,可能會面臨花錢效率低且用戶價值低的雙低局面,導致後期融資不順利。

7、技術工具類SaaS互聯網思維陷阱

對於技術工具類SaaS來說,前期往往以免費的方式廣泛地吸引客戶,但在做到一定規模以後,客戶可能會選擇自建。同時,由於其工具屬性較強且通常不占據用戶場景,那麽即便“用戶的用戶”有很大的規模,可能也跟SaaS平臺自身的關系也不是特別大。所以這一類平臺,在後期的商業模式變現上存在陷阱。要麽有足夠的技術門檻和價值門檻卡位,要麽能夠切入交易分到一杯羹,如果兩者都無法做到,那麽技術工具類SaaS就真的掉進“互聯網思維陷阱”了。通常,對於這一類SaaS來說,大數據可能是個美好的夢,但具體能夠拿到多少數據,能挖掘出哪些價值,能夠在什麽場景下變現,就需要具體情況具體分析了。

建議:針對 “大SaaS”,個人認為,要麽切行業垂直場景,把產品功能和體驗做深,增加對企業用戶的黏性,要麽抓住核心剛需快速做大用戶量,同時盡可能通過滿足企業服務需求而非個人需求進行變現,最好能夠切入交易,如金融服務需求等。

SaaS”:業務管控型SaaS

隨著連鎖經濟的興起,在消費服務領域興起了一大批連鎖消費門店,如美容、美發、美甲、餐飲、酒店、終端零售、旅行社、民宿、汽車等。這類消費門店原來的業態是“大市場、小作坊”,完全依賴地理位置和口碑帶來流量,商家熱衷於通過預售會員卡等方式提前綁定客戶。就其內部運營效率而言,此時的商家還停留在手工開單、手工做賬、手工結算的信息化程度很低的狀態。隨著商家自身營業規模及店面數量的增加,自然而然產生了門店管理系統的需求。前期可能更多時采用單體的套裝軟件實施的方式,但是這種方式帶來的不便是,商家無法有效保障後續的系統運維及穩定性要求,於是就自然產生了門店管理系統SaaS化的趨勢(在滿足業務需求的情況下,SaaS能夠最大程度上降低企業方的總體擁有成本)。這一類的SaaS門店管理系統涵蓋的功能通常包括會員管理、業務開單、支付結算、內部計酬、報表統計、營銷互動等。

隨著互聯網電子商務以及近年來O2O平臺的發展,傳統商家既有壓力也有很大的動力向互聯網靠攏,而這種靠攏可以分為兩個階段:

第一個階段,則是美團點評時代,即通過大平臺向商家導流,此時商家和互聯網的連接是通過“瘦客戶端”建立聯系,其內部是否有完備的信息系統不是關鍵,商家可以通過互聯網平臺提供的後臺或者APP可以承接服務訂單。顯然這個階段還停留在“賣罐裝煤氣”的階段(想想攜程的酒店訂單是不是通過傳真發到酒店前臺確認的?)。隨著整個行業競爭加劇和對效率的進一步追求,平臺和商家之間希望能夠互聯互通,以實現高效快捷的“賣管道煤氣”,於是就進入了第二個階段。在這個階段里,平臺方要真正落地其O2O戰略,必須打通商家內部的業務流程和“進銷存”,從而從行業層面客觀上產生了一個需求,即必須全面實現商家門店內部的信息系統建設,即必須在商家內部植入“胖客戶端”,想想阿里為什麽要收購石基呢?所以, “小SaaS”既是線下商家門店提升其內部運營效率的有效工具,同時也是線下門店真正擁抱互聯網所必須要完成的基礎設施建設。

對於這類SaaS來說,早期的盈利模式是通過銷售軟件賺錢,而近年來隨著互聯網思維所帶來的大平臺戰略的推進,越來越多的SaaS服務商傾向於軟件免費化,以期通過軟件植入的方式黏住商家,從而謀求其他的變現方式。如果往商家的“出口端”考慮,那就是建立O2O服務電商模式(導流並切入交易),如果往商家的“進口端”考慮,那就是幫助商家優化上遊供應鏈。

理論上來說, “小SaaS”平臺後期的盈利模式既可以往O2O方向走,也可以往上遊供應鏈切交易。具體要看團隊在C端的能力以及商家服務或產品內容的重心在哪?如果商家是服務為重心的,那麽這類SaaS平臺的戰略選擇更傾向於“信息+服務+資源”,服務才是其交易的核心標的,資源只是服務過程中的輔料,那麽此時切上遊的供應鏈交易,可能面臨比較低頻、且總體交易額不大的情形。如果商家是產品為重心的,那麽這類SaaS平臺的戰略選擇既可以是“信息+資源+服務”,也可以是“信息+服務+資源”,如何選擇需要看團隊的C端運營能力以及行業供應鏈格局。

所以說, “小SaaS”在後期也可能會演變成下文要提到的”供應鏈SaaS”,只是這種蛻變可能充滿了各種坑。

“小SaaS”的典型代表包括:博卡軟件、美麗加、秀美甲、客如雲、美味不用等、洽客、番茄來了等。值得說明的是,很多 “小SaaS”服務平臺其實已經不完全是一個簡單的內部信息系統了,其互聯網化的程度很高。這里為表達方便,暫時定義為 “小SaaS”。

SaaS”平臺發展面臨的五大坑

對於 “小SaaS”門店管理系統來說,如果采用免費策略推廣,那麽其後期的商業模式既可能往O2O方向走,也可能往”供應鏈SaaS”方面走。不同的行業特征和團隊基因可能會導致不同的選擇。無論往哪個方向走,都有可能面臨以下幾個坑(前面分析的 “大SaaS”面臨的坑在此處也同樣適用):

1、店老板的近視可能是一個定時炸彈

對於商家老板來說,其核心關註點永遠在於如何確保有足夠的客源,而對於系統化平臺的功能及應用則采用能“簡化就簡化”的原則,但事實上,隨著商家應用的深入,前期的初始化選擇可能會對商家後期的應用形成一定的阻礙。因此,SaaS平臺必須深入了解行業需求,提供盡可能多的前期實施指導,幫助商家構建“適當超前”的系統應用及配置,否則,在後期可能會導致用戶黏性下降或棄用的風險。

2、如果玩不轉C,指望B帶動C進而實現O2O可能會比較艱難

有些 “小SaaS”平臺,具有很強的軟件基因而缺乏互聯網基因,自身缺乏運營C端用戶的能力和資源,寄希望於通過給線下商家提供業務運營管控平臺從而“占領”商家資源,進而希望通過商家帶動C端的使用,並希望最終玩轉O2O,這條路可能會走得比較艱難。

3、如果平臺不能提供足夠超越性的增量價值,燒錢換來的訂單也只是繁榮的假象

有些 “小SaaS”平臺,本身具有一定的C端運營能力,從而自然能想到的是將C端的流量導給商家,從而切入O2O服務或O2O商品交易。但是,由於SaaS平臺需要在C端和B端兩條線同時作戰,資金消耗量較大,如果不能快速針對B端和C端用戶提供具有足夠超越性的增量價值,那麽即便通過補貼換來的訂單也可能只是暫時的繁榮。SaaS平臺如果希望升級為行業O2O平臺,那麽必須要通過SaaS軟件提升行業的效率,並且對商家的服務質量進行了有效的管控,才能給市場創造增量的價值。在某種意義上說,行業O2O本身就相當於是某個實體行業的虛擬運營商,必須要能夠以足夠的資源密度和用戶密度實現匹配,並在形成交易閉環之後確保形成價值閉環,充分發揮“平臺紅利”、“管理紅利”和“品牌紅利”。

4、過早地切入上遊供應鏈可能存在風險

有些服務性行業,商家的服務內容中,人力服務的成份占了大部分,而輔料資源的比重較低。對於這樣的情形,就需要判斷,在用戶基數不夠大的情況下,過早地切入上遊供應鏈,可能導致交易偏低頻,且總體交易量有限,從而無法有效撬動上遊資源。對於上遊供應鏈整合的效率優化空間不大。因此, “小SaaS”平臺在轉型切入上遊供應鏈時,需要考慮商家的服務內容是否是重資源型,SKU是否集中,是否已經存在強勢供應商?是否撬得動上遊資源?

5、團隊交易基因不足,重不下去,輕不上來

對於有些團隊來說,由於其團隊缺乏做交易的基因,在往供應鏈端切的時候,在選擇自營還是撮合方面缺乏深入的理解,既不能沈下去做自營交易,由於軟件行業的特殊性,又無法做到足夠輕地快速拓展用戶,導致前期花錢效率太低,而用戶價值無法凸顯,對後續融資形成障礙。

建議:守住垂直細分行業,將SaaS軟件做深做透,充分滿足線下商家的業務運營與管控需求,通過增強移動性以及營銷性等方式促進傳統商家移動化、互聯網化,增強對商家的吸引力。在產品沒有打磨透徹之前,不要大規模燒錢擴張,需要確保前期的花錢效率。

供應鏈SaaS”:交易平臺型SaaS

首先聲明的是,”供應鏈SaaS”只是為表達方便所定的一個說法,其核心是行業B2B交易平臺內部的交易撮合及交易管控系統。這類平臺的核心其實是直奔交易,而不僅僅停留在SaaS層面,SaaS只是提升其行業交易效率、降低行業交易成本的輔助工具。換言之,撬動行業交易的關鍵可能不在於SaaS,而在於行業資源的整合能力以及平臺本身能夠給行業買家和買家帶來的增值服務。SaaS只是一個輔助交易平臺,既非必要條件,更不會是充要條件。

在很多傳統行業,產業鏈上下遊之間的業態往往存在以下特點:

1)市場交易額巨大,通常至少千億級以上,但總體格局卻是“大市場、小作坊”;

2)上、下遊相對分散,除一級批發商外,還存在數量龐大的依靠信息不對稱賺錢的中間商,其實質上是一個具有墊資功能的轉運商;

3)每家供應商的SKU數有限,無法提供全數據庫服務,由於規模不大,導致物流、倉儲、認證、檢測等公共服務缺乏;

4)中小型買家采購痛點突出:未能在最短時間內獲得最優選擇,在時間約束下,往往只能做出次優選擇;

5)交易路徑迂回曲折,轉手率太高,流轉環節成本消耗太大;

6)行業信息化、數據化率太低,行業總體呈現出“土豪貿易”的特點。

在賣方市場的情況下,行業利潤足以養活足夠多的中間商,一旦行業格局發生變化,產能過剩或價格波動較大時,行業總體利潤下降,行業轉為買方市場,客觀上對降低行業交易成本、優化供應鏈效率提出了更高的要求。這便是近年來興起的“找字頭”行業交易平臺受到資本熱捧的原因。

按照我之前提出的“薯片理論”,行業發展早期,由於傳統交易依賴傳統信用背書以及線下客戶拓展,因此當廠家或一級批發商無法在最短的時間內快速將產品(或原料)分銷出去時,客觀上中間商的存在是有其必然性的,即中間商充當了一個具有墊資功能的轉運商,但也造成了一個事實,那就是每一個中間商都是一個具有有限SKU的“私有雲”。隨著,行業信息平臺的發展以及公共服務需求矛盾的突出,客觀上具備了行業整合的可能性。此時,基於互聯網平臺及SaaS系統的行業交易平臺可以進一步突破地域限制和規模限制,同時借助資本和銀行金融的力量可以確保對行業公共服務進行有效且足夠的投入,從而成就一朵行業的“公有雲”,顯然在當前這個語境下,“公有雲”比“私有雲”更有行業效率。行業格局從原來的“多對多”逐步演變成“多對一對多”,行業上下遊之間形成“片層”式的縱向分工,就好比薯片和薯片之間的疊加,這便是“薯片理論”的由來。根據我的觀察,絕大部分行業的演進都存在這樣的特征,只是處在不同階段其顯性程度和集約化程度不同而已。

值得討論的是,很多行業大宗交易平臺在其初始發展階段,規模紅利、平臺紅利、信息紅利還沒有充分發揮出來時,其效率與傳統貿易方式可能並沒有特別顯著的改進,但是隨著其平臺化、數據化、規模化程度的加深,其效率會非常顯著地呈現出來。

可以說,”供應鏈SaaS”是在打造行業交易平臺過程中由平臺企業自身信息化、管道化向產業上下遊延伸的結果,是行業交易平臺效率提升的保障,也是行業交易平臺規模壯大而形成的結果。

“供應鏈SaaS”平臺的典型代表包括:找鋼網、快塑網、找紙網、鏈尚網、網化商城等。其盈利模式通常包括交易傭金及增值服務收費。

供應鏈SaaS”發展面臨的四個坑

對於行業交易平臺來說,由於不同行業的特征及產業鏈格局不同,因此其行業痛點與切入點也有所不同。在這里就一些通用性的問題做一個基本探討。

1、以SaaS撬動供應鏈還是以資源整合撬動供應鏈?

對於那些從SaaS切入行業交易的平臺來說,很容易形成一個誤解,即通過互聯網數據庫及SaaS平臺提升行業交易效率從而撬動行業資源,其實這樣的做法很有可能未必湊效,畢竟對於傳統行業的人來說,交易才是其實質,優質的資源和服務才是其核心訴求,至於信息化程度反而不是最重要的,最少在初期是如此。作為雙邊平臺,上遊和下遊資源的交叉撬動是最關鍵的。這個思路的不同,決定了團隊著力的點不同,不敢花錢“重下去”整合資源,而希望以SaaS軟件的輕模式撬動B2B交易,會讓團隊走彎路,喜汽貓的CEO徐超在總結其自身經驗時也提到了這點。

2、過於垂直或者過於寬泛都不行

任何平臺,都希望以最大程度的規模效應為行業貢獻效率提升的價值。但是,如果平臺過於垂直,則需要考慮平臺後期是否會遭遇其他綜合平臺的覆蓋,比如特種鋼VS普通鋼、生物試劑VS化學試劑、通用塑料VS特殊塑料等垂直品類與綜合品類的比較,在考慮這個問題時,主要是要考慮上遊廠家、下遊買家、系統平臺、儲運服務、團隊能力的複用性和協同效應。

但是過於寬泛,則又可能導致缺乏協同效應的多個領域同時燒錢,導致前期花錢效率太低,而在單個品類內的規模優勢反而不明顯。簡單來說,不要以為信息系統可以跨界,就隨便把若幹個傳統貿易公司捆綁在一個平臺上。前期還是需要適當垂直,優先考慮規模經濟效應,其次才考慮在符合協同效應的情況下發揮範圍經濟效應。

3、自營還是撮合?品類選擇和時機選擇至關重要

行業交易平臺在自身運營策略上通常會在撮合與自營兩種模式之間進行選擇,通常在做出這樣的選擇時需要考慮的因素包括:1)SKU數;2)上遊和下遊的集約或分散情況;3)商品或服務的標準化程度;4)囤貨資金要求;5)爆款或長尾商品的毛利情況;6)對線下交易服務的需求程度;7)項目自身成長階段。

通常來說,SKU數越多、上下遊越分散、商品或服務標準化程度越低、囤貨資金要求越高、越是長尾、對線下交易服務的需求程度越高、項目越早期,越傾向於采用撮合模式。隨著平臺流量的放大,可以根據情況選擇部分品類進行自營,以獲取更高的毛利。同時,作為平臺方可以提供一些必要的平臺增值服務,以完善整個交易生態鏈。

大部分的行業交易平臺都是一個以撮合(大漏鬥)帶動自營(小漏鬥),以公共服務撬動增值平臺商家的邏輯。

4、沒有形成價值閉環的交易閉環也是耍流氓

對於在線交易平臺來說,改變的只是行業交易的路徑選擇,但並不能省略交易環節中必要的價值環節,換句話說,去中間化,縮短交易路徑,不等於無視傳統交易模式下必要的價值要素環節(物流、倉儲、認證、檢測、金融等公共服務),作為平臺方,無論撮合還是自營,均需要有平臺的責任和擔當,為確保行業客戶獲得必要的公共服務做出安排,平臺發展前期,可以采用外部合作的方式引入相關服務,而隨著平臺規模的提升,可以選擇部分服務由平臺自建提供。

對於行業交易平臺來說,“重”本身不可怕,關鍵是要“重”得出來,“重”得有價值。否則,一味得追求輕,而忽略了價值閉環,一定會反制平臺後期的擴張。

結語

企業級服務市場的坑太多了,本文僅就一些共性的問題作了一些粗略的分析。總體上來說,企業級服務,無論是 “大SaaS”、 “小SaaS”還是”供應鏈SaaS”,不是一個簡單通過燒錢堆用戶量,然後持續拿錢後期軟著陸的邏輯;企業的決策遠比C端用戶要惰性地多,理性得多。因此,實實在在地提供價值,實現有價值的“插樁”,才是立足行業、改變行業的不二法門。


