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IBM一亿元入股四川长虹成第二大股东


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090119/02135774719.shtml


在3C融合、增值服务等方面有合作空间

IBM成为四川长虹(3.72,0.13,3.62%,)(600839.SH)的第二大股东,除了抱团取暖,更让人感到3C融合之势锐不可当。

四川长虹1月17日公告显示,四川长虹的大股东长虹集团以大宗交易的方式,将其持有的约2967万股四川长虹股份,以每股3.64元的价格,转让给IBM中国公司,成交金额约1.08亿元。

交易完成后,IBM中国公司以1.56%的持股比例,成为四川长虹的第二大股东;长虹集团对四川长虹的持股比例将从30.64%减少至29.08%,其控股股东地位不变。

IBM中国公司承诺,本次股份转让过户完成之日起一年内不转让其所持有的四川长虹股份。

合作空间

四川长虹资产运营部部长杨军昨天向《第一财经日报》透露,IBM之前与长虹在产品、研发及服务等领域上一直有业务合作,才有了此次延伸到资本层面的合作。

对于入股股权比例,杨军解释说:“战略投资的多少并不是最主要的,更重要的是双方已进入到资本、业务更高层面的战略合作。”

杨军坦承,长虹与IBM未来在业务层面应该会有进一步的合作,双方在增值服务、3C融合等方面有合作空间。

长虹集团董事长赵勇曾经多次强调长虹要建立起数字电视时代的核心竞争力,3C(家电、电脑、通讯)融合是大势所趋。在去年10月28日,“长虹建业50周年”的演讲会上,赵勇谈到,长虹要从制造业向服务业延伸。

入股时机

“IBM与长虹集团探讨战略合作已经几年了,现在长虹的股价低于净资产,当然是最佳入股的时机。”长虹集团一位内部人士透露。

这已经不是长虹第一次和国际巨头有资本方面的合作。2007年6月15日,微软(中国)有限公司以9400万元购入1500万股四川长虹股份,认购价格为6.27元/股。双方合作的项目主要是研发、生产和销售将平板电视与家用电脑和因特网连接的电视卡。

其实 IBM与长虹集团已经合作了好几年,IBM一直帮长虹集团做咨询。上述长虹集团内部人士指出,去年3月,IBM全球企业咨询服务部西南团队正式进驻成都, 也是IBM全球服务部在中国的第三家分公司,这足以证明,IBM对中国的中西部发展重视,而入股长虹,长虹的案例和长虹的资源也将成为IBM咨询业务在中 西部发展的助推器。

去年5月,IBM大中华区副总裁陈良忠在IBM/雷曼兄弟战略投资金蝶国际的一周年纪念会上曾对《第一财经日报》表示,IBM不是投资公司, 对包括金蝶在内的中国公司的投资,都不会是简单的金融性投资,而是围绕IBM的核心业务、核心价值以及未来IBM发展前景作出的一个决定。
IBM 一億 億元 入股 四川 長虹 成第 二大 股東
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拚到上司沒東西教 坐上IBM大位

2010-12-13  TCW




當你找到熱情所在,並定出職場資產累積目標時,第三件事就是:把你手上的每件事情,執行到最好。

當你是零經驗的菜鳥,以私立大學學歷,進入國立名校高手環伺的環境,沒人教你該做什麼,忽然有一天,你的老闆把你找來,對你說,「你來這麼久,如果再找不出來你的用途,我不知道為什麼要繼續用你。」你,會怎麼做?

你會抱怨?走人?還是堅持下去做到最好?IBM工商事業群總經理劉鏡清,選擇第三條路。「你不Outstanding(頂尖),就沒有Career(職 涯)。」他說。最後的結果是,他後來離職時,主管對其他人說:「我跪著也要把Paul(劉鏡清英文名)留下來。」康師傅力邀他去中國,建置可以管理全中國 市場的資訊系統;現在,在IBM,有九八%的客戶被他的部門所管,去年他從顧問部門轉職做業務的工商事業群。雖然經濟不景氣,仍有兩位數的業績成長。

用力觀察!公司缺什麼,日夜奔波拚命去學

劉鏡清對每份工作,有多「用力」?他回憶,當第一份工作的老闆,給了他上述震撼教育後,他回答:「你至少給我機會學習。」於是老闆讓他去台中參加實習,結 束後,劉鏡清花了三、四天的時間,完成一份完整的技術報告,讓老闆非常滿意。之後,他開始觀察,公司在不斷擴張下,未來勢必會需要建置採購與銷售分析系 統,「我就想公司缺什麼,我拚命去學。」

每天,劉鏡清過著,上午在新竹上班,晚上去台北生產力上課的日子,他還讀會計課本,因為要讓系統設計更符合實際需求。後來,公司委託人替公司開發票據系 統,劉鏡清在旁邊學還不夠,還拜託對方讓自己寫看看,「他們拒絕,但是那天我們開完會,晚上七點多,我就開始一直寫,寫到天亮,然後拿給他,因為我知道, 他應該是第二天才會開始寫……。」

「我想讓我的老闆無話可說。」事實也證明,後來當公司需要新的系統時,劉鏡清總能舉手說,我辦得到,這讓他工作第二年就加薪五成,並從IT部門調到總經理室。

「口碑,造就你的未來。」劉鏡清說。當他到新工作接觸業務,他讀心理學理解客戶的想法。後來能跟IBM結緣,也是因為一位IBM的朋友告訴他,IBM正引進一套新技術,難度頗高,劉鏡清就跑去上課,最後搞懂了,還被IBM請來上課教導其他工程師。

用力解決!管理老闆期望,遇問題先提方案

但,劉鏡清並非只是會埋頭苦幹,他「用力」也會用對方向。「你心目中的一百分,可能只是老闆心中的六十分,」「你要管理老闆對你的期望。」一九九九年,劉鏡清從康師傅離開加入IBM,負責系統規畫與導入,二○○○年就升任顧問服務工作。

一開始,劉鏡清也不知道香港老闆對他的期待,他每次面臨重大問題時,不是寫信問老闆該怎麼做,而是寫出幾個解決方案,並附上意見與理由,並問老闆有沒有建 議跟疑慮,他讓老闆看到自己的思慮周延度,也可以從老闆的回應,看出老闆的標準與期望,如果有批評,他就讓自己變得更強。「有一天,我的老闆就跟我說,你 不要再來問我了,我沒辦法告訴你什麼了,你已經準備好(往上升)了。」劉鏡清說。

但這,還不是劉鏡清「用力」的結束。最後,他還會要求自己:用力的價值要被看得到。如在員工上萬人的康師傅內,他剛開始每完成一個專案,寫信報告結果時, 也會把其他部門的協助貢獻列舉出來。逐漸,其他部門回饋時,也會提到IT部門功勞,也讓康師傅控股董事長魏應州,很快注意到他所帶來的價值。

「我之前,也曾對career很care,因為想得到的promotion(晉升)沒得到。」劉鏡清說,但他笑著說,後來自己想通了,應該全力投入在可以掌握的事情上,把每份工作做出口碑,因為,「自己,就是最好的介紹信。」

 


拚到 上司 東西 坐上 IBM 大位
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帕米薩諾:讓IBM更藍

http://magazine.caixin.cn/2011-10-28/100318743.html

  在商業世界裡,功成身退的智者並不多,60歲的帕米薩諾是其中最新的一個。

 

  10月25日,IBM公司宣佈,塞繆爾·帕米薩諾(Samuel J. Palmisano)將於2012年1月1日放下執掌近十年的總裁和CEO權杖,由高級副總裁弗吉尼婭·羅曼提(Virginia M. Rometty)接任。帕米薩諾將繼續擔任董事長。

  帶領藍色巨人通過自我「破壞性創新」邁上新高峰的職業經理人,平靜地遵循了公司的一項非制度性傳統——他之前的四任CEO有三位在60歲退休。

隨需應變

  天主教家庭出身的帕米薩諾一直是個守舊的人,自1973年加入IBM,他的職業生涯從未跳過槽。在業務線多元和市場跨度巨大的IBM,帕米薩諾 履歷豐富:從老家巴爾的摩的IBM分公司一個推銷員做起,去日本子公司開闢過海外市場,給上上任CEO埃克斯當過行政助理,領導過IBM的第一個服務公 司,也擔任過IBM當年最重要的PC業務部的主管,1998年又掌管了被認為是公司未來的服務業務部。2000年,帕米薩諾升任IBM的總裁兼COO。兩 年後,他順理成章地從郭士納手中接任CEO和董事長。

  帕米薩諾是郭士納推動IBM從硬件向服務轉型的干將,在擔任全球服務部總經理期間,該部門營收增長了30%。帕米薩諾甚至曾被認為是「從郭士納 的幹細胞克隆出來的」——2002年全世界的商業雜誌都在說:「最偉大的CEO」郭士納改變了IBM的思考方式,而帕米薩諾將是郭士納戰略思想的延續者和 實施者。但事實證明,他幹得比「讓大象學會跳舞」的郭士納更為出色。

  1993年空降的郭士納,將IBM從連年虧損中挽救出來,到2001年公司的銷售額和利潤分別達到860億美元和77億美元,在技術業界的地位 僅次於微軟。不過留給帕米薩諾的是已經轉惡的外部環境:2001年,互聯網泡沫的破滅通過產業鏈逐級傳導為整個技術行業的衰退,企業的IT服務需求大幅縮 減,IBM盈利因此急劇減少,股價大幅下跌。

