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峰瑞研究報告(四):SaaS大爆發—機遇、邏輯和挑戰

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0301/154482.shtml

導讀 : 峰瑞資本研究了一些企業服務尤其是 SaaS 領域的上市和創業公司,發現了一些行業特點。

 “SaaS 領域離那個真正爆發的點已經不遠了。” 不久前,峰瑞資本(FREES FUND)企業服務組早期項目負責人田里接受媒體采訪時說。在田里看來,大到 IT 服務,小到清潔辦公室和前臺訪客登記, SaaS 的移動化和垂直化,正逐漸改變人類的辦公。

文 / 田里

To B 市場規模和行業特點

To B 方向的項目成為創業浪潮中越來越重要的組成部分。而 SaaS 作為其中最熱門的方向之一,可以分為垂直 SaaS 和通用型 SaaS。前者幫助垂直行業做效率提升,後者則解決企業在人力、銷售、財務等不同功能上的痛點。

依據 BVP Cloud Index 的數據,截止 2015 年 11 月份,在已經上市的 SaaS 公司里,提供銷售、市場、ERP、HR、安全和 IT 服務的企業占據了較高比例。美國的非上市公司和初創公司關註的方向則包括: 協同化,移動化、數據和智能化解決方案,雲計算和 IT 服務,安全領域也成為熱點。

峰瑞觀點(freesvc)

峰瑞資本研究了一些企業服務尤其是 SaaS 領域的上市和創業公司,發現了一些行業特點:

這類企業毛利比較高,基本都超過 70%,有的甚至高達 80% 。不過,由於銷售成本較高,這些上市公司的凈利率並不是非常高。

銷售成本占總成本比例通常大於 50%,由新、老客戶共同分擔。因此,這類企業要有較強的銷售能力。同時,由於 SaaS 的訂閱式收費模式,客戶留存率/流失率成為很關鍵的指標,因而,CSM(Customer Success Manager)的作用非常關鍵。不同於簡單的客服,CSM 從產品、市場、銷售 3 個層面提高用戶留存,他們的工作包括:1,了解客戶使用狀況和現有產品不完善的地方,2,最佳客戶實踐,3,新功能的銷售。

客戶和收入規模的擴張比獲得更多的利潤重要,因為只有盡量多的客戶才有更大的可能做 upsell 和 cross-sell。

不同於客戶數上升可能帶來客單價下降的直觀感受,這些上市公司可以做到客戶數和客單價同時上升。

最大體量的客戶對收入的貢獻一般不超過 10%,大部分公司在 5% 以下,客戶分散度較高,避免因為失去一個特別大的客戶而嚴重影響整體收入。即使是矽谷大數據公司 Palantir 這種在初期很依賴單一客戶的特殊公司,在後期也有很多企業和政府客戶,客戶收入逐漸分散化。

垂直類 SaaS 企業增長速度比通用型公司要低一些,但有機會獲得較高的營收和利潤率。同時,由於某些垂直型 SaaS 致力於重塑垂直行業供應鏈各個環節,很容易把交易拉進來,最後可能擴展為交易平臺。

SaaS 行業已顯現出兩大趨勢:

SaaS 移動化:移動 SaaS 容易在具備較強移動屬性的行業發展壯大。比如,銷售本身不在辦公桌前工作。如果企業對銷售部門有很強的效率提升需求,就會增加移動端的預算投入。這些行業不可避免會經歷移動化變革。

垂直化:包括物流、建築、零售在內,這些信息化不好,但移動性較強的行業,可能會比其他行業更快采納移動 SaaS 解決方案。這些行業對效率有很強的需求,在這些領域做垂直 + 移動有機會。

SaaS 行業中美對比

通過整理近 3 年來美國和中國在企業服務方向的投資,峰瑞資本對比了美國的趨勢和中國的特色,按照功能領域得出以下結論:

市場營銷:工具層面,營銷人員有多種數據工具檢測當前數據,並使用用數據和智能技術進行預測和實施。渠道管理層面,美國的營銷渠道多,大的就有 FB、Twitter、Yelp、Pinterest 等。同時整體數據意識較強。在中國,由於數據意識缺乏,工具層面還處於起步階段,基於工具的智能數據服務由於工具層面的不成熟也處於早期階段。工具 + 數據服務是比較好的方向。

銷售:在美國,銷售相關的企業服務和工具已經上升到智能化階段,CRM + 智能銷售線索 + 自動化營銷工具 3 個層面可以實現銷售的自動化。此外,美國的 CRM 市場相對集中,營銷工具也比較成熟,所以在銷售線索發現和篩選上有較多公司。在中國,CRM 市場的集中度不高,自動化營銷工具缺乏,發展可能和市場營銷方向類似。

服務支持:美國企業由於競爭激烈和內部對效率提升有強烈要求,非核心業務外包成為趨勢。大到 IT 服務,小到清潔辦公室和前臺訪客登記,等等,都有創業公司切入。在中國有類似的背景和需求。解決的方法通常是技術驅動、模式驅動或者二者的結合,將成本降到最低。挑戰可能在於技術、角色和服務流程的切分以及服務的標準化。C 端 O2O 公司的一些經驗值得采用眾包或直營的服務型模式公司借鑒。

財稅和法務:這類公司在美國相對成熟。在中國,電算化帶來了用友和金蝶的高普及率,純粹從這個點去切入較難,報銷、稅務服務等痛點明顯的角度值得嘗試。在中美兩地,法務 SaaS 相關的大公司很少,因為法務的服務個性化差別比較大,流量獲取有難度,通過工商註冊、商標等相對高頻低價的需求獲取的流量由於用戶認知和服務品質的原因又難以轉到高價低頻的服務上。

HR:HR 相關領域在美國是 SaaS 崛起最早也最活躍的領域之一。有較多公司在嘗試企業 Sourcing + 招聘管理,招聘智能化和薪酬保險福利。在中國,有效的招聘渠道依然是最大的殺手鐧。無論是做垂直行業還是重塑獵頭流程,或是打造全新的招聘方式(利用雇主、CEO、HR 之間互相推薦,內推等),都有不同的 SaaS 公司在嘗試。薪酬福利領域競爭激烈,通過補貼方式獲客的方式普遍,但較難用服務的品牌留住,期待更高效的服務模式和商業模式。

協同:在美國,一個思路是把輕量靈活的 SaaS 工具在線化,再加上 IM 的功能,然後做成服務或產品的 Marketplace。在中國從協同切入並不容易,工作和生活習慣的原因導致協同的關系鏈較多的留在了強大的 QQ 或者微信上面。先做好一個帶協同功能的 SaaS 工具,尤其是對垂直行業或者垂直人群,更有可能異軍突起。

峰瑞觀點(freesvc)

競爭激烈導致的效率驅動、雲計算基礎架構的日益成熟,以及企業主的接受程度提高,成為峰瑞資本看好企業服務領域的根本因素。

美國的很多企業服務公司的主要客戶為大型企業。然而,中國的大企業較多是國企或央企,BD 成本高,難度較大。相反,中國的中小企業數量更大,更活躍、靈活。從中小企業開始切更好做。

商業模式上,國內已經有不少企業開始遵循美國已經得到驗證的 SaaS 模式來運營,同時,以中小企業客戶為主的公司也開始嘗試類似 2C 產品的流量變現模式。釘釘、紛享銷客等已經證明企業端流量的潛在商業價值,但是模式是否跑通還需要時間檢驗,我們總體上認為值得嘗試。

峰瑞資本從整體流程的標準化程度、安全性和敏感性、整體的市場空間、信息化的程度,技術的難度和移動化的可能性等幾個方面來判斷 SaaS 領域的發展進程。拿 HCM (Human Capital Management)和 CRM (Customer Relationship Management)做對比,兩者的市場空間、信息化程度、技術難度、移動化的可能性都相當,但 HCM 的個性化程度、安全性和敏感性都高於 CRM,這導致 HCM 的 SaaS 化程度要稍晚一些,難度大一些。

SaaS 行業的發展方向和機會:

效率驅動導致企業願意將非核心業務外包化,方式可能是自營外包或眾包 + 智能工具

技術驅動交易場景化(如數據挖掘、機器學習、NLP 等)更容易使用在可以立竿見影的領域,如:市場、銷售、招聘

工具協同化,完成了流量(工具)、活躍( IM 或社區)和變現(產品或服務的 Marketplace)的閉環

小微企業工具一站化:目的直接,需求標準化程度高

BI (Business Intelligence)輕量化和移動化:數據雲化 + 降低中小企業使用門檻

垂直行業:交易相關數據驅動化和移動化

宏觀經濟和政策因素的刺激

勞動力成本上升(過去 7 到 8 年里,人力成本以每年 16% 的速度上漲)以及經濟不夠景氣導致的激烈競爭,企業非常註重它的運營效率。IT(去 IOE )和稅務(營改增)等領域的政策變化也可能帶來新的商業機會。

峰瑞觀點(freesvc)

宏觀環境支持以效率提升為本質的 SaaS 模式,緊跟變化可以抓住新的商業機會。

SaaS 公司的發展邏輯和演變

依據 SaaS 領域知名投資人 David Skok 的經驗和總結,SaaS 領域相關企業應該重點關註這些指標:

獲取客戶角度,關註 CAC (Customer Acquisition Cost),獲客成本

客戶留存方面,關註 Churn Rate,流失率,重點看月度和年度

商業變現上,關註 MRR(Monthly Recurring Revenue),月度經常性收入,和 LTV(Life Time Value),客戶終生價值

公司的目標應該是降低 CAC 和 Churn Rate,提升 MRR 和 LTV。

降低 CAC 的方法:

如果客戶是中小企業,由於潛在 LTV 較低,獲客成本不能太高,應該多利用渠道,並把毛利讓給渠道以增加覆蓋;

最大化市場效果,制造病毒效應;

制造口碑,老客推薦成為非常有效的渠道。

降低 Churn Rate 之所以重要,在於它會對總體流失帶來指數效應的影響。即便流失率很低,但如果累計時間夠長,最後帶來的變化非常顯著。

為了降低流失率,創業者應該思考客戶為什麽會走。如果小企業面臨較高的流失率,需要關註產品黏性、用戶留存。而對於大企業,銷售和定價機制比較重要。這里有 3 個解決方法:

連接企業用戶的每一個環節。一旦盤根錯節把其他東西都連上了,哪怕產品再糟糕,用戶也扔不掉你;

沈澱數據;

低頻場景做高頻功能,工具內置例如 IM、評論等功能。

如果想提高收入和盈利水平,應該重點關註以下指標:

LTV:CAC > 3, 越高越好。

CAC pay back < 12 個月,越小越好。一些垂直行業可以做到 5 到 6 個月,甚至低於 3 個月,說明這可能是現金流和盈利能力比較好的生意。

收入層面獲得負流失率,即同時降低客戶流失率和提高客單價。

峰瑞觀點(freesvc)

經典 SaaS 模式下,企業發展應該是由規劃和數據驅動的,企業創立之初就應該重視始終監控和優化核心指標。

Churn Rate 是其中最關鍵的指標。因為在經典 SaaS 模式的獲客-留存-變現的 3 個環節中,留存不佳會導致獲客壓力增大和變現困難,如何降低 Churn Rate 是最重要的課題。

SaaS 公司面臨的 3 大挑戰

首先,在商業模式上,創業公司究竟是做經典的 SaaS 模式還是嘗試有中國特色的流量變現模式?

其次,即便是融資階段靠後的企業,也並沒有很好地被解決用戶收費和續費問題。在中國可能光賣軟件或 SaaS 不太好賺錢。一方面 2C 的免費模式大行其道,另一方面國內客戶心理上需要看到與他付出的成本相匹配的服務。所以創業公司光賣 SaaS 不一定夠。如果能在 SaaS 上加一個服務,可能更容易賣,也賣得更好。

客戶定位也是一家 SaaS 創業公司必須花時間思考的問題,即把產品賣給什麽規模的公司。

賣給小公司,可能能很快起量,但小客戶付費能力差導致客單價有天花板,先天流失率高導致留存率有天花板,因此,你的用戶基數必須夠大才能保證公司良好運營,銷售和運營相對辛苦,商業模式上也需要更多探索。

大企業的生命周期長,更在乎功能、穩定和服務。但賣給大企業存在其他問題:公關成本高,考驗銷售能力,決策流程長;存在灰色收入;賬期比較長,且催收困難。

此外,從運營角度,大客戶對 SaaS 往往有較多的定制需求。如果 SaaS 創業公司為大客戶做了太多定制,不停地投入人力物力配合它們改需求並給它們加特性,可能跟過去賣軟件沒有差別,甚至可能會淪為一個傳統軟件公司或者大客戶的附屬,規模上不去,SaaS 效應也起不來。

峰瑞觀點(freesvc)

做小企業生意,一定是產品和市場導向。產品一定要設計好,切剛需的點。小企業的痛點主要是開源、節流和效率,通常沒有太多管理的需求。因此 SaaS 產品方向選擇上一定要能解決小企業的痛點。

做大企業生意,是銷售驅動。潛在 upsell/ cross-sell 機會大,丟失客戶機會成本高,因此需要持續做客戶成功管理。美國 SaaS 上市公司平均約 50% 成本用於營銷和銷售,這 50% 中,大概一半用來獲取新客,另一半用於老客維護和用戶留存,兩者同等重要。

客戶最好分散、多元,不要因為丟掉一個客戶大幅度地影響收入。

不管做大企業還是小企業,一定要重視銷售,創立初期銷售能力弱的公司最後一定要補強銷售。

標簽 SaaS
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紛享銷客羅旭:一個媒體人為何跨界做了SAAS企業市場

來源: http://www.iheima.com/exp/2016/0302/154505.shtml

導讀 : 一年3次融資,D輪一億美金。聽媒體人出身的羅旭結合自己的創業經驗給大家分享,對商業大趨勢的觀察、研究、判斷與選擇。以及如何在移動互聯大的商業環境中捕捉細分領域的機會。

12期外宣稿(1)1024

來自丨黑馬營12期課程——“商業模式”模塊

以下為羅旭口述:

很高興來到黑馬營,我也想借這個時間和機會,和大家一起交流一下,為什麽當初從一個媒體人,做了一個完全跨界的SAAS企業市場。

如果純粹為了掙錢而創業,我覺得基本上是不靠譜的。創業這事,錢非常重要,但只是一個副產品,主產品是你在做一件你認為有意義的,或者說能驅動商業進步,能促進社會有進步、有變化的事。如果僅僅為了錢,那麽,創業者在面對挑戰和誘惑的時候,極有可能會掉到坑里爬不出來。

其實我在新京報社的時候,當了三年的總經理,五年財務總監,在做總經理的時候我就有一件特別頭疼的事,就是我自己真的已經成為了公司的堵點。為什麽這麽講?