SaaS服務創投觀察:場景多元化,平臺建設穩中有序

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0124/153944.shtml

導讀 : 在SaaS創業的發展階段上。目前大約有22%的SaaS服務公司均已進入B輪及B輪之後的階段。行業生態較為成熟,但服務方向仍然偏重傳統的辦公OA、營銷CRM。

市場背景:移動時代的本土化

中國SaaS服務到目前為止已經經歷了兩個截然不同階段。第一個階段大約起步於十年前,嘗試者多數都以美國的成功公司(Saleforce等)為樣板進行模仿,從基礎的溝通與管理服務起步;第二個階段則大約起步於五、六年前,乘著國內移動互聯網的大趨勢,對PC時代的企業服務軟件進行移動化+本土化的嘗試和創新,主攻方向仍然是辦公OA、客戶管理等這些傳統項目,中國的創業者也至此才開始摸出了一些真正屬於本土市場的需求。

與此同時,在移動時代和雲端時代,用戶對這類輕量級移動產品的接受度大幅提高,搬遷成本低的通訊、辦公和項目管理開始逐步遷至線上,企業的付費意願和定制化服務的意願都被很好地激發了出來。SaaS服務在使用場景方面的靈活性和適應性開始獲得了更多的發揮空間,獲得了創業者與資本市場的一致看好。

創業觀察:當年獲投率33%

截止2015年12月31日,IT桔子總共跟蹤到大約40家帶有SaaS服務性質的企業服務領域新創業公司;假如只限定SaaS的模式本身,而不限定行業與產品性質,這數字大約在60左右。橫向來看,SaaS服務的創業目前保持著一個相當穩定的增長速度。2015年的SaaS服務創業熱點也已經由過去的OA、CRM等,變為現今的人力系統產品、財務管理產品和垂直行業的輕量級信息化服務。

IT桔子同時還觀察到,在2015年新成立的SaaS創業公司中,大約有33%能夠做到當年成立當年獲投。這個數字超過今年企業服務行業新成立公司的平均獲投率約8個百分點。在這些獲投的公司中,財務管理方向占據主流,其次是TO B端的人力系統產品。

1

資本觀察:成熟投資的比重較大

截止2015年12月31日,IT桔子總共追蹤到84起中國SaaS服務的獲投事件,估計金額總數在近40億人民幣。獲投數量比2014年上漲14%,估算的金額總數也有所下降。相較於2014年164%的事件數量增長率,和13倍獲投金額總數增長,2015年的SaaS獲投也與創業一樣,表現出一種平穩的上升。

2

SaaS服務的獲投數量於企業服務獲投數量的占比,在這三年基本上穩定在20%以上。

3

而就輪次來看,2015年的SaaS服務早期投資比例在78%左右,B輪投資占比12%,C輪占比5%。相較於2014與2013,早期投資的比重有所下降(2014年為81%,2013年為89%),B輪及之後的投資增長非常顯著。

4

從獲投的具體金額來看,2015年的SaaS服務投資大約有46%均在千萬人民幣以上,億元人民幣以上的投資事件占比達到13%。

IT桔子還特別跟蹤對比了近三年SaaS服務的種子天使、A輪與B輪三個輪次的平均獲投金額變化。其中種子天使輪的變化幅度不大,到2015年穩定在近500萬人民幣的水平。A輪融資的平均金額增長穩健,於三年前相比增長了4倍,目前處於4000萬人民幣以上的水平。B輪融資在今年出現了急速攀升,從千萬升至億元級別。

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行業觀察:使用場景多元化,平臺級產品逐步建設生態 

2015年的SaaS市場在產品的應用場景上比前兩年又更近了一步。該領域的創業與投資熱點已經從上一波的辦公OA、移動CRM等產品,轉移到了職能服務:如人事管理、薪酬管理、企業財務管理以及相關垂直行業的輕量級信息化服務(例如各行業商戶TO B系統服務,涉及家政、餐飲、房產、汽車等等)。SaaS形態的產品開始介入更深的行業改造中,並著重流程和項目的管理這個環節。根據IT桔子的觀察,目前的TO B服務產品中,只要涉及這個環節的,大多都采用SaaS模式。

同時,SaaS模式的切入方式也隨著企業級產品的不斷發展而獲得新的機會。比較典型的就是部分B2B電商開始為自己所服務的客戶提供SaaS管理工具,介入其公司的ERP管理,B2B電商開始借由這種方式自發地對行業流程和項目管理進行優化,最終提高自身的平臺使用效率。SaaS產品的商業價值也就產生在這種連接當中。

不過2015年SaaS行業最重要的動向可能還是當屬阿里釘釘的發布與產品調整。在將產品從最初的辦公IM,轉型調整至SaaS形態的移動辦公OA產品之後,阿里開始在釘釘的發展上實施阿里雲的建設思路:通過開放對外合作的方式,向企業用戶提供多種來自合作夥伴的SaaS服務(例如和創的紅圈營銷產品),打造平臺效應。這種思路其實在通用型SaaS產品的發展中並非孤例,但考慮到阿里的體量和釘釘目前的發展速度,應該還是會對通用型SaaS市場產生極大的影響,激發出更多的行業內戰略合作與資源整合。

最後,在SaaS創業的發展階段上。根據IT桔子的數據,目前大約有22%的SaaS服務公司均已進入B輪及B輪之後的階段。行業生態較為成熟,但服務方向仍然偏重傳統的辦公OA、營銷CRM。不過,以目前企業服務的創業方向增長態勢,人力資源、客戶服務和行業解決方案的SaaS服務將獲得更多的發展空間。這些領域的SaaS化也在數據、安全和雲計算等領域帶來更多的商業價值與創業機會。

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標簽 SaaS

企業級SaaS服務領域,會誕生下一個獨角獸嗎?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0229/154456.shtml

導讀 : 在2016年,企業級服務市場,會誕生出越來越多獨角獸企業。CRM、HRM等標準化產品,會先於其他定制化應用爆發。

i黑馬 楊潔 2月29日報道

在2015年站上風口之後,在資本經歷寒冬後,企業級服務市場是否還將持續上一年的熱鬧?在新秀不斷加入、BAT進入搶灘之後,這個領域內活躍的創業者們,如果要向進一步融資甚至掛牌、上市等道路行進,又要如何對自身進行定位?而對於其中近年來發展迅速的企業級SaaS服務來說,又是否有出現類似salesforce這樣的獨角獸公司的可能?在前幾天舉行的2016企業級移動應用產業論壇上,針對這些問題進行了解答。

這次論壇由和創科技發起和主辦。在2015年11月,和創科技正式在新三板掛牌,成為新三板上企業級SaaS移動銷售管理的第一股。在論壇上,也進行了和創科技的掛牌慶典。目前,和創科技的市值超過40億元,在近6000家掛牌企業中排名第35位。

企業級服務市場,將是獨角獸孵化之地

經過多年的發展,企業級移動應用逐漸得到用戶和資本的認可,迎來了破冰的春天。數據統計顯示,美國的企業級服務領域市值百億美金以上的企業已經超過十家,市值十億美金以上的企業已經超過100家,以Salesforce、Workday、LinkedIn為代表的企業年增長率均在30%以上。而在中國,企業級應用尤其是移動應用才剛剛起步。

而在中國市場,在未來,是否有可能也誕生類似的獨角獸公司?“B2B+B2C,傳統行業基於互聯網的轉型升級這塊,我們投了十幾家企業,而且它們很快會長成獨角獸的規模。我也看好和創的勢頭。”複星集團副董事長兼CEO梁信軍表示。他認為,在產能過剩的行業中,天然就會發展處在互聯網架構下的共享經濟的形態。傳統行業嫁接互聯網之後,完全可以系統地提高效率。因此,SaaS也就將顯得更加有價值。作為和創的投資方,複星還投資了惠民網等互聯網+的公司。

“我覺得在SaaS領域會誕生出越來越多獨角獸企業。” 東方富海合夥人黃國強也認同這個看法。“美國在企業級SaaS這塊市場大概有幾千億美金市值的企業,而且超百億美金市值的SaaS企業有100多家,但是現在中國還沒有。美國之前走過的道路,在中國未來也會發生。其次,中國正在進入軟實力快速提升的階段,企業級SaaS的移動服務能夠有效提高中國企業,尤其是中小企業的管理能力和效率,在大環境方面來看,現在是個非常好的機會。第三,資本市場非常關註企業級服務這個領域。在去年和前年,都有幾百家企業拿到了多輪次的資金支持。”

下一個獨角獸是什麽模樣?

而要努力成為獨角獸企業,現在的企業級SaaS服務公司們,要如何去抓住擴大業務的契機?黃國強強調,這要看企業自己的內功。例如,在研發上是否舍得投入,是否能夠真正找到服務企業客戶的痛點,以及得到資本方和用戶的支持,甚至,也要看企業是否能形成自己獨特的文化。

“幾千億美金的市場,我認為可以誕生更大市值的公司。我認為最大我們可以做到萬億美金。這是一個巨大的機會,而且可能就是我們在座的公司獲得它。”藍海訊通創始人何曉陽表示。“美國走10年的路,我們站在現在的基礎上,未必需要同樣走10年,可能只需要3年,或者說,我們必須在3年內走完。緊跟國內客戶的需求,借鑒冥國SaaS公司的經驗和教訓,我們可以更快速地創造出百億和千億美金的公司。”

對於成長的路徑,艾睦網城網絡科技創始人、董事長喬月猛思考了關於收費服務和線上線下擴展的問題。他自己的看法是:“例如和創,這塊國外最知名的公司是salesforce;我做的是溝通雲,可以對標的國外公司最成功的是Skype。我們自己的定義是,像CRM這樣的企業功能性產品,是要收費的;而像班聊這樣高頻使用的通用性的產品,價值雖然高,但是很難去收費。我們這類產品的銷售方式是線上銷售,如果直接做一個CRM進入市場,我覺得就應該是線上+線下、地推+線上。”

而作為市值超過40億元的掛牌公司,和創科技董事長李漢生則透露,和創科技從創立以來,從沒有過燒錢運作。而且,從一開始,和創開展的就是收費服務。“今天和創所有的客戶都是付費客戶,我們沒有一個是免費客戶,他們願意買單來解決他們的痛點。”

“要在國內資本市場IPO,最起碼要有收入,所以,收費肯定是必須的。同時,免費也是獲取收益的方式。我非常認同這種方式,但是免費只是一個營銷方式,不是一個企業的商業模式。”何曉陽總結說。

2016年誰將受到資本市場青睞?

而在2016年,經歷了資本寒冬,國內的企業級服務市場是否還將延續前幾年的熱度?“未來5-10年,國內SaaS市場還是會穩步提升。不太可能16年就突然爆發,但是它一定會穩步增長。”和創科技CFO胡奎說。

對此,中信金石副總裁夏耀峰也保持著同樣的看法。但盡管經歷了資本寒冬,對企業級服務市場的未來,他仍然是看好的。“資本寒冬中,企業級服務反而是很好的題材。首先,資金要尋找出路,成熟的投資人會更多地出擊,企業級SaaS會更吸引資本的關註。從整體市場估值來看,達到百億元人民幣或者百億美金規模,並不是夢想,至少在不長的時間里,會首先達到百億元人民幣規模。”

而在2016年,會被資本看好的領域,在場的投資人也分別給出了自己的看法。“我的觀點是,2016年後兩個市場會被重點關註,一個是企業級服務,一個是新硬件。”中信建投首席分析師武超則說。

“今年VC會重點關註的領域中,企業不一定盈利,但是它一定要有健康的的現金流和商業模式。”複星昆仲投資總監盧山說,“比如企業級服務,就是它的企業客戶付費內容,能維持現金持續運轉。現在已經很熱的文娛類項目,網劇等,也要實現客戶付費,形成自我造血功能。在現在的經濟形勢下,村早高風險、其商業模式短期內難以實現的領域,今年可能會仍然在資本市場中被冷淡對待。”

而尋贇對企業級SaaS則保持著更為樂觀的看法,認為該領域終將爆發。而在企業級SaaS中,他認為,CRM、HRM等企業核心工作流的細分應用,是最先爆發的,而且這類標準化產品,一定先於其他定制化應用爆發

論壇的主辦方和創科技的CEO劉學臣,就是“藍冰市場”理論的創造者,也就是說,藍海市場是需求大於供給,而藍冰,雖然市場機會巨大,但是仍待融解。而如今,堅冰已經開始融化。現在,和創科技產品紅圈營銷已經服務了40余個行業40000多家企業。“隨著中國企業逐漸重視經營軟實力的提高,以及移動智能終端的普及,和創科技抓住了企業銷售管理的痛點,從而也創造了自身的價值。而在傳統行業進行互聯網和移動互聯網改造的路上,客戶的需求,就是指引企業級SaaS服務前進行的方向。” 劉學臣表示。2016年,和創科技也將引領企業級移動應用形成一個廠商、客戶、資本和行業共同發展的良性生態。


峰瑞研究報告(四):SaaS大爆發—機遇、邏輯和挑戰

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0301/154482.shtml

導讀 : 峰瑞資本研究了一些企業服務尤其是 SaaS 領域的上市和創業公司,發現了一些行業特點。

 “SaaS 領域離那個真正爆發的點已經不遠了。” 不久前,峰瑞資本(FREES FUND)企業服務組早期項目負責人田里接受媒體采訪時說。在田里看來,大到 IT 服務,小到清潔辦公室和前臺訪客登記, SaaS 的移動化和垂直化,正逐漸改變人類的辦公。

文 / 田里

To B 市場規模和行業特點

To B 方向的項目成為創業浪潮中越來越重要的組成部分。而 SaaS 作為其中最熱門的方向之一,可以分為垂直 SaaS 和通用型 SaaS。前者幫助垂直行業做效率提升,後者則解決企業在人力、銷售、財務等不同功能上的痛點。

依據 BVP Cloud Index 的數據,截止 2015 年 11 月份,在已經上市的 SaaS 公司里,提供銷售、市場、ERP、HR、安全和 IT 服務的企業占據了較高比例。美國的非上市公司和初創公司關註的方向則包括: 協同化,移動化、數據和智能化解決方案,雲計算和 IT 服務,安全領域也成為熱點。

峰瑞觀點(freesvc)

峰瑞資本研究了一些企業服務尤其是 SaaS 領域的上市和創業公司,發現了一些行業特點:

這類企業毛利比較高,基本都超過 70%,有的甚至高達 80% 。不過,由於銷售成本較高,這些上市公司的凈利率並不是非常高。

銷售成本占總成本比例通常大於 50%,由新、老客戶共同分擔。因此,這類企業要有較強的銷售能力。同時,由於 SaaS 的訂閱式收費模式,客戶留存率/流失率成為很關鍵的指標,因而,CSM(Customer Success Manager)的作用非常關鍵。不同於簡單的客服,CSM 從產品、市場、銷售 3 個層面提高用戶留存,他們的工作包括:1,了解客戶使用狀況和現有產品不完善的地方,2,最佳客戶實踐,3,新功能的銷售。

客戶和收入規模的擴張比獲得更多的利潤重要,因為只有盡量多的客戶才有更大的可能做 upsell 和 cross-sell。

不同於客戶數上升可能帶來客單價下降的直觀感受,這些上市公司可以做到客戶數和客單價同時上升。

最大體量的客戶對收入的貢獻一般不超過 10%,大部分公司在 5% 以下,客戶分散度較高,避免因為失去一個特別大的客戶而嚴重影響整體收入。即使是矽谷大數據公司 Palantir 這種在初期很依賴單一客戶的特殊公司,在後期也有很多企業和政府客戶,客戶收入逐漸分散化。

垂直類 SaaS 企業增長速度比通用型公司要低一些,但有機會獲得較高的營收和利潤率。同時,由於某些垂直型 SaaS 致力於重塑垂直行業供應鏈各個環節,很容易把交易拉進來,最後可能擴展為交易平臺。

SaaS 行業已顯現出兩大趨勢:

SaaS 移動化:移動 SaaS 容易在具備較強移動屬性的行業發展壯大。比如,銷售本身不在辦公桌前工作。如果企業對銷售部門有很強的效率提升需求,就會增加移動端的預算投入。這些行業不可避免會經歷移動化變革。

垂直化:包括物流、建築、零售在內,這些信息化不好,但移動性較強的行業,可能會比其他行業更快采納移動 SaaS 解決方案。這些行業對效率有很強的需求,在這些領域做垂直 + 移動有機會。

SaaS 行業中美對比

通過整理近 3 年來美國和中國在企業服務方向的投資,峰瑞資本對比了美國的趨勢和中國的特色,按照功能領域得出以下結論:

市場營銷:工具層面,營銷人員有多種數據工具檢測當前數據,並使用用數據和智能技術進行預測和實施。渠道管理層面,美國的營銷渠道多,大的就有 FB、Twitter、Yelp、Pinterest 等。同時整體數據意識較強。在中國,由於數據意識缺乏,工具層面還處於起步階段,基於工具的智能數據服務由於工具層面的不成熟也處於早期階段。工具 + 數據服務是比較好的方向。