  帕米薩諾燒的第一把火並不出人意料,2002年6月,IBM將硬盤業務出售給日立。但僅僅一個月後的第二把火就震驚業界。借安然事件後四大會計 師事務所被迫分拆審計和諮詢業務之機,帕米薩諾導演了IBM史上最大的兼併案,以35億美元收購普華永道的諮詢和技術服務部門。這次收購不僅獲得了 3000名高級諮詢顧問和全球最大會計師事務所重要的客戶群,很快人們意識到,它更是一次顏色革命的導火索。幾年之後,惠普和戴爾以更高昂的成本開始效 仿。

  2002年10月,帕米薩諾在一次客戶會議上正式提出了自己完整的戰略構想——「隨需應變」。他認為,互聯網改變了一切,IBM的任務是幫助客 戶成為「隨需應變」的公司,即所有企業流程都要對企業遇到的需求變化立即做出反應。這個戰略的核心是以服務為牽引,將硬件和軟件整合成能為客戶增加價值的 解決方案——此時他所說的服務已經大大超越了郭士納看重的IT服務,其範疇延伸至財務、客戶資源、人力資源、供應鏈等企業幾乎所有運營環節。

「全球公司」

  在這一時期,為推動公司戰略的變革,至少有兩項帕米薩諾對IBM進行的改變,後來也改變了整個商業界,成為全球通行的理念。其一是工作對象,帕 米薩諾希望員工們明白,他們需要贏得的是客戶(clients),而非顧客(customers)。顧客與客戶的區別在於,前者只是一種交易關係,而後者 則是更為長期的委託關係,就像家庭醫生和律師一樣。他要求IBM的員工必須成為值得客戶長期信賴的夥伴,只要符合客戶的最大利益,IBM甚至可以鼓勵客戶 購買對手的產品。其二是收入來源,過去人們談及IBM就會想起ThinkPad電腦,但2004年將PC業務轉給聯想後,「IBM是賣什麼的」——答案是 「解決方案」,一個集合了IBM的諮詢服務、軟件、硬件以及無數獨立軟件開發商(ISV)所開發應用工具的包。

  帕米薩諾為解決IBM前進問題所進行的思考和決策,其意義往往超越公司本身。比如為實現以客戶為中心的「隨需應變」,通過在全球範圍內整體性調動資源,拿出「解決方案」,就必須打破IBM多年形成的「一中央、多諸侯」的組織架構。

  2006年,美國外交智囊機構「外交關係委員會」主辦的《外交》雜誌5-6月號上,罕見地發表了這位企業領袖的署名文章《全球整合企業》(Globally Integrated Enterprise)。帕米薩諾公開宣佈,跨國公司(Multinational)已經過時,「全球公司」才是出路,「由於整合和創新這兩個孿生因素使跨國公司以國家作為中心的原有網絡喪失了效率,甚至淪為多餘的累贅,形勢越來越清楚明白了:20 世紀的公司模式不再是有助於創新的最佳模式」。

  他認為,傳統的跨國公司,是基於國家市場的分支機構、事業單元或產品線的集成體,在全球化和技術發展的驅動下,一種嶄新的企業組織形式正在形 成,這些企業有全球市場影響力、有可供支配的全球財務、有源自全球的員工、有在全球範圍內具有吸引力的產品以及全球性的利益相關者;在經濟無國界下,它們 將根據成本、技能和商業環境等因素,在全球範圍內配置其資源、業務和職能,工作流、信息流、資金流將自然流往最具有效益的地方。

  儘管「全球公司」的新趨勢在地緣政治、國際貿易與金融、教育、技術等諸多領域可能會產生顛覆性影響,但帕米薩諾看重的是:「為數眾多的跨國公司 仍未能在全球範圍內對其資源進行有效整合。」言下之意,IBM擁有強大技術能力和管理能力,擁有提出「跨國公司向全球公司變革」這一命題的思想與洞見,自 然能幫助跨國公司們找到通往「全球公司」的解決方案。

讓世界更智慧

  在成功實現由硬件商向服務商轉型之後,IBM不僅擁有幾十年冠絕全球的技術先進性,帕米薩諾也努力證明,IBM如今更值錢的是思想的先進性。

  2009年底,IBM再接再厲,喊出了更為宏大的「智慧的地球」。按照帕米薩諾的說法,傳統上分離的物理基礎設施和IT基礎設施已到了合二為一 的時候,通過智能技術和信息技術在醫療、交通、電力、零售、公共服務、社會治安等各領域的應用,地球將變得越來越智能化,能耗減少,污染降低,一些棘手的 社會問題將得到緩解。「智慧的地球」是一個總括性的概念,它可以衍變為諸如「智慧的電力」「智慧的醫療」「智慧的臨沂」等等。簡單講,說服高瞻遠矚的政府 高官和行業高管將「尚未智慧的XX」改造為「智慧的XX」,就是IBM能賺到手軟的金庫。

  儘管以幫助地球智慧起來為己任的IBM時常遭到質疑,認為它有忽悠之嫌,但沒人能否認帕米薩諾帶領下IBM強大的自我更新能力。現在,我們甚至 很難再把它看做一家IT公司。把現實世界數字化、信息化、智能化,並找到讓它更為聰明、美好的方法,是一個無比複雜的系統工程,帕米薩諾將這個重任扛到了 IBM的肩上。

  熟悉帕米薩諾的人說,他極富遠見,善於溝通,能讓人們心甘情願為他效命。與有著君臨天下般霸氣的郭士納相比,帕米薩諾用微笑和交往技巧來做事情。已在帕米薩諾身體內流淌了38年的藍色血液證明,他讓IBM的內心比以往任何時候都強大。

  2011年5月23日,IBM的市值達到2038億美元,超過微軟1億美元,歷經15年之後,IBM終於再次超越微軟,僅落後蘋果公司,在全球科技公司中位居第二。目前IBM的市值已增至2541.4億美元,拉大了與微軟的差距。這是帕米薩諾留給羅曼提的第二筆財產。

  塞繆爾·帕米薩諾簡歷

  塞繆爾·帕米薩諾(Samuel J. Palmisano),1951年7月30日出身於美國巴爾的摩一個中產階級家庭,是學校橄欖球隊的明星,1973年在約翰·霍普金斯 大學獲得社會與行為科學學士學位,拒絕了職業橄欖球隊奧特蘭攻擊者隊的邀請,加入IBM在巴爾的摩的一家分公司,從業務員做起,歷經IBM從基層到高層的 幾乎所有職級,掌管過除軟件和微電子之外的所有部門。1997年進入IBM高層,2000年,成為公司總裁兼COO,2002年3月就任CEO,2003 年1月1日接任董事長。

帕米 薩諾 IBM 更藍
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巴菲特入股IBM 止凡 Blog

http://cpleung826.blogspot.com/2011/11/ibm.html

巴菲特動用逾百億美元買 IBM, 在報章上很不少投資評論人用不少難看的文字來評論, 包括「股神買貴股」、「守不到寡」、「放棄價值投資法」等等。

我又反而對消息比較正面, 如果了解巴菲特及查理的都知道他們是極之嚴謹的, 不了解的決不會投資的, 亦不會在股價太高或不值時入股, 股神了解科技股嗎? 從前不會, 這就好像數十年前他不懂保險股一樣, 不懂就不買, 但當他了解及明白後, 買入保險股令他回報極高, 亦有很多float進行投資。

如今買入科技股, 証明他已經明白科技股, 不是一般的了解, 他一定要做全球前數名最了解的人物他才會投資, 這一個投資, 令我佩服不已, 因為他跟查理每天都在進步, 現在又多了一個範疇在他們的 circle of competent之內, 他們又將很多人與他們之間的距離再一次拉開。

其實又有一個想法, 會否因為Steve Jobs這個強人死了, IBM的發展少了一個強敵, 因為之前Apple真的不停改變電腦世界, 以及改變我們對電腦的概念, 搶掉IBM不少市場。

不過, 可能我太naive, 一個人的影響就能改變公司前景的話, 長線投資來說風險太高, 應該又不是股神杯茶。

巴菲特 巴菲 入股 IBM 止凡 Blog
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巴菲特买入IBM的奥秘:竞争优势具有长期可持续性

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201111413238307/

历史上从不投资科技股的巴菲特,2011年突然买入IBM公司107亿美元股票,这引起了极大的质疑。

巴菲特11月14日接受CNBC访问时,记者问:“这次投资IBM是不是完全改变了你研究科技股的基本原则了呢?”

巴菲特回答:“我关注研究所有股票,但我研究的结论是,大部分公司我根本无法预测它们未来的经营发展前景。”

其实巴菲特选股并不限制什么行业,他只选择自己能够理解的可以确定未来长期具有可持续竞争优势的优秀企业。

巴菲特1999年给《财富》杂志写的文章中说:“对于投资来说,关键不是确定某个产业对社会的影响力有多大,或者这个产业将会增长多少,而是要确定任何一家选定的企业的竞争优势,而且更重要的是确定这种优势的持续性。那些所提供的产品或服务具有强大的竞争优势的企业能为投资者带来满意的回报”。

巴菲特解释自己107亿美元重仓买入的主要原因是看重IBM强大的可持续竞争优势:“(阅读年报之后)我到我们伯克希尔下属的所有公司进行走访,实地调研这些公司的IT部门是如何运作的,为什么他们会做出那些历史上的采购决策。调研之后我了解到,IBM公司在IT部门中具有什么样的地位,为什么 IBM公司能够拥有这样的优势地位和这样的客户黏性等等一系列非常突出的特点,这让我对IBM公司有了和过去完全不同的看法。”

第一,巴菲特认为IBM过去50年一直具有强大的竞争优势

记者又问:“那么你研究之后是不是认为,IBM更大程度是一家服务公司而不是一家硬件和软件公司,几乎不再是一家高科技公司?”

