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下一個竹科在哪裡？回答這個問題前，不如先看看這個故事。

距離竹科十五分鐘車程，這裡是台元科技園區。過去，這裡是裕隆集團旗下台元紡織的一部分，在園區的一頭，仍是傳統的紡織業，紡織機在舊煙囪下，轟隆的運轉，另一頭則是最先進的IC設計產業。

這棟大樓裡的星巴克咖啡，有來自各國的研發人員，忙著討論新的技術和商業模式。只花了九年時間，台元就吸引兩百家IC設計公司進駐，有小聯發科之稱的晨星半導體，台灣類比IC龍頭立錡科技，都在這裡落腳。

硬體加軟體跨界合作！ 單一民營園區，年創兩千億產值

這裡沒有晶圓廠，沒有林立的高壓電塔，卻聚集一萬個工程師，靠著他們的腦力，在這裡誕生十九家上市櫃公司，一年創造出兩千億元產值，是今年竹科產值的六分之一。

現在，只重科技製造、講求「種IC」的「竹科1.0」模式已經成熟。創造應用，讓硬體和軟體混搭，講求「種人才」的「竹科2.0」模式，是竹科成立滿三十年後，高科技產業現在最關心的話題。

台元只是民營科學園區的一個縮影，過去十年，包括台北內湖科技園區、南港軟體園區接連崛起。反觀科學園區的經營模式，在竹科之後，國科會又開發十六個科學 園區，光竹科管理局旗下，除了竹科還有竹南、銅鑼、新竹生醫、龍潭和宜蘭等六個園區，卻也無法再複製出另一個竹科。前總統陳水扁還因為龍潭園區開發案坐 牢。

「現在是應該檢討，園區的下一步究竟該怎麼走。」台積電副董事長曾繁城觀察，當半導體產業進入成熟期，IC設計也發展到一定程度，開發應用服務，是台灣科 技業的下一個商機，「對於不需廠房，需要腦力的IC設計業者，其實是可以融入城市，與居民更密切的互動，再設園區的必要性值得商榷。」

創新不一定來自製造！ 節能、應用服務都是新商機

為什麼會有這個變化？資策會董事長史欽泰觀察，這幾年，科技業創造價值的方式已經改變，「以前創新是從市場、從技術改良來。」他在一場演講中分析，「現在很多創新商機，是政府和社會推動的。」像節能減碳的商機，高齡化社會需要的新產品，起源都是來自社會變遷。

「創新落實的方法也變了，」史欽泰分析，以前只有高科技公司的研發算是創新，現在，「非技術的創新，變得越來越重要。」他舉例，像iPod，這個MP3播 放器，並沒什麼不得了的技術突破，大家卻搶著模仿，就是因為應用創造的價值，「製造和應用的界線，越來越模糊。」這個時代，要創造價值，需要的是隨時能跨 界的能力，和不同領域的人合作、分工。

蘋果公司（Apple）就是最好的例子，一支售價六百美元的iPhone 4手機，製造成本只有一百八十七美元，負責組裝的鴻海，每一支只能賺到十三美元，大部分利潤都進了蘋果電腦的口袋。

竹科主動出擊找人才！ 提供網路平台，把金頭腦拉進來

科技產業的發展趨勢在改變，竹科的成功模式，也應該跟著升級，未來，竹科該怎麼種出賺錢的金頭腦？清大校長陳力俊提出另一個「竹科 2.0」的新概念，計畫用虛擬的合作網路，連結不同的單位，「種」出更有價值的金頭腦。

竹科2.0概念，來自德國柏林科技基金會（Technology Foundation of Berlin），這單位負責整合柏林七所大學、一百二十個研發中心、五千個中小企業，讓政府、企業和研究機構，有個跨界合作平台。自二○○○年起基金會扶 植出的新公司，產值已增加兩成，創造十七億歐元（約合新台幣七百億元）產值。

清大工業工程與工程管理系教授簡禎富分析，只要符合創新條件的單位，就能加入竹科2.0的平台，研發新的應用，跳出新竹地理區域的限制，把台灣各地創新企業裡的金頭腦，連上竹科的高科技公司。

未來三十年，竹科該如何激勵人才，在人才戰中搶贏台北、上海，將是竹科下一個三十年發展的關鍵。

為了發掘世界第一的祕密，《今周 刊》採訪團隊飛越七千英里，獨家專訪高通執行長保羅．雅各。

看他如何超越父親的成就，帶領高通成為３Ｇ手機通訊的龍頭？

他又 如何讓聯發科苦苦追趕不及，更協助宏達電成為台灣新股王？

撰文‧陳正奇 研究員‧楊卓翰六年前，年僅四十二歲的保羅．雅各（Paul Jacob），坐上全世界第一大ＩＣ設計公司執行長大位。四十出頭，還未見過太多大風大浪，對於高科技景氣波動也無深切體驗，華爾街投資人都覺得他經驗太 淺。

更令人質疑的是，保羅是這家公司創辦人艾文．雅各（Irwin Jacob）的兒子，因血緣關係方能登上大位的耳語，從他上任那一天開始，在公司內外就沒斷過。畢竟，美國大企業更為重視公司治理，父傳子的個案少之又 少。

艾文創辦高通(Qualcomm)那一年，保羅才二十二歲，剛剛大學畢業，七年後，獲得加州大學柏克萊分校電子工程博士學位那一天，他 的人生面臨新的抉擇，是留在名校任教，當個眾人羨慕的年輕教授？還是進入羽翼未豐的高通，當個辛勞的基層工程師？

他選了後者！於是，不能說 的辛酸，接踵而來。

「因為是執行長的兒子，當然會感到很大的壓力！」保羅回憶說，為了讓同儕認同、服氣，他必須付出加倍、再加倍的努力，而 這樣的鬥志，讓保羅成為美國通訊業界眾所周知的技術狂人。他率先開發ＣＤＭＡ（通訊技術之一）的8 kbps變率（Variable Rate）語音編解碼，後來又積極投入ＣＤＭＡ資料與傳真模式開發，這些實驗室內沉悶的研究，讓他先後取得二十五項專利。