銷售:在美國,銷售相關的企業服務和工具已經上升到智能化階段,CRM + 智能銷售線索 + 自動化營銷工具 3 個層面可以實現銷售的自動化。此外,美國的 CRM 市場相對集中,營銷工具也比較成熟,所以在銷售線索發現和篩選上有較多公司。在中國,CRM 市場的集中度不高,自動化營銷工具缺乏,發展可能和市場營銷方向類似。

服務支持:美國企業由於競爭激烈和內部對效率提升有強烈要求,非核心業務外包成為趨勢。大到 IT 服務,小到清潔辦公室和前臺訪客登記,等等,都有創業公司切入。在中國有類似的背景和需求。解決的方法通常是技術驅動、模式驅動或者二者的結合,將成本降到最低。挑戰可能在於技術、角色和服務流程的切分以及服務的標準化。C 端 O2O 公司的一些經驗值得采用眾包或直營的服務型模式公司借鑒。

財稅和法務:這類公司在美國相對成熟。在中國,電算化帶來了用友和金蝶的高普及率,純粹從這個點去切入較難,報銷、稅務服務等痛點明顯的角度值得嘗試。在中美兩地,法務 SaaS 相關的大公司很少,因為法務的服務個性化差別比較大,流量獲取有難度,通過工商註冊、商標等相對高頻低價的需求獲取的流量由於用戶認知和服務品質的原因又難以轉到高價低頻的服務上。

HR:HR 相關領域在美國是 SaaS 崛起最早也最活躍的領域之一。有較多公司在嘗試企業 Sourcing + 招聘管理,招聘智能化和薪酬保險福利。在中國,有效的招聘渠道依然是最大的殺手鐧。無論是做垂直行業還是重塑獵頭流程,或是打造全新的招聘方式(利用雇主、CEO、HR 之間互相推薦,內推等),都有不同的 SaaS 公司在嘗試。薪酬福利領域競爭激烈,通過補貼方式獲客的方式普遍,但較難用服務的品牌留住,期待更高效的服務模式和商業模式。

協同:在美國,一個思路是把輕量靈活的 SaaS 工具在線化,再加上 IM 的功能,然後做成服務或產品的 Marketplace。在中國從協同切入並不容易,工作和生活習慣的原因導致協同的關系鏈較多的留在了強大的 QQ 或者微信上面。先做好一個帶協同功能的 SaaS 工具,尤其是對垂直行業或者垂直人群,更有可能異軍突起。

峰瑞觀點(freesvc)

競爭激烈導致的效率驅動、雲計算基礎架構的日益成熟,以及企業主的接受程度提高,成為峰瑞資本看好企業服務領域的根本因素。

美國的很多企業服務公司的主要客戶為大型企業。然而,中國的大企業較多是國企或央企,BD 成本高,難度較大。相反,中國的中小企業數量更大,更活躍、靈活。從中小企業開始切更好做。

商業模式上,國內已經有不少企業開始遵循美國已經得到驗證的 SaaS 模式來運營,同時,以中小企業客戶為主的公司也開始嘗試類似 2C 產品的流量變現模式。釘釘、紛享銷客等已經證明企業端流量的潛在商業價值,但是模式是否跑通還需要時間檢驗,我們總體上認為值得嘗試。

峰瑞資本從整體流程的標準化程度、安全性和敏感性、整體的市場空間、信息化的程度,技術的難度和移動化的可能性等幾個方面來判斷 SaaS 領域的發展進程。拿 HCM (Human Capital Management)和 CRM (Customer Relationship Management)做對比,兩者的市場空間、信息化程度、技術難度、移動化的可能性都相當,但 HCM 的個性化程度、安全性和敏感性都高於 CRM,這導致 HCM 的 SaaS 化程度要稍晚一些,難度大一些。

SaaS 行業的發展方向和機會:

效率驅動導致企業願意將非核心業務外包化,方式可能是自營外包或眾包 + 智能工具

技術驅動交易場景化(如數據挖掘、機器學習、NLP 等)更容易使用在可以立竿見影的領域,如:市場、銷售、招聘

工具協同化,完成了流量(工具)、活躍( IM 或社區)和變現(產品或服務的 Marketplace)的閉環

小微企業工具一站化:目的直接,需求標準化程度高

BI (Business Intelligence)輕量化和移動化:數據雲化 + 降低中小企業使用門檻

垂直行業:交易相關數據驅動化和移動化

宏觀經濟和政策因素的刺激

勞動力成本上升(過去 7 到 8 年里,人力成本以每年 16% 的速度上漲)以及經濟不夠景氣導致的激烈競爭,企業非常註重它的運營效率。IT(去 IOE )和稅務(營改增)等領域的政策變化也可能帶來新的商業機會。

峰瑞觀點(freesvc)

宏觀環境支持以效率提升為本質的 SaaS 模式,緊跟變化可以抓住新的商業機會。

SaaS 公司的發展邏輯和演變

依據 SaaS 領域知名投資人 David Skok 的經驗和總結,SaaS 領域相關企業應該重點關註這些指標:

獲取客戶角度,關註 CAC (Customer Acquisition Cost),獲客成本

客戶留存方面,關註 Churn Rate,流失率,重點看月度和年度

商業變現上,關註 MRR(Monthly Recurring Revenue),月度經常性收入,和 LTV(Life Time Value),客戶終生價值

公司的目標應該是降低 CAC 和 Churn Rate,提升 MRR 和 LTV。

降低 CAC 的方法:

如果客戶是中小企業,由於潛在 LTV 較低,獲客成本不能太高,應該多利用渠道,並把毛利讓給渠道以增加覆蓋;

最大化市場效果,制造病毒效應;

制造口碑,老客推薦成為非常有效的渠道。

降低 Churn Rate 之所以重要,在於它會對總體流失帶來指數效應的影響。即便流失率很低,但如果累計時間夠長,最後帶來的變化非常顯著。

為了降低流失率,創業者應該思考客戶為什麽會走。如果小企業面臨較高的流失率,需要關註產品黏性、用戶留存。而對於大企業,銷售和定價機制比較重要。這里有 3 個解決方法:

連接企業用戶的每一個環節。一旦盤根錯節把其他東西都連上了,哪怕產品再糟糕,用戶也扔不掉你;

沈澱數據;

低頻場景做高頻功能,工具內置例如 IM、評論等功能。

如果想提高收入和盈利水平,應該重點關註以下指標:

LTV:CAC > 3, 越高越好。

CAC pay back < 12 個月,越小越好。一些垂直行業可以做到 5 到 6 個月,甚至低於 3 個月,說明這可能是現金流和盈利能力比較好的生意。

收入層面獲得負流失率,即同時降低客戶流失率和提高客單價。

峰瑞觀點(freesvc)

經典 SaaS 模式下,企業發展應該是由規劃和數據驅動的,企業創立之初就應該重視始終監控和優化核心指標。

Churn Rate 是其中最關鍵的指標。因為在經典 SaaS 模式的獲客-留存-變現的 3 個環節中,留存不佳會導致獲客壓力增大和變現困難,如何降低 Churn Rate 是最重要的課題。

SaaS 公司面臨的 3 大挑戰

首先,在商業模式上,創業公司究竟是做經典的 SaaS 模式還是嘗試有中國特色的流量變現模式?

其次,即便是融資階段靠後的企業,也並沒有很好地被解決用戶收費和續費問題。在中國可能光賣軟件或 SaaS 不太好賺錢。一方面 2C 的免費模式大行其道,另一方面國內客戶心理上需要看到與他付出的成本相匹配的服務。所以創業公司光賣 SaaS 不一定夠。如果能在 SaaS 上加一個服務,可能更容易賣,也賣得更好。

客戶定位也是一家 SaaS 創業公司必須花時間思考的問題,即把產品賣給什麽規模的公司。

賣給小公司,可能能很快起量,但小客戶付費能力差導致客單價有天花板,先天流失率高導致留存率有天花板,因此,你的用戶基數必須夠大才能保證公司良好運營,銷售和運營相對辛苦,商業模式上也需要更多探索。

大企業的生命周期長,更在乎功能、穩定和服務。但賣給大企業存在其他問題:公關成本高,考驗銷售能力,決策流程長;存在灰色收入;賬期比較長,且催收困難。

此外,從運營角度,大客戶對 SaaS 往往有較多的定制需求。如果 SaaS 創業公司為大客戶做了太多定制,不停地投入人力物力配合它們改需求並給它們加特性,可能跟過去賣軟件沒有差別,甚至可能會淪為一個傳統軟件公司或者大客戶的附屬,規模上不去,SaaS 效應也起不來。

峰瑞觀點(freesvc)

做小企業生意,一定是產品和市場導向。產品一定要設計好,切剛需的點。小企業的痛點主要是開源、節流和效率,通常沒有太多管理的需求。因此 SaaS 產品方向選擇上一定要能解決小企業的痛點。

做大企業生意,是銷售驅動。潛在 upsell/ cross-sell 機會大,丟失客戶機會成本高,因此需要持續做客戶成功管理。美國 SaaS 上市公司平均約 50% 成本用於營銷和銷售,這 50% 中,大概一半用來獲取新客,另一半用於老客維護和用戶留存,兩者同等重要。

客戶最好分散、多元,不要因為丟掉一個客戶大幅度地影響收入。

不管做大企業還是小企業,一定要重視銷售,創立初期銷售能力弱的公司最後一定要補強銷售。

標簽 SaaS

紛享銷客羅旭:一個媒體人為何跨界做了SAAS企業市場

來源: http://www.iheima.com/exp/2016/0302/154505.shtml

導讀 : 一年3次融資,D輪一億美金。聽媒體人出身的羅旭結合自己的創業經驗給大家分享,對商業大趨勢的觀察、研究、判斷與選擇。以及如何在移動互聯大的商業環境中捕捉細分領域的機會。

12期外宣稿(1)1024

來自丨黑馬營12期課程——“商業模式”模塊

以下為羅旭口述:

很高興來到黑馬營,我也想借這個時間和機會,和大家一起交流一下,為什麽當初從一個媒體人,做了一個完全跨界的SAAS企業市場。

如果純粹為了掙錢而創業,我覺得基本上是不靠譜的。創業這事,錢非常重要,但只是一個副產品,主產品是你在做一件你認為有意義的,或者說能驅動商業進步,能促進社會有進步、有變化的事。如果僅僅為了錢,那麽,創業者在面對挑戰和誘惑的時候,極有可能會掉到坑里爬不出來。

其實我在新京報社的時候,當了三年的總經理,五年財務總監,在做總經理的時候我就有一件特別頭疼的事,就是我自己真的已經成為了公司的堵點。為什麽這麽講?

因為媒體,廣告營銷是核心主業,我大量的時間都在見客戶,但是當我回公司的時候,我就會發現,可能有問題了,為什麽?很多員工在等著我簽字、開會,我的效率高低決定了公司的效率高低,很多信息到我這兒就堵住了。

從當時來講,也感覺整個商業環境、組織、自己的行為習慣也在發生很多變化。在2009年,我們一幫人去開會是拿手機刷微博,看一些早期的新聞客戶端,移動成為時代主流。當時就判斷,整個組織變革和移動互聯網的大趨勢,應該會在商業上有一些大的思考和變化。

羅旭 (3)

我發現整個互聯網的變化可能在三個領域里最徹底

領域一:新聞傳播。

現在已經進入了自媒體時代,任何一個好企業通過自媒體傳播都會給你帶來巨大的價值。新聞傳播的領域有多快?現在沒有人買報紙了,這是很可怕的,我做了11年報紙。買報紙的人少了,但是人們獲得新聞的速度和效率提高了,為什麽?

在移動互聯網時代,整個媒體傳播的形態從“我說你聽”的單一推送模式變成了社會化的傳播模式,每個人都從單一的新聞受眾變成了新聞的主體、自媒體、互媒體,每個人都可以通過社交媒體把你的想法講出來。

領域二:社交領域。

以前老同學都是面對面聚一聚,但是你想,地球是一個很大的世界,從東半球到西半球要花很多時間,但是有了互聯網的連接,世界就很小。所以社交網絡的連接效應徹底改變了人的社會屬性,其實它是一種回歸,工業時代是人和人之間的距離越來越遠,但社會化的時代世界越來越小,這個時候會創造各種各樣細分領域的機會。

領域三:企業市場。

企業市場是一個非常非常好的機會。但坦白講,中國的企業市場一直沒做起來。為什麽呢?

首先,中國人沒有付費習慣;第二,移動辦公其實是一個雙場景業務,而中國人對效率的追求和生活習慣與歐美人是不一樣的。我去美國的時候發現,美國人周末沒事基本上不打電話,打電話給別人是一件極其不禮貌的事情,下班給同事打電話,第一句話一定是對不起,有很重要的事才會來找你。但中國競爭殘酷,中國人恨不得24小時在線。你會發現,企業軟件里面,德國SAP和美國Oracle,領先了15年、20年,他們很強大。但是在移動互聯網時代,中國公司在快速崛起。            

當然還有一點就是中國市場發生了變化:

變化一:人工成本越來越貴。海爾現在提出一個詞語叫“黑燈工廠”,就是機器人工廠,整個工廠沒有人,全是機器人。大家會看到,東莞很多的電子廠,很多的制造業,招聘招工都非常非常難。二戰時美國工業快速崛起,戰後因為勞動力成本的提升,促成了科技企業的崛起。

變化二:組織和企業的變化能力的不對稱,這種差異會越來越小,你和你的競爭對手會越來越像,競爭開始產生趨同,只有創新才能制造差異。

移動互聯網時代的組織進化會出現什麽問題?

移動互聯網時代的組織,我們認為不是一個管控性組織,是一個賦能性組織,要賦予每一個員工能力,所以它有幾個大的趨勢和方向:

1、未來移動化的組織會去管理化,如果本身就不亂,為什麽要管理它,應該從治根的角度,讓這個組織本身不亂。

2、去邊界化,很多企業說組織架構要清晰,要明確,職責清晰,崗位明確,這個時候我們的工作才有條不紊。但是你要知道,組織架構和職責權限足夠清晰會帶來什麽,本位主義,僵化。我覺得最好的組織就是一支職業足球隊,為什麽?一個球隊,有清晰的分工,前鋒、後衛、守門員,但守門員也可以到前場頭球攻門,前鋒也可以回來補後衛的位。

3、去結構化,未來組織是虛擬的,就是微信拉個群,老板說要做個什麽事,把相關人拉進來這事就簡單了,當然,用紛享銷客拉群就更專業了,這是企業專用的溝通與管理工具。

一個好的組織的架構,是基於戰略目標和自己的角色,進行的資源和要素充分自由組合的。

SAAS的方法和路徑

這些東西想明白了,那怎麽去做?我覺得還是有方法和路徑的,在這里我跟大家探討一下。我覺得大家在做任何事之前,謀定而思動,不要盲目。

從1999年開始,Salesforce在美國開始做SAAS,它挑戰SAP,從做小企業、小微企業、中小企業、中等企業,大型企業;第二,看美國整個SAAS行業大的市場格局是怎麽布局的,我們發現主要是七個雲方向:銷售雲、HR雲、財務雲、市場雲、服務雲、采購雲,還有後來出現的溝通雲。——每個領域都出現了獨角獸公司,Salesforce市值接近500多億美金。Salesforce現在80%的收入來自大企業,但是你要知道,它最開始是做小企業起家的,最開始大企業誰敢信任你,把數據放你家里?所以Salesforce就出來喊,說軟件終結,我要革這幫孫子的命,那其實是自己宣傳和PR的由頭。

後來我們研究明白了,在美國最核心、最成功的兩個引擎雲是“銷售雲和HR雲”, 有人幫你把HR這個事兒管起來,交社保、交稅,對美國很多企業來講,它是欣然接受的。最終我們看,中國也是這樣,中國SAAS第一代成功的公司都是跟銷售有關系的,還有51Job、智聯招聘、xtools,就這兩個核心領域,這其實為我們未來提供了很多參考。

我跟大家分享一下,當時我們怎麽做調研:

首先,2011年上半年,最早我們聘了一個研究員,英文特別好,把美國這些SAAS公司的上市文件、招股說明書,商業的東西等全部翻了一遍,心知肚明了,知道這個公司怎麽樣。

第二,我把國內的VC列了一個隊形,大概300多家企業,還分行業、分樣板,那段時間什麽都不做,天天去跟這些人高頻互動,問他們,如果我想做SAAS,你要投什麽樣的企業。

