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過去一路被ＨＢＯ壓著打的線上影音串流服務營運商Netflix，藉由巨量資料（Big Data）分析消費者喜好，成功把「紙牌屋」（House of Cards）捧成美國第一熱門影集。究竟，Netflix是怎麼從谷底翻身的？

撰文‧顏雅娟

如果你問美國影迷近期熱門的影集有哪幾部？相信在他們的回答中一定會有這一部——「紙牌屋」（House of Cards）。

「紙牌屋」是改編自一九九○年代英國ＢＢＣ同名劇集，由線上影音串流服務營運商Netflix投資一億美元籌拍。在事隔二十年後，「紙牌屋」重新擄獲觀眾目光，而且讓背後金主Netflix最新一季獲利推上高峰。

「紙牌屋」如何讓Netflix鹹魚翻生？這要先從Netflix近幾年的營運表現說起。

Netflix成立於一九九七年，最早從線上租借ＤＶＤ影音光碟起家，目前是全球最大的線上影音串流服務商。

過去幾年，Netflix海外市場營運始終處於虧損，股價從二○一一年將近三百美元的高峰，一路崩跌到去年的五十美元附近。

在投資人壓力下，Netflix積極尋求突破：從「通路」跨足「自製內容」，擺脫過去必須先與電視頻道商或片商買進節目，才能在網路上播出的商業模式。「紙牌屋」就成為Netflix跨足影集內容自製市場的第一戰。

這部以政治為題材的美國電視連續劇，根據邁克爾．道布斯（Michael Dobbs）的同名小說改編，找來大衛．芬奇（David Fincher）擔任導演，男主角則由老牌戲精凱文．史貝西（Kevin Spacey）擔綱。

用戶只要訂閱Netflix的服務，即可免費觀看「紙牌屋」一個月，在今年二月一日首播前，Netflix早已拍完兩季共二十六集內容。沒想到，「紙牌屋」意外一戰成名，完全顛覆線上串流服務的既有想像。

光是今年第一季，Netflix新增用戶數高達三○五萬人，單季營收衝破十．二四億美元，較去年同期激增一八％；單季淨利達三百萬美元，較去年同期虧損五百萬美元的成績，表現遠超乎市場分析師的預期，股價在今年一路飆升到二百美元以上，與去年五十多美元的窘境，不可同日而語。

到底Netflix蘊藏了哪些成功密碼？

密碼一：分析巨量資料

還記得電影「魔球」裡的球隊經理比利．比恩（Billy Beane）嗎？他看不慣球探總是靠運氣挑選明星球員，轉而利用精確的數據分析，在二線球員中挑出潛力選手，一路帶領奧克蘭運動家隊締造大聯盟二十連勝的驚人紀錄。

同樣地，Netflix有系統性地分析使用者收視行為，每次使用者透過遙控器暫停、快轉、重播的動作，都會被Netflix默默記錄下來。

根據日前Netflix最新公布的第一季財報資料，目前Netflix在美國擁有將近二千八百萬付費訂戶，全球則有超過三千四百多萬訂戶。

每一天，這些Netflix的訂閱用戶，大概會給出對節目的四百萬個評分，以及三百萬次詢問劇集播放時間的紀錄。Netflix蒐集消費者對不同節目類型的評分、地理位置、觀看時間、觀看裝置，甚至是社群媒體分享的次數。

有了這龐大用戶資料庫，透過精密的演算法，雖然Netflix從沒有投資自製影片的經驗，卻比誰都清楚消費者的口味。這就是Netflix善用巨量資料分析的結果。

Netflix透過這些資料交叉分析，發現那些喜歡看ＢＢＣ舊版「紙牌屋」影集的觀眾，有極高比率也喜歡大衛．芬奇導演的電視劇，或者凱文．史貝西主演的電視劇。

有了這些科學分析數據在背後撐腰，Netflix決定放手一搏，推出自製節目處女秀──「紙牌屋」。

談起「紙牌屋」的成功之道，資策會創新應用服務研究所組長徐毓良認為，Netflix的推薦引擎同樣功不可沒。

Netflix在觀眾每次看完片之後，都會依據其個人喜好推薦其他影集或電影，觀眾可以點選放到「待看片單」的資料庫裡，不僅成功節省行銷費用，更為觀眾營造出一種「好像還有很多片子要看」的假象，讓消費者願意掏錢再付下個月的月費。