因為媒體,廣告營銷是核心主業,我大量的時間都在見客戶,但是當我回公司的時候,我就會發現,可能有問題了,為什麽?很多員工在等著我簽字、開會,我的效率高低決定了公司的效率高低,很多信息到我這兒就堵住了。

從當時來講,也感覺整個商業環境、組織、自己的行為習慣也在發生很多變化。在2009年,我們一幫人去開會是拿手機刷微博,看一些早期的新聞客戶端,移動成為時代主流。當時就判斷,整個組織變革和移動互聯網的大趨勢,應該會在商業上有一些大的思考和變化。

羅旭 (3)

我發現整個互聯網的變化可能在三個領域里最徹底

領域一:新聞傳播。

現在已經進入了自媒體時代,任何一個好企業通過自媒體傳播都會給你帶來巨大的價值。新聞傳播的領域有多快?現在沒有人買報紙了,這是很可怕的,我做了11年報紙。買報紙的人少了,但是人們獲得新聞的速度和效率提高了,為什麽?

在移動互聯網時代,整個媒體傳播的形態從“我說你聽”的單一推送模式變成了社會化的傳播模式,每個人都從單一的新聞受眾變成了新聞的主體、自媒體、互媒體,每個人都可以通過社交媒體把你的想法講出來。

領域二:社交領域。

以前老同學都是面對面聚一聚,但是你想,地球是一個很大的世界,從東半球到西半球要花很多時間,但是有了互聯網的連接,世界就很小。所以社交網絡的連接效應徹底改變了人的社會屬性,其實它是一種回歸,工業時代是人和人之間的距離越來越遠,但社會化的時代世界越來越小,這個時候會創造各種各樣細分領域的機會。

領域三:企業市場。

企業市場是一個非常非常好的機會。但坦白講,中國的企業市場一直沒做起來。為什麽呢?

首先,中國人沒有付費習慣;第二,移動辦公其實是一個雙場景業務,而中國人對效率的追求和生活習慣與歐美人是不一樣的。我去美國的時候發現,美國人周末沒事基本上不打電話,打電話給別人是一件極其不禮貌的事情,下班給同事打電話,第一句話一定是對不起,有很重要的事才會來找你。但中國競爭殘酷,中國人恨不得24小時在線。你會發現,企業軟件里面,德國SAP和美國Oracle,領先了15年、20年,他們很強大。但是在移動互聯網時代,中國公司在快速崛起。            

當然還有一點就是中國市場發生了變化:

變化一:人工成本越來越貴。海爾現在提出一個詞語叫“黑燈工廠”,就是機器人工廠,整個工廠沒有人,全是機器人。大家會看到,東莞很多的電子廠,很多的制造業,招聘招工都非常非常難。二戰時美國工業快速崛起,戰後因為勞動力成本的提升,促成了科技企業的崛起。

變化二:組織和企業的變化能力的不對稱,這種差異會越來越小,你和你的競爭對手會越來越像,競爭開始產生趨同,只有創新才能制造差異。

移動互聯網時代的組織進化會出現什麽問題?

移動互聯網時代的組織,我們認為不是一個管控性組織,是一個賦能性組織,要賦予每一個員工能力,所以它有幾個大的趨勢和方向:

1、未來移動化的組織會去管理化,如果本身就不亂,為什麽要管理它,應該從治根的角度,讓這個組織本身不亂。

2、去邊界化,很多企業說組織架構要清晰,要明確,職責清晰,崗位明確,這個時候我們的工作才有條不紊。但是你要知道,組織架構和職責權限足夠清晰會帶來什麽,本位主義,僵化。我覺得最好的組織就是一支職業足球隊,為什麽?一個球隊,有清晰的分工,前鋒、後衛、守門員,但守門員也可以到前場頭球攻門,前鋒也可以回來補後衛的位。

3、去結構化,未來組織是虛擬的,就是微信拉個群,老板說要做個什麽事,把相關人拉進來這事就簡單了,當然,用紛享銷客拉群就更專業了,這是企業專用的溝通與管理工具。

一個好的組織的架構,是基於戰略目標和自己的角色,進行的資源和要素充分自由組合的。

SAAS的方法和路徑

這些東西想明白了,那怎麽去做?我覺得還是有方法和路徑的,在這里我跟大家探討一下。我覺得大家在做任何事之前,謀定而思動,不要盲目。

從1999年開始,Salesforce在美國開始做SAAS,它挑戰SAP,從做小企業、小微企業、中小企業、中等企業,大型企業;第二,看美國整個SAAS行業大的市場格局是怎麽布局的,我們發現主要是七個雲方向:銷售雲、HR雲、財務雲、市場雲、服務雲、采購雲,還有後來出現的溝通雲。——每個領域都出現了獨角獸公司,Salesforce市值接近500多億美金。Salesforce現在80%的收入來自大企業,但是你要知道,它最開始是做小企業起家的,最開始大企業誰敢信任你,把數據放你家里?所以Salesforce就出來喊,說軟件終結,我要革這幫孫子的命,那其實是自己宣傳和PR的由頭。

後來我們研究明白了,在美國最核心、最成功的兩個引擎雲是“銷售雲和HR雲”, 有人幫你把HR這個事兒管起來,交社保、交稅,對美國很多企業來講,它是欣然接受的。最終我們看,中國也是這樣,中國SAAS第一代成功的公司都是跟銷售有關系的,還有51Job、智聯招聘、xtools,就這兩個核心領域,這其實為我們未來提供了很多參考。

我跟大家分享一下,當時我們怎麽做調研:

首先,2011年上半年,最早我們聘了一個研究員,英文特別好,把美國這些SAAS公司的上市文件、招股說明書,商業的東西等全部翻了一遍,心知肚明了,知道這個公司怎麽樣。

第二,我把國內的VC列了一個隊形,大概300多家企業,還分行業、分樣板,那段時間什麽都不做,天天去跟這些人高頻互動,問他們,如果我想做SAAS,你要投什麽樣的企業。

所以碰上有預判性的VC,這時我就會把我們的想法告訴他,這時很多VC會告訴你第一句話,哥們這事不靠譜,原因有幾點:一、你一個做報紙的人來做軟件,跟你有什麽關系。我們和VC聊的過程中,會找聰明人問聰明人,把第一個VC問我的問題問第二個VC,第二個VC肯定會告訴我怎麽回答,第二天晚上我就打電話給第一個VC,說哥們我睡了一覺,想明白了,你看我答案對不對,他說你進步了,睡一覺你就想明白這麽多事情。

這件事做了100個會合,見了幾十個VC,幾十個企業負責人,相當數據的IT從業者,把這件事的思考全摸明白了。我們大概花了多長時間?2011年只有365天,我那一年見了500個人,但我效率很高,第一我的身份很特殊,我曾是新京報的總經理,所以我見這些人很容易;第二,我就坐在辦公室請這幫人來,所以我一天能見四個人。

通過這件事,雖然我沒做過互聯網,坦白講,我對互聯網、對企業軟件、對現在從業者的思考,他們彼此之間誰長誰短、誰強誰弱,我心知肚明。最終我跟團隊講,這事靠譜了。

想清楚我們服務誰

我覺得這種討論能幫你事半功倍,所以到最後的時候,我們公司融資相對來講也容易很多,除了B輪稍微艱難,6個月沒有融到錢,那是因為SAAS真的起步很早,我們每輪從談判到交割就30天。

我們做SAAS的時候就會發現,首先我們要想清楚我們服務誰,在中國來講,肯定先從TMT開始,它們最喜歡接觸這些新東西,願意嘗試,你做得好的時候,會形成口碑和示範效應,因為這是代表趨勢的東西。我們做產品的時候,說理解用戶的深層次需求,最想驅動組織變革的應該是政府、國企、金融機構,還是先鋒企業和有創新型的企業?一定是後者,沒錯吧。

另外,中國的大公司一開始就要定制化,只有小公司認為我用SAAS是靠譜的,所以用戶應該是這樣的開發順序,先做小微和中小,之後做TMT公司和創業公司,然後再做標準目標,中小型銷售企業,最終十年之後,可能我們成長起來了,去做大的金融,是這樣的玩法。

再者,每一個周期用戶的核心痛點是什麽?TMT的痛點是什麽?它強調自由、交互、高效,你會發現底層的通訊協作、社會化合作一定是核心。中小企業銷售型企業的核心痛點是什麽?簽到打卡,我們經常問老板,你看這麽多銷售人員,出去見客戶你知道去哪了嗎?所以你看手機,他一打卡、一簽到,四個人擺了個四字型,聚一起打麻將呢。

講得很多老板眼睛一亮,是啊!還有,你的銷售複盤,靠什麽工具?所以之後你跟很多企業講的時候,他快速上手,就黏住他,他在慢慢使用的過程中,就發現價值。我認為用戶基本上只會為一個核心功能買單,大家千萬不要認為,用戶是需要很多功能才買單的。我們叫ABC成交法,我跟一個客戶談產品,說這個功能特別好,我們就要克制去講第二功能,因為你要講一堆的時候,老板就暈了,最後一看太複雜,用不起來了。

羅旭 (2)

CEO要做什麽?

我覺得任何一個好的創業者,都要思考:你的文化、價值觀、行為準則、做事方式和方法怎麽樣。千萬不要認為說,等公司大了再來做文化,等公司大了,再做文化,就沒有文化了,因為壞的性格和習慣已經形成了。企業也是一個活生生的人,抽象的人。

所以CEO和創始團隊的性格決定了公司的性格,這個人很專制,公司就很專制,這個人很開放,公司就很開放,CEO很民主,公司就民主,CEO本身就是一個趨炎附勢的人,這個公司必定一群馬屁精。

你在想,讓這個公司變成什麽樣的公司之前,首先要想明白,你要做一個什麽樣的人,要和員工一起培養一個什麽樣的文化方式和做事方式?一定不是在以後公司做大了,找個HR的事情。

很多創業者其實始終沒有想明白自己的職責,CEO的職責是什麽?講故事,給誰講?給投資人,給員工,給老婆,給客戶講故事,而且跟每個人都把故事講明白,講通,講動聽,講得別人認同你。我經常跟我的投資人講故事,也給我自己講故事,然後我就不斷激勵自己往前跑。第二,CEO應該是公司的首席人力資源官,去找到最合適的人。CEO去找人,講故事,去感染別人,去找到那些認同的人,CEO可能也是整個商業模式的設計者,營銷體系的設計者,也是公司最好的PR。

大家千萬不要認為這是忽悠,三年之後公司未來要做什麽,調研、找人。所以基本上我們所有的戰略型人才,三年前就在做布局,包括挖我的CTO,我們真的像談戀愛一樣長跑了一年,剛開始我找他的時候,他用這種眼光看我,說羅旭我們交個朋友可以,有什麽困難跟我說,我隨時幫你做做顧問,此後有問題就問他,我想我可以泡著你,每個月去你那一次,我就講我做什麽,有什麽變化,有什麽苦惱,他真告訴我,我還真改了,馬上解決了,等到我們2014年12月25號,我們開新聞發布會說拿到5000萬美元投資的時候,我給他發信息說,你要不來我就死了,最後他就來了。彼此之間的認同、磨合,都是水到渠成。

所以我說CEO,三年後的事你真的要去想,不要認為這些不靠譜,人無遠慮必有近憂。融資能力也是CEO必須具備的能力,因為互聯網的生產模式是,產品、市場、資本,三位一體驅動。所以好的CEO時刻就應該想到自己的公司,要不有造血能力,要不有找錢能力,千萬不要等到沒錢再找錢。 