員工年產值一五 ○○萬元新台幣「我喜歡看到人們的手機上，正在運作由我親自設計的硬體與軟體！」保羅如今回憶起進入高通的初衷時，臉上依然揚起一抹青澀微笑。包括保羅的 父親艾文在內，高通總計有七位創辦人，個個都是大股東。他們看著保羅從基層慢慢爬上來，保羅慢慢以實力服眾，長輩們也越來越看好他。

事實 上，這位技術狂真的非常了解工程師的辛苦，把他們視同手足。如今保羅已身居高位，出入有私人飛機，但他最重視、最關心的，還是基層工程師。在他口中，每一 位工程師都是高通的寶。艾文在公司裡，就像是循循善誘的老教授，從來不生氣，甚至不曾大聲講過話。這樣的身教，保羅也看在眼裡，從不罵人，成了父子二人管 理上最大的共同點。

「保羅明白自己是坐在駕駛座上，必須要驅動創新！」身為好友的宏達電執行長周永明觀察說。在加州聖地牙哥總部大門口，一 面滿滿掛著上萬種各式通訊專利的「專利牆」，就是在提醒每一位高通人，必須謹記智慧財產就是高通的核心競爭力！高通員工僅二．一萬人，但二○一○年營收達 一○九．九億美元，平均每人產值高達五十一．九萬美元，相當於一五○○萬元新台幣，確實是天文數字，這就是他們靠腦力賺錢的最佳證明。

一九 九五年，年僅三十二歲的保羅，從工程師搖身一變成了管理者，開始擔任ＣＤＭＡ手機製造部門的總經理。短短五、六年，原本毫無大規模手機製造經驗的高通，迅 速贏得各大電信業者青睞。但在高通董事會決定更聚焦在ＩＣ設計後，二○○○年決議將手機製造部門賣給日本京瓷。

雖然一下子少了舞台，但○一 年起，保羅從硬體製造走向軟體設計，他與團隊開發出「ＢＲＥＷ」（系統平台解決方案，可以同時支援多項通訊規格），也順利贏得全球超過三十家電信業者，以 及微軟、雅虎等巨頭的青睞。簡單地說，ＢＲＥＷ的技術橫跨電信、軟體開發、手機三大領域，當時地位就相當於現在Google的Android作業系統，在 ３Ｇ與智慧型手機大浪襲來前，保羅已為高通建立起擁有堅強夥伴關係的平台。

沒有高通就沒有３Ｇ手機

○五年，艾 文決定退休，把保羅推上位，當然，這不是艾文一個人的決定，也是董事會所有人的決定。雖然這六年來，質疑高通會變成世襲制家族企業的聲音不斷，但保羅總能 語帶詼諧地回應說：「高通確實是一個大家庭，屬於每一個家庭成員。」保羅上任執行長才兩個月，就主導了兩件總計達六．五七億美元的大型收購案，準備在３Ｇ 手機的多媒體應用功能上一展身手。「因為我是艾文的兒子，我的職業生涯肯定要一直面對這個問題，這是很自然的。因此我必須用行動來回答！」保羅語氣加重了 幾分說，他必須用執行力來證明自己。

○八年，美國《商業周刊》評選保羅為全球通訊行業最佳執行長，算是他的第一張成績單。「他喜歡冒險、喜 歡挑戰傳統智慧、喜歡不屈不撓地說服別人而贏得信眾。」得獎評語中如此評論他的統御能力。

接任執行長四年後，○九年三月，保羅從父親手中， 接下董事長的棒子。從這兩年的表現看來，他已真正走出了父親巨大的身影。保羅剛接任執行長時，高通股價僅三十美元，今年七月初一度衝上五十九美元，是十年 來新高點；尤其高通市值最近一度突破一千億美元（相當二．八九兆元新台幣），不僅與微軟、英特爾並列「千億美元俱樂部」，更是老字號半導體巨擘德州儀器的 二．六倍，也是聯發科市值二八二六億元新台幣的十倍。

截至二○一○財務年度，高通的晶片出貨量累積超過七十億顆，這更是全球最高的數字，每 個人的數位與通訊生活，確實一秒鐘都少不了高通。如果沒有高通的３Ｇ手機晶片，你我手中的３Ｇ手機都只是一塊廢鐵。

通訊晶片霸主撼動ＣＰＵ 市場二十五年前，艾文開始研究ＣＤＭＡ技術時，當時史丹福大學的一位教授曾公開說，ＣＤＭＡ是違反物理規律的，甚至有人認為這項技術是一場騙局。如 今，ＣＤＭＡ不但證實可行，且成為所有３Ｇ規格的基礎技術，就算你的手機不用高通的晶片，仍須付錢給高通，全球九成的３Ｇ無線傳輸都要給過路費。

高 通雖然坐擁大批ＣＤＭＡ專利，年年有大把授權金入帳，但保羅的企圖心不只如此。為了證明自己，他更選擇在智慧型手機與平板電腦的中央處理器（ＣＰＵ）刻苦 耕耘；如今，所有的智慧型手機與平板電腦，最重要的心臟都不是「Intel Inside」（內建英特爾晶片），而是高通的「Snapdragon」與另一晶片大廠輝達（nVIDIA）的「Tegra」晶片。

從３Ｇ 到４Ｇ，一向不避諱和英特爾競爭的保羅，○八年推出Snapdragon晶片時，主要把市場鎖定在小筆電上，明顯地是要與英特爾的Atom處理器一較高 下。當時的Snapdragon，就有高達一GHz的處理效能，由於低功耗，產生的熱量也小，所以無須加裝散熱片和冷卻風扇，不僅降低了零件成本，更減輕 了移動終端的重量。

難以預期的是，Snapdragon在小筆電市場收穫不大，過了一年多，反倒在智慧型手機與平板電腦市場大有斬獲。目前 內建Snapdragon晶片的手機、平板電腦等行動裝置已經上市一二五款，還有超過二五○款正在設計中。