巴菲特回答:“IBM是一家帮助企业IT部门把自己的工作做得更好的公司。”

巴菲特早在50年前就做过一家公司,直接与IBM进行业务竞争,这段经验让他深切体会到IBM的竞争优势地位有多么强大:“50年前我和IBM进行业务竞争。也许你不相信,当时我是一家科技企业的董事会主席。当时的计算机要使用无数的穿孔卡片。1956年IBM签署了一份和解协议,被迫放弃一半的生产能力。我的两个朋友,一个是律师,另一个是保险代理人,在报纸看到这个消息,决定进入计算机卡片业务,他们拉我一起合伙。我们的工作非常杰出,建成一个很好的小型工厂。但是,每次我们来到一个地方,推销我们生产的计算机卡片,价格比IBM更低,交付比IBM更加快捷,可是那些采购人员总是用这句话拒绝我们:没有人曾经因为买了IBM的东西而被解雇。我想我们可能听到这句话有一千多次。

IBM强大的竞争优势主要反映在两个财务指标上:一个是超高的产品毛利率,从2001年37%提高到2010年的46%;另一个是超高的净资产收益率,从2001年16%到2010年提高4倍增长到64%。

第二,巴菲特认为IBM强大的客户黏性使其竞争优势具有长期可持续性

巴菲特在采访中说,自己特别欣赏IBM非常突出的客户黏性。

“我们都会聘请一家特定的会计师事务所进行审计,我们也会聘请一家特定的律师事务所。这并不意味着我们每时每刻对它们做的每件事情都很满意,但是对公司而言,更换会计师事务所和律师事务所是一件很大的事。你知道我们伯克希尔下属100多家公司中,有几十个IT部门。尽管我本人根本不知道这些IT部门是如何运作的,但是我们走访了这些IT部门,和他们交流,结果发现,他们和供应商非常紧密地合作。这并不意味着不能更换供应商,但是这确实意味着供应商有很大的延续性。最近几个季度,IBM在全球40多个国家的业务收入都保持了两位数的高增长。我可以假设一下,如果你在世界上的某一个国家,你准备发展你们公司的IT 部门,那么你选择和IBM合作肯定要比和其他很多公司合作要感觉放心得多。”

巴菲特做的是长期投资,所以特别重视公司长期发展的稳定性,而强大的客户黏性是公司业务保持长期稳定发展的关键。从财务数据来看,过去10年IBM每股营业收入和每股EBITDA的年复合增长率分别为6.2%和14.4%。最近几年,每股收益增长都超越华尔街预期。

巴菲特称这种难以替代具有巨大客户黏性的产品和服务具有“经济特许权”(economic franchise):“一项经济特许权的形成,来自于具有以下特征的一种产品或服务:(1)它是顾客需要或者希望得到的;(2)被顾客认定为找不到很类似的替代品;(3)不受价格上的管制。以上三个特点的存在,将会体现为一个公司能够对所提供的产品与服务进行主动提价,从而赚取更高的资本报酬率。”

喜诗公司是美国最著名的巧克力企业。巴菲特经常以喜诗巧克力做为经济特权的产品典范:“假设你听售货员说喜诗巧克力卖完了,但老板推荐一种无品牌的巧克力。如果你宁愿再步行穿越一条街去购买一块喜诗巧克力;或者说,一块喜诗巧克力让你愿意为它比购买无品牌的巧克力或其他类似产品多付5分钱,这正是经济特权的价值”。

个人客户宁愿买贵的喜诗巧克力,和企业客户宁愿购买更贵的IBM公司的IT服务,是一样的道理。而这种经济特许权正是这两家企业长期保持稳定增长的关键。巧克力不吃还可以,但现在的企业IT系统一出大问题就会让整个公司陷入瘫痪。

(作者为汇添富基金公司首席投资理财师,本文仅为个人观点,并非任何劝诱或投资建议。)

巴菲特 巴菲 買入 IBM 奧秘 競爭 優勢 具有 長期 持續性 持續
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IBM:整合者才能長盛不衰

http://www.xcf.cn/sy/tt2/201112/t20111223_223584.htm

  IBM的成功依賴於強大的系統研發能力,橫跨硬件、軟件、服務三大領域的技術寬度和廣度,以及長年積累的深厚用戶關係。多年來,IBM每年 投入的研發經費高達60億美元,過去18年在美國申請的技術專利數目持續排名第一。而由此帶來的產業鏈深度整合能力,使得IBM能夠舉重若輕,用利潤貢獻 佔比較少的主機硬件來帶動利潤貢獻佔比較大的相關軟件和服務。這是其長盛不衰的真正秘密,也是它打動股神巴菲特之處。

  

  中國很多企業目前通過為西方企業OEM,剛剛掌握了中低檔的製造能力,總體系統設計能力幾乎還是一片空白。在這樣的情況下,就衝動地開始論證商業模式創新,想照貓畫虎學習他人如何實現輕資產,反映出這些企業創新理念的膚淺,不可不戒。

  

  2011年11月,股神巴菲特斥資107億美元,購入6400萬股IBM股票,成為其第二大股東。而IBM也成為巴菲特目前投資組合中持股市值 第二大的股票,僅次於可口可樂。剛剛在2011年6月16日度過了百歲生日的IBM,收到來自股神的這份遲到的大禮,無疑是對其業績的最大肯定。

  

  2010年,IBM收入999億美元,全球排名第18位,遠超蘋果(第35位)、微軟(第38位)和谷歌(第92位)。按市值,其在全球排第4位,超過微軟(第5位)。正是鑑於IBM的驕人成績,股神巴菲特才大手筆購入IBM股票。

  

  IBM靠什麼在飛速發展又充滿動盪的高科技產業里長盛不衰?其實,在上世紀90年代初期,IBM曾經虧損高達160億美元,幾乎到達崩潰的邊 緣。從1993年開始,IBM在當時新上任的CEO格斯納爾(Gerstner)帶領下,走出了困境,並再次躍升為高科技產業的領軍企業。其關鍵原因就是 它對自身的商業模式進行深度創新。

  

  「由硬變軟」到

  「由窄變寬」的升級之路

  

  從1993年格斯納爾臨危受命力挽狂瀾到現在,IBM進行了兩次深度商業模式創新。第一次從1993到2002年格斯納爾退休為止,這十年 間,IBM由硬變軟,並重振了IBM的行業領袖地位。第二次從2002年到現在,由格斯納爾的繼任者鮑米薩諾(Palmisano)發起,並將由IBM新 任CEO羅姆提(Rometty)繼續推進,其核心是讓IBM由窄變寬,以確保IBM的持續興盛。這兩次商業模式創新對IBM的意義都很深遠。

  

  1993年,IBM的主機核心業務在開放式操作系統LINUX和個人電腦的擠壓下,市場份額急劇下降,致使整個公司陷入困境。當時的CEO埃克 斯(Akers)曾想把IBM拆成若干單個企業以提高市場反應速度。但格斯納爾敏銳地意識到用戶需要的是IT總體解決方案,而非單個產品,而提供總體方案 正是技術深度和廣度都有雄厚積累的IBM的強項。另外,他也意識到IT硬件正在不斷地無差異化,利潤率將會更低。所以,他做出了幾項重大決策:其 一,IBM逐漸退出低利潤額的硬件產品類別,如硬盤驅動器、打印機、顯示器、DRAM記憶器、網絡硬件及個人電腦業務,只專注於主機和特種微處理器;其 二,大力擴展原有的電腦軟件業務;其三,大力擴展原有的IT服務業務。

  

  而且,IBM軟件和服務業務的核心是圍繞電子商務,即互聯網導向的計算能力來發展的。在互聯網剛誕生的年代,IBM前瞻性地看到了這一市場的巨大前景,不但打造出e-Business這個名詞並大力宣傳它的理念,而且將自己定位為網絡商務時代的領袖。

  

  通過這三大舉措,IBM極大地收縮了硬件業務,並從主機業務中延伸出來,以電子商務為主的軟件和IT服務為業務核心,完成了由硬到軟的轉化。截 至2010年,IBM的IT服務業務佔其總收入的一半,而軟件和硬件收入則各佔1/4。從2011年一季度IBM的財務狀況可看出,這種格局延續至 今:IT服務業收益152億美元,軟件業務58億美元,而硬件業務45億美元。

  

  IBM的第二次商業模式創新有兩個主要步驟。首先,IBM意識到云計算的出現將會使現有IT軟件、服務和企業的商務運作發生重大變革。為 此,IBM繼續優化產品類別,以求與時俱進,保持在軟件和服務業務上的領先地位。例如,IBM預見云計算會導致超級數據庫的產生,而這些龐大的數據庫將成 為各大企業用以深刻瞭解自身用戶的極好素材。因此,IBM預計在不遠的將來,為各大企業提供深度商業分析將成為一個快速發展的行業。於是從2005年開 始,其持續投入140億美元收購了多家提供各類商業分析軟件和服務的企業;同時,IBM還計劃在2011-2015年間投入200億美元收購提供數據分析 和云計算方案的企業。