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=187519

SaaS都想+服務,怎麽避免把自己累死?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0310/154637.shtml

導讀 : 今天,我們邀請到峰瑞資本企業服務早期項目投資人田里,與互推網創始人李傑來進行一場 Ask Me Anything。

1999 年,Salesforce 在美國成立,按需收費的模式為傳統軟件服務商在 .com 時代提供了另一種可能。隨著時間推移,“SaaS+服務” 的模式逐漸為中國本土的 SaaS 團隊所采用。對於 SaaS 行業來說,“服務” 很像 iPhone 6S 的那個 S。產品的基本結構沒有重大改變。但新的特性讓產品表現擁有了較大的提升,與前代拉開差距。

然而,面對市值接近 500 億美元的Salesforce,集體估值僅為 35 億美元的中國 SaaS 行業多少還是有些失落。除了起步晚,未能精確瞄準痛點也限制了這類創業公司的發展。以針對 HR 行業的 SaaS 為例。招聘領域中有不少做 ATS(Applicant Tracking System)的 SaaS 產品,常見發展路徑為先推出效率工具獲客,再搭建交易平臺促成信息流動。然而中國的中小企業主對純軟件並沒有很強的付費意願。他們需要提升效率,但更需要解決問題的方案。

在HR互助社區 “互推網”(hrhutui.com)創始人李傑看來,相比純粹的軟件產品,企業更希望獲得解決實際工作痛點的服務。而這又與 HR 行業本身的非標準化極度吻合:針對 HR 的 SaaS 在起步階段還很難利用軟件替代服務,達到 SaaS 效應。只有在人工服務的過程中,不斷去把這些環節切得更細,理出標準化的做法,幫助用戶形成習慣。最後把這些已經標準化的動作用軟件產品來替代,解放出人工服務的投入。

今天,我們邀請到峰瑞資本企業服務早期項目投資人田里,與互推網創始人李傑來進行一場 Ask Me Anything。他們的話題是“SaaS+服務” 。如果你想和李傑進行更多溝通,他的郵箱是[email protected]

HR SaaS:to C 易撕逼,不如好好做 to B?

春節一過,兩家渠道招聘服務公司立即開撕。但回顧整個 HR 行業的戰爭史,這樣的口水戰實在是不值一提。

田:上個月幾家招聘領域的創業公司再次成為創投圈焦點。從兩家招聘網站的口水戰中,你看到舊有的渠道模式有哪些不足?

李:在我看來,線上招聘發展至今主要經歷了如下兩個階段:

第一階段:解決信息不對稱問題,讓招聘或求職信息進行單向流動。

以前的用人單位要招聘,會在公司門口或者各種公告欄中張貼招聘啟事,求職者前往應聘。這導致企業和求職者間的信息極不對稱。以 51Job、智聯等為代表的招聘平臺,把原先存在線下的這些招聘需求和求職需求搬至線上,解決信息不對稱。

然而,這些信息的流動都是單向的。一方面,當求職者看到職位描述時,只能按自己的理解去投遞簡歷。另一方面,企業 HR 只能到簡歷庫中按照自己的理解去尋找人才。匹配效率以及精準度問題成了招聘最大的痛,HR 的大量工作都放在篩選簡歷上。

大量時間放在篩選簡歷上,匹配效率成為 HR 最大的痛。

第二階段:提高求職者和企業職位匹配效率或精準度。

以拉勾等為代表的垂直行業招聘公司,從行業上把求職和招聘範圍縮小至更精確的範圍內。另一類以 Linkedin、脈脈等為代表,通過增加社交和互動的方式來推進信息在企業 HR 和求職者的雙向流動。除此以外,獵聘通過引進獵頭這個角色來提升中高端人才和崗位的匹配度,以 “e 成”為代表的招聘服務則通過智能算法來提升匹配效率。

從去年開始,互推模式逐步興起。這類模式主要利用 HR 這個群體接觸過的閑置人才資源、專業技能,來提升求職者和崗位需求的匹配效率以及精準度。

田:你的經歷非常特別。2006 年大學畢業後在華為深圳總部從事軟件開發,之後到浙大網新組建了一支規模僅次於阿里的數據庫團隊。2010 年從程序員轉型為 HRD,管理擁有近 2000 人的網新,還考入浙大 MBA 學習。背靠這兩種截然不同的身份,你覺得創業公司應該如何用技術手段提高 HR 的工作效率,幫助他們贏得尊敬和成就感?

李:近年來 HR 領域出現了很多非常成功的 SaaS 公司。在美國,就有 Workday,Gusto(ZenPayroll),Zenefits,SuccessFactors,Taleo。國內也逐步開始有一些 HR SaaS 公司嶄露頭角。HR SaaS 走熱的背後,是企業對人力資源價值提升的期望、HR 個人職業發展訴求帶來的必然產物。

以 Zenpayroll 為代表的 HR SaaS 一直以來都受到 VC 追捧。

傳統 HR 的職能分為 3 個部分:服務功能、管理功能以及業務功能。服務功能是人力資源管理中的日常基礎事務性工作,比如招聘中的簡歷篩選及面試安排、員工勞動合同簽訂、考勤數據統計、五險一金繳納、工資單制作等等。管理功能是 HR 在人才的選育用留上代表公司行使的職能,比如企業文化的宣導貫徹、各種 HR 政策和方案的制定、執行情況的監管和改進等等。

而業務功能更多與企業的商業活動有關,讓人力資源成為驅動業務的力量,比如 HR 如何深入業務,然後結合不同的業務特性,協助業務團隊不斷提升戰鬥力和凝聚力。近年來越來越多的企業都實行了 HRBP(人力資源業務合作夥伴),正順應了這種潮流。

縱觀 HR 的 3 個職能,對企業最有價值的功能應屬管理功能和業務功能。然而,國內大部分企業的 HR 團隊有 80% 的精力消耗在服務功能上。隨著今年國內人力資源成熟度的提升、人力成本的上漲,不論是企業還是 HR 個人,都希望把 HR 的重心從服務功能中解脫出來,更大地發揮其管理功能和業務功能。因此,很多管理成熟度較高的大企業把這些服務外包給傳統人力資源服務機構。但這種模式很難大規模複制:傳統機構的收費往往都很貴, 中小企業很難承擔。

將一部分 HR 服務外包給傳統機構,代價是中小企業難以承擔的。

基於這樣的現狀,一些成本低、效率高、且能為 HR 減少服務壓力的 SaaS 產品開始逐步彰顯其價值,比如減輕找簡歷篩簡歷壓力的招聘類 SaaS 產品、進行五險繳納和管理的社保類 SaaS 產品等。由於和傳統 SaaS 類別相比(如 CRM、ERP 等),針對 HR 的 SaaS 在起步階段還很難利用軟件替代服務,達到 SaaS 效應(Software as a Service,軟件即服務),因為原本 HR 提供的人工服務過於非標準化。因此,這類產品會有比較明顯的服務特性,即從 “SaaS+服務” 的模式開始。

當投入在服務功能上的精力得到較好的釋放後,HR 就可以更精細化地進行發揮其管理功能和業務功能,提升企業在人力資源管理效率,簡化流程。這時,過程管理類的 SaaS 產品就會發揮出其價值,比如招聘過程管理、績效管理、員工職業發展、薪酬和人力成本分析等。這些領域對 HR 更深層次的專業度要求會比較高,所以以 “軟件+咨詢” 作為形態的產品會更受歡迎。

田:招聘只是 HR 六大技能板塊的一個。當初為什麽會選擇從 HR 互相推薦簡歷,切入這個領域?

李:招聘是 HR 最重要的職能之一,也是絕大多數企業的痛點。在傳統模式中,企業不得不花大價錢到各種招聘渠道購買簡歷套餐,然後進行 “大海撈針” 的工作。在下載、溝通大量的簡歷後,HR 才可能能錄用到一個合適的人才,但那些沒有用上的簡歷就變成了閑置資產。因此,HR 之間會組建微信群、QQ 群,相互推薦人選進行資源互換。但這種自發社群由於參與人數、實時性以及檢索便利性等方面的限制,很難解決大家相互推薦的需要。所以,我們希望能通過搭建平臺的方式,解決 HR 的需求。

互推簡歷是 HR 行業長久以來的慣例。囿於平臺規模的限制,這一活動原本只在小範圍展開。

從招聘結果來看,基於 HR 間的相互推薦更容易找到合適的人選。這是由於平臺中的需求方、供給方都是同一群人,對職位和候選人的認知會比較接近,也會有更多共同語言。同時,HR 是一個需要不斷更新技能的行業,互相學習、幫助的社群顯得十分重要。因此,面向 HR 的交易市場冷啟動會比其他類型的交易市場要快。

除了 HR 群體,求職者也會受益於這樣的機制,找到更合適的去處。在征得面試過但沒有錄用的求職者同意後,HR 可以用自身的專業技能和更廣泛的渠道,幫助他們尋找到更合適的去處,並給予職業發展方面的建議。

面對最非標的 HR 行業,SaaS 的服務應該怎麽做?

田: “SaaS+服務” 概念被越來越多人提起。但過重的服務與 SaaS 效應有些背道而馳。你如何看待這個問題?

SaaS+服務,成為近年來 SaaS 行業最熱門的議題。

李:SaaS 的終極效應一定會在企業服務上被發揮出來。只是出於一些現實原因,很多方向的 SaaS 產品從 Software + Service 的角度切入會更容易被用戶接受。

拿 HR 領域的 SaaS 舉例。相比純粹的軟件產品,企業更希望獲得能解決實際工作痛點的服務。比如制作工資單, 原來很多 HR 線下用 Excel 統計感覺也算方便,所以盡管薪酬 SaaS 產品的功能會比 Excel 好用,很多企業也沒有太強的動力去使用這個 SaaS 產品。但如果你的 SaaS 產品能配套提供合法合理進行個稅籌劃的服務或方案,就會受歡迎得多。因為這才是薪酬 HR 工作最痛的。

其次,人力服務不夠標準化。不論是 HR、財務還是法務,對專業要求很高,看似簡單的一項工作也由很多環節組成的。國內大部分企業在這些環節中的成熟度和規範度還比較弱,做法不夠統一。因此,初創企業在切入不夠標準化的環節時,不能全依賴軟件的力量,而是需要人工服務的力量去完成,甚至需要投入很重的服務。在人工服務的過程中,不斷去把這些環節切得更細,理出標準化的做法,幫助用戶形成習慣。最後把這些已經標準化的動作用軟件產品來替代,解放出人工服務的投入。

在切入不夠標準化的環節時,不能全依賴軟件的力量,而是需要人工服務的力量去完成,甚至需要投入很重的服務。

還有,在國內的目前階段,很多企業主,尤其是中小企業主,對於純軟件的付費意願還不夠強。與此相同的還有傳統企業主。他們也沒有太強的付費習慣,對成本極為敏感,會盡可能避免在軟件上的大型支出。相比之下,對於看得見、能直接解決痛點的服務,他們的付費意願會強得多。

人才互推要解決的是企業招聘需求和候選人匹配效率和精準度的難題。理論上,格式化的職位簡介(JD)、簡歷是可以通過一定的維度和算法進行匹配的。但現實是候選人的簡歷往往不夠標準化。

舉幾個例子,比如候選人的簡歷上期望工作地點一般是到城市,但往往 HR 在下載了簡歷溝通之後會發現:候選人住城市最北邊,而企業是在最南邊。招聘工作到這里就停滯了,並不會進行面試等環節。HR 下載、審閱簡歷的時間就被浪費了。

再比如,候選人簡歷上註水的情況也比較普遍。而相對一份 “冷冰冰” 的簡歷,人是活的。很多訴求或者實際情況往往不會被寫入到簡歷中去,只有溝通過才能發覺出來。

招聘從來都不是一件冷冰冰的事。

在人才互推過程中,我們的用戶在推薦人才時需要寫推薦評語,而這些評語來自於實際面試或溝通中。一份帶有專業人士推薦意見的簡歷,就相當於已經有人幫你面過一輪了,會更精準,感覺上也更溫暖。通過技術力量,我們也逐步集成了基於職位和簡歷之間算法,幫助 HR 更好地完成互助。全國有接近 1500 萬的 HR 群體,如果把這個群體的閑置技能最大化,並且能在相互幫助中不斷提升技能,可以提高這一行業的社會價值。

田:招聘領域中有不少專門做 ATS(Applicant Tracking System)的 SaaS 產品。理論上當使用該產品的客戶較多時,簡歷就有可能在平臺內部流動起來,從而實現交易平臺。對於這樣的潛在競爭,你怎麽看?