所以碰上有預判性的VC,這時我就會把我們的想法告訴他,這時很多VC會告訴你第一句話,哥們這事不靠譜,原因有幾點:一、你一個做報紙的人來做軟件,跟你有什麽關系。我們和VC聊的過程中,會找聰明人問聰明人,把第一個VC問我的問題問第二個VC,第二個VC肯定會告訴我怎麽回答,第二天晚上我就打電話給第一個VC,說哥們我睡了一覺,想明白了,你看我答案對不對,他說你進步了,睡一覺你就想明白這麽多事情。

這件事做了100個會合,見了幾十個VC,幾十個企業負責人,相當數據的IT從業者,把這件事的思考全摸明白了。我們大概花了多長時間?2011年只有365天,我那一年見了500個人,但我效率很高,第一我的身份很特殊,我曾是新京報的總經理,所以我見這些人很容易;第二,我就坐在辦公室請這幫人來,所以我一天能見四個人。

通過這件事,雖然我沒做過互聯網,坦白講,我對互聯網、對企業軟件、對現在從業者的思考,他們彼此之間誰長誰短、誰強誰弱,我心知肚明。最終我跟團隊講,這事靠譜了。

想清楚我們服務誰

我覺得這種討論能幫你事半功倍,所以到最後的時候,我們公司融資相對來講也容易很多,除了B輪稍微艱難,6個月沒有融到錢,那是因為SAAS真的起步很早,我們每輪從談判到交割就30天。

我們做SAAS的時候就會發現,首先我們要想清楚我們服務誰,在中國來講,肯定先從TMT開始,它們最喜歡接觸這些新東西,願意嘗試,你做得好的時候,會形成口碑和示範效應,因為這是代表趨勢的東西。我們做產品的時候,說理解用戶的深層次需求,最想驅動組織變革的應該是政府、國企、金融機構,還是先鋒企業和有創新型的企業?一定是後者,沒錯吧。

另外,中國的大公司一開始就要定制化,只有小公司認為我用SAAS是靠譜的,所以用戶應該是這樣的開發順序,先做小微和中小,之後做TMT公司和創業公司,然後再做標準目標,中小型銷售企業,最終十年之後,可能我們成長起來了,去做大的金融,是這樣的玩法。

再者,每一個周期用戶的核心痛點是什麽?TMT的痛點是什麽?它強調自由、交互、高效,你會發現底層的通訊協作、社會化合作一定是核心。中小企業銷售型企業的核心痛點是什麽?簽到打卡,我們經常問老板,你看這麽多銷售人員,出去見客戶你知道去哪了嗎?所以你看手機,他一打卡、一簽到,四個人擺了個四字型,聚一起打麻將呢。

講得很多老板眼睛一亮,是啊!還有,你的銷售複盤,靠什麽工具?所以之後你跟很多企業講的時候,他快速上手,就黏住他,他在慢慢使用的過程中,就發現價值。我認為用戶基本上只會為一個核心功能買單,大家千萬不要認為,用戶是需要很多功能才買單的。我們叫ABC成交法,我跟一個客戶談產品,說這個功能特別好,我們就要克制去講第二功能,因為你要講一堆的時候,老板就暈了,最後一看太複雜,用不起來了。

羅旭 (2)

CEO要做什麽?

我覺得任何一個好的創業者,都要思考:你的文化、價值觀、行為準則、做事方式和方法怎麽樣。千萬不要認為說,等公司大了再來做文化,等公司大了,再做文化,就沒有文化了,因為壞的性格和習慣已經形成了。企業也是一個活生生的人,抽象的人。

所以CEO和創始團隊的性格決定了公司的性格,這個人很專制,公司就很專制,這個人很開放,公司就很開放,CEO很民主,公司就民主,CEO本身就是一個趨炎附勢的人,這個公司必定一群馬屁精。

你在想,讓這個公司變成什麽樣的公司之前,首先要想明白,你要做一個什麽樣的人,要和員工一起培養一個什麽樣的文化方式和做事方式?一定不是在以後公司做大了,找個HR的事情。

很多創業者其實始終沒有想明白自己的職責,CEO的職責是什麽?講故事,給誰講?給投資人,給員工,給老婆,給客戶講故事,而且跟每個人都把故事講明白,講通,講動聽,講得別人認同你。我經常跟我的投資人講故事,也給我自己講故事,然後我就不斷激勵自己往前跑。第二,CEO應該是公司的首席人力資源官,去找到最合適的人。CEO去找人,講故事,去感染別人,去找到那些認同的人,CEO可能也是整個商業模式的設計者,營銷體系的設計者,也是公司最好的PR。

大家千萬不要認為這是忽悠,三年之後公司未來要做什麽,調研、找人。所以基本上我們所有的戰略型人才,三年前就在做布局,包括挖我的CTO,我們真的像談戀愛一樣長跑了一年,剛開始我找他的時候,他用這種眼光看我,說羅旭我們交個朋友可以,有什麽困難跟我說,我隨時幫你做做顧問,此後有問題就問他,我想我可以泡著你,每個月去你那一次,我就講我做什麽,有什麽變化,有什麽苦惱,他真告訴我,我還真改了,馬上解決了,等到我們2014年12月25號,我們開新聞發布會說拿到5000萬美元投資的時候,我給他發信息說,你要不來我就死了,最後他就來了。彼此之間的認同、磨合,都是水到渠成。

所以我說CEO,三年後的事你真的要去想,不要認為這些不靠譜,人無遠慮必有近憂。融資能力也是CEO必須具備的能力,因為互聯網的生產模式是,產品、市場、資本,三位一體驅動。所以好的CEO時刻就應該想到自己的公司,要不有造血能力,要不有找錢能力,千萬不要等到沒錢再找錢。 


SaaS都想+服務,怎麽避免把自己累死?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0310/154637.shtml

導讀 : 今天,我們邀請到峰瑞資本企業服務早期項目投資人田里,與互推網創始人李傑來進行一場 Ask Me Anything。

1999 年,Salesforce 在美國成立,按需收費的模式為傳統軟件服務商在 .com 時代提供了另一種可能。隨著時間推移,“SaaS+服務” 的模式逐漸為中國本土的 SaaS 團隊所采用。對於 SaaS 行業來說,“服務” 很像 iPhone 6S 的那個 S。產品的基本結構沒有重大改變。但新的特性讓產品表現擁有了較大的提升,與前代拉開差距。

然而,面對市值接近 500 億美元的Salesforce,集體估值僅為 35 億美元的中國 SaaS 行業多少還是有些失落。除了起步晚,未能精確瞄準痛點也限制了這類創業公司的發展。以針對 HR 行業的 SaaS 為例。招聘領域中有不少做 ATS(Applicant Tracking System)的 SaaS 產品,常見發展路徑為先推出效率工具獲客,再搭建交易平臺促成信息流動。然而中國的中小企業主對純軟件並沒有很強的付費意願。他們需要提升效率,但更需要解決問題的方案。

在HR互助社區 “互推網”(hrhutui.com)創始人李傑看來,相比純粹的軟件產品,企業更希望獲得解決實際工作痛點的服務。而這又與 HR 行業本身的非標準化極度吻合:針對 HR 的 SaaS 在起步階段還很難利用軟件替代服務,達到 SaaS 效應。只有在人工服務的過程中,不斷去把這些環節切得更細,理出標準化的做法,幫助用戶形成習慣。最後把這些已經標準化的動作用軟件產品來替代,解放出人工服務的投入。

今天,我們邀請到峰瑞資本企業服務早期項目投資人田里,與互推網創始人李傑來進行一場 Ask Me Anything。他們的話題是“SaaS+服務” 。如果你想和李傑進行更多溝通,他的郵箱是bboudoir@me.com。

HR SaaS:to C 易撕逼,不如好好做 to B?

春節一過,兩家渠道招聘服務公司立即開撕。但回顧整個 HR 行業的戰爭史,這樣的口水戰實在是不值一提。

田:上個月幾家招聘領域的創業公司再次成為創投圈焦點。從兩家招聘網站的口水戰中,你看到舊有的渠道模式有哪些不足?

李:在我看來,線上招聘發展至今主要經歷了如下兩個階段:

第一階段:解決信息不對稱問題,讓招聘或求職信息進行單向流動。

以前的用人單位要招聘,會在公司門口或者各種公告欄中張貼招聘啟事,求職者前往應聘。這導致企業和求職者間的信息極不對稱。以 51Job、智聯等為代表的招聘平臺,把原先存在線下的這些招聘需求和求職需求搬至線上,解決信息不對稱。

然而,這些信息的流動都是單向的。一方面,當求職者看到職位描述時,只能按自己的理解去投遞簡歷。另一方面,企業 HR 只能到簡歷庫中按照自己的理解去尋找人才。匹配效率以及精準度問題成了招聘最大的痛,HR 的大量工作都放在篩選簡歷上。

大量時間放在篩選簡歷上,匹配效率成為 HR 最大的痛。

第二階段:提高求職者和企業職位匹配效率或精準度。

以拉勾等為代表的垂直行業招聘公司,從行業上把求職和招聘範圍縮小至更精確的範圍內。另一類以 Linkedin、脈脈等為代表,通過增加社交和互動的方式來推進信息在企業 HR 和求職者的雙向流動。除此以外,獵聘通過引進獵頭這個角色來提升中高端人才和崗位的匹配度,以 “e 成”為代表的招聘服務則通過智能算法來提升匹配效率。

從去年開始,互推模式逐步興起。這類模式主要利用 HR 這個群體接觸過的閑置人才資源、專業技能,來提升求職者和崗位需求的匹配效率以及精準度。

田:你的經歷非常特別。2006 年大學畢業後在華為深圳總部從事軟件開發,之後到浙大網新組建了一支規模僅次於阿里的數據庫團隊。2010 年從程序員轉型為 HRD,管理擁有近 2000 人的網新,還考入浙大 MBA 學習。背靠這兩種截然不同的身份,你覺得創業公司應該如何用技術手段提高 HR 的工作效率,幫助他們贏得尊敬和成就感?

李:近年來 HR 領域出現了很多非常成功的 SaaS 公司。在美國,就有 Workday,Gusto(ZenPayroll),Zenefits,SuccessFactors,Taleo。國內也逐步開始有一些 HR SaaS 公司嶄露頭角。HR SaaS 走熱的背後,是企業對人力資源價值提升的期望、HR 個人職業發展訴求帶來的必然產物。

以 Zenpayroll 為代表的 HR SaaS 一直以來都受到 VC 追捧。

傳統 HR 的職能分為 3 個部分:服務功能、管理功能以及業務功能。服務功能是人力資源管理中的日常基礎事務性工作,比如招聘中的簡歷篩選及面試安排、員工勞動合同簽訂、考勤數據統計、五險一金繳納、工資單制作等等。管理功能是 HR 在人才的選育用留上代表公司行使的職能,比如企業文化的宣導貫徹、各種 HR 政策和方案的制定、執行情況的監管和改進等等。

而業務功能更多與企業的商業活動有關,讓人力資源成為驅動業務的力量,比如 HR 如何深入業務,然後結合不同的業務特性,協助業務團隊不斷提升戰鬥力和凝聚力。近年來越來越多的企業都實行了 HRBP(人力資源業務合作夥伴),正順應了這種潮流。

縱觀 HR 的 3 個職能,對企業最有價值的功能應屬管理功能和業務功能。然而,國內大部分企業的 HR 團隊有 80% 的精力消耗在服務功能上。隨著今年國內人力資源成熟度的提升、人力成本的上漲,不論是企業還是 HR 個人,都希望把 HR 的重心從服務功能中解脫出來,更大地發揮其管理功能和業務功能。因此,很多管理成熟度較高的大企業把這些服務外包給傳統人力資源服務機構。但這種模式很難大規模複制:傳統機構的收費往往都很貴, 中小企業很難承擔。

將一部分 HR 服務外包給傳統機構,代價是中小企業難以承擔的。

基於這樣的現狀,一些成本低、效率高、且能為 HR 減少服務壓力的 SaaS 產品開始逐步彰顯其價值,比如減輕找簡歷篩簡歷壓力的招聘類 SaaS 產品、進行五險繳納和管理的社保類 SaaS 產品等。由於和傳統 SaaS 類別相比(如 CRM、ERP 等),針對 HR 的 SaaS 在起步階段還很難利用軟件替代服務,達到 SaaS 效應(Software as a Service,軟件即服務),因為原本 HR 提供的人工服務過於非標準化。因此,這類產品會有比較明顯的服務特性,即從 “SaaS+服務” 的模式開始。

當投入在服務功能上的精力得到較好的釋放後,HR 就可以更精細化地進行發揮其管理功能和業務功能,提升企業在人力資源管理效率,簡化流程。這時,過程管理類的 SaaS 產品就會發揮出其價值,比如招聘過程管理、績效管理、員工職業發展、薪酬和人力成本分析等。這些領域對 HR 更深層次的專業度要求會比較高,所以以 “軟件+咨詢” 作為形態的產品會更受歡迎。

田:招聘只是 HR 六大技能板塊的一個。當初為什麽會選擇從 HR 互相推薦簡歷,切入這個領域?

李:招聘是 HR 最重要的職能之一,也是絕大多數企業的痛點。在傳統模式中,企業不得不花大價錢到各種招聘渠道購買簡歷套餐,然後進行 “大海撈針” 的工作。在下載、溝通大量的簡歷後,HR 才可能能錄用到一個合適的人才,但那些沒有用上的簡歷就變成了閑置資產。因此,HR 之間會組建微信群、QQ 群,相互推薦人選進行資源互換。但這種自發社群由於參與人數、實時性以及檢索便利性等方面的限制,很難解決大家相互推薦的需要。所以,我們希望能通過搭建平臺的方式,解決 HR 的需求。

互推簡歷是 HR 行業長久以來的慣例。囿於平臺規模的限制,這一活動原本只在小範圍展開。

從招聘結果來看,基於 HR 間的相互推薦更容易找到合適的人選。這是由於平臺中的需求方、供給方都是同一群人,對職位和候選人的認知會比較接近,也會有更多共同語言。同時,HR 是一個需要不斷更新技能的行業,互相學習、幫助的社群顯得十分重要。因此,面向 HR 的交易市場冷啟動會比其他類型的交易市場要快。

除了 HR 群體,求職者也會受益於這樣的機制,找到更合適的去處。在征得面試過但沒有錄用的求職者同意後,HR 可以用自身的專業技能和更廣泛的渠道,幫助他們尋找到更合適的去處,並給予職業發展方面的建議。

面對最非標的 HR 行業,SaaS 的服務應該怎麽做?

田: “SaaS+服務” 概念被越來越多人提起。但過重的服務與 SaaS 效應有些背道而馳。你如何看待這個問題?

SaaS+服務,成為近年來 SaaS 行業最熱門的議題。

李:SaaS 的終極效應一定會在企業服務上被發揮出來。只是出於一些現實原因,很多方向的 SaaS 產品從 Software + Service 的角度切入會更容易被用戶接受。

拿 HR 領域的 SaaS 舉例。相比純粹的軟件產品,企業更希望獲得能解決實際工作痛點的服務。比如制作工資單, 原來很多 HR 線下用 Excel 統計感覺也算方便,所以盡管薪酬 SaaS 產品的功能會比 Excel 好用,很多企業也沒有太強的動力去使用這個 SaaS 產品。但如果你的 SaaS 產品能配套提供合法合理進行個稅籌劃的服務或方案,就會受歡迎得多。因為這才是薪酬 HR 工作最痛的。

其次,人力服務不夠標準化。不論是 HR、財務還是法務,對專業要求很高,看似簡單的一項工作也由很多環節組成的。國內大部分企業在這些環節中的成熟度和規範度還比較弱,做法不夠統一。因此,初創企業在切入不夠標準化的環節時,不能全依賴軟件的力量,而是需要人工服務的力量去完成,甚至需要投入很重的服務。在人工服務的過程中,不斷去把這些環節切得更細,理出標準化的做法,幫助用戶形成習慣。最後把這些已經標準化的動作用軟件產品來替代,解放出人工服務的投入。

在切入不夠標準化的環節時,不能全依賴軟件的力量,而是需要人工服務的力量去完成,甚至需要投入很重的服務。

還有,在國內的目前階段,很多企業主,尤其是中小企業主,對於純軟件的付費意願還不夠強。與此相同的還有傳統企業主。他們也沒有太強的付費習慣,對成本極為敏感,會盡可能避免在軟件上的大型支出。相比之下,對於看得見、能直接解決痛點的服務,他們的付費意願會強得多。

人才互推要解決的是企業招聘需求和候選人匹配效率和精準度的難題。理論上,格式化的職位簡介(JD)、簡歷是可以通過一定的維度和算法進行匹配的。但現實是候選人的簡歷往往不夠標準化。

舉幾個例子,比如候選人的簡歷上期望工作地點一般是到城市,但往往 HR 在下載了簡歷溝通之後會發現:候選人住城市最北邊,而企業是在最南邊。招聘工作到這里就停滯了,並不會進行面試等環節。HR 下載、審閱簡歷的時間就被浪費了。

再比如,候選人簡歷上註水的情況也比較普遍。而相對一份 “冷冰冰” 的簡歷,人是活的。很多訴求或者實際情況往往不會被寫入到簡歷中去,只有溝通過才能發覺出來。

招聘從來都不是一件冷冰冰的事。

在人才互推過程中,我們的用戶在推薦人才時需要寫推薦評語,而這些評語來自於實際面試或溝通中。一份帶有專業人士推薦意見的簡歷,就相當於已經有人幫你面過一輪了,會更精準,感覺上也更溫暖。通過技術力量,我們也逐步集成了基於職位和簡歷之間算法,幫助 HR 更好地完成互助。全國有接近 1500 萬的 HR 群體,如果把這個群體的閑置技能最大化,並且能在相互幫助中不斷提升技能,可以提高這一行業的社會價值。

田:招聘領域中有不少專門做 ATS(Applicant Tracking System)的 SaaS 產品。理論上當使用該產品的客戶較多時,簡歷就有可能在平臺內部流動起來,從而實現交易平臺。對於這樣的潛在競爭,你怎麽看?