自蘋果iPad上市以來，已有一 八○款平板機種發表，樂觀預計一五年以前，平板電腦成長率高達五至八成。在非蘋果陣營中，宏達電的Flyer、惠普（hp）的Touch Pad、聯想的樂Pad全都採用Snapdragon晶片。

至於智慧型手機，宏達電幾乎一面倒採用高通晶片，宏達電每賣一支手機，就要支付 高通十三美元，沒有高通就沒有台灣股王。

走進高通總部，確實到處都是「宏達電」！博物館裡有第一支Android手機Ｇ１，直到每一位高階 主管的簡報內，宏達電的手機無所不在，由此可看出雙方的緊密合作關係。「我們非常了解宏達電！」高通執行副總裁兼ＣＤＭＡ技術集團總裁莫倫科夫微笑著說， 高通與宏達電不只是生意上的夥伴，更是科技研發上的夥伴。

掌握專業研發能力 無人能敵根據市場研究機構Strategy Analytics調查，高通去年在全球智慧型手機ＣＰＵ市占率達四一％，其中Android平台手機市占率更高達到六一％。Android全球當紅、成 為美國第一大手機作業系統的情形下，高通是幕後的最大贏家。去年智慧型手機全球出貨量達三億支，預計一五年將會達到十一億支。未來，不論是三星還是宏達電 勝出，或者又有哪些新品牌可能躥起，都無法減少對高通的依賴。

事實上，ＩＣ設計公司的硬體實力，還是在系統單晶片（system-on- chip , SoC）的整合能力上。簡單地說，誰能把更多功能，放在一顆晶片裡，誰就會更贏得客戶青睞，因為若想讓手機與平板電腦機體重量更輕、外觀設計更有餘裕，就 須放入更少的東西，壓縮內部空間。

以全球第二大ＩＣ設計公司博通（Broadcom）的研發實力來說，手機裡的無線調頻（FM Radio）、基頻（Baseband）晶片和應用處理器（Application Processor）是三顆獨立的晶片。很多晶片設計公司，都能生產這三樣產品，但能將三者整合在一顆晶片裡的，全球只有少數二、三家。

目 前以高通的基頻晶片來說，就能同時支持２Ｇ和所有主要３Ｇ標準。至於下一波的４Ｇ晶片，高通已經能把４Ｇ的ＬＴＥ（長期演進技術）標準，與３Ｇ的ＣＤＭＡ 標準整合在一顆晶片上，一支手機就可兼容３Ｇ與４Ｇ標準。

蘋果也將投入高通懷抱？

Wi-Fi已經是所有移動裝備都支援的功能 之一，而博通是世界最大的Wi-Fi晶片供應商，高通為了與博通競爭，今年一月宣布以三十一億美元購併第二大的創銳訊（Atheros），就是希望能夠順 利整合創銳訊的技術。

「我們的Snapdragon已經將Wi-Fi整合進去了！」高通全球營運總裁汪靜透露說，ＣＰＵ晶片搭上各種短程通 訊功能，像是Wi-Fi、藍牙、ＮＦＣ（近場通訊，屬於將手機當作電子錢包，支付金流的新技術），絕對是高通下一波成長動力。

年僅四十五 歲、剛上任的高通技術長葛勃（Matt Grob）強調，在ＩＣ設計業界內，有人是ＣＰＵ專家，有人是ＧＰＵ（圖形處理器）專家，有人是ＤＳＰ（數位訊號處理器）專家，有人是Wi-Fi專家，但 惟有高通是「通才」！

整合的思惟，讓晶片尺寸比同業小二○％，成本也少一○至二○％，耗電少了三五％，也更加快上市時間。高通統計，去年總 共有超過七四五款３Ｃ產品，採用高通晶片，高通無疑是世界最大的晶片設計公司，也擁有世界最多的終端客戶。

目前蘋果還是把ＩＣ設計團隊放在 自家內，Ａ５、Ａ６都由蘋果研發團隊自己設計，汪靜神祕地給了一個暗示說，「他們慢慢會發現高通的好！」的確，如果連蘋果都投入高通懷抱，強強聯合的局 面，將使後進者更難趕上。好比台積電可能同時為高通、輝達、蘋果三大強者製造手機ＣＰＵ晶片，未來高通又能否同時擁抱蘋果與非蘋果陣營？

保 羅：競爭者不會知道我們的眼光有多遠《今周刊》問：金融風暴以來，很多半導體公司失敗了，高通能繼續增長的關鍵是什麼？

保羅．雅各答：高通 同時擁有專利授權和半導體兩大業務，這使得我們有能力比大多數競爭對手投入更多的資源，來推動新一代技術的發展。

簡單地說，高通始終站在新 技術的最前端，一個關鍵數字是，我們有四成的研發專案在未來三年不會產生收益。競爭對手可以觀察我們已經走到哪裡，但他們不會知道我們的眼光有多遠。

問： 請舉個例子？

答：醫療行業是最好的證明。醫療領域有太多必須結合無線技術的地方，例如醫生聆聽病人的心臟跳動，一定要面對面嗎？透過聽診器 上的無線技術，醫生可以隔著太平洋，在第一時間判斷病徵。即使驗孕，也可以透過一個只有三公分見方的小機器，測試女性的腋下體溫，傳送到電腦上立刻判斷。

雖 然很難預料何時市場會起飛，但高通已經建立了一個無線醫療聯盟，全球有超過16家公司加入，一起開發各種新世代醫療器具。總結來說，展望未來，我們能比其 他人看得更遠，這使得高通避免被「商品化」的壓力推著走！

問：高通確實看得很遠，而你又怎麼制訂短期發展目標？

答：這個問題 很有意思，因為董事會也問過我同樣的問題：你每年都有一個具體成長目標嗎？

我總是回答：沒有！因為高通有不同的行事方式。很多公司會說他們 必須在一年內完成某項計畫，否則就是失敗。對我們而言，討論一個計畫是因為這是一個新機遇，但其他某些公司在討論一個計畫時，關注更多的是他們的財務數 字。