李:一個完整的招聘過程可以切分成這些環節:招聘需求管理、職位管理、候選人管理、渠道管理、面試管理、Offer 管理、雇前體檢和背調管理、入職管理。大部分時下的 ATS 都為特定環節提供了工具。從企業用戶的認知角度,一開始 ATS 會被視為能帶來效率提升的軟件。而類似互推的模式,則會被視為可以帶來人才的交易平臺。從大部分企業面臨的招聘痛點來說,後者更容易被用戶接受。

相較於 ATS,從交易平臺切入的 “SaaS+服務” 更容易觸碰用戶痛點。

正如你提到的,真正野心大的 ATS 絕不只是想把這些工具簡單地搬到雲上面。他們有更大的目標:當積累起一定規模的企業客戶之後,打破這些企業之間的壁壘,讓企業之間能把閑置的資源進行共享,形成協同效應。所以,大部分 ATS 的發展路徑是先出 SaaS 工具,然後鼓勵企業客戶綁定各種招聘渠道的賬號密碼或上傳候選人簡歷,解決人才 sourcing 的問題。

我們更看好另一條路:先提供交易平臺,通過 HR 互助推薦閑置人才的形式解決 sourcing 的問題。再提供 SaaS 工具,以提高用戶粘性和生命周期。這種直接切用戶痛點的方式,可以給用戶留下比較深的品牌印象——提供的是服務,而不是工具。此外,由於人才互推是一個供給端比需求端更為重要的事情。交易平臺上人才的數量、廣度,直接決定了平臺的活躍度。而先做交易平臺可以很好地聚集供給端,在獲客速度與成本方面都擁有很強的優勢。

相較於齒輪(效率工具),企業用戶更願意為看得見的手(服務)買單。

此外,ATS 一般積累的都是企業客戶。從數據隱私角度和動力來看,以企業行為去主動打破企業間壁壘,讓閑置人才資源流動起來,難度遠大於通過 HR 個人來完成。

HR 領域的 Airbnb 會長什麽樣?

田:你剛才提到無論是 ATS 還是 “人才互推”,最終的目標之一都是打破企業之間的壁壘,進行一定程度的閑置人才資源共享,從而發生協同效應。企業老板能支持這事嗎?

李:這個問題需要從這麽幾個方面來看:

首先,共享經濟正在影響各行各業。但每當這種新型經濟模式進入特定行業的時候,肯定會受到相關利益控制方的不支持甚至抵制,比如 Uber 受到了來自政府和出租車公司的壓力,Zenefits 受到了來自政府和傳統保險中介公司的壓力,ZenPayroll 則讓很多人擔心泄露薪資。這是非常正常的局面。但隨著時間推移,用戶逐步享受到共享經濟的便捷,就會逐漸包容這類產品、服務。

Zenefits 等創業公司自問世以來就備受爭議,甚至受到同行的打壓。

其次,從供應端的人才資源來看,我們倡導推薦出來的簡歷是推薦者所在企業用不上的,這對企業來說屬於閑置資產。另外,這兩年整個招聘的大環境已經由原來的 “人才找工作” 轉變成了 “HR找人才”。很多 HR 變得越來越銷售導向,主動出擊通過 Linkedin、脈脈或者其他各種圈子積累起自己的求職者人脈,這些人才資源一定程度上是屬於 HR 個人的。

另外,在用工模式方面,隨著人力成本的上漲和企業用工形式的更開放,一個員工服務多家企業的現象也會越來越多,進而成為一種常態。

最後,許多人看到了這一職位光鮮的一面,卻很少註意到大量的基層 HR。有限的平臺導致他們不論是在待遇還是工作成就感上都不盡如人意。待遇都好理解。在工作成就感上,不少 HR 費很大勁接觸候選人,聊了之後,由於工作地點不匹配、待遇給不起等原因最後沒錄用,工作上的挫敗感是比較強的。對於這樣的 HR,我們希望為他們提供人才互推的平臺,進一步幫助求職者,並通過推薦成功所獲得的回報提升工作成就感。

HR 行業並不永遠光鮮亮麗。許多基層 HR 由於缺乏合適的平臺,工作成就感無法保證。

田:在做這件事的時候,你碰到最大的困難是什麽?

李:和大部分撮合信息的工具一樣,最大的困難是如何在創業初期解決供給端的問題。由於產品本身的體驗度還有提升空間,以及對新興平臺缺乏信任度,起初拉新並不容易。比如在產品上,一開始用戶上傳簡歷需要填寫幾個關鍵信息,然後以附件的形式上傳文件。為了提高用戶體驗,我們開發了高精度簡歷智能解析和抓取工具,使用戶的上傳動作由原來的 1 分鐘變成了 1 秒鐘,並在供給過程的標準化和智能化、需求方反饋機制、運營策略等方面不斷改進。從目前的數據上來看,這些改進都極大地提升了供給側的表現。2 月的供給量相比 1 月提升了近 600%。

田:目前很多 HR SaaS 產品雖然切入點不一,但很多都想著未來進入 HR 的其他模塊。你是否有這方面的打算?

李:HR 從模塊上來分,可被分為:人力資源規劃、招聘、培訓與發展、績效管理、薪酬福利、員工關系。很多企業會按照差不多員工人數百分之一來配置 HR 的人數。在大部分中小企業中,這六大模塊都會集中一兩個 HR 身上。但如果使用 A 公司的招聘 SaaS,B 公司的薪酬 SaaS,用戶使用工具的效率會受影響。

連通,是未來 HR SaaS 的必然趨勢。

另一方面,HR 的 6 大模塊中很多模塊都是比較相關的,比如招聘 offer 里的數據、考勤數據、社保數據、績效數據等都會影響薪酬工資單。所以對於已經積累的客戶,為他們提供較為完整的工具還是有必要的。 

未來我們也會進入 HR 的其他領域。由最痛的招聘切入快速聚集起大量的 HR 用戶,促成互助或交易形成粘性,然後橫向切入 HR 其他模塊,形成 “HR 互助+SaaS 自助” 的價值鏈。最後,縱向進入互聯網 IT 之外的其他垂直行業。

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在SaaS領域,單純的免費策略根本行不通!

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0309/154615.shtml

導讀 : 2C市場的日益飽和是SaaS引起廣泛關註的直接原因,除去這個直接原因,更根本的原因是企業級SaaS在國內發展的客觀條件不斷成熟。

2016年:中國SaaS的發展年

在過去的2015年,我們見證了O2O從火熱到遇冷,再到不斷的兼並收購,2C市場日益飽和,資本進入了合並與退出階段。

在2C市場日益飽和的同時,更多的創業者和投資人把關註目標轉移到2B市場,尋找互聯網與傳統行業的深度結合。

因為SaaS模式在為企業帶來便捷的營銷手段、為企業管理作出貢獻的同時,消除了傳統軟件模式所需要的購買、構建和維護基礎設施和應用程序的投入,成為了很多傳統企業向互聯網+轉型的選擇。

據易觀數據顯示:2015年中國企業級SaaS市場規模將達到199.3億元,這是一個正經歷著裂變式高速增長的市場,預計2016年,市場規模將超過300億元人民幣。

正式因為這個原因,近年來SaaS領域的投融資異常活躍,在過去的2015年里,國內SaaS領域獲投事件近百起,融資金額金額近40億元。和創科技以42億人民幣的估值掛牌新三板,更是為中國SaaS領域打了一劑強心針。而在大洋彼岸,一夜成名的slack也給國內SaaS領域的從業者帶來了很大的震撼和激勵。

在眾多資本、媒體的追捧下,SaaS在2015年迎來了一個行業性的高潮,2015年因此也被稱為中國SaaS的元年。

SaaS領域2015年融資(部分)盤點

SaaS領域2015年融資(部分)盤點

時間進入到2016年,創業者和投資人對國內SaaS領域的關註度依舊很高。東方富海合夥人陳利偉這樣調侃到:“現在的投資機構如果不把投資方向確定為企業級應用,都不好意思說自己是做投資的。很多投資人在2C市場受挫太多,都在2B市場找溫暖。”

近日,紛享銷客剛剛完成了中信產業基金和高瓴資本主投,IDG資本、北極光創投、DCM創投跟投的E輪融資;今天又傳出微信企業版進入內測階段的消息。

從種種跡象來看,我們有理由相信,SaaS已經迎來了屬於它的風口。如果說2015年是中國SaaS的元年,那麽2016年可能會是中國SaaS的發展年。

SaaS風口形成的原因是什麽?

2C市場的日益飽和是SaaS引起廣泛關註的直接原因,除去這個直接原因,更根本的原因是企業級SaaS在國內發展的客觀條件不斷成熟。

底層IaaS的成熟 

SaaS的崛起有一個前提條件,那就是底層IaaS的成熟。從美國市場的發展來看,salesforce、netsuite等SaaS企業的爆發,正是得益於Amazon、Rackspace的IaaS服務的成熟。

在過去的幾年,國內雲計算產業發展滯後,限制了SaaS的發展。自2012年開始,在政府的強力政策推動下,雲計算基礎設施開始在國內進入快速普及階段,亞馬遜、微軟、IBM的雲服務相繼在國內落地,國內雲服務龍頭阿里雲也引來了業績上的爆發。底層Iaas的成熟,有力推進了SaaS的崛起。

智能手機的普及和用戶習慣的養成

互聯網應用場景上,PC向移動端的遷移已經成為定勢。移動互聯網的發展與智能手機的普及,讓C端用戶養成了一個非常好的使用習慣,教育門檻成本幾乎為零。員工人手一部智能手機,讓手機替代PC實現企業管理和信息化成為可能。PC時代由於較低的PC終端滲透率而導致企業軟件市場發展受限的問題,在移動互聯網時代已經基本不構成實質性障礙。

傳統企業的轉型需求 

越是在勞動力成本提升、宏觀經濟走弱的時候,企業對提高工作效率、提升管理質量、降低運營成本的轉型升級要求就越迫切。但是傳統軟件模式昂貴的解決方案,直接堵死了很多傳統企業的互聯網轉型之路。考慮到國內經濟持續走弱的大背景,以及SaaS業務本身在采購成本、決策鏈條等方面的優勢,企業用戶端對SaaS需求意願正日趨強烈。

處在風口的Saas接下來會怎樣發展?

主要面向中小企業

從SaaS本身的成本效益以及規模拓展角度來看,中小企業將成為SaaS的主要客戶。一方面是由於國內市場有足夠龐大的中小企業規模,蛋糕足夠養活很多SaaS供應商;另一方面在於,在面對沒有足夠的費用聘請IT技術專家的中小企業時,SaaS服務更容易獲得企業的歡迎。

出於數據安全性、業務連續性方面的考慮,部分大型企業不願意使用SaaS服務;願意使用SaaS的大型企業,由於業務、組織結構的複雜性,通常具有深度定制的需求,而很多SaaS供應商不能向這些大型公司提供所需要的定制服務;聚焦大型企業客戶領域,容易導致研發費用、銷售費用雙雙高企,形成持續虧損,比如workday。

所以,目前國內企業SaaS市場中,面向中小企業提供服務的企業是參與者最多的一個群體。從中小企業開始切入,待產品能力、市場品牌形成一定積累後,再逐步擴展至大型企業,是最常見的做法。

單純的免費策略不可行

在2C領域,很多互聯網公司依托免費甚至補貼政策獲取用戶獲取,並通過沈澱的規模用戶群實現商業變現。但是在2B領域,企業更多基於具體業務需求,以及產品安全性、穩定性進行產品的采購決策,依靠簡單免費的策略並不能實現有效用戶的獲取,甚至會因為免費策略導致企業對產品價值的質疑。所以目前為止,也沒有免費的SaaS模式成功。

雖然當企業SaaS平臺發展到一定規模後,在SaaS平臺上沈澱的企業客戶以及其後面的用戶群,可以通過對接外圍企業服務和平臺企業用戶來變現,但這是一個較為漫長的過程。更關鍵的是,企業用戶的獲取和沈澱,並不能依靠免費來完成,而是要看產品能不能滿足企業的具體業務需求。

所以我認為,在SaaS領域,單純的免費策略不可行。原因有兩點:

1.SaaS服務的核心問題是產品是否滿足企業需求,而不是免費或者收費;

2.收費並不是因為SaaS平臺不具備流量變現的途徑,沈澱了足夠多企業用戶的SaaS平臺同樣具備流量變現的途徑,只是企業用戶的獲取和沈澱並不能依靠免費來完成。

通用模塊類SaaS為主,行業垂直類SaaS值得期待

SaaS包括協同辦公和企業資源管理兩大類,細分下去又有客戶關系管理、客服管理、人力資源管理、財務管理、應用性能管理等領域。

目前,協同辦公、客戶關系管理等通用模塊在國內企業SaaS市場占據主要收入份額,通用模塊仍為大多數企業的產品方向。

在客戶關系管理方向,國內代表性企業已有紛享銷客、銷售易、XTools、八百客、紅圈營銷、小滿科技、麥客、騰騰科技等;在協同辦公方向,國內代表企業已有釘釘、今目標、雲之家、IMO班聊、teambition、eteams等,相信在這兩個活躍領域,還會有更多的SaaS廠商出現。另外,在客戶服務管理、人力資源管理、財務性能管理等與公司業務開展、組織管理密切相關的方向,也會有更多的SaaS廠商出現。

另一方面,專註於某一細分領域的行業垂直類SaaS廠商,因為提供深度貼合行業特點的應用,能夠表現出更好的市場滲透速度,更高的行業壁壘,以及更低的獲客成本,雖然目前垂直類還不多,但是值得期待。從美國的SaaS發展過程來看,醫療、制藥、物業等細分行業的行業垂直類SaaS值得期待。

增長穩定持續,馬太效應不適用

在2C領域,用戶、收入的增長往往是指數級的過程,但是這一規律在企業級市場並不適用,企業的決策成本遠非個人用戶所能及,企業對新的產品、事物的接受和規模化應用必然是一個漸進的過程。以salesforce積累企業客戶數占美國企業總數不足5%;國內SaaS CRM領域代表性企業紛享銷客、銷售易、和創科技,自成立到現在,各自積累的付費企業客戶數也僅為1萬家左右。所以SaaS市場發展依舊是一個持續穩定的過程,而不會出現爆發性的增長。

相較於2C領域一家獨大,強者愈強的市場格局,馬太效應在企業級SaaS領域並不明顯,行業領先者對企業用戶覆蓋率普遍不高,市場仍存在巨大的可拓展空間。總的來說,在當前階段,SaaS市場仍是一個競爭格局較為分散的市場,2C領域一家獨大的馬太效應並不適用於SaaS。

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偏安一隅的SaaS客服機會在哪,難點又在哪?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0328/154922.shtml

導讀 : 作為其中垂直細分市場,SaaS客服也已全面打開,但當巨頭湧入行業競爭加劇進入短刀相拼時期,決勝力量又是什麽?