李:一個完整的招聘過程可以切分成這些環節:招聘需求管理、職位管理、候選人管理、渠道管理、面試管理、Offer 管理、雇前體檢和背調管理、入職管理。大部分時下的 ATS 都為特定環節提供了工具。從企業用戶的認知角度,一開始 ATS 會被視為能帶來效率提升的軟件。而類似互推的模式,則會被視為可以帶來人才的交易平臺。從大部分企業面臨的招聘痛點來說,後者更容易被用戶接受。

相較於 ATS,從交易平臺切入的 “SaaS+服務” 更容易觸碰用戶痛點。

正如你提到的,真正野心大的 ATS 絕不只是想把這些工具簡單地搬到雲上面。他們有更大的目標:當積累起一定規模的企業客戶之後,打破這些企業之間的壁壘,讓企業之間能把閑置的資源進行共享,形成協同效應。所以,大部分 ATS 的發展路徑是先出 SaaS 工具,然後鼓勵企業客戶綁定各種招聘渠道的賬號密碼或上傳候選人簡歷,解決人才 sourcing 的問題。

我們更看好另一條路:先提供交易平臺,通過 HR 互助推薦閑置人才的形式解決 sourcing 的問題。再提供 SaaS 工具,以提高用戶粘性和生命周期。這種直接切用戶痛點的方式,可以給用戶留下比較深的品牌印象——提供的是服務,而不是工具。此外,由於人才互推是一個供給端比需求端更為重要的事情。交易平臺上人才的數量、廣度,直接決定了平臺的活躍度。而先做交易平臺可以很好地聚集供給端,在獲客速度與成本方面都擁有很強的優勢。

相較於齒輪(效率工具),企業用戶更願意為看得見的手(服務)買單。

此外,ATS 一般積累的都是企業客戶。從數據隱私角度和動力來看,以企業行為去主動打破企業間壁壘,讓閑置人才資源流動起來,難度遠大於通過 HR 個人來完成。

HR 領域的 Airbnb 會長什麽樣?

田:你剛才提到無論是 ATS 還是 “人才互推”,最終的目標之一都是打破企業之間的壁壘,進行一定程度的閑置人才資源共享,從而發生協同效應。企業老板能支持這事嗎?

李:這個問題需要從這麽幾個方面來看:

首先,共享經濟正在影響各行各業。但每當這種新型經濟模式進入特定行業的時候,肯定會受到相關利益控制方的不支持甚至抵制,比如 Uber 受到了來自政府和出租車公司的壓力,Zenefits 受到了來自政府和傳統保險中介公司的壓力,ZenPayroll 則讓很多人擔心泄露薪資。這是非常正常的局面。但隨著時間推移,用戶逐步享受到共享經濟的便捷,就會逐漸包容這類產品、服務。

Zenefits 等創業公司自問世以來就備受爭議,甚至受到同行的打壓。

其次,從供應端的人才資源來看,我們倡導推薦出來的簡歷是推薦者所在企業用不上的,這對企業來說屬於閑置資產。另外,這兩年整個招聘的大環境已經由原來的 “人才找工作” 轉變成了 “HR找人才”。很多 HR 變得越來越銷售導向,主動出擊通過 Linkedin、脈脈或者其他各種圈子積累起自己的求職者人脈,這些人才資源一定程度上是屬於 HR 個人的。

另外,在用工模式方面,隨著人力成本的上漲和企業用工形式的更開放,一個員工服務多家企業的現象也會越來越多,進而成為一種常態。

最後,許多人看到了這一職位光鮮的一面,卻很少註意到大量的基層 HR。有限的平臺導致他們不論是在待遇還是工作成就感上都不盡如人意。待遇都好理解。在工作成就感上,不少 HR 費很大勁接觸候選人,聊了之後,由於工作地點不匹配、待遇給不起等原因最後沒錄用,工作上的挫敗感是比較強的。對於這樣的 HR,我們希望為他們提供人才互推的平臺,進一步幫助求職者,並通過推薦成功所獲得的回報提升工作成就感。

HR 行業並不永遠光鮮亮麗。許多基層 HR 由於缺乏合適的平臺,工作成就感無法保證。

田:在做這件事的時候,你碰到最大的困難是什麽?

李:和大部分撮合信息的工具一樣,最大的困難是如何在創業初期解決供給端的問題。由於產品本身的體驗度還有提升空間,以及對新興平臺缺乏信任度,起初拉新並不容易。比如在產品上,一開始用戶上傳簡歷需要填寫幾個關鍵信息,然後以附件的形式上傳文件。為了提高用戶體驗,我們開發了高精度簡歷智能解析和抓取工具,使用戶的上傳動作由原來的 1 分鐘變成了 1 秒鐘,並在供給過程的標準化和智能化、需求方反饋機制、運營策略等方面不斷改進。從目前的數據上來看,這些改進都極大地提升了供給側的表現。2 月的供給量相比 1 月提升了近 600%。

田:目前很多 HR SaaS 產品雖然切入點不一,但很多都想著未來進入 HR 的其他模塊。你是否有這方面的打算?

李:HR 從模塊上來分,可被分為:人力資源規劃、招聘、培訓與發展、績效管理、薪酬福利、員工關系。很多企業會按照差不多員工人數百分之一來配置 HR 的人數。在大部分中小企業中,這六大模塊都會集中一兩個 HR 身上。但如果使用 A 公司的招聘 SaaS,B 公司的薪酬 SaaS,用戶使用工具的效率會受影響。

連通,是未來 HR SaaS 的必然趨勢。

另一方面,HR 的 6 大模塊中很多模塊都是比較相關的,比如招聘 offer 里的數據、考勤數據、社保數據、績效數據等都會影響薪酬工資單。所以對於已經積累的客戶,為他們提供較為完整的工具還是有必要的。 

未來我們也會進入 HR 的其他領域。由最痛的招聘切入快速聚集起大量的 HR 用戶,促成互助或交易形成粘性,然後橫向切入 HR 其他模塊,形成 “HR 互助+SaaS 自助” 的價值鏈。最後,縱向進入互聯網 IT 之外的其他垂直行業。


在SaaS領域,單純的免費策略根本行不通!

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0309/154615.shtml

導讀 : 2C市場的日益飽和是SaaS引起廣泛關註的直接原因,除去這個直接原因,更根本的原因是企業級SaaS在國內發展的客觀條件不斷成熟。

2016年:中國SaaS的發展年

在過去的2015年,我們見證了O2O從火熱到遇冷,再到不斷的兼並收購,2C市場日益飽和,資本進入了合並與退出階段。

在2C市場日益飽和的同時,更多的創業者和投資人把關註目標轉移到2B市場,尋找互聯網與傳統行業的深度結合。

因為SaaS模式在為企業帶來便捷的營銷手段、為企業管理作出貢獻的同時,消除了傳統軟件模式所需要的購買、構建和維護基礎設施和應用程序的投入,成為了很多傳統企業向互聯網+轉型的選擇。

據易觀數據顯示:2015年中國企業級SaaS市場規模將達到199.3億元,這是一個正經歷著裂變式高速增長的市場,預計2016年,市場規模將超過300億元人民幣。

正式因為這個原因,近年來SaaS領域的投融資異常活躍,在過去的2015年里,國內SaaS領域獲投事件近百起,融資金額金額近40億元。和創科技以42億人民幣的估值掛牌新三板,更是為中國SaaS領域打了一劑強心針。而在大洋彼岸,一夜成名的slack也給國內SaaS領域的從業者帶來了很大的震撼和激勵。

在眾多資本、媒體的追捧下,SaaS在2015年迎來了一個行業性的高潮,2015年因此也被稱為中國SaaS的元年。

SaaS領域2015年融資(部分)盤點

SaaS領域2015年融資(部分)盤點

時間進入到2016年,創業者和投資人對國內SaaS領域的關註度依舊很高。東方富海合夥人陳利偉這樣調侃到:“現在的投資機構如果不把投資方向確定為企業級應用,都不好意思說自己是做投資的。很多投資人在2C市場受挫太多,都在2B市場找溫暖。”

近日,紛享銷客剛剛完成了中信產業基金和高瓴資本主投,IDG資本、北極光創投、DCM創投跟投的E輪融資;今天又傳出微信企業版進入內測階段的消息。

從種種跡象來看,我們有理由相信,SaaS已經迎來了屬於它的風口。如果說2015年是中國SaaS的元年,那麽2016年可能會是中國SaaS的發展年。

SaaS風口形成的原因是什麽?

2C市場的日益飽和是SaaS引起廣泛關註的直接原因,除去這個直接原因,更根本的原因是企業級SaaS在國內發展的客觀條件不斷成熟。

底層IaaS的成熟 

SaaS的崛起有一個前提條件,那就是底層IaaS的成熟。從美國市場的發展來看,salesforce、netsuite等SaaS企業的爆發,正是得益於Amazon、Rackspace的IaaS服務的成熟。

在過去的幾年,國內雲計算產業發展滯後,限制了SaaS的發展。自2012年開始,在政府的強力政策推動下,雲計算基礎設施開始在國內進入快速普及階段,亞馬遜、微軟、IBM的雲服務相繼在國內落地,國內雲服務龍頭阿里雲也引來了業績上的爆發。底層Iaas的成熟,有力推進了SaaS的崛起。

智能手機的普及和用戶習慣的養成

互聯網應用場景上,PC向移動端的遷移已經成為定勢。移動互聯網的發展與智能手機的普及,讓C端用戶養成了一個非常好的使用習慣,教育門檻成本幾乎為零。員工人手一部智能手機,讓手機替代PC實現企業管理和信息化成為可能。PC時代由於較低的PC終端滲透率而導致企業軟件市場發展受限的問題,在移動互聯網時代已經基本不構成實質性障礙。

傳統企業的轉型需求 

越是在勞動力成本提升、宏觀經濟走弱的時候,企業對提高工作效率、提升管理質量、降低運營成本的轉型升級要求就越迫切。但是傳統軟件模式昂貴的解決方案,直接堵死了很多傳統企業的互聯網轉型之路。考慮到國內經濟持續走弱的大背景,以及SaaS業務本身在采購成本、決策鏈條等方面的優勢,企業用戶端對SaaS需求意願正日趨強烈。

處在風口的Saas接下來會怎樣發展?

主要面向中小企業

從SaaS本身的成本效益以及規模拓展角度來看,中小企業將成為SaaS的主要客戶。一方面是由於國內市場有足夠龐大的中小企業規模,蛋糕足夠養活很多SaaS供應商;另一方面在於,在面對沒有足夠的費用聘請IT技術專家的中小企業時,SaaS服務更容易獲得企業的歡迎。

出於數據安全性、業務連續性方面的考慮,部分大型企業不願意使用SaaS服務;願意使用SaaS的大型企業,由於業務、組織結構的複雜性,通常具有深度定制的需求,而很多SaaS供應商不能向這些大型公司提供所需要的定制服務;聚焦大型企業客戶領域,容易導致研發費用、銷售費用雙雙高企,形成持續虧損,比如workday。

所以,目前國內企業SaaS市場中,面向中小企業提供服務的企業是參與者最多的一個群體。從中小企業開始切入,待產品能力、市場品牌形成一定積累後,再逐步擴展至大型企業,是最常見的做法。

單純的免費策略不可行

在2C領域,很多互聯網公司依托免費甚至補貼政策獲取用戶獲取,並通過沈澱的規模用戶群實現商業變現。但是在2B領域,企業更多基於具體業務需求,以及產品安全性、穩定性進行產品的采購決策,依靠簡單免費的策略並不能實現有效用戶的獲取,甚至會因為免費策略導致企業對產品價值的質疑。所以目前為止,也沒有免費的SaaS模式成功。

雖然當企業SaaS平臺發展到一定規模後,在SaaS平臺上沈澱的企業客戶以及其後面的用戶群,可以通過對接外圍企業服務和平臺企業用戶來變現,但這是一個較為漫長的過程。更關鍵的是,企業用戶的獲取和沈澱,並不能依靠免費來完成,而是要看產品能不能滿足企業的具體業務需求。

所以我認為,在SaaS領域,單純的免費策略不可行。原因有兩點:

1.SaaS服務的核心問題是產品是否滿足企業需求,而不是免費或者收費;

2.收費並不是因為SaaS平臺不具備流量變現的途徑,沈澱了足夠多企業用戶的SaaS平臺同樣具備流量變現的途徑,只是企業用戶的獲取和沈澱並不能依靠免費來完成。

通用模塊類SaaS為主,行業垂直類SaaS值得期待

SaaS包括協同辦公和企業資源管理兩大類,細分下去又有客戶關系管理、客服管理、人力資源管理、財務管理、應用性能管理等領域。

目前,協同辦公、客戶關系管理等通用模塊在國內企業SaaS市場占據主要收入份額,通用模塊仍為大多數企業的產品方向。

在客戶關系管理方向,國內代表性企業已有紛享銷客、銷售易、XTools、八百客、紅圈營銷、小滿科技、麥客、騰騰科技等;在協同辦公方向,國內代表企業已有釘釘、今目標、雲之家、IMO班聊、teambition、eteams等,相信在這兩個活躍領域,還會有更多的SaaS廠商出現。另外,在客戶服務管理、人力資源管理、財務性能管理等與公司業務開展、組織管理密切相關的方向,也會有更多的SaaS廠商出現。

另一方面,專註於某一細分領域的行業垂直類SaaS廠商,因為提供深度貼合行業特點的應用,能夠表現出更好的市場滲透速度,更高的行業壁壘,以及更低的獲客成本,雖然目前垂直類還不多,但是值得期待。從美國的SaaS發展過程來看,醫療、制藥、物業等細分行業的行業垂直類SaaS值得期待。

增長穩定持續,馬太效應不適用

在2C領域,用戶、收入的增長往往是指數級的過程,但是這一規律在企業級市場並不適用,企業的決策成本遠非個人用戶所能及,企業對新的產品、事物的接受和規模化應用必然是一個漸進的過程。以salesforce積累企業客戶數占美國企業總數不足5%;國內SaaS CRM領域代表性企業紛享銷客、銷售易、和創科技,自成立到現在,各自積累的付費企業客戶數也僅為1萬家左右。所以SaaS市場發展依舊是一個持續穩定的過程,而不會出現爆發性的增長。

相較於2C領域一家獨大,強者愈強的市場格局,馬太效應在企業級SaaS領域並不明顯,行業領先者對企業用戶覆蓋率普遍不高,市場仍存在巨大的可拓展空間。總的來說,在當前階段,SaaS市場仍是一個競爭格局較為分散的市場,2C領域一家獨大的馬太效應並不適用於SaaS。


偏安一隅的SaaS客服機會在哪,難點又在哪?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0328/154922.shtml

導讀 : 作為其中垂直細分市場,SaaS客服也已全面打開,但當巨頭湧入行業競爭加劇進入短刀相拼時期,決勝力量又是什麽?

偏安一隅的SaaS客服機會在哪,難點又在哪?

偏安一隅的SaaS客服機會在哪,難點又在哪?

就在移動浪潮鋪天蓋地席卷了C端市場後,企業級軟件市場也從傳統PC時代裝機賣軟件模式過渡到SaaS模式,最近幾年,中國SaaS市場以30%的年複合增長率保持著高速增長,企業級SaaS服務的風口正在積聚力量,快速滲透企業辦公服務所涉及的市場、銷售、客服、溝通、財務、采購、HR等各個層面,作為其中垂直細分市場,SaaS客服也已全面打開,但當巨頭湧入行業競爭加劇進入短刀相拼時期,決勝力量又是什麽?