  

  更重要的是,IBM意識到它的傳統強項,即IT服務業和服務器軟件,除了面臨云計算技術革命可能帶來的被淘汰的危險,也在不斷面臨競爭對手強有 力的挑戰,如戴爾電腦的服務器和IT服務業務,微軟的服務器操作系統和商用大型數據庫軟件都進展良好。這些巨頭的介入,必然使得IT軟件和服務業如同電腦 硬件一樣,最終變成無差異化的低利潤行業。與此同時,IBM關注到全球大企業集團為了降低成本並提高效率,正不斷將它們的商業功能和過程外包,尤其是在云 計算技術的推動下,這將是一個潛力極其大的新市場。

  

  在危機和機遇面前,IBM開始了第二項氣魄更加宏大的商業模式創新,即跳出每年只有6%增長率的IT行業,將業務觸角延伸到各關鍵行業,轉變成 為所有主要企業、政府機構等提供包括IT在內的總體商業功能和過程的外包服務,向客戶提供包括研發、硬件、軟件、服務等整體解決方案。在這個新的商業模式 下,IBM不只是出售IT技術與服務,而是幫助全球大企業集團如寶潔等對自身的商業過程和功能進行重新設計、優化,甚至幫助這些大企業運行和管理商業功能 和過程,成為它們信息管理和商業運作的總承包商。IBM在2008年推出的智能星球就是基於這個理念。

  

  目前,馬氏石油公司(Marathon Oil Corp)和Dun & Bradstreet Corp(DNB)公司已經將財務管理交由IBM運營。IBM還與若干市政府(城市交通的智能管理)、美國郵政服務(郵件流動的智能管理)、波音公司和享 有盛名的MAYO醫院合作,對它們的核心商業過程進行優化和管理。在IBM的規劃中,未來10年內其商業諮詢和商業運營的外包服務年銷售額要達到500億 美元。

  

  為達到此目標,IBM正投入巨資改變其人力資源結構。目前,IBM從事商務諮詢與服務的員工已從2002年的3千餘人升至5萬人,並以每年新增 1萬人的速度增長。同時,IBM僅在過去一年就收購了十幾家從事商業服務的企業,其中包括擁有6千名員工、專門從事用戶關係管理的印度企業DAKSH,再 加上2002年高價收購普華永道的諮詢業務部門,IBM不斷向高端商業諮詢業務延伸。

  

  照此發展,IBM終有一天會徹底超越IT行業,把國際商業機器公司(International Business Machine)演變為國際商業模型公司(International Business Model),為企業提供整體商業服務,成為各關鍵行業商務運作的大管家(附圖)。

  

  成功基礎是

  不斷創新的產品和服務

  

  從IBM不斷升級的商業模式創新路徑可看出,商業模式創新的根本首先要從用戶新需求入手。IBM的兩次創新都順應了行業的深度變革,從滿足用戶的新需求和應對變革的挑戰入手。

  

  其一,一個企業要想進行商業模式創新,就一定要對本行業的發展有深刻的洞察力和前瞻力,從而先人一步挖掘出用戶的隱性需求。這種前瞻力和洞察力 其實才是一個企業真正的核心競爭力,也是中國企業最欠缺的重要素質。而且,商業模式創新和可以時刻進行的產品創新不同,它對一個企業的衝擊很大,所以要審 時度勢,順應潮流,把握好時機,而不能盲目行動。

  

  其二,企業成功最終依靠的是強大的產品和服務。商業模式只是一個企業運用各種資源整合創造價值的方法,而創造價值的最終載體還是產品或服務。所 以,商業模式創新不是一個企業魔術般地由弱變強的萬用靈藥,如果沒有強大的產品或服務,再有創意的商業模式也毫無用處。IBM的成功表面上看是源自商業模 式的創新,實際上卻依賴其超強研發能力下不斷推出的具有競爭力的產品和服務。多年來,IBM每年投入的研發經費高達60億美元。而在過去18年裡,在美國 申請技術專利數目上,IBM持續排名第一。這個數據才真正揭示出IBM長盛不衰的真正秘密。所以,商業模式創新只能錦上添花,而不能雪中送炭。

  

  其三,商業模式創新並非當今很多學者宣揚的所謂輕資產。IBM的商業模式創新往往被認為是企業輕資產的典範,讓輕資產幾乎成為商業模式創新的代 名詞。其實,這種說法具有誤導性。從IBM的經驗可以看出,其商業模式創新絕非簡單地實施輕資產戰略,而是策略性地退出低利潤、無差異性的產品類別。雖然 IBM已從主機製造商轉變為系統集成商和整體方案提供商,但從未放棄主機和特種微處理器的研發和生產(當今所有遊戲機系統上的微處理器都是IBM的產 品)。從IBM開始變革的2002年到現在,它已在主機研發上投入50億美元,以確保各種新的大型商用軟件和處理器能夠在IBM主機上運行。雖然主機硬件 目前遠不是IBM總收入的主流,但如果把IBM和主機相關的軟件、存儲設備和服務一起算上,其與主機相關的利潤佔比就高達45%。即使是在IBM商業模式 徹底轉型的今天,它近一半的利潤仍然來源於主機相關業務。所以,IBM的商業模式看似輕資產,其實是舉重若輕,用利潤貢獻佔比較少的主機硬件來帶動利潤貢 獻佔比較大的相關軟件和服務。所以,主機始終都是IBM的核心產品和技術,而IBM的所謂輕資產只是表面上的輕資產而已。

  另外,有些商業模式創新會導致輕資產(也可能導致重資產),但企業進行這種輕資產化需具備一定前提條件。企業的競爭力源於創新能力,而這種創新 能力就反映在企業總體系統的設計能力上。先進的西方企業之所以可以用外包來實現輕資產,是因為它們掌握了系統研發能力,有能力做系統整合者。系統整合者掌 握核心技術,具有強大的品牌和營銷能力,可以作為一個產業鏈的領袖,影響整個產業鏈,使所有相關企業願意和它進行深度整合,成為一個利益共同體,共同承擔 產品的研發工作,並為系統整合者提供個性化的配套產品和服務。一個企業只有具備了這種能力,才可以考慮輕資產化。

  其實,IBM的核心資源和競爭力仍然是極其強大的系統研發能力,無與倫比的橫跨硬件、軟件、服務三大領域的技術寬度和廣度,以及多年來積累的深厚用戶關係。而由此帶來的產業鏈深度整合能力,使得IBM能夠實現輕資產運營,但它的這種輕資產絕非是輕能力。

  中國一些企業目前通過為西方企業OEM,剛剛掌握了中低檔的製造能力,研發設計能力也往往只限於某些非關鍵性部件,總體系統設計能力幾乎還是一 片空白。在這樣的情況下,就衝動地開始論證商業模式創新,想照貓畫虎學習他人如何實現輕資產運營,反映出這些企業創新理念的膚淺和幼稚浮躁的心態,不可不 戒。

  商業模式創新難度大,時間長,成本高,往往需要一個企業對其組織機構和企業文化進行深度變革,還需要企業領導者的膽識、魄力,高超的變革能力和 對行業發展的深刻洞察力。IBM在兩次商業模式變革中顯示出來的這些超凡能力,勇於不斷挑戰自己,積極變革的精神才是它能夠興盛百年的真正原因,也是它真 正打動股神巴菲特之處。


IBM 整合 才能 長盛 不衰
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IBM台灣總座 躲不過三年魔咒

2012-7-30  TCW




外商總經理越來越難做,現在連台灣IBM,這家最早進入台灣的資訊業外商公司,都無法倖免……。

七月三十一日,台灣IBM總經理于弘鼎將正式退休,他今年只有五十七歲,離六十歲的退休年限,還有三年,由離開四年的黃慧珠接任總經理。

這紙人事命令並不尋常,過去台灣IBM總經理一職,只是台灣人才職涯朝大中華區發展的轉運站,現在,卻成了終點站。台灣IBM的處境,已經起了微妙的變化。

過去當過台灣IBM總經理,等於是拿到職場的黃金門票,第七任總經理周偉焜,第八任總經理錢大群都當到大中華區董事長,第九任總經理沈安石,第十任總經理許朱勝都在大中華區做到高位。但是過去兩任台灣區總經理,童至祥和于弘鼎,不約而同,三年任期一滿就申請退休。

為何不赴大陸發展?「他可以三年後才退,以他的資歷,公司本來應該會調他去大陸,但是位置真的很滿,沒有機會。」一位于弘鼎的朋友說。

位居人人欣羨的高位卻提前退休。背後,其實透露出目前外商總經理在台灣面臨的困境。

總公司砍成本福利變差,人才留不住

前兩年,IBM發表了「2015 Roadmap」,宣布二○一五年時,要把每股盈餘(EPS)從二○一○年十一美元的水準,拉到「至少每股二十美元」,拉高的方式之一,就是在五年內省下 八十億美元的成本。今年第二季的硬體和系統部門營收下滑九%,已是部門營收連續第三季下滑,全公司營收下滑三%,獲利卻上升五.九%,「這都是省出來 的。」前IBM主管觀察。