偏安一隅的SaaS客服機會在哪,難點又在哪?

偏安一隅的SaaS客服機會在哪,難點又在哪?

就在移動浪潮鋪天蓋地席卷了C端市場後,企業級軟件市場也從傳統PC時代裝機賣軟件模式過渡到SaaS模式,最近幾年,中國SaaS市場以30%的年複合增長率保持著高速增長,企業級SaaS服務的風口正在積聚力量,快速滲透企業辦公服務所涉及的市場、銷售、客服、溝通、財務、采購、HR等各個層面,作為其中垂直細分市場,SaaS客服也已全面打開,但當巨頭湧入行業競爭加劇進入短刀相拼時期,決勝力量又是什麽?

在需求中進化,SaaS客服列隊成三大陣營

我國SaaS智能客服市場的發展除了人力成本的上升、移動互聯網技術的普及和移動社交場景的湧現以及自然語言處理與機器學習技術的進步外,更多的是由特殊的時期和國內環境共同影響帶來的機會。

風向正好,SaaS客服迎來嶄露頭角的機會

首先,企業客服市場潛力被釋放。客服一直是企業工作中不可或缺的組成部分,易觀預測到2017年,中國SaaS客服市場交易規模將增長至680億元人民幣,這一方面是因為企業基數大,根據工商總局統計的數據顯示,截止2015年底,國內註冊有25萬家大型企業、中型企業350萬家、小型企業150萬家以及微型企業1500萬家,他們對客服的需求旺盛而迫切。另一方面是因為客服工作變得越來越重要。一份來自Zendesk的統計報告顯示:78%的受訪者將客戶服務列為影響供應商信譽的第一要素;62%的B2B和42%的B2C用戶在享受到好的客戶體驗後會購買更多的產品;66%的B2B和52%的B2C用戶在遭遇糟糕的客戶服務互動後會停止購買產品;88%的人在購買決策時受到網絡評論的影響......在市場競爭白熱化的態勢下,企業銷售的不再單單是產品,用戶更加在意與產品配套的客戶服務。所以很難想見沒有雲軟為“招商銀行信號卡中心”定制開發的微信公眾賬號,這2000萬用戶的客服工作量要如何處理。

其次,國外巨頭擠不進來。這一是因為國家有明確的政策監管,SaaS業務需要IDC托管服務,也就是國外企業要想在中國境內從事類電信服務,必須在國內有商業存在,且占股不得超過51%。所以微軟、SAP、IBM才會分別找了世紀互聯、中國電信、首都在線合作。二是由於企業客戶對用戶訪問和使用速度要求極高,這就要求服務器會能在本地部署,但Zendesk等創業型企業並無財力支撐服務器在中國落地,從而給國內企業留足了時間和空間。

最後,企業級市場需要更好的客服系統。當前客服行業一部分是傳統電話客服軟件,此類模式容易引起客服人員聽說易疲勞,工作強度大,流失率高,工作效率低,客戶體驗差,客服投訴率高,也增加了企業人工成本。一部分是網頁在線客服,雖然客服成本明顯降低,但基於WEB的在線客服無法記錄訪客信息,無法找回客戶,無法將服務流程中的發貨、物流信息及時傳遞給客戶,而且語音方式無法支持複雜業務,不利做統計分析、數據挖掘。同時隨著社交媒體的快速發展,客戶服務渠道呈多樣性碎片化,這就要求企業客服能支持如電話、網頁,微信、QQ、APP等多種渠道的接入,再加上智能手機的普及和用戶習慣的養成,員工人手一部智能手機,讓手機替代PC實現企業管理和信息化成為可能,以及傳統企業無法享用傳統昂貴的軟件解決方案。於是就出現了一批如Udesk、環信 、雲軟、智齒等專業的SaaS客服公司。

如今征戰於企業SaaS客服市場的各類平臺已形成三大派系,正相爭相殺。

第一派:智能機器人客服,如2014年京東推出的JIMI、2015年阿里推出的“小蜜”、網易系的七魚雲客服和雲問等,它們依托最新深度學習技術,采用智能語義分析技術打造,擁有更好的語義理解能力,可以處理更口語化的問法,並且具有自主學習能力。雲問目前已成為海爾商城、360、酷派商城、巨人遊戲、豬八戒網等科技公司的智能客服合作商,但目前多數尚未對外商用。

第二派: IM轉移到APP客服,如:環信、容聯、極光IM等。他們主要區別於電話的同步溝通模式,因為接打電話時客服人員很難再完成其他任務。而APP客服模式則是異步溝通模式,客服人員可以同步地去完成其他任務,有利於在移動互聯網環境下提高工作效率且符合消費者的碎片化操作習慣。

第三派:全渠道整合客服系統,如雲軟IMCC、Udesk、逸創雲客服等。他們將微信、微博、郵件、電話、移動APP、Web、即時通訊(IM)等多渠道優化整合,客服人員只需在一個平臺上就能處理所有渠道的問題。2015年5月,逸創雲客服獲得由唯獵資本領投的1500萬人民幣和金蝶戰略投資的1000萬人民幣A輪融資。雲軟則首創以即時通訊消息為主要入口的SAAS客服平臺,目前是騰訊營銷QQ唯一授權合作夥伴,客戶包括電信、聯通、招商銀行、民生銀行、上海銀行、華泰證券、國海證券、華泰保險、太平洋保險等。其為“招商銀行信號卡中心”定制開發的微信公眾賬號,截止2015年12月,微信好友量超過2230萬,綁定用戶超過1630萬,已經成為了微信第三方平臺的最典型營銷案例。去年雲軟獲得深圳前海鵬德移動互聯網創業投資基金2千萬人民幣的A輪融資。這類產品的數據統計系統還可以將客戶需求、客服績效直觀得呈現在企業管理者面前,有利於幫助企業建立更加有效的客戶關系,創建優質的管理制度。

未來可期,但難點又在哪

隨著更多新晉品牌的闖入和巨頭的摻和,SaaS客服市場勢必會在經歷一段殘酷廝殺隨後進入寡頭時代,那洗牌之前,整個行業的難點在哪,致勝高地又在哪?決勝之戰,其實考驗的就是這些能力。

一、人與企業的連接能力,也是社交力的比拼

未來社交將鏈接一切,人與人,人與企業,而且移動客服是即時通訊的衍生品,也是銷售渠道的一個節點,每一個節點都會聚集到一些用戶,產生興趣,紮堆聊天,在交互連接中實現價值。所以SaaS客服就不再僅僅是冰冷機械的代碼及程序,而是在考驗著人與企業溝通能力、企業貼合用戶需求的能力。我們評判SaaS客服價值的標準就得看他連接的能力,如何將千千萬萬個個體與企業統一且有邏輯的鏈接在一個平臺上,並有序的交流互動。所以當我們看到IMCC凝聚起滴滴打車、Supercell(全球最賺錢的手遊公司) 、DQ冰雪皇後、天音通信以及優衣庫、韋博國際英語、大眾汽車等知名企業共計2億的用戶時,我們就像看到一個新的商業帝國一樣,因為連接價值瞬間被放大,背後的社交力在未來無法估量,至少這種社交力能讓使用SaaS的人可以和外部的人、機器、設備產生連接,在創造新的價值的同時也產生了新的壁壘。

二、個性化的定制能力,也是技術沈澱的較量

如今企業客戶對特定領域相關應用的需要日益增多,因為就像“世上沒有兩片完全相同的葉子”一樣,任何一個行業、任意一類領域,不同的企業情況和需求對會不一樣,通用的應用軟件只能解決大部分問題,但那些細小的差異性需求能否滿足又往往決定著勝負。所以這就要求SaaS客服應用能適應千變萬化的行業化定制需求,能為企業提供開放的接口以及個性化定制,企業用戶可根據自己的特點和需求進行自定義設置系統模塊。SaaS客服領域的PK也極大取決於SaaS客戶平臺個性化的定制能力,也就是自己的技術積累能否滿足挑剔又各有差異的企業客戶需求。當然我們已經看到雲軟、逸創雲客服等平臺采用的是通用模板+個性化定制的服務模式,未來考驗的將更加深、透,甚至變態。

三、數據準確性與客服風控的能力,也是對用戶需求的理解能力

目前出於數據安全性、業務連續性方面的考慮,部分大型企業不願意使用SaaS服務。企業客戶和個人客戶最大的差別之一也是對安全的要求更高,這不僅牽涉到客戶信息有無泄漏,也直接影響到客戶對企業的信任以及企業自身的財務、信息安全。曾經有人總結了企業SaaS選型中的五大安全問題:雲計算中的身份驗證並不成熟;雲標準很薄弱;保密;訪問所有區域增加便利性,但同時也帶來風險;你並不總是知道你的數據的位置;上訴項同樣適用於SaaS客服市場。SaaS客服平臺要時刻提防不安全協議、基於Web的應用缺陷以及易損或不安全的證書等威脅的發生。盡管安全性與客服風控的能力說不上是加分項,一旦發生問題,就一定會給自己減分,甚至跌入萬丈深淵,難以翻身。

而且目前客服中心慢慢由企業成本中心向盈利中心轉變,承擔起更多的營銷、銷售職責。這就要求SaaS客服平臺對大數據處理技術以及對用戶真實需求的理解能力需要上升到一定層次,能實現對客戶信息數據和交易數據的分析和統計,預測並完成客戶關系維護,二次銷售,這無疑又加大了對數據準確性與客服風控能力的考驗。

四、移動化與智能化水平的考驗

如今客服場景越來越多樣化,這也使得企業客服面臨三大挑戰:複雜多變的網絡通訊穩定性、海量高並發的長連接即時消息以及平衡雲端服務合理投入與高品質性能的投入產出比。SaaS客服平臺若要在競爭中勝出就必須能顛覆傳統客服的服務模式適用這種變化,實現真正的移動化,在保證複雜網絡穩定性及海量高並發長連接還能節省使用者的建設和維護成本。

而且,好的客服往往讓你感覺很專業,這就要求SaaS客服平臺能提供強大的系統支持,如知識庫、幫助中心或自助服務中心和數據統計分析功能等,利用關鍵搜索、人工智能等功能實現精準理解用戶問題並匹配最佳答案,並做到快速自動回複。也就是把客戶結構化和非結構化的數據進行大數據分析,反向為用戶服務。同時還能把重複或幹擾的問題擋在客服前面,提升客服效率。這看起來是極端的企業客戶需求,卻是對SaaS客服平臺的基本考驗。

未來SaaS客服平臺還可能要對客服管理數據化,完全不止於客服,而是朝著更強的綜合特征發展,最終實現以客戶為中心的應用一體化。

總之,目前SaaS客服市場是一個巨大的增量市場,用戶的客服需求開始由目的型客服需求逐漸向場景型客服需求發展,未來將大有可為,但市場份額逐漸會向領先的廠商集中,客服企業逐漸呈現出平臺化趨勢,行業洗牌在即,大批以銷售安裝型軟件的傳統中小型軟件廠商將逐步被迫退出市場,具有先發優勢並能攻克以上難題的平臺將獲得更多發展機會,勝與敗都只有一次機會。

曾響鈴 微信號:xiangling0815

標簽 SaaS客服
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如何用“客戶成功”,重新定義SaaS銷售?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0412/155149.shtml

導讀 : 本文整理自2016年4月10日由將門舉辦的“SaaS時代 CEO如何打好銷售戰?”主題活動上的嘉賓分享內容。

分享嘉賓:王朝暉,北森聯合創始人、董事會主席兼總裁

北森是2002年開始做企業服務的。2004年,我們用訂閱的方式,面向企業人力資源部來提供測評。2009年,我們向前邁了一步,開始用互聯網的方式來提供人力資源軟件。做了一段時間後,在朋友的提示下我們才知道這種模式叫SaaS。

當時在看SaaS的時候,有三個說法讓我感受很深。

有人說,其實SaaS就是新瓶裝老酒,因為它就是ASP方式的一個變形。

也有人說SaaS最大的特點就是把原來裝在客戶服務器的東西裝在SaaS公司的服務器上了,然後通過雲的方式來訪問。

還有觀點認為,原來需要一次性付錢的,現在零打碎敲。

但在今天來看,SaaS軟件和傳統軟件其實有很大的不同。總的來說,除了客戶需求沒有變,剩下的很多地方都不同:產品究竟裝在哪里,怎麽去支付費用,怎麽樣來升級叠代,用到什麽樣的技術,財務模型是什麽?