當然，每次遇到經濟低迷時期，我們在縮減開支上還是非常謹慎。我會削減營運支出和非研發開支，研發投入是一定要無悔支持下去的。

１ 分鐘看高通

全球每３支智慧型手機，就有１支使用高通的通訊晶片全球90%的電信業者都要支付高通授權費宏達電每賣１支手機，須付給高通13 美元高通（Qualcomm）總裁：保羅‧雅各（Paul E. Jacob）市值：2.4兆新台幣 (8/11收盤價)2010營收：3千億元新台幣2010 EPS：51元新台幣主力產品：3G無線網路晶片、授權費江山代有人才出，唯高通永遠領先

—— 行動通訊進化史

4G年代（2012年～）技術規格：超高速無線上網(WiMax、LTE) 新增功能：手機電視、線上電影、網路遊戲領導廠商：高通、博通、Beceem 代表產品：新一代智慧型手機(宏達電的Inspire、三星的Galaxy 4G)、

新一代平板電腦

3G年代（2007年～）

技術規格：寬頻無線上網

(WCDMA、 CDMA2000、TD-CDMA) 新增功能：收發電子郵件、上網、視訊領導廠商：高通、博通、英飛凌代表產品：智慧型手機(宏達電系列、iPhone)、平板電腦(iPad) 2G年代（1991年～）技術規格：數位無線傳輸(GSM、CDMA)

新增功能：發收文字簡訊

領導廠商：高通、博通、德儀、 聯發科

代表產品：一般手機

1G年代（1982~1990年）技術規格：類比無線傳輸(效果差，已淘汰)

基本功 能：語音通話

領導廠商：Bell System (美國)、NEC(日本)

代表產品：黑金剛大哥大

通訊領域無 人能敵 再戰英特爾

高通稱霸之路

2001年

建立3G主流系統WCDMA。

2003 年

推出全球第一片3G晶片。

2005年

第一代創辦人艾文退位，保羅接任執行長。

2007 年

成為全球市占率第一的手機晶片大廠。

2009年

推出全球第一片4G通訊晶片。

2010

推 出全球第一片雙核心行動CPU。

2011年

市值挑戰英特爾。

每一到兩季就會買下一家公司的半 導體購併王博通（Broadcom）又有新動作！這回，它將以每股五十美元（約合新台幣一千五百一十二元）現金價收購網通處理器廠NetLogic，創下 博通購併史上金額最高、也是第一次買下上市公司的紀錄。博通今年成立二十週年，這是它送給自己的一個大禮。

四年威脅高通專利戰贏兩百多億和解金

高通（Qualcomm）是全球手機晶片設計龍頭，更是近年最讓聯發科技董事長蔡明介頭痛的頭號敵人；博通則是全球最大的網通晶片公司，產品線最廣，技術 整合力強，更是華為、思科（Cisco）、中興、廣達在寬頻網路最重要的供應商。高通登上晶片設計龍頭的地位超過十年；但二○○一年排名才全球第五大的博 通，已經快速追過威盛、賽靈思（Xilinx）、恩威迪亞（Nvidia）三家公司，自二○○四年起就登上全球第二大。

在營收表現上，高通大約是博通的兩倍，但高通有專利授權業務、博通則沒有；所以只看晶片銷售的話，去年博通與高通的差距僅在五億美元（約合新台幣一百五十 一億元）之內。兩家公司一路相互追趕的情節，很像一個廣為流傳的小故事：早期台灣鰻魚外銷日本，經常因缺氧而死於運送途中。後來業者在鰻魚群中放入天敵狗 魚（一說是土虱），從此鰻魚一路都活蹦亂跳。

故事的核心，就是「敵人學」，闡述「競爭，讓你更有鬥志」的道理。在全球最大的兩家晶片設計公司—— 高通與博通之間，也存在著這樣的關係。兩家公司分居在南加州兩大通訊聚落，高通在聖地牙哥（San Diego）、博通在爾灣（Irvine），相距約莫一個半小時車程；兩者同樣瞄準通訊領域，不過高通強於手機解決方案，博通則擅長於寬頻與無線網路領 域，兩者產品互補性高，因而成了彼此的天敵，誰都想把對方的市場奪過來，好因應未來高整合的趨勢。

兩家公司為了互相牽制，在二○○一年到二○○九年間，進行過十二件專利訴訟。最後是在二○○九年四月，由高通分四年支付博通八億九千一百萬美元（約合新台 幣二百七十億元）的和解金，雙方撤回在美國、南韓、歐洲等地的訴訟做為收場。

博通靠著什麼樣的策略，在全球排名上快速追趕，專利強度還被國際電機電子工程師學會（IEEE）評定在全球前二十大之列，讓老大哥高通低頭、乖乖繳付和解 金？除了不斷壯大自身的研發資源，「購併」是最重要的助力。

博通自一九九八年股票掛牌上市後，就積極購併，二○○五年總裁兼執行長麥奎格（Scott A. McGregor）的接班，則讓這個策略被執行得更徹底。

到博通採訪的那一天，一向陽光普照的南加州難得是個陰天，就好似下半年景氣旺季不旺。麥奎格十月底剛提出警告，因為寬頻晶片的需求疲弱，加上關閉藍光 （BlueRay）DVD等產品線，第四季營收將減少一三％，股價應聲下跌。近期股價約比今年最高點的四十七．三九美元（約合新台幣一千四百三十四元）下 跌三六％；但停車場上隨處可見的昂貴名車，仍佐證資本市場對博通曾有的瘋狂追逐。

儘管麥奎格認為第四季營運績效將難逃客戶消化庫存的衝擊而下跌，但博通全年營收仍將突破七十億美元（約合新台幣二千一百一十七億元），刷新去年才剛寫下的 歷史新高。這當中，十餘年來不間斷的購併策略，提供了博通高速成長的動力。博通購併的成功秘訣到底是什麼？