今年開始,IBM總經理的配車,從要價五百三十萬的賓士S350,改為要價二、三百萬的賓士E系列轎車,或是同等級的五系列轎車。員工間盛傳,今年公司要 把事業群負責人的配車,由三千五百c.c.的大車,改為兩千c.c.的小轎車。就連台灣區總經理到香港出差,如果不是拜訪客戶,衝業績,就要大中華區總部 財務長同意才能成行。

幾年前,為了省錢,IBM在北京的大中華區財務長,審核年度預算時,每一項預算都嚴格管控,看到贈品成本過高,決定把每年過年送給客戶的桌墊式月曆,改成CD式的小月曆,卻沒想到,這是台灣客戶每年最喜歡的贈品,直到客戶來信反彈才改回來。

一位IBM員工觀察,獲利壓力大到公司人才出現斷層,為了追求最高生產力,一個人當三個人用,但是,十年前能賣一千萬元的硬體產品,現在只能賣一百五十萬元。

分公司被邊緣化總經理用人還得總部同意

業務部門的壓力也越來越大,「現在台灣的經濟成長率只剩三%,公司對你的期望還是一五%的成長。」一位IBM員工說。以前業務部門經理就可以給員工獎勵, 現在要給獎勵,卻要進系統審批,即使部門總經理提,也可能被駁回,部分主管也沒有等待人才成長的耐心,「有些主管看你做不到(目標),也不教你,直接叫你 去找工作。」一位前員工觀察,台灣IBM業務部門離職率一度達到兩成。台灣景氣不好,台灣總經理的位置越來越難坐。

IBM奉行矩陣型組織,雖然總經理是台灣區領導人,但大部分的人,也直接向北京的大中華區總部報告,人員的升遷甚至也由北京總部主管決定,台灣總經理要用的人,總部不見得會同意,台灣區總經理卻要替業績負責。

二○○七年之前,台灣IBM每年都要寫年度計畫給大中華區,再轉呈總部,討論年度業績目標,但○七年之後,台灣分公司不用再寫報告給大中華區,每年第四季,由大中華區總部直接告訴台灣分公司未來業績目標,台灣分公司的自主權逐漸縮小。

今年,不只于弘鼎退休,台灣企業諮詢服務事業群總經理劉鏡清、人資副總陳勝一,也離開公司。

採訪時,本刊記者列出十幾個問題向IBM求證,得到的答案只有兩句:「因個人生涯規畫,原台灣IBM公司總經理于弘鼎將於二○一二年七月底自IBM榮退。黃慧珠於七月十六日起接任台灣IBM公司總經理。」

台灣價值降低寧用兼任或懸缺也不派人

這不只是IBM一家公司的問題,一○四人力銀行副總經理晉麗明觀察,去年景氣不錯,卻有許多外商副總經理主動和獵人頭公司聯絡。「他們已經嗅到,總部對台灣的態度已經轉變。」

這幾年,外商總經理位置越來越難做,像賽門鐵克台灣分公司,過去七年以來,已換過五任總經理,平均一任還不到兩年,有些公司如奧多比(Adobe),一度不設台灣區總經理,由香港總經理兼任。

「外商就是要績效,」晉麗明觀察,外商找人時,如果應徵者不能提出讓業績獲利成長兩到三成的計畫,不可能應徵成功。他分析,公司不能沒有總經理,外商公司 總經理懸缺不是常見現象,有時海外母公司正在猶豫,「我真的需要在台灣放一個總經理嗎?值得嗎?」有些公司更索性,「請一、兩個員工在家裡工作,連辦公室 都不租了,現在這樣的外商越來越多,」晉麗明說。

舞台縮小,代表的意義是台灣被邊緣化的現實,當連IBM的外商總經理位置,都難以讓台灣人才大展拳腳時,台灣人才身處的困境,遠比我們想像的嚴重。

【延伸閱讀】近4年,這些外商一度沒有總經理德銀遠東投信前任總經理:周威宇 離職時間:2012年1月 懸缺多久:近7個月繼任人:無

瑞銀投信前任總經理:黃日康 離職時間:2011年9月 懸缺多久:近9個月 繼任人:李哲宏

思科前任總經理:吳傳輝離職時間:2010年11月懸缺多久:逾9個月 繼任人:吳增峰

EMC前任總經理:陳承暘 離職時間:2009年3月 懸缺多久:近3個月 繼任人:劉容志

惠普前任總經理:施志國* 離職時間:2010年12月 懸缺多久:5個月 繼任人:王嘉昇註:施志國為董事長資料來源:各公司、《工商時報》

 
IBM 臺灣 灣總 總座 不過 三年 年魔 魔咒
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IBM改革再造的告急信

2012-9-24  TCW

住在北半球的許多同仁,不久將外出度假,因此我要趁這個機會,談一下本會計年度上半年的情形,以及今年剩下的時間內,我們必須做什麼事。

我們最近連三季獲利,今年到目前為止,我們的表現確實令人驕傲,我們推出了幾種重要的新產品,今年兩季我們的營業收入增加,獲利率維持穩定,而且費用支出做出了必要的大幅縮減,依任何標準來看,我們都有進步,而且可以說我們的衝力正在增強之中。

解讀》點出改革逐漸見到成效,告訴員工目前狀況

但是,當你們想到僅僅兩年前,我們的處境有多麼艱辛,也許也會受不了誘惑,往後一躺,開始輕哼「快樂的日子又回來了」,覺得情況再次恢復正常,我們可以回到大家都熟悉且熱愛的IBM昔日美好的日子。

我們回不去了,昔日的光陰已經逝去了,我們這一行,繼續以叫人喘不過氣來的速度在改變。

競爭同業繼續侵占我們的市場占有率,顧客正在評估他們全套資訊科技的方法,業界的利潤繼續下滑,我們不應該大肆慶祝,而必須十分專注於兩大任務:消除不必要的成本,以及執行我們的業務策略。

解讀》告誡不要因為營運轉好而放鬆,指出兩個仍須努力的方向

如你們所知我們的第四原則(編按:葛斯納上任時對IBM提出五點改革原則)就是——對生產力的注意永不停歇。最近比較IBM和競爭同業的研究報告指出,我們的成本結構依然落後於他們,我們的許多根本業務活動,依舊缺乏競爭力。

我們必須矯正這些毛病,我們正在「企業再造」的大旗底下,精簡決策和對市場的回應力。

你們許多人感到挫折,不瞞你們,我有時也感到挫折,說真的我雖然是IBM的董事長(編按:葛斯納身兼執行長與董事長),但卻也和你們一樣遇到「後退拉力」(push back)。

解讀》展現同理心,即便是身為董事長也會感到挫折,但是必須堅持

不過不管惰性力量有多強,我們——我們這一群人——毅然決定去做必須推行的變革,我們決定執行業務策略,我們決定恢復IBM的活力。

我們需要做三項承諾:一、承諾在市場上取得勝利二、承諾求新求變三、承諾彼此同心協力

解讀》以三項承諾要求員工不只行為改變,心態也要改變

不再把公司同仁當作標靶。應該把注意力放在競爭對手身上,幾年來,他們一直將我們當作標靶。

不要再開沒完沒了的會議,一方面說需要變革,一方面卻又積習不改,照舊只做自己的事。

很抱歉,不能讓大家選擇要不要許下這些承諾,這是我們建立新IBM需要的入場券,我們沒有退步空間,也沒有位子讓觀眾坐。對於積極推動建設性變革的人,我要感謝你們,並且鼓勵你們更加努力,今年上半年我們經營得不錯,大多是你們的功勞。

解讀》感謝支持者,明確指出改革列車啟動不再回頭,遲疑者將被拋在後頭

至於還沒有承諾這三件事的人,火車正要開出月台,請趕快上車,否則會被留在後面。我想,這趟旅程會很有趣且值得。

(全文請見《誰說大象不會跳舞》一書)

IBM 改革 再造 告急
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IBM的秘密和挑戰

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2264

  IBM公司今年101歲。人們對IBM的第一印象大概會基於兩種顏色:藍和黑。前者是因為這家公司的Logo和「藍色巨人」的稱呼,而後者則是那些身穿黑西裝、白襯衣,跟企業客戶打交道的市場人員。


  可能不為你所知的是,IBM一直在變化。


  「今天的云計算、移動技術、大數據,讓我們看到了新的趨勢。」IBM全球副總裁、中國開發中心總經理王陽說。他在1998年加入IBM,曾在美國范德堡大學獲得計算機科學博士學位。


  云計算、大數據,最近兩年已經在各種公開場合被大佬們提了無數次。在接受《第一財經週刊》採訪時,王陽闡述了IBM對此的應對:IBM將在這個時代提供新的平台和工具,「教大家怎麼自己做云計算平台」。


  這將是IBM的又一次重要轉型。在IBM內部,「云計算」並不是新概念。當2009年時任IBM CEO的彭明盛提出「智慧地球」概念時,這個將感應器嵌入電網、鐵路等等城市基礎設施以實現各種物體聯網的「物聯網」,就是云計算的一種運用。


  「最早IBM跟Google等公司一起探討,那些複雜的大型計算系統對商業、生活和社會管理意味著什麼。這些公司聯合大學做了大量數據的處理,包括實 時處理。得出的結論是這是一種新的技術形態,並把它稱為云計算。」IBM中國開發中心CTO毛新生這樣解釋「云計算」最初的概念。