這次的活動是關於銷售的,接下來,我希望用4個問題,和大家來進行分享。

大客戶,小客戶?

2009年,北森剛開始轉做SaaS時,我們是面向小客戶的。而今天北森主要在服務中大型客戶。正是由於這樣的經驗,使得我們對大客戶和小客戶都有一些自己的理解。

要講銷售,就要先來談談客戶。基本上,客戶的規模、需求,某種意義上決定了創業公司究竟用什麽樣的銷售。客戶越大,需求越複雜,就需要有一個更高級的銷售能夠聽得懂客戶,能夠識別他的要求和需求之間的關系,能夠聽得明白那些他說出來的以及沒說出來的話。

當我們啟動一個SaaS創業的時候,面向小客戶或大客戶都有可能成功。但選擇從哪個先切入,卻是兩個完全不同的生意。大客戶和小客戶,如果用一句話來概括它們的運營關鍵詞的話:大客戶的運營關鍵詞叫“伺候好”,小客戶的運營關鍵詞叫“花錢少”。

“伺候好”指的並不是關系上的討好,而是:你的產品和解決方案要能夠響應那些中大型客戶的非常複雜和個性化的需求。因為越是中大型的客戶,業務越複雜,個性化越強:老板的管理思想與眾不同,行業與眾不同,面臨的挑戰與眾不同,我們的人不同。如果條件允許,恨不能所有的管理軟件、管理工作都是量體裁衣。這叫“伺候好”。所以,銷售人員給這樣的客戶提供的產品、服務以及解決方案,需要能夠把他所謂的個性化的東西解決掉、響應好。而且他在跟客戶互動的過程中,需要幫助客戶搞定他內部的決策流程。

對這樣的客戶,還需要配備一個實施團隊,能夠把客戶十分複雜的業務整合到自己的產品里,讓它落地。甚至需要有一個團隊來保證客戶把這個產品用起來。對一個SaaS公司里說,如果客戶用不起來的話,就悲劇了。

對中大型的客戶來講,他不是最在乎花錢,只要能解決我們的問題,錢不是事,所以他要求伺候好。但對小企業(特別是幾十人的規模)來說,他會覺得自己的運營管理跟其他的公司並沒有什麽不同。你給我們一個標準產品就行了,只要“花錢少”。如果能免費這事兒就更妙了!只要花錢少,小企業可以自學,出了問題,能忍著,或者自己查幫助,尋找解決辦法。

這兩類規模的客戶在運營上都會面臨3個挑戰,但挑戰卻是各不相同的。

對於做大企業的SaaS公司來說,第一個挑戰,叫做“小周天打通”——創業者在早期要積累關於產品、技術、銷售、實施客戶成功的一整套的技術和訣竅。如果說創業者已經有5-10個客戶,我們基本上可以認為小周天打通了。創業者的產品已經做到了能夠解決客戶的問題,銷售人員能夠聽懂,並且搞定客戶內部的決策流程,實施人員能把產品做落地,客戶服務人員能夠保證客戶把產品用好。

第二個挑戰叫放大。當只有一兩個銷售和幾個客戶的時候,有時候銷售人員靠經驗、靠能力、靠忽悠就有可能搞定客戶。但是如果要把規模放大,從10個客戶到100到1000個客戶,這個時候對客戶的管理運營提出了很多的要求,內部就需要有人開始做運營了。

其實最大的挑戰是在第三個問題上:如何用一套產品來解決客戶個性化的問題。我們發現有許多專註做中大型企業的創業公司,都是面對第3個挑戰的時候出現了比較大的問題。理論上來講,所有的SaaS產品,應該是首先通過靈活配置來滿足不同客戶的差異化問題(註:高度個性化的個別問題可以通過平臺二次開發來解決),而不是去做每一個用戶像ASP模式。如果每一個客戶都需要個性化定制,然後又分年來付費,這個情況就會比較糟糕。

這就是SaaS初創企業做大客戶面臨的三個挑戰,且一個比一個大。如果是做小客戶,也會面臨三個挑戰。

由於我國目前整體的信息化程度還不高,所以一些本來應該通過互聯網註冊、互聯網使用或者打電話來解決的問題,我們現在不得不面談解決。因為如果不面對面拜訪的話,無法建立信任,而且可能面談一次還不夠。這導致創業公司獲得客戶的成本其實是很高的。正常情況應該是推著小推車來賣白菜,結果我們是用“賣白粉的方式來賣白菜”。

我國的中小企業平均壽命較短,導致了面向中小企業的SaaS公司的斷約率一般都很高。

對於小企業來說,開源的意義要大於節流,節流要大於管理。所以說如果創業公司的產品能夠幫小企業掙更多的錢,拿下這個客戶是蠻容易的。如果你能幫他省錢,拿下這個客戶也是容易的。但如果產品是涉及公司管理的,你就會發現,用戶除了要付出購買這個產品的成本外,他還需要改變他的工作習慣、內部推動等一堆的東西。所以用戶使用這個產品就會遇到不少內部阻力。

創業者在啟動創業前,一定要想清楚是要定位於大客戶,還是小客戶。但是,千萬不要想著某一方的好,但又不接受它的糟。

營還是銷?

SaaS公司應該是以營為主?還是以銷為主?北森的看法是要看你的客戶。

越大的客戶,需求越複雜,越需要有人坐在那里跟他聊,做探尋。越小的客戶,規模越低,他越接近C端的決策邏輯。所以,產品簡單的情況下,受市場的影響也會越大的。因此,未來當大家真的運營一個SaaS公司的時候,把精力放在什麽地方要看你的客戶。客戶越大,你就越應該來構建銷售團隊,而且是強有力的銷售團隊。客戶越小,你的產品越簡單,越具有內在病毒屬性,市場推廣就顯得更為重要。

銷售團隊的角色

傳統模式和SaaS模式下銷售的職能有非常大的差別。在傳統模式里,銷售最重要的職能是成交和簽單。所以,只要銷售簽了單,後面那些實施人員、服務人員,自殺上吊抹脖子,各種各樣的招都使,也得交付了,這叫成交為先。

但在SaaS模式里,一個特別重要的銷售邏輯叫客戶成功為先。客戶成功就意味著客戶能夠順利的續約,每年的價值貢獻也將逐步提高。在SaaS模式里,如果你當時欺騙了客戶,糊弄他了,使他不爽了,他一定覺得是你的問題。供應商有問題天打雷劈,明年不合作是一定的。

所以,一個SaaS公司,它整個運營要以客戶成功作為前提。而客戶成功不單是一個部門的職責。對於銷售而言,他的職責是讓客戶導入到整個客戶成功的循環里,不是坑蒙拐騙、糊弄。

成功而不是成交,這是在SaaS公司里銷售角色的定義。這也和SaaS的收費模式是息息相關的。

在北森,我們內部差不多監控了30多個有關SaaS的指標。這其中,有兩個我們認為是最重要的:LTV(Life Time Value,全生命周期價值)和CAC(Customer Acquisition Cost,用戶獲得成本)。

美國經緯有一個合夥人David Skok,他曾經分享過——LTV和CAC的關系,比較理想的是大於3倍。

這就引出了下面我要分享的兩點:

斷約率本身重要但不是唯一重要的,相對來說,斷約率的趨勢變化更重要,而斷約率的趨勢變化和你的客戶成功體系是息息相關的。

如果LTV和CAC之間失衡了,不是大於3倍了,對於大客戶和小客戶的策略是完全不同的。對大客戶,要做的是把LTV拉高。對小客戶,要做的是把CAC降下來。

大客戶的營運模式是面對面銷售,但面對面的拜訪效率是非常有限的,從而銷售一年成交的大客戶數量也很有限。如果盲目增加跟進的大客戶數量,這樣做會帶來極大的傷痛,導致每個客戶的需求都挖不深。所以,在面對大客戶時,需要更深入地了解用戶需求。大家坐在一塊去探索解決方案對不同部門、不同職級的價值,把需求挖深,然後把訂單額做高。

客戶成功的範圍

剛才講到客戶成功,好多人知道客戶成功是因為北森曾經有過一篇文章,講到我們有了國內第一個客戶成功部。但是在這個地方,我想再深入地和大家分享一點:客戶成功不是一個部門的事,它是全員的事。

客戶成功其實從售前就開始了。這就要求銷售在和用戶溝通的時候,要準確理解用戶的需求,而且提供解決問題的解決方案。如果客戶的問題是解決不了的,要及時拒絕掉客戶。這樣做反而有可能會贏得尊重,贏得其他的合作機會。如果為了簽單而簽單,對客戶亂承諾一通,很有可能會悲劇。

在北森,客戶成功部有四個方面的職責:

用數據的方式跟客戶說話。比如:這個產品在過去的時間里,客戶是怎麽使用的?和同行相比是什麽樣的?用數據說話,告訴企業的管理者使用這個產品的價值。

通過訪談和觀察,發現客戶是如何使用產品的。之後,為客戶提供培訓,糾正使用的不對的地方。

更好地了解用戶的需求,判斷是否需要上線新的功能,以更好解決客戶目前的問題。

和客戶一起看比較成功的實踐案例。成功的客戶在做的時候,每個步驟的關鍵點是什麽,怎麽做的。

再往後,當客戶把產品用好了,我們會幫他開內部推廣會,讓更多人知道他們用得好,某種意義上也在樹立他們在內部的權威和形象。此外,在產品設計的時候,我們會有一些內部的設定,記錄用戶的系統操作行為。這樣我們能夠知道,哪一個功能使用頻率最高,哪個功能點擊率(轉化率)是最差的。然後針對這些結果,進行產品的優化。

整個產品SaaS時代的管理軟件,它的趨勢是“任性的靈活配置”和 “極致簡單的用戶體驗”。比如對於北森來說,不僅僅是業務部門或購買你產品的HR部門是我們的客戶,那些使用北森人才管理系統的員工、使用北森測評軟件的答題者也都是我們的客戶。因此,就要讓簡單、易用、透明、便捷等這些屬性賦予你的產品。

關於全員客戶成功,不單純是銷售不能賣錯,不單純是有一個客戶成功部門,而是要有整個理念做指引。本身內部我們價值觀有5條,第一條就叫客戶成功。開年會的時候,如果管理者有演講的話,我們都要花80%的時間,要去講客戶成功。所以在這個點上,我們內部已經有非常好的共識。

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六度人和發布SCRM戰略,想要用連接改變SaaS的生意

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0419/155297.shtml

導讀 : EC專業版可以連接QQ、微信、手機、座機、郵件和短信,全面整合了騰訊系社交資源下的數據和連接。

i黑馬訊 4月19日消息,六度人和SCRM戰略及新品發布會在北京舉行,會上正式推出了SCRM(社交化客戶關系管理)系統,同時發布了旗下EC產品線的專業版。

據悉,EC專業版可以連接QQ、微信、手機、座機、郵件和短信,全面整合了騰訊系社交資源下的數據和連接。EC專業版包含了客戶互動連接模塊、商機運營模塊、商業智慧模塊、銷售管理模塊,可以更有效地連接社交、兼顧老板與銷售人員的需求及體驗、化解老板與銷售人員之間的矛盾,以及用高性價比的方法找到、醞釀商機。

六度人和戰略科技戰略顧問徐誌獻在演講中表示,和傳統的CRM不同的是,EC可以將連接與數據結合到一起,自動記錄銷售過程,完成客觀化數據的自積澱。此外,EC還可以連接主流社交平臺來完成自動化銷售管理、EC-H5微營銷和EC-企信等產品,打造企業銷售閉環,以閉環連接力驅動企業管理運營效率和業績的提升。

據了解,2011年,六度人和獲騰訊戰略投資,進軍SaaS市場。2012年,六度人和旗下EC CRM產品於與騰訊QQ互聯互通。2014年,六度人和獲用友戰略投資,進一步加強了EC CRM在企業SaaS市場的整合能力與客戶基礎。2015年,六度人和又獲聯創和賽富的B輪融資。

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經緯中國左淩燁:SaaS就是得大客戶者得天下

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0421/155331.shtml

導讀 : 深度探討企業服務市場的投資邏輯。

文 | 網易創業Club 王先

左淩燁喜歡看電影和制作遙控模型。一次經緯內部聚會,他說如果自己不做投資,可能會去研究天體物理或者做建築師。

大概至今還沒顧得上華麗轉身,所以這次左淩燁仍以主導投資過獵聘網、土巴兔、找鋼網、獵豹、北森、銷售易等項目的經緯中國合夥人身份接受了網易創業Club的專訪。娃娃臉,愛笑,工科男,構成前五分鐘里三個印象關鍵詞。

“我們經緯從2008年至今,已經累計投資了300多家初創企業,主要集中在交易平臺、企業服務、O2O、互聯網金融、移動醫療、新文化、社交社區等領域。”

作為國內較早關註企業服務領域的投資人,目前左淩燁主要負責經緯在交易平臺和企業服務等領域的投資,該方向投過的代表性案例包括北森、銷售易、OneApm、永洪BI、環信、Growing IO等。他認為國內風投99%都集中在to C的局面肯定將被打破,而對於SaaS領域創業者來說,就是得大客戶者得天下。

“2015年我們在行業里一直大談企業服務元年來了,其實有我們自己的‘私心’。”

     國內風投99%都集中在to C的局面肯定將被打破

2010年4月末,阿里巴巴宣布關閉SaaS平臺(Software-as-a-Service,軟件即服務,廠商將應用軟件統一部署在自己的服務器上,客戶根據實際需求,通過互聯網向廠商訂購),並終止提供相關服務;彼時,SaaS對於這片大陸來說還是一個相對陌生的詞匯,步履維艱。

2015年,中國市場卻解凍般對SaaS突然變得青睞有加,SaaS主題專場充斥大大小小創投論壇list,媒體也紛紛以“SaaS的春天來了”大加渲染。

“2015年我們在行業里一直大談企業服務元年來了,其實有我們自己的‘私心’。”2016年3月末,墻上掛著一幅超人漫畫的經緯會議室,面對拍攝鏡頭的經緯中國合夥人左淩燁說這句話時,眼睛里帶著一閃調皮的興奮。“還是希望拿到我們錢的企業,後續融資能更容易些。”

經緯幾年前開始布局SaaS領域,由於當時還處於行業發展早期,國內市場並沒有太多關註,所以當這些被投企業繼續敲後面輪次的風投大門時,經常會遇到這麽一句比較尷尬的答複:“我們不看企業服務。”

今非夕比。不久前易觀智庫發布《2015中國SaaS客服市場專題研究報告》,認為中國SaaS市場在2016年將進入高速發展期,市場規模將在2017年達到680億元人民幣,或將誕生SaaS客服領域首個“獨角獸”公司。

幸福來得太突然。Why?