有了系統化的巨量資料分析，「紙牌屋」不紅也難。

密碼二：讓觀眾一次看到飽不同於傳統美國影集都是每周播出一集，Netflix做出了一個史無前例的創舉，把「紙牌屋」十三集內容全部放在線上，讓觀眾一次看個過癮。

首播的周末，Netflix統計有高達二七○萬人收看一集或多集節目。

Netflix一口氣把「紙牌屋」全部上線，就是預測到多數用戶不喜歡在固定時刻收看電視劇，而是傾向於「暴飲暴食」地一次看到飽（Binge Viewing），打破了觀眾只能被動接收的遊戲規則。

「過往，觀眾守在電視機前等待節目播出，但Netflix就是去破壞這樣的習慣。『黏性』，才是他們想要的！」徐毓良指出。傳統電視頻道業者把營運重心放在如何吸引廣告主青睞，現在靠著收費訂戶撐起絕大部分營收來源的Netflix，首要之務就是讓使用者死忠。

事實上，這種「一次看到飽」的現象在網際網路上非常普遍，人們習慣一次把多集節目連續看完。專門策畫非線性、互動式頻道的9x9.tv專案經理簡子軒指出，閱聽觀眾都想擁有更多主動權，如果可以自由選擇節目內容，當然是一直看下去。換言之，這種「暴飲暴食」的收視行為，其實是比較符合人性的。

這就好比當你想買一台筆記型電腦，走進３Ｃ賣場，結果店員告訴你，這時段只賣除溼機，要買筆記型電腦要等到八點再來，這聽起來是不是很荒謬呢？不同於電視頻道業者只能僵固地線性播放節目，Netflix等於是影視內容的便利商店，消費者隨時都可以進來找到想買的東西。

Netflix「紙牌屋」把觀看節目的主動權交到觀眾手上，成功「黏」住使用者的心。

密碼三：翻轉影視製播流程Netflix這次在「紙牌屋」上的大膽嘗試，以及始料未及的空前成功，其實也暴露出當前影集內容製作端所面臨到的挑戰。

凱擘大寬頻副總經理謝明益分析指出：「電視從無線轉到有線，再從有線轉到雙向、數位化，目前全球影視產業正在經歷一次新的大變革！」以台灣為例，影視產業被尼爾森收視率調查緊緊綁住。有廣告代理商抱怨：「現在賣廣告就像在賣橘子一樣，一斤ＧＲＰ（廣告到達率乘以收視率）就是某個固定價格，收視率數字背後代表的意義，根本沒有人在乎！」如此一來，間接導致台灣節目同質性過高的亂象。

Netflix將巨量資料分析成功應用於影集內容產製流程後，吸引各方好手陸續跳入內容產製的大戰場。

目前亞馬遜已投入巨資製作一系列網路獨播電視劇，試圖抓住當下的串動互聯網潮流，正面迎擊既有電視業者及Netflix。

此外，包括微軟、谷歌、英特爾和推特，也都考慮推出類似自製內容。

在不久的將來，傳統影視產業勢必產生巨大的連鎖變革，影響範圍恐怕會從最上游的劇本、導演與演員的選擇開始發酵，甚至於將可依照各種目標族群，「餵」給不同劇情走向的內容。

然而，徐毓良提醒，巨量資料分析未必是百分之一百的票房靈藥。雖然「紙牌屋」讓首次踏入內容自製戰場的Netflix一炮而紅，但任何巨量資料分析，都難以避免隨機事件的發生。