在需求中進化,SaaS客服列隊成三大陣營

我國SaaS智能客服市場的發展除了人力成本的上升、移動互聯網技術的普及和移動社交場景的湧現以及自然語言處理與機器學習技術的進步外,更多的是由特殊的時期和國內環境共同影響帶來的機會。

風向正好,SaaS客服迎來嶄露頭角的機會

首先,企業客服市場潛力被釋放。客服一直是企業工作中不可或缺的組成部分,易觀預測到2017年,中國SaaS客服市場交易規模將增長至680億元人民幣,這一方面是因為企業基數大,根據工商總局統計的數據顯示,截止2015年底,國內註冊有25萬家大型企業、中型企業350萬家、小型企業150萬家以及微型企業1500萬家,他們對客服的需求旺盛而迫切。另一方面是因為客服工作變得越來越重要。一份來自Zendesk的統計報告顯示:78%的受訪者將客戶服務列為影響供應商信譽的第一要素;62%的B2B和42%的B2C用戶在享受到好的客戶體驗後會購買更多的產品;66%的B2B和52%的B2C用戶在遭遇糟糕的客戶服務互動後會停止購買產品;88%的人在購買決策時受到網絡評論的影響......在市場競爭白熱化的態勢下,企業銷售的不再單單是產品,用戶更加在意與產品配套的客戶服務。所以很難想見沒有雲軟為“招商銀行信號卡中心”定制開發的微信公眾賬號,這2000萬用戶的客服工作量要如何處理。

其次,國外巨頭擠不進來。這一是因為國家有明確的政策監管,SaaS業務需要IDC托管服務,也就是國外企業要想在中國境內從事類電信服務,必須在國內有商業存在,且占股不得超過51%。所以微軟、SAP、IBM才會分別找了世紀互聯、中國電信、首都在線合作。二是由於企業客戶對用戶訪問和使用速度要求極高,這就要求服務器會能在本地部署,但Zendesk等創業型企業並無財力支撐服務器在中國落地,從而給國內企業留足了時間和空間。

最後,企業級市場需要更好的客服系統。當前客服行業一部分是傳統電話客服軟件,此類模式容易引起客服人員聽說易疲勞,工作強度大,流失率高,工作效率低,客戶體驗差,客服投訴率高,也增加了企業人工成本。一部分是網頁在線客服,雖然客服成本明顯降低,但基於WEB的在線客服無法記錄訪客信息,無法找回客戶,無法將服務流程中的發貨、物流信息及時傳遞給客戶,而且語音方式無法支持複雜業務,不利做統計分析、數據挖掘。同時隨著社交媒體的快速發展,客戶服務渠道呈多樣性碎片化,這就要求企業客服能支持如電話、網頁,微信、QQ、APP等多種渠道的接入,再加上智能手機的普及和用戶習慣的養成,員工人手一部智能手機,讓手機替代PC實現企業管理和信息化成為可能,以及傳統企業無法享用傳統昂貴的軟件解決方案。於是就出現了一批如Udesk、環信 、雲軟、智齒等專業的SaaS客服公司。

如今征戰於企業SaaS客服市場的各類平臺已形成三大派系,正相爭相殺。

第一派:智能機器人客服,如2014年京東推出的JIMI、2015年阿里推出的“小蜜”、網易系的七魚雲客服和雲問等,它們依托最新深度學習技術,采用智能語義分析技術打造,擁有更好的語義理解能力,可以處理更口語化的問法,並且具有自主學習能力。雲問目前已成為海爾商城、360、酷派商城、巨人遊戲、豬八戒網等科技公司的智能客服合作商,但目前多數尚未對外商用。

第二派: IM轉移到APP客服,如:環信、容聯、極光IM等。他們主要區別於電話的同步溝通模式,因為接打電話時客服人員很難再完成其他任務。而APP客服模式則是異步溝通模式,客服人員可以同步地去完成其他任務,有利於在移動互聯網環境下提高工作效率且符合消費者的碎片化操作習慣。

第三派:全渠道整合客服系統,如雲軟IMCC、Udesk、逸創雲客服等。他們將微信、微博、郵件、電話、移動APP、Web、即時通訊(IM)等多渠道優化整合,客服人員只需在一個平臺上就能處理所有渠道的問題。2015年5月,逸創雲客服獲得由唯獵資本領投的1500萬人民幣和金蝶戰略投資的1000萬人民幣A輪融資。雲軟則首創以即時通訊消息為主要入口的SAAS客服平臺,目前是騰訊營銷QQ唯一授權合作夥伴,客戶包括電信、聯通、招商銀行、民生銀行、上海銀行、華泰證券、國海證券、華泰保險、太平洋保險等。其為“招商銀行信號卡中心”定制開發的微信公眾賬號,截止2015年12月,微信好友量超過2230萬,綁定用戶超過1630萬,已經成為了微信第三方平臺的最典型營銷案例。去年雲軟獲得深圳前海鵬德移動互聯網創業投資基金2千萬人民幣的A輪融資。這類產品的數據統計系統還可以將客戶需求、客服績效直觀得呈現在企業管理者面前,有利於幫助企業建立更加有效的客戶關系,創建優質的管理制度。

未來可期,但難點又在哪

隨著更多新晉品牌的闖入和巨頭的摻和,SaaS客服市場勢必會在經歷一段殘酷廝殺隨後進入寡頭時代,那洗牌之前,整個行業的難點在哪,致勝高地又在哪?決勝之戰,其實考驗的就是這些能力。

一、人與企業的連接能力,也是社交力的比拼

未來社交將鏈接一切,人與人,人與企業,而且移動客服是即時通訊的衍生品,也是銷售渠道的一個節點,每一個節點都會聚集到一些用戶,產生興趣,紮堆聊天,在交互連接中實現價值。所以SaaS客服就不再僅僅是冰冷機械的代碼及程序,而是在考驗著人與企業溝通能力、企業貼合用戶需求的能力。我們評判SaaS客服價值的標準就得看他連接的能力,如何將千千萬萬個個體與企業統一且有邏輯的鏈接在一個平臺上,並有序的交流互動。所以當我們看到IMCC凝聚起滴滴打車、Supercell(全球最賺錢的手遊公司) 、DQ冰雪皇後、天音通信以及優衣庫、韋博國際英語、大眾汽車等知名企業共計2億的用戶時,我們就像看到一個新的商業帝國一樣,因為連接價值瞬間被放大,背後的社交力在未來無法估量,至少這種社交力能讓使用SaaS的人可以和外部的人、機器、設備產生連接,在創造新的價值的同時也產生了新的壁壘。

二、個性化的定制能力,也是技術沈澱的較量

如今企業客戶對特定領域相關應用的需要日益增多,因為就像“世上沒有兩片完全相同的葉子”一樣,任何一個行業、任意一類領域,不同的企業情況和需求對會不一樣,通用的應用軟件只能解決大部分問題,但那些細小的差異性需求能否滿足又往往決定著勝負。所以這就要求SaaS客服應用能適應千變萬化的行業化定制需求,能為企業提供開放的接口以及個性化定制,企業用戶可根據自己的特點和需求進行自定義設置系統模塊。SaaS客服領域的PK也極大取決於SaaS客戶平臺個性化的定制能力,也就是自己的技術積累能否滿足挑剔又各有差異的企業客戶需求。當然我們已經看到雲軟、逸創雲客服等平臺采用的是通用模板+個性化定制的服務模式,未來考驗的將更加深、透,甚至變態。

三、數據準確性與客服風控的能力,也是對用戶需求的理解能力

目前出於數據安全性、業務連續性方面的考慮,部分大型企業不願意使用SaaS服務。企業客戶和個人客戶最大的差別之一也是對安全的要求更高,這不僅牽涉到客戶信息有無泄漏,也直接影響到客戶對企業的信任以及企業自身的財務、信息安全。曾經有人總結了企業SaaS選型中的五大安全問題:雲計算中的身份驗證並不成熟;雲標準很薄弱;保密;訪問所有區域增加便利性,但同時也帶來風險;你並不總是知道你的數據的位置;上訴項同樣適用於SaaS客服市場。SaaS客服平臺要時刻提防不安全協議、基於Web的應用缺陷以及易損或不安全的證書等威脅的發生。盡管安全性與客服風控的能力說不上是加分項,一旦發生問題,就一定會給自己減分,甚至跌入萬丈深淵,難以翻身。

而且目前客服中心慢慢由企業成本中心向盈利中心轉變,承擔起更多的營銷、銷售職責。這就要求SaaS客服平臺對大數據處理技術以及對用戶真實需求的理解能力需要上升到一定層次,能實現對客戶信息數據和交易數據的分析和統計,預測並完成客戶關系維護,二次銷售,這無疑又加大了對數據準確性與客服風控能力的考驗。

四、移動化與智能化水平的考驗

如今客服場景越來越多樣化,這也使得企業客服面臨三大挑戰:複雜多變的網絡通訊穩定性、海量高並發的長連接即時消息以及平衡雲端服務合理投入與高品質性能的投入產出比。SaaS客服平臺若要在競爭中勝出就必須能顛覆傳統客服的服務模式適用這種變化,實現真正的移動化,在保證複雜網絡穩定性及海量高並發長連接還能節省使用者的建設和維護成本。

而且,好的客服往往讓你感覺很專業,這就要求SaaS客服平臺能提供強大的系統支持,如知識庫、幫助中心或自助服務中心和數據統計分析功能等,利用關鍵搜索、人工智能等功能實現精準理解用戶問題並匹配最佳答案,並做到快速自動回複。也就是把客戶結構化和非結構化的數據進行大數據分析,反向為用戶服務。同時還能把重複或幹擾的問題擋在客服前面,提升客服效率。這看起來是極端的企業客戶需求,卻是對SaaS客服平臺的基本考驗。

未來SaaS客服平臺還可能要對客服管理數據化,完全不止於客服,而是朝著更強的綜合特征發展,最終實現以客戶為中心的應用一體化。

總之,目前SaaS客服市場是一個巨大的增量市場,用戶的客服需求開始由目的型客服需求逐漸向場景型客服需求發展,未來將大有可為,但市場份額逐漸會向領先的廠商集中,客服企業逐漸呈現出平臺化趨勢,行業洗牌在即,大批以銷售安裝型軟件的傳統中小型軟件廠商將逐步被迫退出市場,具有先發優勢並能攻克以上難題的平臺將獲得更多發展機會,勝與敗都只有一次機會。

曾響鈴 微信號:xiangling0815


如何用“客戶成功”,重新定義SaaS銷售?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0412/155149.shtml

導讀 : 本文整理自2016年4月10日由將門舉辦的“SaaS時代 CEO如何打好銷售戰?”主題活動上的嘉賓分享內容。

分享嘉賓:王朝暉,北森聯合創始人、董事會主席兼總裁

北森是2002年開始做企業服務的。2004年,我們用訂閱的方式,面向企業人力資源部來提供測評。2009年,我們向前邁了一步,開始用互聯網的方式來提供人力資源軟件。做了一段時間後,在朋友的提示下我們才知道這種模式叫SaaS。

當時在看SaaS的時候,有三個說法讓我感受很深。

有人說,其實SaaS就是新瓶裝老酒,因為它就是ASP方式的一個變形。

也有人說SaaS最大的特點就是把原來裝在客戶服務器的東西裝在SaaS公司的服務器上了,然後通過雲的方式來訪問。

還有觀點認為,原來需要一次性付錢的,現在零打碎敲。

但在今天來看,SaaS軟件和傳統軟件其實有很大的不同。總的來說,除了客戶需求沒有變,剩下的很多地方都不同:產品究竟裝在哪里,怎麽去支付費用,怎麽樣來升級叠代,用到什麽樣的技術,財務模型是什麽?

這次的活動是關於銷售的,接下來,我希望用4個問題,和大家來進行分享。

大客戶,小客戶?

2009年,北森剛開始轉做SaaS時,我們是面向小客戶的。而今天北森主要在服務中大型客戶。正是由於這樣的經驗,使得我們對大客戶和小客戶都有一些自己的理解。

要講銷售,就要先來談談客戶。基本上,客戶的規模、需求,某種意義上決定了創業公司究竟用什麽樣的銷售。客戶越大,需求越複雜,就需要有一個更高級的銷售能夠聽得懂客戶,能夠識別他的要求和需求之間的關系,能夠聽得明白那些他說出來的以及沒說出來的話。

當我們啟動一個SaaS創業的時候,面向小客戶或大客戶都有可能成功。但選擇從哪個先切入,卻是兩個完全不同的生意。大客戶和小客戶,如果用一句話來概括它們的運營關鍵詞的話:大客戶的運營關鍵詞叫“伺候好”,小客戶的運營關鍵詞叫“花錢少”。

“伺候好”指的並不是關系上的討好,而是:你的產品和解決方案要能夠響應那些中大型客戶的非常複雜和個性化的需求。因為越是中大型的客戶,業務越複雜,個性化越強:老板的管理思想與眾不同,行業與眾不同,面臨的挑戰與眾不同,我們的人不同。如果條件允許,恨不能所有的管理軟件、管理工作都是量體裁衣。這叫“伺候好”。所以,銷售人員給這樣的客戶提供的產品、服務以及解決方案,需要能夠把他所謂的個性化的東西解決掉、響應好。而且他在跟客戶互動的過程中,需要幫助客戶搞定他內部的決策流程。

對這樣的客戶,還需要配備一個實施團隊,能夠把客戶十分複雜的業務整合到自己的產品里,讓它落地。甚至需要有一個團隊來保證客戶把這個產品用起來。對一個SaaS公司里說,如果客戶用不起來的話,就悲劇了。

對中大型的客戶來講,他不是最在乎花錢,只要能解決我們的問題,錢不是事,所以他要求伺候好。但對小企業(特別是幾十人的規模)來說,他會覺得自己的運營管理跟其他的公司並沒有什麽不同。你給我們一個標準產品就行了,只要“花錢少”。如果能免費這事兒就更妙了!只要花錢少,小企業可以自學,出了問題,能忍著,或者自己查幫助,尋找解決辦法。

這兩類規模的客戶在運營上都會面臨3個挑戰,但挑戰卻是各不相同的。

對於做大企業的SaaS公司來說,第一個挑戰,叫做“小周天打通”——創業者在早期要積累關於產品、技術、銷售、實施客戶成功的一整套的技術和訣竅。如果說創業者已經有5-10個客戶,我們基本上可以認為小周天打通了。創業者的產品已經做到了能夠解決客戶的問題,銷售人員能夠聽懂,並且搞定客戶內部的決策流程,實施人員能把產品做落地,客戶服務人員能夠保證客戶把產品用好。

第二個挑戰叫放大。當只有一兩個銷售和幾個客戶的時候,有時候銷售人員靠經驗、靠能力、靠忽悠就有可能搞定客戶。但是如果要把規模放大,從10個客戶到100到1000個客戶,這個時候對客戶的管理運營提出了很多的要求,內部就需要有人開始做運營了。

其實最大的挑戰是在第三個問題上:如何用一套產品來解決客戶個性化的問題。我們發現有許多專註做中大型企業的創業公司,都是面對第3個挑戰的時候出現了比較大的問題。理論上來講,所有的SaaS產品,應該是首先通過靈活配置來滿足不同客戶的差異化問題(註:高度個性化的個別問題可以通過平臺二次開發來解決),而不是去做每一個用戶像ASP模式。如果每一個客戶都需要個性化定制,然後又分年來付費,這個情況就會比較糟糕。

這就是SaaS初創企業做大客戶面臨的三個挑戰,且一個比一個大。如果是做小客戶,也會面臨三個挑戰。

由於我國目前整體的信息化程度還不高,所以一些本來應該通過互聯網註冊、互聯網使用或者打電話來解決的問題,我們現在不得不面談解決。因為如果不面對面拜訪的話,無法建立信任,而且可能面談一次還不夠。這導致創業公司獲得客戶的成本其實是很高的。正常情況應該是推著小推車來賣白菜,結果我們是用“賣白粉的方式來賣白菜”。

我國的中小企業平均壽命較短,導致了面向中小企業的SaaS公司的斷約率一般都很高。

對於小企業來說,開源的意義要大於節流,節流要大於管理。所以說如果創業公司的產品能夠幫小企業掙更多的錢,拿下這個客戶是蠻容易的。如果你能幫他省錢,拿下這個客戶也是容易的。但如果產品是涉及公司管理的,你就會發現,用戶除了要付出購買這個產品的成本外,他還需要改變他的工作習慣、內部推動等一堆的東西。所以用戶使用這個產品就會遇到不少內部阻力。

創業者在啟動創業前,一定要想清楚是要定位於大客戶,還是小客戶。但是,千萬不要想著某一方的好,但又不接受它的糟。

營還是銷?