3年前經緯開始系統化地研究美國的企業服務市場,發現在美國有很多企業服務的上市公司巨頭,to B(面向企業服務)上市公司,和to C(面向消費者服務)上市公司的量級類似,而在中國過去風險投資,99%都集中在了to C。

“這個比例很不平衡,不久肯定要被打破,而且也有可能慢慢趨向美國目前的這種比例。”左淩燁說,研究過程里,發現其實正有這樣一些外部核心要素推動著國內企業服務市場的成熟:

1.從2008年到2015年,一方面,國內人力成本以每年百分之幾的速度疊加上升,整個人力用工成本幾乎翻了一倍;另一方面,實體經濟的發展和下行的壓力其實十分巨大,包括高科技企業,在一定程度上都遇到了發展瓶頸。所以如何從粗放型到集約型發展,減員增效,或在保持人員規模不變的情況下,如何通過工具化來提高運營效率,獲取更多利潤,變成了更多企業的關註點。

2.移動互聯網在過去幾年迅猛發展,企業人員對移動辦公(如銷售、管理、運營等)提出了更多更高的需求。而中國過去傳統軟件在這方面做得並不如人意,這使得新一代基於移動技術的企業服務公司有了新機會。

3.國家對軟件國產化這幾年的大力推動,無論是主張去IOE化(IBM:服務器提供商,Oracle:數據庫軟件提供商,EMC:存儲設備提供商,三者構成了一個從軟件到硬件的企業數據庫系統),還是其他,這使得很多初創階段的企業服務公司更易於接觸到之前很難接觸到的巨無霸客戶,比如銀行、大型國企、金融機構等等。

而2015年企業服務創企也確實驗證了這一分析,無論在規模發展還是客戶數量方面,勢如破竹。

                      SaaS就是得大客戶者得天下

對於to C產品,任何一個產品經理本身既是創作者,也是這個產品最典型的用戶。但是很難想象一個過去做to C的產品經理,能做出很好的企業服務產品。為什麽?因為你必須真正理解一個企業作為用戶的需求。

而企業也分很多種類型,不同規模的企業具體需求天差地別。所以做to B產品最核心的是要對企業本身需求有充分的把握。這需要很長時間的行業積澱。

So,同理,投企業服務的產品門檻,對於VC來說也要比以往看to B產品高得多。

“我們投資過的創始人,很多具有這樣的背景:要麽他是從傳統的軟件行業出來的,比如做人力資源相關的軟件,有很多年的經驗;或者過去本身就在銷售崗,有很多豐富的行業經驗,這樣可以更多地從用戶的角度來更好地設計出一個銷售團隊真正願意使用的好的銷售管理產品。”

而技術,永遠服從於產品理念。

企業成長到一定規模以後,在很多管理方式、組織架構方面其實是相通的,所以經緯一直留心美國to B企業里那些已經被證明的需求,比如銷售管理、人力資源、商業智能等等,這些在美國都有很成熟的、大規模的上市公司。

聊天過程中,左淩燁反複談到一句話:得大客戶者得天下。

“現在中國做企業服務的創業者有一些常見誤區,很多人是以2C的思路在做企業服務。比如過於註重客戶數,或仍然認為‘羊毛出在豬身上’,其實作為to B模式的創業公司專註於跑量、圈中小企業,這個商業模式本身在短期內不一定可行。”

SaaS領域里,1個大客戶對於to B企業的價值,要遠遠高於10個中小客戶。

上一句話基於這樣的分析:

首先,面對一個有幾十人或一兩百人規模的中小企業客戶,每年或許只能收到幾千元的服務費;但是面對幾千或幾萬人規模的大企業客戶,那麽每年從中收費上百萬也不是什麽難事。

評判一個企業服務產品運作得好不好,很重要的一點是看續約率。雖然大客戶攻下來的成本很高,但也因為是大客戶,一旦使用習慣,理論上會一直用下去。to B產品和傳統的to C產品不同:消費者可以用30秒下載一個App,然後再用5秒鐘刪掉它。但是作為企業服務產品,一旦被使用之後,將不再是一個具體的個人行為,而是企業內部幾十人、幾百人甚至上千人的行為,都需要適應這個產品的使用習慣。

美國大多數to B上市公司都是面向大客戶,所以當你看見直到IPO時服務的客戶可能也就只有1000家的SaaS企業千萬不要感到驚訝。

“最近幾年,美國才有幾家面對中小企業的企業服務公司上市,但這是在美國企業服務市場已經發展了十幾年的基礎上,有了成熟的土壤的情況下才成長起來的。而對中國現在中小企業的軟件付費習慣培養,可能還需要比較長的周期。”

原因有幾種,其中之一是:中國中小企業本身生命周期也顯著比美國短。

所以SaaS最好專註一個客戶長期的客戶獲取成本、生命周期價值與客戶的續約率。 

左淩燁說:客戶長期生命周期價值,至少是客戶獲取成本的三倍以上,這才是一個合理的SaaS商業模式。而這個數字在現階段中國的中小企業很難做到。

早期種子用戶大多來自“殺熟”和“應急”

和to C產品一樣,作為to B方向的企業服務早期培養種子用戶也很關鍵,但是想打磨好產品雛形吸引用戶,也比to C產品門檻高得多,“一般需要9個月甚至18個月時間”,在這之後把產品價值擺在客戶面前,讓他們有付錢的動力。當然,最後還要做好客戶後續服務。

左淩燁透露,SaaS創企種子用戶獲取常見於兩種渠道:

1,殺熟,即創始人關系網絡里十分熟悉的朋友公司,能夠願意忍受早期產品的各種bug和不穩定,以及功能不完善,來跟創始人一起把這個產品打磨出來。

2,有緊迫需求急於解決痛點的業內用戶,願意忍受這一時期產品的種種不完美,客觀上幫助把暫時還不完美的產品打磨出來,去解決自己的痛點。

作為創業團隊,一上來要直接攻超大型客戶是比較難,所以更多是從中型的客戶入手,“他們可能接受新鮮事物比較快,周期比較短,耐受力強一點。但你的內心要在中型客戶打磨產品雛形之後,迅速往大客戶拔高。”

相比美國很多企業服務的創業者,中國有一個很大的天然優勢:在美國,很多超大型客戶已經被這些超大型的企業服務公司服務得很好;但在中國,其實很多大客戶的IT化建設仍舊很弱,這就給創企留下了非常大的想象空間,因為之前還沒有人真正提供了解決這些問題的產品和服務。

單價低與本土化成國內SaaS產品天然優勢

投資北森,是經緯打開SaaS領域的第一道門。

北森是一家人才管理軟件雲服務供應商,國內SaaS模式最早嘗試者之一。此前,美國已有多家獨立上市或被高額並購的人力資源相關SaaS企業,而中國市場仍是一片空白。

“北森跟我們要的錢也不太多,估值也不太貴,從今天這個時間來看,是很不錯的一筆投資。”

經緯投資北森的時間點,北森正從傳統模式向SaaS模式轉型,當時傳統的拳頭產品是招聘測評。比如,企業大規模招聘時出一套測評問卷,通過一系列機制初頻篩選看候選人是否適合他未來的崗位。

全新Saas業務招聘管理主要為招聘專員使用。管理繁雜、多種類的招聘渠道,無論是從網頁申請的簡歷入庫,還是內部協調各個部門面試的時間,搜集各次面試不同的反饋,最終一步一步篩選到最終的候選人的入職,更高效便捷。

左淩燁覺得這個事挺靠譜,投。

本土創業公司成長到一定規模,都不可以避免地面對與國際廠商的競爭。左淩燁認為國內本土企業,相比國際軟件廠商在中國存在天然的競爭優勢:

1.國際廠商難以真正滿足國內企業的需求。因為中國市場即使發展再快,在全球SaaS的收入比例里還是一個百分之個位數,所以如果客戶有新需求希望產品改動時,在提供SaaS服務的公司排期里往往還是很靠後,不能適時解決中國客戶的需求。

2.本土化的服務。很多國際廠商在本土化服務方面更多的是借助本地外包的合作夥伴,不會選擇自己來做客戶服務,很難快速對客戶的需求進行反饋。

3.國際SaaS廠商基於全球定價,對於許多中國企業來說還難以承受。美國公司節省一個勞動力,一年可節省幾萬美元;節省十個勞動力,一年至少節省幾十萬美元,所以願意以幾十萬美元的價格來購買SaaS產品。但中國公司即便節省十個勞動力,也很難節省成幾十萬美元,入不敷出。

同樣因為大企業需求在全球範圍內是比較類似的,所以如果本土創業者基於中國的人力成本和定價體系開發企業服務軟件,再配合不錯的服務(甚至本地化),那麽從中國走向東南亞市場,甚至走進北美市場也是完全是有可能的。

  SaaS類產品如何解決信任問題

信任是SaaS類企業核心問題之一,因為用戶在使用產品之後,可能會有一些比較敏感的數據存放在SaaS平臺上。

“這個問題可能在之前,無論是對企業服務的創業者、使用者還是投資者來說,都是經常會被問到的。但是最近一年多的時間,關於這個問題的關註其實已經越來越低了。”

Why?

首先,大多數客戶都已經認可了雲服務作為一種高性價比的服務,是可行的軟件采購方向。如果不使用雲端,將難以享受以周為速度的軟件叠代,如傳統軟件一年升級一次不再可行,企業本身面對的競爭,以及業務迅速叠代,已經讓更新速度不能再以年為單位。

其次,企業服務廠商一定要把客戶數據安全作為自己的生命線。有很多創業者進入過這個誤區:做羊毛出在豬身上的打算,一方面找企業收了軟件的錢,另一方面還想通過把里面部分數據通過包裝進行轉售。這是為自己挖坑。

最後,從具體的路徑來說,SaaS創企早期需要攻下幾個標桿的客戶,這些客戶對創企信息安全認可之後,其他相應的客戶說服成本會大大下降。

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SaaS戰火點燃,微信再遇阿里、網易

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0426/155426.shtml

導讀 : 企業微信來勢兇猛,未來喜憂參半。

近日,在企業級SaaS服務戰場,最大的新聞莫過於移動霸主微信推出了企業微信。於是乎,眾人搖旗吶喊:“狼來了!”。之所以會發出如此恐懼的聲音,眾人還是因為害怕企業微信背後的那只老虎——微信。這一次企業微信的推出,盡管一眾在企業級市場奮戰的大小服務平臺都表示出了些許敵意,但是最緊張的莫過於阿里釘釘和易信企業版。在上一次的移動社交大戰中,阿里來往和易信已經有了慘痛的經歷,這一次恐怕無論如何他們也會卯足了勁,與企業微信廝殺到底。

前翻社交阿里、網易敗在失去先機,今朝SaaS服務他們搶先掠奪城池

兵者,貴在戰機,戰機把握得好,可未戰而先勝在握。在前一次的移動社交大戰中,盡管網易和中國電信聯合推出的易信平臺,來勢兇猛,並集合了網易平臺以及中國電信手機用戶等優勢資源,但比起幾家打車App可以靠補貼燒錢來回拉拽用戶,社交類產品卻沒那麽簡單,一個人的遷移成本瞬間上升為社交關系群的整體遷移,可以說占據市場先機的微信早已牢牢抓住高粘度的用戶關系鏈,易信推出後就算功能屢有亮點,也很難撼動和平移紮根微信的熟人社交圈。