秘訣一：專人團隊挑對象評估未來科技，補齊缺口

麥奎格說：「我們做過很多購併案，至今約有五十件，每一至兩季就買下一家公司。」博通內部有一組團隊，不定期提出潛在購併對象的評估報告，以及未來可能需 要哪些新技術的建議，高層再從中挑選購併對象。

博通出手購併的目的，一是為了技術，包括研發團隊的能力以及被購併公司的專利數和專利涵蓋領域；二是為了新市場，尤其是博通已經涉足，但仍缺少一塊拼圖才 能拼完整的領域。例如二○○七年購併衛星定位系統（GPS）公司全球定位（Global Locate），讓博通得以推出高整合通訊晶片；去年買下的第四代無線通訊系統（LTE 4G）公司Beceem，則是為了二○一五年起飛的下一代手機規格做準備。

博通進行中的史上最大購併案NetLogic，也是同樣的理由。博通是交換器晶片龍頭，NetLogic則擅長於用來決定資料傳輸順序、過濾病毒等用途的 網路處理器，兩者是網通產品最重要的心臟，合併後恰好能完成一個網通拼圖。麥奎格說，現在華為、中興、思科這些大廠還必須分別向兩家公司購買晶片，未來購 併完成後，博通就能獨力提供完整解決方案了。

博通有過最少四人、大到數百名員工等不同規模的購併案。不論規模大小，麥奎格堅持，整合過程一定要快速、準確且平順。

秘訣二：一收購馬上同化合併第一天就發新員工證

博通每購併一家公司，就會從人力資源、業務、法務、公司服務（corporate service）、財務等不同部門派出代表、組成團隊，在股權完成轉移的第一天就進駐對方公司，在最短時間內複製博通行政系統，並建立讓對方員工安心的環 境，「諸如確保大家都領到薪水，」麥奎格笑著說，也唯有員工穩定，才有下一步的可能。

重點是整個合併過程一定要在數天內完成，第一時間就穩住軍心，才能留住人才。整併之後，幾乎所有被購併公司都能立刻融入博通的企業文化。

有一些公司認為購併後的整合要慢慢來，但麥奎格不相信這樣的說法。他認為從合併的第一天，大家就要有博通的員工證，建築物裡要有「Broadcom」的企 業識別系統，凡事都要「博通化」，這樣被購併公司才能立即換腦袋、做出貢獻。

秘訣三：設下停損點難免會買錯，虧損就關閉

博通統計，該公司進行過的購併案中，約三分之二最後在產品線、市場、營運績效上都有顯著效益，另外的三分之一不是未達預期成效，就是持續虧損。但麥奎格 說，這已是商學院課堂上最高的成功率了，業界多數的購併都是失敗的，尤其是跨國購併案。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）今年五月號曾有文章指出，企業每年花費超過兩兆美元在購併上，但失敗率卻高達七成至九成。

對麥奎格而言，博通效益最差的購併案，大概就是○八年買下超微（AMD，全球第二大電腦處理器廠商）的數位電視部門。購併之初，麥奎格認為這將為博通在未 來的聯網電視、電視數位化等領域提供助力，但事實是，今年全球電視銷售量因歐洲需求大減而低於預期，加上晨星（目前平面電視晶片龍頭）、聯發科等業者從低 階市場往上夾擊，讓博通的數位電視與藍光（Blue Ray）播放機部門無利可圖，不堪虧損，今年九月下旬決定關閉這條產品線。

秘訣四：景氣差更要買乘機搶便宜，復甦賺更多

明年景氣低迷，對高科技業者來說似乎是艱困的一年，但麥奎格說：「是的，我們仍將維持現有的購併速度。」他認為，購併與自然成長（organic grow）同樣重要。「如果我們不買任何公司，帳上會比現在多出好幾十億美元的現金。但資金應該用於協助公司成長，因此我們選擇購併，」麥奎格堅定的表 示。

博通第三季底帳上現金超過四十億美元，約為台灣晶片設計龍頭聯發科的五倍，這提供了博通購併時最需要的資源──銀彈。麥奎格認為，景氣跌到谷底時，很多公 司會落入經營困境，可以有較合理的購併價格，反而是更好的購併時機。此外，在其他競爭對手採取守勢時，博通反向朝新市場、新技術進攻，往往能在下一波景氣 回春時，看到顯著成效。

去年博通營收成長五三％，但高通只有六％；只看晶片銷售的業績，博通去年與高通只有些微差距。因此，兩強相爭的戰爭最後鹿死誰手還不知道，博通能否發揮重 擊，手上這張購併的牌將會是關鍵。

二○一二年農曆春節，德國慕尼黑 展開了二○一二體育用品展（Winter ISPO），這是全球最大的運動暨戶外用品展，卻出現了擺課桌椅、掛黑板的獨特展場，一群台灣人在教室內賣布，成為今年ISPO矚目的焦點。

別人掛滑雪板、雪衣與帽子，這一家擺課桌椅的公司，來自內湖科學園區，叫寧美公司，它的規模很小，資本額才七千萬元，但跟資本額百億元以上的台塑集團福 懋、遠東集團的宏遠，以及做咖啡紗的興采一起被稱為台灣紡織四小龍（The Four Textile Dragons of Taiwan）。

上找國際客戶靠品質，攻下歐美各大品牌

跟其他三小龍不同，寧美不僅小，還沒有自己的工廠，卻有自己的布品牌；它的客戶有美國巴塔哥尼亞（Patagonia）、德國Bogner，以及最近在美 國走紅的瑜伽服品牌露露檸檬（LuluLemon），甚至連被稱為南極探險隊和攀登聖母峰專門穿的大衣加拿大鵝（Canada Goose），也都是寧美的客戶。