  毛新生參與了IBM在中國寧波的一個項目。項目主要針對物流,這是寧波當地經濟的支柱產業。毛新生以及IBM中國開發中心特意為此成立的物流實驗室派 的人一起到寧波調研,他們找了馬路上舉牌找工作的司機、蕭山物流園的人、第三方物流公司、貨主以及當地政府,希望利用基於云的大型數據運算改善物流管理和 運營的方法,給寧波的物流行業帶來改變。


  按照毛新生說法,在IBM內部,此類項目都是由研究部門(Research)開頭,接下來由企業諮詢服務部(GBS)提供諮詢服務,最後由軟硬件部門提供相應的產品和解決方案。


  這種各部門聯合行動的方法被IBM總結為「SOA+云」。如果解釋一下,就是IBM公司的服務部門、產品部門與數據部門的聯合,這也是IBM在云計算時代的部署。而「SOA」的正式名稱,叫作「面向服務的體系結構」。


  它的核心是數據。如果你仔細翻一翻過去幾年有關IBM的報導,會發現這家公司從2007年開始就已經表現出對計算和數據分析價值的判斷。


  從2007年開始,IBM先後收購了數據分析公司Cognos、OpenPages、Applix、Algorithmics,以及著名的數據分析軟件SPSS。


  「IBM的收購策略是為了填補空隙。」王陽說。以知名的數據分析軟件SPSS為例,當時的這項交易價值大約為12億美元,起因是IBM內部也在使用 SPSS,它們發現這一產品與IBM自己的產品整合得很好。不足的地方在於,這家公司在平台、銷售、客戶群方面都不如IBM。而一旦加入IBM,很可能可 以實現非常快的增長。


  如果回頭看看IBM過去收購的歷史,會發現如今IBM軟件部門的五大產品線均來自收購。這是IBM在歷次轉型中的共同點。即便不能把IBM稱為最擅長整合的公司,它恐怕也是其中之一。


  IBM歷史上也爆發過一次大規模的「新老衝突」。2003年,IBM收購了普華永道諮詢公司(PWCC),這被看作IBM降低硬件銷售比例、轉型做利 潤率更高的IT諮詢服務的轉折點。由於普華永道諮詢公司採用合夥制,而IBM是機構制度,兩家公司的文化衝突造成普華永道諮詢公司一大批人離職。


  收購和業務層面的整合也還只是第一步。對於IBM而言,只有使新業務的未來方向也融合到IBM的研發體系中,才是這家公司能夠繼續被稱為「藍色巨人」的原因。


  在IBM內部,所有的產品研發都要經過R&D(Research&Development),也就是研究和發展部門的考驗,「研究講的是概念,方向對不對,當概念被證實時,就可以進入development,變成產品被商業化。」王陽總結說。


  知名的沃森實驗室和它的人工智能機器人沃森也不例外。


  胡海(應採訪對象要求,我們使用了化名)在2003年研究生畢業後加入IBM,他先在開發中心待了兩年,隨後與IBM印度實驗室的同事一起被派往IBM美國沃森實驗室。這是1945年IBM在紐約成立的第一個實驗室。


  他覺得那裡並不像個IT公司的實驗室。「我去的時候非常驚訝,每個科學家都有一個大房間,門口都是裝滿惰性氣體的罐子,他們在裡面戴著面具,用顯微鏡看一些材料。」胡海甚至發現跟他們一起去沃森實驗室的同事大多數並不是學計算機的,而是學的氣象學、物理學等基礎學科。


  2005年正好是沃森實驗室成立60週年。胡海在那裡見到了IBM全球研究部門的負責人,他們辦了一場Party。他看到了「深藍」,還有ThinkPad所有產品的模型機。


  胡海並不同意外界對IBM「保守」的評價。「IBM非常捨得在研究上花錢,雖然裡面一大筆錢打了水漂。」他記得IBM每年會給研究機構一筆錢,可以用來買器材,也可以和大學合作科研項目,總之這筆錢每年必須要花掉。


  IBM的實驗室裡的確創造出了不少驚人的成果,讓胡海印象最深刻的是在他大學一年級那一年,「深藍」打敗了國際象棋世界冠軍加里·卡斯帕羅夫 (Garry Kasparov)。隨後,超級電腦「沃森」在美國老牌智力遊戲節目《危險邊緣》中挑戰成功,更是代表著IBM開始解決語義理解、人機交互等人工智能的課 題。


  「IBM的實驗室不是那種人人埋頭寫論文的風格,而是能夠實現產品化和商業化的。」胡海說。


  在研究成果轉化成產品方面,研究部門的做法通常是在全球範圍內尋找一些開發人員甚至加入一些客戶一起做些小項目,代表IBM對未來的看法和投入。


  胡海曾參與的一項關於自動化的項目,就調用了IBM中國和印度實驗室的開發人員,以及美國IBM企業諮詢服務部門的人員。他們做好了東西去找潛在客戶驗證,再去找實驗室的負責人談落實。


  在IBM,初始項目通常會出現兩種情況:一種是如果你做得很好,就會上升到產品經理要討論的層面,軟件開發實驗室開始負責實施,產品負責人也會立刻進入產品的開發團隊,這是一種良性循環。另一種情況就是正好相反。


  其中起到關鍵作用的是「IPD」,也就是Integrated Production Development—集成式開發管理流程,王陽幾次強調這是IBM不能對外過多公開的「寶貝」。不是因為它獨特,而是因為它在IBM被結合和實施得足夠好。


  IPD並不是某個部門,也不是由不同部門組成的機構。在由美國PRTM諮詢公司出版的《產品及生命週期優化法》一書中,它被描述成一種產品開發模式。IPD被貫穿在IBM所有產品研發和商業化的過程中。不少介紹IPD的文章,也將IBM作為案例介紹。


  它的過程可以被概括為產品概念、計劃、研發、投入市場四個階段。在這些方面,IBM與其他那些擅長研發並轉換產品的公司一樣,產品在概念階段就會參考市場需求和競爭情況,在研發階段,市場部門也會提前配合,並在後續提供客戶服務和支持。


  毛新生認為,IBM做得可能更細緻的一點在於,每個階段都會有更密集的檢查點,以便使「一個產品從頭到尾保證是掙錢的。」


  在這個云計算和大數據的時代,IPD會需要一些變化。過去先將市場調查做好、產品定位寫清楚再開發的模式,已經不能適應云計算平台的更新速度,自動化的流程會將過去獨立的各個階段交織在一起。這聽起來是一種理想化的研發管理體系。


  這也是IBM需要應對的重大挑戰。「因為IBM的組織結構非常嚴謹,員工所做的所有事情都有流程來支持,」胡海說,「就連你改bug都有流程管理在其中。」在胡海的眼裡,IBM就像一台精密運轉的機器。現在,這台機器需要加入一些新零件了。


  此前它已經經歷過一次「升級」。1993年,IBM請來了給這家公司帶來新的輝煌十年的郭士納,這位從來沒有在IBM工作過的CEO,不僅將IBM成 功轉型為提供服務和軟件解決方案的公司,還更加強調科研和產品的對接。IBM也不再讓實驗封閉起來,它開始要求研究員必須參加產品項目。這架商業機器開始 形成一切以市場為導向的原則—這也是我們現在看到的這個IBM。


  此後,IBM做任何技術方向的戰略決策,根據都是市場的變化。「IBM跟很多公司不一樣的地方就在於我們有非常廣泛的客戶源,轉型既是幫助別人也是幫助自己。」王陽說。


  從把效益不好的硬盤部門以30億美元的價格賣給了日立公司,到2004年年底將筆記本和個人電腦業務賣給聯想,都已經越來越符合IBM作為「商業機器」公司的宗旨。


  在IT諮詢領域,IBM以提供端到端的一整套解決方案出名,也正因此它被看作行業的壟斷者。但在企業IT諮詢服務和軟件這個高利潤的行業中,其他人並不甘心看著IBM的股價水漲船高。


  惠普開始宣佈重組,將曾經最出名的PC部門和打印機部門合併,強調將向云計算、存儲和安全服務轉型。同時在企業級服務中有所動作的還有戴爾和聯想,它們都在走IBM十年前走過的路。


  這是IBM可以引以為豪的地方—無論是對IT諮詢服務的價值還是對大數據、云計算趨勢的判斷,它看起來都更有預見性。但對IBM這樣一家已經在全球範圍內擁有超過40萬名員工的公司來說,及時調整這架「精密機器」的步伐絕對不是一件容易的事。


  2011年年底,著名投資商人沃倫·巴菲特用107億美元收購了IBM的6400萬股股票,佔5.5%的股份,成為IBM最大的個人股東。在與IBM現任CEO羅睿蘭(Virginia Rometty)交談時,他提了一個問題:你最擔心的是什麼?


  「我害怕我們會錯過轉型。」在思考片刻之後,羅睿蘭說。


IBM 秘密 挑戰
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六位IBM總字輩 來台「抓小偷」

2013-03-15  TCW 
 

 

在台灣社會案件頻傳時,三月底,一位總管四十萬人企業產品研發的發明大師,走進新北市警局, 隨後,一位市值二千四百億美元企業的資訊總舵手,還有其他四個跨國企業主管,來自英國、美國、加拿大共六位總經理級的人物齊聚一堂,要幫台灣「抓小偷」。

這到底是怎麼回事?這群人是誰?