好在易信憑借著自己大股東中國電信的通訊基因,以“社交+通訊”的差異化思路率先推出了不耗流量的免費語音電話,在2015年為用戶增長帶來過井噴式的階段性貢獻,使得整體註冊量輕松越過2億的門檻,但不可否認的是,與微信6億的活躍用戶相比,其中的差距不言自明。

隨後阿里巴巴集團馬雲,同樣也是傾全集團之力,推出阿里來往,向騰訊微信發起猛烈攻擊。盡管馬雲先生在互聯網江湖神通廣大,奈何也不能與老天爺爭。所謂時勢造英雄,馬雲先生縱有七十二般變化,終是沒能阻擋住來往的慘敗,最終來往成為了阿里集團的雞肋,食之無味棄之可惜。

不過阿里巴巴和網易似乎並沒有就此灰心喪氣,反而激發了他們的鬥誌。來往失敗之後,阿里巴巴又在SaaS服務市場推出了阿里釘釘,隨後易信也悄然上線了易信企業版。這一次他們搶在了企業微信的前面,並在移動SaaS服務市場占據了一席之地。

通過打造免費的移動辦公平臺,免費的移動通話以及阿里集團的資源扶持,根據阿里巴巴的財報顯示,截至2015年12月31日,阿里釘釘服務的企業數量已經達到了100萬。去年8月底,阿里釘釘又發布了“C++戰略”,試圖以結盟的方式拉攏一批企業級服務企業,共同來為企業提供服務。

易信企業版雖然在聲勢上沒有阿里釘釘響亮,但是在企業級服務市場也一貫遵循了網易做事悶聲發財的思路,已得到了一部分企業的認可。一方面借助中國電信的固話企業客戶作為切入口,易信企業版通過幫助這些公司構建完整的企業溝通、電話會議等得到了他們的支持;另一方面,借助網易各大產品,諸如網易企業郵箱、有道雲筆記的支持,易信企業版又輕松獲取了更多用戶。與此同時,易信企業版憑借著IM+OA的聯合,打造了企業通訊錄、商務電話、工作報告、打卡、請假等功能,形成了完整的企業關系系統。

企業微信來勢兇猛,未來喜憂參半

對於企業微信的入局,不可否認,它已經在聲勢上勝過任何一款同類SaaS服務產品。憑借著微信在移動端的影響力,以及騰訊龐大的實力支撐,企業微信要想在SaaS服務市場占有一席之地並不難。對於企業微信來說,喜的是目前的移動SaaS服務市場盡管處於諸侯割據狀態,但還沒有形成哪一家獨霸天下的格局,企業微信還有機會。但憂的是,企業微信似乎並沒有人們想象得那麽強大,此時的它實際上正面臨著巨大的壓力。

1.姍姍來遲的競爭壓力

上一次,微信能夠輕松擊敗阿里來往、網易易信,就是因為占據了市場先機。然而這一次,企業微信似乎有些姍姍來遲。阿里釘釘和易信企業版不僅建立了自己穩固的城池,同時在SaaS產品的功能上面也都建立了各自的優勢,他們已經建立了自己的企業用戶關系鏈。企業微信此時介入,功能上並沒有任何特殊之處,但顯然已經失去了市場的先機,要想在短時間內攻破他們的城池,恐怕絕非易事。相反,阿里釘釘和易信企業版一定會趁著企業版微信還沒有發展壯大起來之前,先發起猛烈進攻,企業微信正在面臨巨大的競爭壓力。

2.狐假虎威的輿論壓力

對於企業微信的上線,很多人都錯誤地把它等同為微信。事實上,微信與企業微信是兩個有一定關聯,但卻完全獨立的產品。盡管微信擁有6億多的活躍用戶,實力驚人,但是企業微信卻還只是一個剛出生的雛兒,企業微信的用戶關系鏈並未形成,如何在短時間內稱霸市場?換句話說,企業微信只是借助了微信6億多用戶狐假虎威而已。然而輿論卻給予了企業微信巨大的壓力,他們對企業微信給予了過高的期望,這只會讓企業微信最終無法承受巨大的壓力,可能導致過早夭折。

3.內部利益的權衡壓力

事實上,在企業版微信推出之前,騰訊已經推出微信企業號、騰訊企點等移動SaaS服務。微信當初推出微信企業號,就是為了要征戰企業級服務市場,但是似乎並沒有獲得太大的市場反響,也沒有發揮出微信龐大用戶基數的力量,故而微信又重整旗鼓,推出企業微信。那麽,對於微信企業號以及騰訊企點而言,企業微信自然而然地就成為了他們的競爭對手,騰訊內部的幾大SaaS服務產品暗自較量也就不可避免,如何權衡處理內部的矛盾,也是企業微信當下急需解決的問題。

企業微信不能輕松幹死釘釘、易信,釘釘、易信也無法輕易幹趴企業微信

企業微信的入局毫無疑問加速了SaaS企業級服務的市場戰爭,但是現在就要論誰是企業級市場的一哥,這個恐怕還有點早。在上一次的移動社交大戰中,微信能夠勝出的最根本原因就是它已經建立了牢固的熟人關系鏈。但是在這一次的企業移動辦公大戰中,企業微信既失去了市場先機,同時也與微信是獨立分開的個體,並不具備成熟的企業員工關系鏈。再加上阿里釘釘和易信企業版已經占據了一定的市場份額,企業微信此番要想輕松擊敗他們,恐怕難度相當高。

當然,我們也不能說阿里釘釘、易信企業版目前已經在SaaS服務市場占據了一定的市場地位,並且搶在企業微信發展壯大之前加快掠奪市場,就能說明這一次他們能夠輕易把企業微信幹趴下。對於企業微信來說,畢竟還是有一定實力,如果未來它將微信企業號的客戶資源進行整合,就能迅速與阿里釘釘、易信企業版形成勢均力敵的態勢。

事實上,除了企業微信、易信企業版、阿里釘釘等巨頭之外,還有微軟、IBM等國際巨頭虎視眈眈,同時也有大象盯盯、紛享逍客等創業平臺積極奮戰。只能說,隨著企業微信的入局,整個企業級市場這場戰爭越來越有看頭了。

SaaS未來趨勢:將形成四大市場格局

隨著巨頭的湧入,既會加快整個行業的發展速度,同時也會加速淘汰一些服務不夠專業、實力較為弱小的企業。雖說目前企業微信和阿里釘釘的戰略目標都是想打造平臺模式,進而稱霸整個企業級市場服務,但是企業級市場與消費市場還是有很大區別。每個企業的需求都不一樣,有的企業甚至還會有一些特殊需求,阿里釘釘和企業微信不可能做到全部滿足。

對於整個企業級市場的未來走向,劉曠個人認為將會形成四大市場格局。

一、大型企業服務市場

大型企業除了對SaaS服務要求足夠的專業性之外,最為重要的是安全性。盡管阿里釘釘、企業微信等平臺都強調自己的安全性高,不會泄露大型企業的核心機密信息。但是有哪個大型企業放心把自己的數據庫放在阿里釘釘的阿里雲或者企業微信的騰訊雲上面?對於大型企業而言,一旦企業的核心機密信息泄露,對於企業而言就意味著死亡,所以大型企業寧願花費較高的費用去購買更安全的SaaS服務,也絕不會使用免費的企業微信和阿里釘釘。

更何況企業微信和阿里釘釘目前的SaaS服務功能都比較簡單,很多大型企業過去在PC端都擁有多個相當複雜的辦公系統,企業微信和阿里釘釘根本無法滿足他們在移動端的辦公需求。

二、中小企業服務市場

根據工商登記註冊的統計數據顯示,目前小微企業在國內整個市場的比重已經占到了94.15%,因此中小企業是SaaS服務市場規模也最為龐大,但同時它也是競爭最為激烈的SaaS服務市場。目前,不論是阿里、騰訊等巨頭,還是很多創業公司,都把目標瞄向了中小企業服務市場。中小企業服務市場對於SaaS服務的要求不高,企業的準入門檻也不高,所以湧入了很多SaaS服務創業者,只可惜他們當中的大多數最終只會成為這場血戰的犧牲品。

三、企業專業服務市場

目前在國內的辦公服務市場,擁有很多營銷管理、財務管理、人力資源管理等不同類的專業SaaS服務平臺。而到了移動辦公時代,同樣也會擁有很多對專業性要求相當高的企業。這類企業雖然難以將自己的市場份額做到非常大,但是卻能夠活得很滋潤。然而,目前市面上大多數的SaaS服務平臺都想像阿里、騰訊一樣吃掉整個中小企業市場,但是可能嗎?

四、行業細分服務市場

行業細分服務市場與企業專業服務市場又不同,比如專門針對汽車行業的SaaS服務、專門針對美容行業的SaaS服務。每個行業擁有該行業的特性,對於一些有著SaaS服務特殊需求的行業,就需要提供針對該行業的特殊企業服務。只可惜,國內大多數的SaaS服務平臺都屬於能力配不上野心的類型,都想稱霸整個SaaS服務市場,往往看不上這類細分市場的服務。

總體看來,企業微信的正式推出,對於整個行業來說既是一件好事,能夠加快整個企業級服務市場的發展,但同時也給行業競爭對手帶來了競爭壓力。移動社交領域,微信輕松擊敗了易信、來往,但是SaaS服務市場,易信企業版和阿里釘釘卻搶先占據了一定的市場,企業微信恐難以像微信一樣輕松擊敗他們。而隨著巨頭們的紛紛入局,最終整個SaaS服務市場也將會形成四大發展方向,除了巨頭們爭奪最為激烈的中小企業服務市場,在大型企業服務市場、企業專業服務市場以及行業細分服務市場,仍然會有足夠的生存空間。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=193907

SaaS創業,不完全是“錢”的事

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0428/155466.shtml

SaaS創業,不完全是“錢”的事
Jason LemkinJason Lemkin

SaaS創業,不完全是“錢”的事

在討論定價策略之前,不妨先看看自己的客戶是誰、有什麽樣的交易規模。

來源:零一創投(ID:zero-oneVC)

少談定價策略,多談交易規模如果你是一個在互聯網上賣企業服務產品的,那麽幾乎每一天,你和你的團隊成員都可能在定價策略上,遭受無數類似這樣的良心拷問:

——“你說我們的產品是賣每個月 20 塊好,還是 19 塊 9 好?”

——“如果用戶續訂的話,是每個月、每個季度、還是每年續訂一次?”

——“預付費策略能吸引更多用戶,打點折也無所謂,那是 8 折好還是 86 折好?”

——“老板,我們想把網站上的定價頁面改一改,現在最貴的套餐在最上面,感覺不太好……”

夠了。定價策略是很重要,但除非你是那種關註一錘子買賣的普通商家,就不要再多想這件事了——因為定價策略只是交易規模中的一個變量罷了。

交易規模 = 每筆交易的價格*交易次數

為什麽我們要這麽關註交易規模?因為這才是你決定要在營銷上花多少錢、要不要優化產品特性、決定產品開發優先級的最關鍵指標。

對於企業在什麽樣的交易規模下、能幹什麽事,SaaS 領域的知名投資人 Jason Lemkin 曾經給出過他自己的一套參考標準:

年均 60-1000 美元的交易規模:砍掉銷售團隊+放棄一對一銷售

因為雇傭一個優秀的銷售團隊非常昂貴,賺回來的那些利潤基本也就夠他們的工資。同樣,這點錢也不夠去電視上打廣告的。在這種情況下,可以考慮將自己的產品變成“普通用戶免費-會員收費”的模式,或者研究一下怎麽做口碑營銷、病毒傳播、關聯活動……總之,只要不花錢就行。網站也可以只用來接訂單,配備一些產品和客服員工維持業務。像 Intuit(註:一家創立於 1983 年的財務管理軟件公司,目前市值超過 250 億美元)這樣的公司,80% 的用戶也是來自於不太花錢的口碑營銷,所以……考慮一下吧。

年均 1000-5000 美元的交易規模:一個高效的內部銷售團隊+少量一對一銷售

投放網頁廣告可能也挺有效的,因為你不可能在所有領域都能獲得收入。但是一個能夠帶量的內部銷售團隊很重要,註意控制銷售收入與營銷支出的比例。

年均 5000-20000 美元的交易規模:什麽都可以試一試了

到這個階段,你的內部銷售團隊應該已經搭建完了,可以將他們按照交易規模以及行業領域分一下組;市場團隊可以考慮通過路演、展會和各種活動,做更多的一對一銷售,也可以在關鍵詞廣告上都花點錢。可能的話,開始組建一支專門的團隊,專門用於開拓客戶資源吧。

年均 20000+ 美元的交易規模:已經是大公司啦

你可以為了一個新客戶,花掉 4000-5000 美元的營銷費用,或是花更多時間拜訪他們。花錢的速度可以很快,但利潤的增長應該更快。

所以總的來說,創始人應該根據公司的交易規模,來制定每個產品的定價策略,這也能夠指導整個公司的發展方向。

當然,隨著企業服務市場的逐步成熟,也會有越來越多的創業公司變成大公司。這個時候,就要註意根據需求,調整自己的產品線,以及整個公司的架構了。

fg

交易規模SaaS創業
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