SaaS公司應該是以營為主?還是以銷為主?北森的看法是要看你的客戶。

越大的客戶,需求越複雜,越需要有人坐在那里跟他聊,做探尋。越小的客戶,規模越低,他越接近C端的決策邏輯。所以,產品簡單的情況下,受市場的影響也會越大的。因此,未來當大家真的運營一個SaaS公司的時候,把精力放在什麽地方要看你的客戶。客戶越大,你就越應該來構建銷售團隊,而且是強有力的銷售團隊。客戶越小,你的產品越簡單,越具有內在病毒屬性,市場推廣就顯得更為重要。

銷售團隊的角色

傳統模式和SaaS模式下銷售的職能有非常大的差別。在傳統模式里,銷售最重要的職能是成交和簽單。所以,只要銷售簽了單,後面那些實施人員、服務人員,自殺上吊抹脖子,各種各樣的招都使,也得交付了,這叫成交為先。

但在SaaS模式里,一個特別重要的銷售邏輯叫客戶成功為先。客戶成功就意味著客戶能夠順利的續約,每年的價值貢獻也將逐步提高。在SaaS模式里,如果你當時欺騙了客戶,糊弄他了,使他不爽了,他一定覺得是你的問題。供應商有問題天打雷劈,明年不合作是一定的。

所以,一個SaaS公司,它整個運營要以客戶成功作為前提。而客戶成功不單是一個部門的職責。對於銷售而言,他的職責是讓客戶導入到整個客戶成功的循環里,不是坑蒙拐騙、糊弄。

成功而不是成交,這是在SaaS公司里銷售角色的定義。這也和SaaS的收費模式是息息相關的。

在北森,我們內部差不多監控了30多個有關SaaS的指標。這其中,有兩個我們認為是最重要的:LTV(Life Time Value,全生命周期價值)和CAC(Customer Acquisition Cost,用戶獲得成本)。

美國經緯有一個合夥人David Skok,他曾經分享過——LTV和CAC的關系,比較理想的是大於3倍。

這就引出了下面我要分享的兩點:

斷約率本身重要但不是唯一重要的,相對來說,斷約率的趨勢變化更重要,而斷約率的趨勢變化和你的客戶成功體系是息息相關的。

如果LTV和CAC之間失衡了,不是大於3倍了,對於大客戶和小客戶的策略是完全不同的。對大客戶,要做的是把LTV拉高。對小客戶,要做的是把CAC降下來。

大客戶的營運模式是面對面銷售,但面對面的拜訪效率是非常有限的,從而銷售一年成交的大客戶數量也很有限。如果盲目增加跟進的大客戶數量,這樣做會帶來極大的傷痛,導致每個客戶的需求都挖不深。所以,在面對大客戶時,需要更深入地了解用戶需求。大家坐在一塊去探索解決方案對不同部門、不同職級的價值,把需求挖深,然後把訂單額做高。

客戶成功的範圍

剛才講到客戶成功,好多人知道客戶成功是因為北森曾經有過一篇文章,講到我們有了國內第一個客戶成功部。但是在這個地方,我想再深入地和大家分享一點:客戶成功不是一個部門的事,它是全員的事。

客戶成功其實從售前就開始了。這就要求銷售在和用戶溝通的時候,要準確理解用戶的需求,而且提供解決問題的解決方案。如果客戶的問題是解決不了的,要及時拒絕掉客戶。這樣做反而有可能會贏得尊重,贏得其他的合作機會。如果為了簽單而簽單,對客戶亂承諾一通,很有可能會悲劇。

在北森,客戶成功部有四個方面的職責:

用數據的方式跟客戶說話。比如:這個產品在過去的時間里,客戶是怎麽使用的?和同行相比是什麽樣的?用數據說話,告訴企業的管理者使用這個產品的價值。

通過訪談和觀察,發現客戶是如何使用產品的。之後,為客戶提供培訓,糾正使用的不對的地方。

更好地了解用戶的需求,判斷是否需要上線新的功能,以更好解決客戶目前的問題。

和客戶一起看比較成功的實踐案例。成功的客戶在做的時候,每個步驟的關鍵點是什麽,怎麽做的。

再往後,當客戶把產品用好了,我們會幫他開內部推廣會,讓更多人知道他們用得好,某種意義上也在樹立他們在內部的權威和形象。此外,在產品設計的時候,我們會有一些內部的設定,記錄用戶的系統操作行為。這樣我們能夠知道,哪一個功能使用頻率最高,哪個功能點擊率(轉化率)是最差的。然後針對這些結果,進行產品的優化。

整個產品SaaS時代的管理軟件,它的趨勢是“任性的靈活配置”和 “極致簡單的用戶體驗”。比如對於北森來說,不僅僅是業務部門或購買你產品的HR部門是我們的客戶,那些使用北森人才管理系統的員工、使用北森測評軟件的答題者也都是我們的客戶。因此,就要讓簡單、易用、透明、便捷等這些屬性賦予你的產品。

關於全員客戶成功,不單純是銷售不能賣錯,不單純是有一個客戶成功部門,而是要有整個理念做指引。本身內部我們價值觀有5條,第一條就叫客戶成功。開年會的時候,如果管理者有演講的話,我們都要花80%的時間,要去講客戶成功。所以在這個點上,我們內部已經有非常好的共識。


六度人和發布SCRM戰略,想要用連接改變SaaS的生意

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0419/155297.shtml

導讀 : EC專業版可以連接QQ、微信、手機、座機、郵件和短信,全面整合了騰訊系社交資源下的數據和連接。

i黑馬訊 4月19日消息,六度人和SCRM戰略及新品發布會在北京舉行,會上正式推出了SCRM(社交化客戶關系管理)系統,同時發布了旗下EC產品線的專業版。

據悉,EC專業版可以連接QQ、微信、手機、座機、郵件和短信,全面整合了騰訊系社交資源下的數據和連接。EC專業版包含了客戶互動連接模塊、商機運營模塊、商業智慧模塊、銷售管理模塊,可以更有效地連接社交、兼顧老板與銷售人員的需求及體驗、化解老板與銷售人員之間的矛盾,以及用高性價比的方法找到、醞釀商機。

六度人和戰略科技戰略顧問徐誌獻在演講中表示,和傳統的CRM不同的是,EC可以將連接與數據結合到一起,自動記錄銷售過程,完成客觀化數據的自積澱。此外,EC還可以連接主流社交平臺來完成自動化銷售管理、EC-H5微營銷和EC-企信等產品,打造企業銷售閉環,以閉環連接力驅動企業管理運營效率和業績的提升。

據了解,2011年,六度人和獲騰訊戰略投資,進軍SaaS市場。2012年,六度人和旗下EC CRM產品於與騰訊QQ互聯互通。2014年,六度人和獲用友戰略投資,進一步加強了EC CRM在企業SaaS市場的整合能力與客戶基礎。2015年,六度人和又獲聯創和賽富的B輪融資。


經緯中國左淩燁:SaaS就是得大客戶者得天下

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0421/155331.shtml

導讀 : 深度探討企業服務市場的投資邏輯。

文 | 網易創業Club 王先

左淩燁喜歡看電影和制作遙控模型。一次經緯內部聚會,他說如果自己不做投資,可能會去研究天體物理或者做建築師。

大概至今還沒顧得上華麗轉身,所以這次左淩燁仍以主導投資過獵聘網、土巴兔、找鋼網、獵豹、北森、銷售易等項目的經緯中國合夥人身份接受了網易創業Club的專訪。娃娃臉,愛笑,工科男,構成前五分鐘里三個印象關鍵詞。

“我們經緯從2008年至今,已經累計投資了300多家初創企業,主要集中在交易平臺、企業服務、O2O、互聯網金融、移動醫療、新文化、社交社區等領域。”

作為國內較早關註企業服務領域的投資人,目前左淩燁主要負責經緯在交易平臺和企業服務等領域的投資,該方向投過的代表性案例包括北森、銷售易、OneApm、永洪BI、環信、Growing IO等。他認為國內風投99%都集中在to C的局面肯定將被打破,而對於SaaS領域創業者來說,就是得大客戶者得天下。

“2015年我們在行業里一直大談企業服務元年來了,其實有我們自己的‘私心’。”

     國內風投99%都集中在to C的局面肯定將被打破

2010年4月末,阿里巴巴宣布關閉SaaS平臺(Software-as-a-Service,軟件即服務,廠商將應用軟件統一部署在自己的服務器上,客戶根據實際需求,通過互聯網向廠商訂購),並終止提供相關服務;彼時,SaaS對於這片大陸來說還是一個相對陌生的詞匯,步履維艱。

2015年,中國市場卻解凍般對SaaS突然變得青睞有加,SaaS主題專場充斥大大小小創投論壇list,媒體也紛紛以“SaaS的春天來了”大加渲染。

“2015年我們在行業里一直大談企業服務元年來了,其實有我們自己的‘私心’。”2016年3月末,墻上掛著一幅超人漫畫的經緯會議室,面對拍攝鏡頭的經緯中國合夥人左淩燁說這句話時,眼睛里帶著一閃調皮的興奮。“還是希望拿到我們錢的企業,後續融資能更容易些。”

經緯幾年前開始布局SaaS領域,由於當時還處於行業發展早期,國內市場並沒有太多關註,所以當這些被投企業繼續敲後面輪次的風投大門時,經常會遇到這麽一句比較尷尬的答複:“我們不看企業服務。”

今非夕比。不久前易觀智庫發布《2015中國SaaS客服市場專題研究報告》,認為中國SaaS市場在2016年將進入高速發展期,市場規模將在2017年達到680億元人民幣,或將誕生SaaS客服領域首個“獨角獸”公司。

幸福來得太突然。Why?

3年前經緯開始系統化地研究美國的企業服務市場,發現在美國有很多企業服務的上市公司巨頭,to B(面向企業服務)上市公司,和to C(面向消費者服務)上市公司的量級類似,而在中國過去風險投資,99%都集中在了to C。

“這個比例很不平衡,不久肯定要被打破,而且也有可能慢慢趨向美國目前的這種比例。”左淩燁說,研究過程里,發現其實正有這樣一些外部核心要素推動著國內企業服務市場的成熟:

1.從2008年到2015年,一方面,國內人力成本以每年百分之幾的速度疊加上升,整個人力用工成本幾乎翻了一倍;另一方面,實體經濟的發展和下行的壓力其實十分巨大,包括高科技企業,在一定程度上都遇到了發展瓶頸。所以如何從粗放型到集約型發展,減員增效,或在保持人員規模不變的情況下,如何通過工具化來提高運營效率,獲取更多利潤,變成了更多企業的關註點。

2.移動互聯網在過去幾年迅猛發展,企業人員對移動辦公(如銷售、管理、運營等)提出了更多更高的需求。而中國過去傳統軟件在這方面做得並不如人意,這使得新一代基於移動技術的企業服務公司有了新機會。

3.國家對軟件國產化這幾年的大力推動,無論是主張去IOE化(IBM:服務器提供商,Oracle:數據庫軟件提供商,EMC:存儲設備提供商,三者構成了一個從軟件到硬件的企業數據庫系統),還是其他,這使得很多初創階段的企業服務公司更易於接觸到之前很難接觸到的巨無霸客戶,比如銀行、大型國企、金融機構等等。

而2015年企業服務創企也確實驗證了這一分析,無論在規模發展還是客戶數量方面,勢如破竹。

                      SaaS就是得大客戶者得天下

對於to C產品,任何一個產品經理本身既是創作者,也是這個產品最典型的用戶。但是很難想象一個過去做to C的產品經理,能做出很好的企業服務產品。為什麽?因為你必須真正理解一個企業作為用戶的需求。

而企業也分很多種類型,不同規模的企業具體需求天差地別。所以做to B產品最核心的是要對企業本身需求有充分的把握。這需要很長時間的行業積澱。

So,同理,投企業服務的產品門檻,對於VC來說也要比以往看to B產品高得多。

“我們投資過的創始人,很多具有這樣的背景:要麽他是從傳統的軟件行業出來的,比如做人力資源相關的軟件,有很多年的經驗;或者過去本身就在銷售崗,有很多豐富的行業經驗,這樣可以更多地從用戶的角度來更好地設計出一個銷售團隊真正願意使用的好的銷售管理產品。”

而技術,永遠服從於產品理念。

企業成長到一定規模以後,在很多管理方式、組織架構方面其實是相通的,所以經緯一直留心美國to B企業里那些已經被證明的需求,比如銷售管理、人力資源、商業智能等等,這些在美國都有很成熟的、大規模的上市公司。

聊天過程中,左淩燁反複談到一句話:得大客戶者得天下。

“現在中國做企業服務的創業者有一些常見誤區,很多人是以2C的思路在做企業服務。比如過於註重客戶數,或仍然認為‘羊毛出在豬身上’,其實作為to B模式的創業公司專註於跑量、圈中小企業,這個商業模式本身在短期內不一定可行。”

SaaS領域里,1個大客戶對於to B企業的價值,要遠遠高於10個中小客戶。

上一句話基於這樣的分析:

首先,面對一個有幾十人或一兩百人規模的中小企業客戶,每年或許只能收到幾千元的服務費;但是面對幾千或幾萬人規模的大企業客戶,那麽每年從中收費上百萬也不是什麽難事。

評判一個企業服務產品運作得好不好,很重要的一點是看續約率。雖然大客戶攻下來的成本很高,但也因為是大客戶,一旦使用習慣,理論上會一直用下去。to B產品和傳統的to C產品不同:消費者可以用30秒下載一個App,然後再用5秒鐘刪掉它。但是作為企業服務產品,一旦被使用之後,將不再是一個具體的個人行為,而是企業內部幾十人、幾百人甚至上千人的行為,都需要適應這個產品的使用習慣。

美國大多數to B上市公司都是面向大客戶,所以當你看見直到IPO時服務的客戶可能也就只有1000家的SaaS企業千萬不要感到驚訝。

“最近幾年,美國才有幾家面對中小企業的企業服務公司上市,但這是在美國企業服務市場已經發展了十幾年的基礎上,有了成熟的土壤的情況下才成長起來的。而對中國現在中小企業的軟件付費習慣培養,可能還需要比較長的周期。”

原因有幾種,其中之一是:中國中小企業本身生命周期也顯著比美國短。

所以SaaS最好專註一個客戶長期的客戶獲取成本、生命周期價值與客戶的續約率。 

左淩燁說:客戶長期生命周期價值,至少是客戶獲取成本的三倍以上,這才是一個合理的SaaS商業模式。而這個數字在現階段中國的中小企業很難做到。

早期種子用戶大多來自“殺熟”和“應急”

和to C產品一樣,作為to B方向的企業服務早期培養種子用戶也很關鍵,但是想打磨好產品雛形吸引用戶,也比to C產品門檻高得多,“一般需要9個月甚至18個月時間”,在這之後把產品價值擺在客戶面前,讓他們有付錢的動力。當然,最後還要做好客戶後續服務。

左淩燁透露,SaaS創企種子用戶獲取常見於兩種渠道:

1,殺熟,即創始人關系網絡里十分熟悉的朋友公司,能夠願意忍受早期產品的各種bug和不穩定,以及功能不完善,來跟創始人一起把這個產品打磨出來。

2,有緊迫需求急於解決痛點的業內用戶,願意忍受這一時期產品的種種不完美,客觀上幫助把暫時還不完美的產品打磨出來,去解決自己的痛點。

作為創業團隊,一上來要直接攻超大型客戶是比較難,所以更多是從中型的客戶入手,“他們可能接受新鮮事物比較快,周期比較短,耐受力強一點。但你的內心要在中型客戶打磨產品雛形之後,迅速往大客戶拔高。”

相比美國很多企業服務的創業者,中國有一個很大的天然優勢:在美國,很多超大型客戶已經被這些超大型的企業服務公司服務得很好;但在中國,其實很多大客戶的IT化建設仍舊很弱,這就給創企留下了非常大的想象空間,因為之前還沒有人真正提供了解決這些問題的產品和服務。

單價低與本土化成國內SaaS產品天然優勢

投資北森,是經緯打開SaaS領域的第一道門。

北森是一家人才管理軟件雲服務供應商,國內SaaS模式最早嘗試者之一。此前,美國已有多家獨立上市或被高額並購的人力資源相關SaaS企業,而中國市場仍是一片空白。

“北森跟我們要的錢也不太多,估值也不太貴,從今天這個時間來看,是很不錯的一筆投資。”

經緯投資北森的時間點,北森正從傳統模式向SaaS模式轉型,當時傳統的拳頭產品是招聘測評。比如,企業大規模招聘時出一套測評問卷,通過一系列機制初頻篩選看候選人是否適合他未來的崗位。

全新Saas業務招聘管理主要為招聘專員使用。管理繁雜、多種類的招聘渠道,無論是從網頁申請的簡歷入庫,還是內部協調各個部門面試的時間,搜集各次面試不同的反饋,最終一步一步篩選到最終的候選人的入職,更高效便捷。

左淩燁覺得這個事挺靠譜,投。

本土創業公司成長到一定規模,都不可以避免地面對與國際廠商的競爭。左淩燁認為國內本土企業,相比國際軟件廠商在中國存在天然的競爭優勢:

1.國際廠商難以真正滿足國內企業的需求。因為中國市場即使發展再快,在全球SaaS的收入比例里還是一個百分之個位數,所以如果客戶有新需求希望產品改動時,在提供SaaS服務的公司排期里往往還是很靠後,不能適時解決中國客戶的需求。

2.本土化的服務。很多國際廠商在本土化服務方面更多的是借助本地外包的合作夥伴,不會選擇自己來做客戶服務,很難快速對客戶的需求進行反饋。

3.國際SaaS廠商基於全球定價,對於許多中國企業來說還難以承受。美國公司節省一個勞動力,一年可節省幾萬美元;節省十個勞動力,一年至少節省幾十萬美元,所以願意以幾十萬美元的價格來購買SaaS產品。但中國公司即便節省十個勞動力,也很難節省成幾十萬美元,入不敷出。

同樣因為大企業需求在全球範圍內是比較類似的,所以如果本土創業者基於中國的人力成本和定價體系開發企業服務軟件,再配合不錯的服務(甚至本地化),那麽從中國走向東南亞市場,甚至走進北美市場也是完全是有可能的。

  SaaS類產品如何解決信任問題

信任是SaaS類企業核心問題之一,因為用戶在使用產品之後,可能會有一些比較敏感的數據存放在SaaS平臺上。

“這個問題可能在之前,無論是對企業服務的創業者、使用者還是投資者來說,都是經常會被問到的。但是最近一年多的時間,關於這個問題的關註其實已經越來越低了。”

Why?