尤其，閱聽眾是一群難以定義的動態集合，人們一方面想擁有更多自主性，卻也無法捨棄放空腦袋躺在沙發上、被動接收電視機餵食的需求。

另一方面，非線性節目內容鬆綁了時間、地域的限制，人們可以輕易在筆記型電腦、平板電腦甚至智慧型手機上，搜尋各種電視劇、電影收看。

在如此多元動態的媒體生態中，如何不著痕跡、精準地打中目標客群需求，將成為包括Netflix在內等影視業者永遠的挑戰。

Netflix

成立時間：1997年

負責人：Reed Hastings

主要業務：線上影音串流

主要客戶：美國、加拿大、墨西哥、南美洲消費者

近三年獲利：

2011年32.05億美元2012年36.09億美元2013年第1季10.24億美元

美國Netflix以網路劇崛起，開創「一雲多螢」商機，預計明年在台灣推出服務；台灣MSO業者台數科，也以本土內容優化崛起，擁有高傳輸技術平台，未來具期待空間。

全球最大網路影音租售公司Netflix（美國公司，NFLX，那斯達克成分股，市值五三五億美元），是一家每天在全球播放影片總時數超過一億小時的數位巨人，美國最大實體影片租售連鎖店百視達因而被擊敗。

台灣數位光訊科技（簡稱台數科）（六四六四）是台灣第四大多系統業者（MSO），台灣掛牌公司，在全球網路影音進入家庭的趨勢浪潮下，最具前瞻，是台灣股市在中國紅色供應鏈憂愁中的新活水！

台數科董事長簡森垣（一九六○年∼，東海大學EMBA）與執行長廖紫岑（一九六五年∼，雲科大財務金融碩士），長期耕耘中台灣有線電視二十多年，植根本土，思惟前瞻，以未來「現金流入為資產擔保」取得銀行融資，而不依賴國外私募基金、大財團現金的購併力量，將一百多家本土中小型同業整合成MSO，溫馨的人親土親股東結構，令人動容，是台灣在網路光纖數位服務平台內容中崛起的精英典範公司。

本文由工作夥伴陳俊佑和我共同撰述，願讀者有得。

Netflix今年以來股價漲幅近一五○％，十二月十一日收盤一一八．九一美元，創歷史新高，是數位內容成長與大數據技術演進的最佳注腳。

Netflix強力崛起，在於其全力推廣高畫質藍光及4K2K（高解析度面板，相當於四倍Full-HD）的電影內容，並抓住人們喜歡「一次看到飽」的收視習慣，採跨裝置（電視、NB、平板、手機等）隨選隨播，顛覆傳統影音產業，同時利用大數據資料分析，推薦消費者可能感興趣的影片；而後更著手投資自製影片，從服務平台跨足內容提供者，開創「一雲多螢」商機。

Netflix首齣自製大戲《紙牌屋》於二○一三年二月首播，在美國掀收視狂潮，單季新增用戶三○五萬人，營收破十億美元，也是在黃金時段艾美獎首獲提名的網絡劇集；而和《鋼鐵人》製作公司Marvel合作推出的《夜魔俠》、《Defender》等，更可能再造影集價值高峰。

Netflix會員每月只要多花三美元，即可觀看4K2K影片，未來隨自製影片數量持續增加，高畫質內容將成主流，尤其使用五十吋以上電視觀賞影片，更能凸顯4K2K畫質優點（五十五吋4K2K電視價格已從一千美元降至七百美元，需求將出），用戶端也必須將網路傳輸速率提升至25Mbps速率，因此光纖傳輸將具備優勢。

Netflix在美國與有線電視MSO龍頭Comcast合作，日本則為軟體銀行（SoftBank）；一六年初，將在韓國、新加坡、香港和台灣推出服務，擁有高市占率及高傳輸技術平台的台數科公司，未來最具期待空間。

台數科股本十二．四三億元，在光纖傳輸鋪設最積極、最深廣，視訊收入占營收六二％、寬頻上網一二％、頻道出租收入一○％、廣告收入一○％；有線電視訂戶約二十九萬六千戶（全台市占率六％），寬頻訂戶十二萬八千戶。