有品牌沒有工廠，卻能把布賣給全世界的知名品牌，寧美是怎樣的一家公司？走進內湖科學園區瑞光路的寧美公司，三百坪的辦公室只有不到二十個員工，開放式的 大廚房、由員工自己買菜、自己下廚做飯，牆上掛著三個時鐘，分別是台北、德國慕尼黑、美國洛杉磯時間，代表全球三大戶外用品的重鎮。

中間擺著一個大黑板與穿著羊毛的小木馬，黑板上頭有各式各樣的塗鴉與簽名，上面是國際各大品牌代表的簽名，窗外則是基隆河流過內湖的美麗河景，這是傳統產 業，跟迪化街一樣都是賣布的，格局卻大不同。

創辦寧美的是一個女生，董事長兼總經理王園甯帶著一群女生創業，那一年是二○○一年，當時台灣崇拜且嚮往當網路、電子新貴，她卻投入被稱為夕陽產業的紡織 業，而且還有一個很與眾不同的想法，寧美要賣布。

布，迪化街滿滿都是布莊，從上上個世紀就開始賣布了，是一個又老又舊的行業了，台灣還能靠賣布在國際市場競爭嗎？這一群年輕的女生竟然要創業賣布？

王園甯輔大畢業後，在貿易公司上班，一家專門買賣紡織品的貿易商，王園甯就是負責買賣布，工作就是從工廠買到布，然後賣給成衣廠，賺取中間的價差；但她常 做的事情，卻是突然緊急的飛往中國大陸，然後深入各個鄉間的成衣廠。

原來，貿易商講價差，盡可能跟布廠砍價，所以出貨之後就不管品質，到了成衣廠之後才知道布不能用，所以王園甯經常飛去道歉與解決問題。

道歉說久了，反而讓王園甯更加了解第一線的客戶，也看到了一個創業機會。從貿易商升級變布的品牌商，它賣有品質、有品牌的布，代表她負責，但布不一定要賣 給成衣廠，而是可以直接找品牌客戶，強調她可以賣不同的布，還能賣給他們設計與服務，並且解決品牌客戶的困難。

下找虛擬兵團不殺價，和鐵皮小工廠共創利潤

另一端則是找好工廠，不談殺價，談共創利潤。

於是，台灣獨特的鐵皮屋下，新莊、樹林、桃園一帶的針織、染整廠成了王園甯的後盾；她可以自豪大聲的告訴客戶，她是賣一○○％台灣製造的布。但這個台灣一 ○○％，不是博取同情，不是騙客戶同情夕陽產業，而是貨真價實的台灣製造，是高價品。

寧美能給品牌什麼價值，能變成布的IC設計公司嗎？王園甯說：「今年ISPO ，我要傳達的是Back to school，叫使用者重回學校生活。」擺課桌椅的創意是要賣學校生活的布，這很抽象，但菁華工業董事長黃彥一說，未來台灣就是要這樣賣布，不只有機能 性、有品質、講交期與服務，而是能賣風格、賣生活。

每塊布都要提出概念跟想法，講一個比較不抽象的例子，王園甯說，當國際反對獵殺動物、不穿皮草，寧美推出近似皮草的布料，把羽絨衣透過設計與特殊處理，變 成毛皮的外觀，看起就像是一件皮草，還能穿著這件皮草外套去滑雪。

它其實是化纖的產品，跟塑膠寶特瓶是一樣的材質，但寧美做成可回收或可自然分解的環保材質，具備了機能性的功能，保暖性卻又不輸給皮草。於是一塊布，從一 碼三美元，變七美元，甚至賣十四美元，價格可以翻漲三倍以上，利潤不輸給IC設計公司。

大玩跨界創意把緹花用在戶外服飾，闖出名

讓寧美打響國際知名度的是緹花布，在戶外用品上大受歡迎，主要原因是過去戶外運動服飾重視功能勝過造型與外觀，所以顏色很單調，也不可能漂亮，因此女性與 小孩不喜歡穿戶外運動服飾，更不可能在時尚場合穿戶外的機能衣服。

但寧美把家飾用的緹花運用到了服裝上面來，變成有緹花的衣服，雪衣的顏色不再單調，並且有美感與品味。說穿了好像很容易，但把緹花用在戶外服飾，其實這是 兩個完全不同的領域，先想出創意與整合能力高的人才是贏家。

紡織研究所產品部副主任施陽平說，台灣紡織業分工很細，做家飾的就是單純做家飾，做服裝的做服裝，甚至服裝還可細分到女裝歸女裝，運動的歸運動，彼此分 工，客戶單一，所以做家飾的工廠不可能去開發戶外用品的服飾。

但寧美能把家飾的概念推到戶外運動，又跨界把機能性回推到了家具業，原來美國家庭在戶外也擺沙發，任憑風吹雨淋，壞了就換掉；王園甯把能防水、耐曬，又講 時尚的機能布料，賣給美國的戶外家具品牌，變成防水、防曬又有生活風格的戶外沙發。

所以寧美賣布，但賣設計與風格，還教設計師怎麼用布。寧美每年贊助美國鹽湖城的學生設計大賽，這是專為新秀辦的比賽，寧美讓他們學著使用寧美的布去發揮創 意，等這些人成為品牌公司的設計師時，自然也就成了寧美的潛在客戶。

因此，在這樣布的IC設計公司上班很不一樣，必須要具備國際移動的能力，以前王園甯跑成衣廠，到中國、越南的鄉下解決問題，現在寧美的員工在國際到處跑， 到了慕尼黑或到鹽湖城參展，是自己租車、自己租房子住。

每天開車參展，回家自己煮飯，接著再開車拜訪在世界各地的客戶，「三個女生開車穿越美國、加拿大，或是美東、美西來回跑，有時沿路是堆滿冰雪與被撞死的動 物屍體！」王園甯說，這些歐美知名的戶外用品品牌，總部往往都設在偏遠的深山小鎮中，寧美的辦公室就掛一張地圖，寧美成功開發一家客戶，就插一支旗子，密 密麻麻遍布歐美兩大洲，每插一支旗子，就等於為台灣紡織業又打下一片江山