首先,大多數客戶都已經認可了雲服務作為一種高性價比的服務,是可行的軟件采購方向。如果不使用雲端,將難以享受以周為速度的軟件叠代,如傳統軟件一年升級一次不再可行,企業本身面對的競爭,以及業務迅速叠代,已經讓更新速度不能再以年為單位。

其次,企業服務廠商一定要把客戶數據安全作為自己的生命線。有很多創業者進入過這個誤區:做羊毛出在豬身上的打算,一方面找企業收了軟件的錢,另一方面還想通過把里面部分數據通過包裝進行轉售。這是為自己挖坑。

最後,從具體的路徑來說,SaaS創企早期需要攻下幾個標桿的客戶,這些客戶對創企信息安全認可之後,其他相應的客戶說服成本會大大下降。


SaaS戰火點燃,微信再遇阿里、網易

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0426/155426.shtml

導讀 : 企業微信來勢兇猛,未來喜憂參半。

近日,在企業級SaaS服務戰場,最大的新聞莫過於移動霸主微信推出了企業微信。於是乎,眾人搖旗吶喊:“狼來了!”。之所以會發出如此恐懼的聲音,眾人還是因為害怕企業微信背後的那只老虎——微信。這一次企業微信的推出,盡管一眾在企業級市場奮戰的大小服務平臺都表示出了些許敵意,但是最緊張的莫過於阿里釘釘和易信企業版。在上一次的移動社交大戰中,阿里來往和易信已經有了慘痛的經歷,這一次恐怕無論如何他們也會卯足了勁,與企業微信廝殺到底。

前翻社交阿里、網易敗在失去先機,今朝SaaS服務他們搶先掠奪城池

兵者,貴在戰機,戰機把握得好,可未戰而先勝在握。在前一次的移動社交大戰中,盡管網易和中國電信聯合推出的易信平臺,來勢兇猛,並集合了網易平臺以及中國電信手機用戶等優勢資源,但比起幾家打車App可以靠補貼燒錢來回拉拽用戶,社交類產品卻沒那麽簡單,一個人的遷移成本瞬間上升為社交關系群的整體遷移,可以說占據市場先機的微信早已牢牢抓住高粘度的用戶關系鏈,易信推出後就算功能屢有亮點,也很難撼動和平移紮根微信的熟人社交圈。

好在易信憑借著自己大股東中國電信的通訊基因,以“社交+通訊”的差異化思路率先推出了不耗流量的免費語音電話,在2015年為用戶增長帶來過井噴式的階段性貢獻,使得整體註冊量輕松越過2億的門檻,但不可否認的是,與微信6億的活躍用戶相比,其中的差距不言自明。

隨後阿里巴巴集團馬雲,同樣也是傾全集團之力,推出阿里來往,向騰訊微信發起猛烈攻擊。盡管馬雲先生在互聯網江湖神通廣大,奈何也不能與老天爺爭。所謂時勢造英雄,馬雲先生縱有七十二般變化,終是沒能阻擋住來往的慘敗,最終來往成為了阿里集團的雞肋,食之無味棄之可惜。

不過阿里巴巴和網易似乎並沒有就此灰心喪氣,反而激發了他們的鬥誌。來往失敗之後,阿里巴巴又在SaaS服務市場推出了阿里釘釘,隨後易信也悄然上線了易信企業版。這一次他們搶在了企業微信的前面,並在移動SaaS服務市場占據了一席之地。

通過打造免費的移動辦公平臺,免費的移動通話以及阿里集團的資源扶持,根據阿里巴巴的財報顯示,截至2015年12月31日,阿里釘釘服務的企業數量已經達到了100萬。去年8月底,阿里釘釘又發布了“C++戰略”,試圖以結盟的方式拉攏一批企業級服務企業,共同來為企業提供服務。

易信企業版雖然在聲勢上沒有阿里釘釘響亮,但是在企業級服務市場也一貫遵循了網易做事悶聲發財的思路,已得到了一部分企業的認可。一方面借助中國電信的固話企業客戶作為切入口,易信企業版通過幫助這些公司構建完整的企業溝通、電話會議等得到了他們的支持;另一方面,借助網易各大產品,諸如網易企業郵箱、有道雲筆記的支持,易信企業版又輕松獲取了更多用戶。與此同時,易信企業版憑借著IM+OA的聯合,打造了企業通訊錄、商務電話、工作報告、打卡、請假等功能,形成了完整的企業關系系統。

企業微信來勢兇猛,未來喜憂參半

對於企業微信的入局,不可否認,它已經在聲勢上勝過任何一款同類SaaS服務產品。憑借著微信在移動端的影響力,以及騰訊龐大的實力支撐,企業微信要想在SaaS服務市場占有一席之地並不難。對於企業微信來說,喜的是目前的移動SaaS服務市場盡管處於諸侯割據狀態,但還沒有形成哪一家獨霸天下的格局,企業微信還有機會。但憂的是,企業微信似乎並沒有人們想象得那麽強大,此時的它實際上正面臨著巨大的壓力。

1.姍姍來遲的競爭壓力

上一次,微信能夠輕松擊敗阿里來往、網易易信,就是因為占據了市場先機。然而這一次,企業微信似乎有些姍姍來遲。阿里釘釘和易信企業版不僅建立了自己穩固的城池,同時在SaaS產品的功能上面也都建立了各自的優勢,他們已經建立了自己的企業用戶關系鏈。企業微信此時介入,功能上並沒有任何特殊之處,但顯然已經失去了市場的先機,要想在短時間內攻破他們的城池,恐怕絕非易事。相反,阿里釘釘和易信企業版一定會趁著企業版微信還沒有發展壯大起來之前,先發起猛烈進攻,企業微信正在面臨巨大的競爭壓力。

2.狐假虎威的輿論壓力

對於企業微信的上線,很多人都錯誤地把它等同為微信。事實上,微信與企業微信是兩個有一定關聯,但卻完全獨立的產品。盡管微信擁有6億多的活躍用戶,實力驚人,但是企業微信卻還只是一個剛出生的雛兒,企業微信的用戶關系鏈並未形成,如何在短時間內稱霸市場?換句話說,企業微信只是借助了微信6億多用戶狐假虎威而已。然而輿論卻給予了企業微信巨大的壓力,他們對企業微信給予了過高的期望,這只會讓企業微信最終無法承受巨大的壓力,可能導致過早夭折。

3.內部利益的權衡壓力

事實上,在企業版微信推出之前,騰訊已經推出微信企業號、騰訊企點等移動SaaS服務。微信當初推出微信企業號,就是為了要征戰企業級服務市場,但是似乎並沒有獲得太大的市場反響,也沒有發揮出微信龐大用戶基數的力量,故而微信又重整旗鼓,推出企業微信。那麽,對於微信企業號以及騰訊企點而言,企業微信自然而然地就成為了他們的競爭對手,騰訊內部的幾大SaaS服務產品暗自較量也就不可避免,如何權衡處理內部的矛盾,也是企業微信當下急需解決的問題。

企業微信不能輕松幹死釘釘、易信,釘釘、易信也無法輕易幹趴企業微信

企業微信的入局毫無疑問加速了SaaS企業級服務的市場戰爭,但是現在就要論誰是企業級市場的一哥,這個恐怕還有點早。在上一次的移動社交大戰中,微信能夠勝出的最根本原因就是它已經建立了牢固的熟人關系鏈。但是在這一次的企業移動辦公大戰中,企業微信既失去了市場先機,同時也與微信是獨立分開的個體,並不具備成熟的企業員工關系鏈。再加上阿里釘釘和易信企業版已經占據了一定的市場份額,企業微信此番要想輕松擊敗他們,恐怕難度相當高。

當然,我們也不能說阿里釘釘、易信企業版目前已經在SaaS服務市場占據了一定的市場地位,並且搶在企業微信發展壯大之前加快掠奪市場,就能說明這一次他們能夠輕易把企業微信幹趴下。對於企業微信來說,畢竟還是有一定實力,如果未來它將微信企業號的客戶資源進行整合,就能迅速與阿里釘釘、易信企業版形成勢均力敵的態勢。

事實上,除了企業微信、易信企業版、阿里釘釘等巨頭之外,還有微軟、IBM等國際巨頭虎視眈眈,同時也有大象盯盯、紛享逍客等創業平臺積極奮戰。只能說,隨著企業微信的入局,整個企業級市場這場戰爭越來越有看頭了。

SaaS未來趨勢:將形成四大市場格局

隨著巨頭的湧入,既會加快整個行業的發展速度,同時也會加速淘汰一些服務不夠專業、實力較為弱小的企業。雖說目前企業微信和阿里釘釘的戰略目標都是想打造平臺模式,進而稱霸整個企業級市場服務,但是企業級市場與消費市場還是有很大區別。每個企業的需求都不一樣,有的企業甚至還會有一些特殊需求,阿里釘釘和企業微信不可能做到全部滿足。

對於整個企業級市場的未來走向,劉曠個人認為將會形成四大市場格局。

一、大型企業服務市場

大型企業除了對SaaS服務要求足夠的專業性之外,最為重要的是安全性。盡管阿里釘釘、企業微信等平臺都強調自己的安全性高,不會泄露大型企業的核心機密信息。但是有哪個大型企業放心把自己的數據庫放在阿里釘釘的阿里雲或者企業微信的騰訊雲上面?對於大型企業而言,一旦企業的核心機密信息泄露,對於企業而言就意味著死亡,所以大型企業寧願花費較高的費用去購買更安全的SaaS服務,也絕不會使用免費的企業微信和阿里釘釘。

更何況企業微信和阿里釘釘目前的SaaS服務功能都比較簡單,很多大型企業過去在PC端都擁有多個相當複雜的辦公系統,企業微信和阿里釘釘根本無法滿足他們在移動端的辦公需求。

二、中小企業服務市場

根據工商登記註冊的統計數據顯示,目前小微企業在國內整個市場的比重已經占到了94.15%,因此中小企業是SaaS服務市場規模也最為龐大,但同時它也是競爭最為激烈的SaaS服務市場。目前,不論是阿里、騰訊等巨頭,還是很多創業公司,都把目標瞄向了中小企業服務市場。中小企業服務市場對於SaaS服務的要求不高,企業的準入門檻也不高,所以湧入了很多SaaS服務創業者,只可惜他們當中的大多數最終只會成為這場血戰的犧牲品。

三、企業專業服務市場

目前在國內的辦公服務市場,擁有很多營銷管理、財務管理、人力資源管理等不同類的專業SaaS服務平臺。而到了移動辦公時代,同樣也會擁有很多對專業性要求相當高的企業。這類企業雖然難以將自己的市場份額做到非常大,但是卻能夠活得很滋潤。然而,目前市面上大多數的SaaS服務平臺都想像阿里、騰訊一樣吃掉整個中小企業市場,但是可能嗎?

四、行業細分服務市場

行業細分服務市場與企業專業服務市場又不同,比如專門針對汽車行業的SaaS服務、專門針對美容行業的SaaS服務。每個行業擁有該行業的特性,對於一些有著SaaS服務特殊需求的行業,就需要提供針對該行業的特殊企業服務。只可惜,國內大多數的SaaS服務平臺都屬於能力配不上野心的類型,都想稱霸整個SaaS服務市場,往往看不上這類細分市場的服務。

總體看來,企業微信的正式推出,對於整個行業來說既是一件好事,能夠加快整個企業級服務市場的發展,但同時也給行業競爭對手帶來了競爭壓力。移動社交領域,微信輕松擊敗了易信、來往,但是SaaS服務市場,易信企業版和阿里釘釘卻搶先占據了一定的市場,企業微信恐難以像微信一樣輕松擊敗他們。而隨著巨頭們的紛紛入局,最終整個SaaS服務市場也將會形成四大發展方向,除了巨頭們爭奪最為激烈的中小企業服務市場,在大型企業服務市場、企業專業服務市場以及行業細分服務市場,仍然會有足夠的生存空間。


SaaS創業,不完全是“錢”的事

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0428/155466.shtml

SaaS創業,不完全是“錢”的事
Jason Lemkin Jason Lemkin

SaaS創業,不完全是“錢”的事

在討論定價策略之前,不妨先看看自己的客戶是誰、有什麽樣的交易規模。

來源:零一創投(ID:zero-oneVC)

少談定價策略,多談交易規模如果你是一個在互聯網上賣企業服務產品的,那麽幾乎每一天,你和你的團隊成員都可能在定價策略上,遭受無數類似這樣的良心拷問:

——“你說我們的產品是賣每個月 20 塊好,還是 19 塊 9 好?”

——“如果用戶續訂的話,是每個月、每個季度、還是每年續訂一次?”

——“預付費策略能吸引更多用戶,打點折也無所謂,那是 8 折好還是 86 折好?”

——“老板,我們想把網站上的定價頁面改一改,現在最貴的套餐在最上面,感覺不太好……”

夠了。定價策略是很重要,但除非你是那種關註一錘子買賣的普通商家,就不要再多想這件事了——因為定價策略只是交易規模中的一個變量罷了。

交易規模 = 每筆交易的價格*交易次數

為什麽我們要這麽關註交易規模?因為這才是你決定要在營銷上花多少錢、要不要優化產品特性、決定產品開發優先級的最關鍵指標。

對於企業在什麽樣的交易規模下、能幹什麽事,SaaS 領域的知名投資人 Jason Lemkin 曾經給出過他自己的一套參考標準:

年均 60-1000 美元的交易規模:砍掉銷售團隊+放棄一對一銷售

因為雇傭一個優秀的銷售團隊非常昂貴,賺回來的那些利潤基本也就夠他們的工資。同樣,這點錢也不夠去電視上打廣告的。在這種情況下,可以考慮將自己的產品變成“普通用戶免費-會員收費”的模式,或者研究一下怎麽做口碑營銷、病毒傳播、關聯活動……總之,只要不花錢就行。網站也可以只用來接訂單,配備一些產品和客服員工維持業務。像 Intuit(註:一家創立於 1983 年的財務管理軟件公司,目前市值超過 250 億美元)這樣的公司,80% 的用戶也是來自於不太花錢的口碑營銷,所以……考慮一下吧。

年均 1000-5000 美元的交易規模:一個高效的內部銷售團隊+少量一對一銷售

投放網頁廣告可能也挺有效的,因為你不可能在所有領域都能獲得收入。但是一個能夠帶量的內部銷售團隊很重要,註意控制銷售收入與營銷支出的比例。

年均 5000-20000 美元的交易規模:什麽都可以試一試了

到這個階段,你的內部銷售團隊應該已經搭建完了,可以將他們按照交易規模以及行業領域分一下組;市場團隊可以考慮通過路演、展會和各種活動,做更多的一對一銷售,也可以在關鍵詞廣告上都花點錢。可能的話,開始組建一支專門的團隊,專門用於開拓客戶資源吧。

年均 20000+ 美元的交易規模:已經是大公司啦

你可以為了一個新客戶,花掉 4000-5000 美元的營銷費用,或是花更多時間拜訪他們。花錢的速度可以很快,但利潤的增長應該更快。

所以總的來說,創始人應該根據公司的交易規模,來制定每個產品的定價策略,這也能夠指導整個公司的發展方向。

當然,隨著企業服務市場的逐步成熟,也會有越來越多的創業公司變成大公司。這個時候,就要註意根據需求,調整自己的產品線,以及整個公司的架構了。

fg

交易規模 SaaS創業
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