簡森垣與廖紫岑在經營戰略和市場經營合作無間，長期走訪國外取經技術與觀察市場趨勢，積極布局光纖傳輸及鋪設，結合電視網和電訊網的優勢，同時提供數位內容服務，提升付費使用者人數，打造「CABLE TO CARRIER」（有線電視電纜到數據載體）商機：一、光纖傳輸平台，領先同業：台灣傳統有線電視仍以同軸纜線作為傳輸介面（容易有雜訊干擾、雷擊、供電問題），台數科則積極鋪設光纖網路，並提供到府（FTTH）服務，透過媒體視訊、網路、電信分離傳輸之方式，增加頻寬及穩定性，提供「三合一」的整合式服務，已領先成為台灣最佳光纖傳輸平台的MSO。

二、網路跨區經營，績效卓越：台數科已取得桃、竹、苗三地的市內網路籌設與建置許可，未來可出租電路供應家庭、企業網路及電信業者寬頻上網、行動上網及Wi-Fi熱點的市場需求。

三、數位內容服務，已成區域活動領航：台數科投入自製頻道「冠軍頻道」，深耕報導中台灣民眾生活訊息，已成為地方強勢頻道。當光纖到府鋪設成形，從家庭提供智慧生活之互聯網與物聯網商機，如網路電視、安控、居家看護等都將出現創新服務，台數科可堆疊更多服務平台。

從美國市場觀察，一○至一五年光纖滲透率從二一．七％攀升至四二．五％，加上數位內容增長，線上觀看影片者比率增加，線上影音付費率從一二年一六％至一四年二六％，成長六二．五％。

美國MSO業者Comcast、時代華納有線電視受惠最大，一五年寬頻付費人數各增加九十萬六千人、七十六萬三千人，股價持續創歷史新高，對比電信商AT&T衰退十八萬六千人、Verizon僅增加一萬八千人，可見領先布局寬頻網路建設光纖傳輸及整合數位內容服務者，確實引起消費者付費的大商機。

台數科一三、一四年營收為三十二．五億元、三十．八億元，稅後EPS（每股純益）分別為八．四二元、八．五一元；一五年前三季營收二十二．八億元，EPS六．三七元；前三季負債比、流動比、速動比分別為三九．四％、一一二％、一一一％，每年營業活動之現金流入十三億元，投入光纖鋪設投資下，股利發放率仍將近八○％，營運內容相當優秀。

有線電視產業具準公用事業特性，也是台灣最重要的媒體平台之一，台灣第二大MSO的中嘉、第三大的台灣寬頻，都由外資私募基金所持有，台數科以本土內容優化崛起，背景單純，經營扎實，有機會透過持續購併，變成前三大MSO，值得追蹤。

撰文 / 呂宗耀

全球串流影音龍頭網飛（Netflix），又有驚人之舉。這次，他們挑戰一口氣在130個國家上線服務。如果成功，將引發影音產業大海嘯。為什麼網飛總是能引領產業潮流、帶來驚喜？ 網飛創辦人兼執行長海斯汀的個人風格，與他一手建立的公司文化，絕對是關鍵。

一月六日早上八點不到，美國拉斯維加斯威尼斯人酒店出現長長的排隊人龍，從五樓沿著一層又一層的手扶梯，一路向下蔓延。這裡是全球最大科技展CES（消費 性電子大展）正式開幕的首場主題演講會場，來自世界各地的分析師、媒體、網路業者、電子廠商等，全為「他」而來：網飛（Netflix）創辦人里德．海斯 汀（Reed Hastings）。

「今天，你們正目睹全新的全球網路電視服務網的誕生。」新加坡、台灣等一個接一個世界國旗在大螢幕上流轉，海斯汀宣布了這個震撼全球的消息。那一刻起，網飛已在全球一百三十個國家同步上線。