一家小晶片公司要在台灣掛牌，竟然讓產值數百億元的老前輩公司警戒？

這家小公司是矽力杰，董事長陳偉與團隊是中國時下最熱門的「海歸派」（在海外留學、歸國工作），基本可說是，第一家將到台灣掛牌、「陸皮陸骨」的中國晶片設計公司。

矽力杰的主要產品是類比晶片，筆記型電腦、LED燈泡、機上盒（Set Top Box）等產品都用得上，可以說衝著類比晶片龍頭立錡、致新而來。中國對手「撈過界」來掛牌，致新總經理吳錦川說，「我看到他們（矽力杰）來台灣掛牌有點驚訝，以前只在中國客戶看到（用矽力杰產品），現在台商（如仁寶）也看得到了。」

不僅台灣關注，據稱德州儀器（TI）也把它列入觀察名單中。

矽力杰上半年營收只有老大哥立錡、致新一半不到，但稅後淨利卻直追致新；它在特定領域一顆晶片的售價，就能高過同業三顆晶片總合，但它也能讓客戶整體成本降低三分之一、效率提升五％，才獲得飛利浦（Philips）、歐司朗（Osram）等國際大廠的青睞。

這家中國小公司，正以一次又一次的「破框」，衝擊台灣類比晶片老大哥的舊思維。

破晶圓代工廠慣例享大客戶量身打造待遇

破框，怎麼破？一，先破晶圓代工廠只替大客戶量身打造新製程的慣例，矽力杰成立於金融海嘯發生的二○○八年，當時不論台積電、聯電等大廠，都進入產業低潮，願意破例替矽力杰這家新創公司量身打造新製程，通常是大客戶才享有的特權。

破台灣晶片業慣例不當替代品，要當第一

二是破台灣晶片設計業的「me too」（指替代方案，較易銷售）慣例，一開始就以「最好」為目標。

台灣類比晶片族群十餘年來不斷強調「取代外商」的成本優勢，當時許多產品規格都跟從Maxim、德州儀器等外商，用相對低廉的報價，吸引客戶從外商轉為台廠；當時資本市場都認為，光是這種取代外商的「快錢」，就能夠讓台灣類比晶片一路順遂。

這一度讓立錡、致新等公司四年就營收翻倍，但營收在二○一○年登頂後，近三年明顯受到主要市場─電腦的衰退拖累，陷入成長停滯。反之，矽力杰近三年營收卻都翻倍成長，去年賺了超過一個股本。陳偉自己分析，與台灣老前輩最大的不同，就在於「意願」。

「開始訂的目標，就是整個行業最好的、不是second（第二名），所以產品出來時，才有可能是最好的。」陳偉解釋。

破產品設計框架不走﹁一向如此﹂的做法

三是破產品設計框架，矽力杰以自有製程為基礎，從根本重新思考產品的定位，打破「一向都是這麼做」的慣例。

舉例來說，筆記型電腦的電源控制模組長期由三顆晶片組成，並由不同晶片公司供應；但去年矽力杰一顆新晶片，一口氣就整合這三種功能，替客戶省下超過一半的成本與物料管理，印刷電路板的體積也僅原本的三分之一。也因此，矽力杰單顆晶片的售價，還高於三顆一套的售價。

創新的代價是，一來晶片失敗風險較高，二是必須額外撥出一五％研發人力。矽力杰團隊來自美國類比晶片大廠，多次開發出全球第一的產品，等於是拿美國矽谷的強大戰力，回亞洲創業。矽力杰曾經在四個月裡，開發出美國大廠需時六至十二個月的晶片，搶得三星固態硬碟（SSD）交換器保護（Protect Switch）相關訂單。

矽力杰「破框」的衝擊，也重新挑戰台廠的思維。

多年前，聯發科董事長蔡明介在一個研討會上被問到，台灣晶片設計還能領先中國多久？他回說，至少十年。

二○○六年後，聯發科中國對手展訊、銳迪科（RDA）陸續登錄美國那斯達克（NASDAQ）股市，聯發科領先的時間落差，也漸漸縮減到兩、三年。今年，儘管中國公司還未進入全球前十大晶片設計之列，但四、五百家的產業規模，已經逼近台灣的一半，全球產值比重超過一一％，是僅次於美國、台灣的第三大聚落，這些中國晶片設計公司已非吳下阿蒙。

「我覺得台灣的處境是，以『成本』取勝的優勢，看起來不見得能夠持續了，」聯發科總經理謝清江認為，中國資訊業者這幾年思維和台灣完全不同，「台灣類比晶片設計公司長不大，因為客戶集中在IT產業，」吳錦川分析，「但這之外的應用還有工業、網路通訊等等，我說的是真正的Telecom（通訊局端設備），那種台灣是完全沒有客戶的。」謝清江總結說，「（台灣）唯一能夠做的，就是跑快一點。」

從矽力杰得見中國晶片設計公司正在轉變，並逐漸威脅台灣老前輩，台灣若是願意跨出舒適圈、接受更難的挑戰，仍可擺脫「一代拳王」的宿命。

【延伸閱讀】跨海掛牌矽力杰，淨利直逼致新！—3家類比晶片公司上半年業績表現

公司：立錡（類比IC龍頭）資本額：14.95億元營收：54.81億元稅後淨利：7.2億元EPS：4.8元

公司：致新（指標股）資本額：8.62億元營收：19.22億元稅後淨利：2.6億元EPS：3.13元

公司：矽力杰（中國首間來台掛牌）資本額：5.5億元營收：8.77億元稅後淨利：2.16億元EPS：3.96元

資料來源：公開資訊觀測站 整理：王毓雯

四月七日，許久未公開露面的凌陽集團創辦人黃洲傑笑容滿面，因為，他養了八年多的小金雞──旭曜科技，在這一天宣佈「出嫁」的喜訊，明年一月正式與敦泰科技合併。

在這之後，黃洲傑肩膀上的擔子又少了一個，儘管凌陽仍將是合併後、新敦泰公司的最大法人股東，但已經不需要負擔營運的重責大任，黃洲傑開心的說，未來只是個單純的投資法人。