他們,都是外商IBM企業內的總經理,例如,管理全球最大零售商wal-mart.資訊系統的IBM全球沃爾瑪(Wal-Mart)客戶服務團隊總經理維利克特(CraigVelliquette),手握十四項專利、在IBM內以「發明大師」定位的柯迪卡特(Peter Coldicott)等。他們的目的是要幫全台人口第一大縣市──新北市,也就是台灣人口最多,卻也是警力最缺乏的地區,導入高科技系統去防制犯罪。

他們都是IBM「智慧城市大挑戰(Smarter Cities Challenge)」計畫的參與者,三年內,IBM要送六百位績優一級主管到一百座城市,當三個星期的志工,與當地政府發展出一份策略藍圖。台灣只是其中一個城市,六百位主管等於是拿了公司一個月的月薪卻不做事,若再加上每組人馬的住宿、交通、伙食,IBM估計,三年必須付出近五千萬美元(約合新台幣十五億元),也就是每人平均新台幣二百五十萬的成本。

比上班還累能睡五小時已經算奢侈

先不論放下的商機,單六人新台幣一千五百萬元的成本,若只為做公關,早夠買下十天半版的日報頭版廣告。到底新北市是花多大心力爭取到他們來協助?答案可能很令你意外,這群人都是自願申請來的志工,他們要先說服部門主管、同儕同意,有人甚至要等上了一年半才能成行,絕非想去就去。

第一次拜訪這群人時,他們的桌上堆滿了便當盒,卸下平常專業套裝,有人甚至穿起大學生的帽T打扮。他們從路邊臨檢現場開始,走遍新北市情資中心,三重、蘆洲、八里及瑞芳,三個星期共四十場會議、拜訪超過百位專家學者,每天早上八點開會,一路工作到半夜,「昨天終於睡了五個小時,真是奢侈,」已年過六十的柯迪卡特說。

要來當志工還不容易。要是內部的績優員工,有如申請入學般,寫了申請動機、自己的優勢,還要取得其他同仁、主管推薦,有的等了一年,才終於入選。「我們現在壓力很大,因為太多人要報名了!」主導此計畫的IBM「公民社會服務部門」新興市場資深經理戴維斯(Louise Davis)說。

IBM為何要展開這個有史以來最高成本的公益計畫?只是為做公益形象這麼簡單嗎?其實,這是一個經過高度精算的方案,效率之高,還被哈佛商學院選為個案研究。

「過去大企業有管理課程,也有志工服務,但將兩者結合變成主管訓練,IBM是第一個,」哈佛商學院教授康特(Rosabeth Moss Kanter)說 。

IBM要這樣做,其實就是要解決今日企業關鍵的三個問題:全球化、創新力、留人才。

「你知道我有多想了解新興市場嗎?」IBM「軟體事業處產業解決方案」、歐洲區產業解決方案技術銷售與服務總經理庫柏(Avril Couper)說,她長駐英國,「成熟的市場、產品,但沒什麼大幅度成長的可能,」她思考自己的未來,若不了解新興市場,自己可能從一線退到了後排,但真要調去,已是媽媽的她孩子還小,連三個月也嫌太長了。而此項計畫,正是累積如此能耐的機會。

「三星期,就像一個超大真實版個案研究,」加拿大IBM分公司「全球資訊服務事業部」策略成長與創新部門總經理弗裘維奇 (Simo Vujovic)說,三星期內,他要了解新北市警察局在資訊處理的現況和挑戰,頻繁的開會、討論,甚至打電話到全球各部門求援,最後提出對策。

主管大考驗離開象牙塔找到新靈感

第二個好處,是把主管拖出象牙塔,找尋新的刺激。

身為管理數百人的高階主管,每天被內外部會議塞滿。柯迪卡特坦承,「自己從來沒有花那麼多時間了解一個客戶。」

過去都是由客戶帶著問題上門,這三個星期,他則完整的了解新北市的現況,看到更多產品精進的可能性,「例如,我從沒想過警察用的軟體,應該是手機介面才對,」沒到台灣,他研發的產品多以筆電使用為主,直到看到新北市警察,九成以上的工作靠著機車完成,他才有了新的思考,「還有這裡到處都是的監視器、便利商店等,太多新靈感了!」

最後,留住人才,才是很多人想不到的重點。

「我們發現參加過這項計畫的員工,報告裡都說這三個星期是就業以來最棒的事,因為這樣他們更想留在IBM。」戴維斯說,對跨國企業來說,中高階人才是企業的核心,「失去他們,是我們的最大損失。」

這項志工計畫,正解決了這項難題。「其實這就是管理學上的彼得原理(The Peter Principle)」,在IBM工作超過三十年的柯迪卡特指出,優秀員工雖為企業資產,但因為能力強,他們傾向透過跳槽、爭取升遷取得更大的挑戰,直到超過能力而失敗為止。

近一個月的志工計畫,則讓優秀員工跳脫平常的工作、換了個產業、團隊,保持工作的新鮮感,或讓他們感受到自我的成長,擺脫焦慮、無聊,減低離職的可能。

維利克特正是此例。「我一直以來面對同一客戶、同一產業,這三個星期就像重新充電了,」早上三點就開始工作的他說。過去他專注在零售業如何靠著蒐集海量資料滿足消費者、促使其購買,「我發現警察面對市民也是一樣,要滿足市民對政府的期待!」但新北市警方與美國警察只處理刑事案件不同,多了更多便民服務,讓維利克特新思考自己對零售業的了解,「你會換一個角度去看自己的工作,然後你又看了更多的挑戰和機會。」

甘冒大風險不畏主管離開崗位一個月

但你可能好奇,商場上的競爭以季來算,高階主管離開工作一個月,難道不是個風險?「太久?你從一個員工的職涯來看的話,一個月絕對不久,」戴維斯解釋。一份內部的調查指出,參加過志工計畫的員工,有七六%表示這份經驗加強了自身對職涯的野心和熱情。

冒著一個月的風險,是IBM對未來的投資,「已在公司做了七到十五年的領袖人物,正是一家公司容易失去的員工,」哈佛商學院助理教授瑪奎斯(Christopher Marquis)分析,曾到印尼雅加達服務的IBM行銷主管佛拉塔米科(Janis Fratamico)說,出發前,本來已有競爭廠商來挖角,「他們給我更高的薪資,但像這種自我成長的經驗,不是金錢可以買到。」雖然每個人二百五十萬的投資看來高,但,「它(此計畫)讓我變得更強,我在工作崗位的表現會更好,??IBM的收入自然會更多,你仔細想想,這真的是門好生意!」維利克特為這趟志工之行做了最好註解。

也對,誰說人才訓練、公益計畫,不是門好生意呢?

【延伸閱讀】員工做志工=3贏好生意——IBM人才管理秘密大公開

員工可以得到‧跨國領導技巧‧跨文化認知與智慧‧提高員工留職率、企業認同感‧新知識與技巧‧內在的成長

在地合作夥伴可以得到‧無酬獲得高品質的服務‧對在地組織員工的正面影響

IBM內部可以得到‧在地IBM員工的成長‧內外部合作網絡的關係更加緊密‧強化IBM品牌

資料來源:哈佛商學院個案研究報告

【延伸閱讀】新北市大量攝影機,成了他們眼中寶

雲端上的資料,會是政府治理的好幫手?有了海量資料(Big Data)技術,冷冰冰的資料,確實成了可能的解方。這也是新北市特別需要IBM協助的原因。

「海量資料」指的是在新科技下,過去無法計算的大量資料,如影像、語音、車流等,透過交叉比對而有即時(real-time)的比對結果。

開放資料專家徐子涵表示,透過海量資料整理,提高公共安全已是國際主流。

以美國聖路易斯(St. Louis)為例,他們透過資料,算出市區內最近的犯罪熱區,在犯罪的「熱門時段」掌控當地影像監視,就能在案件發生前加緊巡防。

以全台第一大縣市新北市為例,平均每位員警要服務五百多位市民,如何利用海量資料成為當務之急。

過去幾年建置了「一一○報案系統」、「警車衛星定位」、「贓車車牌辨識」 等八個系統,如最近的「醃顱案」,就是透過二萬三千具的路口監錄系統,比對死者二哥陳姓男子的車輛行進軌跡,加上他行動電話移動的軌跡,以「車號、手機追人」,才能證實陳男涉入醃顱案。

「我們對路上的攝影機感到相當興奮。那代表了多少資源、多少機會!」柯迪卡特一行指出了新北市手中有的寶藏,「我們給的建議,就是要善用資料讓它活過來了!」事實上,新北市從二○一○年大幅拉高監錄系統資料的運用,三年內破案數就成長了三五%以上,效果相當顯著。

資訊被更好的利用,就能為員警抓小偷帶來事半功倍的效果。

六位 IBM 總字 字輩 來臺 小偷
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紡織雙雄 3招跟IBM、高盛搶人

2013-08-05  TCW
 
 

 

當紡織股股價、每股稅後盈餘超越宏達電、台積電,他們接著喊出要讓想進IBM、高盛、Google的台灣年輕人才進成衣公司,給出第二年薪水破百萬元、還有員工持股獎勵的制度,甚至希望每個優秀人才一路待到退休能有億元身價。

祭出全員持股!補貼買公司股票、一年獎金13個月

紡織業待遇超乎你想像,第一是,他們也有員工持股獎勵,但跟過去電子業拿該分配給股東的利益分紅配股給員工不同,聚陽避免損及股東權益,將獎勵制度費用化,採取員工持股信託方式,編列預算補貼員工買公司股票,一樣享受企業高成長後果實,「以前是我們是千萬富翁,現在都講億萬富翁了,」聚陽董事長周理平說。

過去十年來,聚陽全體員工每半年可以領一次獎金,一年平均下來有十三個月獎金。而且當金融海嘯後電子業爭相推出無薪假,二○○九年他們反而推出員工持股信託制度(詳見小辭典),只要過三個月試用期,就有資格加入。

目前全公司九九.二%員工成了聚陽股東。從二○○九年十月正式實施員工持股信託開始,結算到今年七月二十六日止、每股一百五十八.五元計算,帳上已經賺一九八%,報酬率是定存的一百倍以上!