一天前進一百三十個市場

它，是全球最了解你家觀影行為的公司花了十年時間，直到二○○七年，網飛才第一次走出美國，打入加拿大市場；而這次，他竟然只用一天，就新增了一百三十個 市場，總計服務範圍已涵蓋全球逾一百九十個國家。這代表，未來一部新電影在網飛上架，等同於瞬間出現在全球七億個家庭的數十億台裝置中。同時間，這些從全 世界湧進來的觀看數據，將會讓網飛成為最了解全世界觀眾觀影行為與喜好的公司。

如果這次大膽的全球擴張計畫成功，可以想見，對既有影視產業絕對是一場大海嘯，並也會將網飛再推上更高峰。

但如同海斯汀所說：「全球擴張讓我們感到鼓舞，也感到挑戰。」機會的背後，代表網飛必須投入更多資金、採購更多區域的內容版權、拍攝更多全球化內容，並解決各地消費者偏好、語言、文化、支付方式，以及法規、版權等障礙。

不能決定的事，就交給辯論！

建立開放風格，激盪同事更多想法然而海斯汀也曾說過，「勇敢可以帶來創新，也能摧毀我們。

但我們不能因此就不敢冒險。」終究，他還是選擇向前狂奔。

放眼全球，論財力和人力規模，網飛都不是業界最大的，但不論是一九九七年推出的郵寄DVD服務，擊潰影視巨人百視達，或二○○七年領先業界推出串流影音， 還是一一年以一億美元天價買下《紙牌屋》版權，踏入原創內容產業，成為美國艾美獎常客，還有今年的大規模擴張等，都讓人好奇為什麼過去十九年來，網飛不僅 能以小搏大，打敗業界巨人，還能經常做出領先業界的創舉？

海斯汀無疑扮演了最關鍵角色。

雖然，當年提案買下《紙牌屋》版權的人不是海斯汀；打破電視業慣例，提議一口氣將全套影集放上網飛的人，也不是他，但今天如果不是由海斯汀擔任執行長，帶領這家公司，這些突破性的決策，很可能都不會發生。

網飛產品創新副總裁葉林（Todd Yelling）記得，「四年前為了要不要讓所有影集一次上架，產品和內容部門曾有過很激烈的辯論……。網飛的文化就是辯論，我們在網飛，解決問題就經常用辯論的方式。」而這樣的企業文化，便是海斯汀帶起來的。

「他是我見過最聰明的人之一。」葉林多年來，見識過不少知名企業頂尖聰明的執行長，「多數時候，這些執行長的聰明會讓其他人感到挫敗，但海斯汀卻不會。」沒有專屬辦公室的海斯汀，總是在網飛的各部門走動，跟大家激盪出更多更好的想法。

這次，《今周刊》前進拉斯維加斯，採訪這位開創串流影音潮流的王者。不論在台上、台下，海斯汀絲毫沒有成功者的高傲，他認真看待每一個問題，並不時展現出他的幽默、自信與隨和。

以下為此行採訪紀要：

《今周刊》問（以下簡稱問）：對你來說，是一一年買下《紙牌屋》的版權決定比較困難？還是這次一口氣讓一百三十個國家的服務上線的決策較困難？

海斯汀答：三年前網飛在原創內容還是零，什麼都沒有，所以那個決定對我們來說非常困難。但這次一點都不難，因為我們已在全球看到這麼多成功的經驗，有來自 加拿大、拉丁美洲、 歐洲，還有最近在日本、澳洲上線。我們很有信心，這個世界想要有隨選網路電視的服務，所以這件事主要的挑戰，只是接下來有很多工作必須做，但這不是一個困 難的決定。

不怕影響財測，大膽擴張！

拿到與消費者直接對話的門票網飛內容長索倫托（Ted Sarandos）答：相比於當時決定做《紙牌屋》，像是一個盲目的決策，這次我們則是已經在美國以外的市場營運多年。大家經常會問，這個地區的人想要什 麼樣的內容？但迷人的是，在全世界受到歡迎的節目，未必有意要全球化。就像我們買的一部電視劇《Suits》（中譯：金裝律師），這部片其實很美式風格， 但每次一上架，都可以在全球市場得到很好的反應。