合併，得來不易承諾不裁員，擊退「情敵」

在黃洲傑身旁，另一個眉開眼笑的人，就是即將把旭曜娶進門的敦泰科技董事長胡正大。敦泰的來頭不小，是亞洲手機、平板電腦觸控晶片雙龍頭，在中國，每兩支手機、每三台平板電腦，就有一個內建敦泰的晶片。

雖然頭銜嚇人，但對胡正大來說，這門親事卻是得來不易。今年初旭曜釋出有意出售公司的訊息後，就陸續傳出中國面板廠京東方，以及蘋果主要供應商美商新思（Synaptics）等，有意購併旭曜，不過最後敦泰仍舊以一股換四．八股旭曜的換股比例，約當是旭曜每股六十元的價格（以四月七日股價計算），以及不裁員、全數接收團隊等條件而勝出。

然而，令人好奇的是，敦泰去年每股稅後盈餘多達二十四．二七元，高居台灣晶片設計每股獲利王，旭曜雖然近年致力於中國手機市場，但去年第四季因為打消庫存、導致單季出現上市以來的首次虧損，去年全年的營收規模也不到同業聯詠的四分之一。也就是，成親的兩家公司，一家營運看起來向上、一家似乎有往下的跡象，為何旭曜還能在購併市場中搶手？敦泰又為何要搶親旭曜？

推手，其實是蘋果新規格成形，人人都得跟

背後的推手竟然是，蘋果。

目前不論敦泰或是旭曜，其實都尚未擠進蘋果的供應鏈，理論上蘋果的供應商策略應該不會影響到這兩家公司。然而，驅動晶片業者私下表示，蘋果為了未來產品更進一步的輕、薄、短、小，正努力推動晶片供應商的整合，其中一個重要方向，就是把面板驅動、與觸控面板這兩種原本各自獨立的晶片，整合成單一顆晶片。

而這兩種晶片，恰好分別是敦泰、旭曜各自擅長的。

蘋果把這個政策化為實際行動，要求譜瑞、新思、以及瑞力科技（RSP，由力晶、瑞薩、夏普合資）等主要供應商，開始往整合方向前進。其中，原本最被看好、戰力最堅強的組合，就是新思合併瑞力，但據悉最後因為力晶忌憚合併後，新公司的晶圓代工訂單可能會從力晶流出、轉往聯電等競爭對手，宣告破局。

也因此，全球觸控晶片龍頭新思先在去年購併了指紋辨識晶片公司Validity Sensors，接著又把購併焦點轉向驅動晶片旭曜，逼得敦泰短短不到三個月的時間，就決定下手搶親。

驅動晶片業者表示，只要是蘋果定下的規格，很容易成為手機、平板電腦的業界標竿，因此不論是不是有機會打進蘋果的供應鏈，敦泰、旭曜的合併勢在必行。

風暴，悄悄成形最快明年，晶片業再興戰

業者估計，這個趨勢可能最快明年就會成形，因此台灣包括奇景等其他驅動晶片業者，也都早已悄悄開發觸控晶片技術，齊備子彈好打下一場硬戰。

儘管是大勢所趨，胡正大在宣佈當時也大聲掛保證，一定會全數接收旭曜的員工、調整核心管理階層，然而，同業私下表示，自從旭曜積極向外洽談出售事宜後，已經一連幾週都接獲旭曜中階主管的求職信。看來，黃洲傑雖然未來樂得當個單純的投資人，但前凌陽勢力全面淡出營運實質面，還是惹得不少旭曜員工憂心忡忡。

同樣也讓人擔憂的是，儘管敦泰去年穩坐晶片設計每股獲利王，然而，近年中國低價智慧型手機大行其道的影響下，也拖累觸控晶片單價連年快速下滑；去年敦泰晶片出貨量比前年大增了八五％，但是扣抵跌價衝擊後，營收僅僅成長了二．三％，因此，敦泰在今年大舉擴增產品線，甚至是出手購併旭曜，同樣都是勢在必行的策略。

有趣的是，胡正大當年自台積電副總經理的高位離開，毅然創業的背後推手，就是某中國面板大廠承諾，未來將把所有的驅動晶片訂單全數包給敦泰，因此敦泰二○○五年在美國創業之初，原本是以驅動晶片為主要產品線。

可惜最後這家中國面板的大訂單跳票，胡正大決定在二○○九年結束美國成本高昂的驅動晶片開發團隊，把重心轉回中國，全力搶攻觸控面板晶片，才有了今天的成績；時隔多年又因為購併旭曜，重回驅動晶片的老戰場，也讓胡正大感觸特別深。

敦泰娶親旭曜之後，除卻營收規模最大的聯詠與奇景兩家之外，台灣中小型面板驅動晶片只剩下有力晶集團色彩的奕力、鴻海集團的天鈺，以及友達集團的瑞鼎等少數幾家，接下來這股由蘋果推動的整合大潮，是否還會繼續催生新的購併案，就要看這些公司的母集團態度了。

【延伸閱讀】3個月積極攻勢，敦泰讓旭曜點頭嫁——敦泰、旭曜合併大事紀

2013年第4季：旭曜單季每股虧損0.35元，上市來首見

2014年初：傳言旭曜有意出售，中國京東方、美國新思都傳有意購併

2014年1、2月：敦泰與旭曜，展開洽談

2014年4月7日 ：宣佈合併，換股比例1：4.8

2014年6月30日：將舉行股東會，表決合併案

2015年1月2日：合併案正式生效，F-敦泰下市，旭曜存續

2015年1月3日：旭曜更名為敦泰，公司由敦泰團隊實際運作，凌陽持股11%，將為單純投資者

2015年1月：完成整合研發團隊，推出驅動、觸控整合之新產品

資料來源：旭曜、敦泰 整理：王毓雯