問：這麼快速的擴張，會不會影響到網飛原本的財務預測，延後實現國際業務獲利的時間點？

海斯汀答：我們從過去的經驗學到很多。舉例來說，四年前網飛在巴西發表，當時只能使用國際信用卡支付，不能用本地信用卡。但經過幾年努力，現在巴西人要成為會員已經很簡單，我們在巴西也非常成功。所以我們要做的，就是開始去做。

而且透過快速的擴張，我們也會學習得更快，因為我們有真正的消費者可以對話。

我們掌握了很好的節奏。我們做的每件事都和我們告訴投資者的很一致，財務目標沒有改變。

索倫托答：而且我們擴張到愈多地方，就會有更多內容工作者進入我們的雷達，例如現在網飛已經在和韓國導演奉俊昊合作拍攝電影。

問：網飛已經在全球超過一百九十個國家上線了，下一步你想要做什麼？

海斯汀答：這次一百三十國服務上線的發表會，就像是一個新生命的誕生，這是一件大事，但「真正的工作」其實在未來二十年；所謂真正的工作，就是要讓網飛在 越南、泰國和巴西等地，都變得像在美國一樣受到歡迎，也要建立起全球化的內容，而這是要花二十年的工作。我們想打造國際化的網飛，要受到當地歡迎，而且要 讓世界每個人都可以看到一樣的內容。我們對未來十年的基本目標是：簡單的網飛和無與倫比的內容。

問：網飛全球化這個新生兒，真的需要二十年時間才能長大成人嗎？

海斯汀答：我們需要很長的時間，可能兩年，也可能四十年，妳怎麼看？（笑）我的太太告訴我：「記住，你沒有生小孩，你只是握住我的手。」現在網飛團隊生出了小孩，我是抓住那隻手的人。

問：大家都很關心網飛在VR（虛擬實境）的計畫，你知道樂視這家中國串流影音公司嗎？他們已經開始做自己的VR裝置了。

海斯汀答：我知道樂視，他們做了他們自己的每一樣產品。中國的公司很有野心，他們每件事都想嘗試，他們也向其他更強大的對手挑戰。

問：相對於樂視這樣的公司積極採取多元化布局，為什麼這麼多年來，你能專注在同一件事上？

「台灣是很好的市場！」

較無盜版問題，預告即將登台海斯汀答：（低頭沉思五秒）……我想這兩種方式（指樂視的多元布局和網飛只專注做串流影音）都可能成功，而對我來說，我喜歡把一件事情做到完美極致的好。

但你知道，（要專心做一件事）你必須經常說不。我相信沒有最完美的一條路。

問：網飛一口氣在全球新增一百三十個服務區域，在這麼忙碌的狀況下，我猜你可能沒有辦法撥時間到台灣來？

海斯汀答：很快、很快。我們有業務在那裡，台灣是很好的市場，這裡的人是願意為內容付費的，盜版問題也不像其他地區嚴重，很不錯。（笑，伸出手將食指與中指交疊）祈求好運！

海斯汀（Reed Hastings）

出生：1960年

現職：網飛共同創辦人兼執行長

經歷：軟體開發工具公司

Pure Software創辦人

學歷：美國史丹佛大學

電腦科學碩士

他帶著野心，朝著全球奔襲讓網飛在全球都像在美國一樣受歡迎、建立起全球化的內容，這就是我們的下一步！

它不是業界人力、財力規模最大，為何能當串流影音之王？

專注將一件事做到極致：當年網飛和百視達展開市占率肉搏戰時，海斯汀試過各種方式，最終他發現，真正讓網飛在戰場中活下來的，其實只是把「DVD郵寄服務」做到最好。

追求極簡商業模式：海斯汀相信人們喜歡簡單的東西，所以網飛多年來維持單純的資費設計，以及零廣告的簡潔使用者介面。

即使可能帶來毀滅，也要勇於冒險：海斯汀曾用一億美元天價買下《紙牌屋》版權，以原創內容為網飛開創新的盛世。

整理：何佩珊

撰文 / 何佩珊