以聚陽資深經理級主管為例,四年來共投入約百萬元在持股信託帳戶,帳上至今已累積三百萬元,等於賺了兩百萬,加總每半年可以領一次的獎金,固定薪水其實只占在聚陽工作所得的三分之一,有三分之二是獎金與持股報酬。

等於將員工未來與企業成長緊緊綁在一起,所得與財富反映在公司的獲利表現。

第二年年薪百萬!標準化培訓,挑戰全台薪酬前一○%

第二是,他們大膽用年輕人,生產管理部門最新應聘的儲備廠長,不僅沒有二十二K待遇,透過標準培訓流程,第二年年薪可破百萬元(詳見左頁附表)。不過還是要提醒年輕人,在聚陽成為廠長級主管,工作地點可能是越南、柬埔寨或印尼,須具有到異鄉工作、全球移動的能力。

周理平的野心很大,他不只要挑戰全台前一○%的薪酬,還要吸引台大、成大管理科系社會新鮮人棄電子業選傳產。

用Google模式育才!愛用菜鳥、怪咖,還送60萬旅費獎勵

第三,他們用Google、臉書方式培養具有設計創意的新人,大膽培養他們,可以一年花新台幣六十萬到國外找靈感或花錢買樣品,擔任設計師滿五年後也有百萬年薪。

儒鴻董事長洪鎮海說,他光人才就布局了十年以上,他喜歡白紙一般、可塑性高的新鮮人,所以他從不挖角,都自己從頭培養起,十年來,不管公司缺不缺人,他每年都至少應徵十個年輕人。

「新人進來前兩年很難熬,要先滿足最基本生活條件,」儘管洪鎮海對大學畢業生只開出二萬八起薪,他卻提供中南部員工免費宿舍,且滿三個月、一年、兩年都會固定調薪,起步雖慢但成長穩定,因此每年人員流動率不超過三%。

不過,台灣紡織產業以代工為主,因此員工都得禁得起在工廠受訓四十五天,從業務助理開始歷練,累積一定技術能耐與市場敏感度,才能有機會進階到研發部門。

一旦能夠躋身服裝設計師,這些傳產企業採自由放任。洪鎮海說,他喜歡用「怪人」,還比照Google管理方式,給設計團隊成員空間發揮創意。只要有好的表現,他會給對方空間,每季新品中,七成貼近市場需求、三成可以按自己創意設計,以此激發創新,他期望「客戶要的前瞻商品,往往就是那三成的成果。」

接著,只要設計師每季有超過六成款式被客戶選購,會再加碼鼓勵創新,每年可以自己主動提案到海外旅行,由公司埋單讓你找靈感,激發出最大的潛力與創意。

目前,儒鴻已有七位服飾設計師享受過這樣待遇。不過,對於在第一線參與研發的團隊,特別是研發Lululemon的團隊,洪鎮海採取嚴格保密制度,禁止任何拍攝與採訪紀錄,堅持不讓研發與設計人才曝光。

台灣紡織股王、股后在創造高獲利、高股價傳奇後,也正面臨一場人才爭奪戰,更捨得給好的待遇與成長空間,爭取人才加入傳統紡織業。對台灣年輕人來說,當電子高成長不再,有紡織業接替展露光芒是良性且正面的事。

【延伸閱讀】最快2年,菜鳥晉級百萬年薪!

設計師1-4年:設計助理、設計師,年薪約60-80萬元在台灣學基本打版、蒐集流行資訊、研究客戶品牌、有機會參與和客戶協同開發專案,從畫設計圖開始,從無到有生產出服飾成品第5年:績效好可升資深設計師,年薪約120萬第6年後:可以選擇當資深設計師或帶人,後者可一路升為副理、經理、資深經理、設計總監等

儲備幹部第1年:儲備廠長,年薪80萬前45天:台北訓練,掌握基礎知識、建立人脈之後3個月:赴海外工廠見習見習以後:輪調現場裁片、車縫、整燙、包裝等不同部門歷練1年第2年:廠長助理,年薪100萬繼續在生產部門歷練,表現佳者升任廠長助理,跟著廠長學管理第3年:表現佳者升任副廠長,年薪120萬第4年:表現佳者升任廠長,年薪約150萬 歷練10年後:有機會升任管理一國所有工廠的總廠長

註1:上表儲備廠長養成為聚陽的制度註2:設計師的養成綜合整理自聚陽、儒鴻,非單指一間公司,待遇為業界參考值資料來源:聚陽、儒鴻 整理:萬年生

紡織 雙雄 招跟 IBM 高盛 搶人
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蘋果、IBM和三星 都愛到以色列「血拼」!

2013-11-11  TCW
 
 

 

這一年來,位於中東火藥庫的以色列特別熱鬧。

就在敘利亞出現化武危機、伊朗與美國進行核武協商的嚴峻情勢之中,社群網路龍頭臉書(Facebook)宣布購併以色列新創公司Onavo,並且讓創業團隊留在當地,設立臉書在美、英以外的第一個研發中心。

風光!國際大廠搶著迎娶新創公司

Google以十一億美元購併以色列行動地圖公司Waze,則創了以色列App應用程式開發商有史以來新高身價。

不僅如此,包括蘋果(Apple)、英特爾(Intel)、韓國三星(Samsung)、IBM,甚至股神巴菲特(Warren Buffett)掌舵的波克夏海瑟威(Berkshire Hathaway)集團,一大票赫赫有名的公司今年全都湧到以色列出手購併,總金額超過四十億美元(約合新台幣一千二百億元),推升以色列高科技公司被購併金額創下十年來新高。

這個戰火中的小國,儼然成了國際大廠的「血拼」聖地。「我們被以色列的創新力給電到(amazed)了!」負責歐非中東區業務的臉書副總裁孟德珊(Nicola Mendelsohn),在面見以色列總統裴瑞茲(Shimon Peres)時說。

《商業周刊》追隨這個血拼熱潮來到以色列,看看這個與台灣極度相似的國度,為何這麼有魅力。

務實!民族性、經濟處境神似台灣

這個國家很小,人口八百萬人,約台灣的三分之一,土地面積二萬一千多平方公里,約台灣的五分之三,與台灣相似,都是小而富裕的民主政體,都與拿飛彈對著自己的強敵為鄰。以猶太人為主要人種的以色列,和台灣人同樣擁有勤奮耐勞、重視教育與家庭的民族性,以及選擇性遵守交通規則的「務實」態度。

站在新創事業聚集的以色列第二大城特拉維夫的大街,望向天際線,這裡的建築既沒有歐洲的精心打扮、也沒有美國的大器門面,四四方方、灰撲撲的鋼筋水泥有效的利用有限的土地。沒車的路口偶爾會出現闖紅燈的行人、腳踏車停得有點亂,街道不算髒卻難免有紙屑,交通尖峰時間喇叭聲與超車特技不斷。若沒留意人種外觀上的明顯差異,一恍神,竟以為回到了台北。

翻開報紙,新聞討論著該怎麼抑制不斷攀高的房價、該怎麼解決新興國家低製造成本競爭所導致的出口衰退,呼籲政府該正視物價高漲、實質薪資水準下滑的問題。沒想到,以色列社會遇到的問題,竟與一萬公里外的台灣如此相像!

但與台灣社會不同的是,在以色列人身上,卻完全感覺不到悶!

頭大!舉國煩惱高科技製造業外移

拜訪今年八月獲IBM高價購併的資安公司Trusteer,公司副總裁尤佛(Yishay Yovel)解釋,報紙上的負面訊息充分反映了以色列人的愛爭辯、好擔憂,但務實的性格讓以色列人從不會停止找出路。「就像我們,因為以色列沒有內需市場,一定得走向海外。」他說,這迫使以色列人一開始創業就把格局做大,也是同樣的考量,讓該公司決定嫁入擁有跨國資源的IBM。

這家公司只是眾多以色列企業的縮影。由於缺乏天然資源與本土市場,以色列與台灣一樣,產業主力為中小企業,本土出產的國際級大公司、大品牌如鳳毛麟角。經濟大量仰賴外銷,企業老闆總要提著皮箱全球趴趴走敲訂單。

就像雙胞胎照鏡子,台灣最弱的行銷與通路,以色列人也不擅長,兩邊的企業都專注技術研發。以色列有二十三萬多人從事高科技相關產業,高科技占了出口產值四分之一強。當高科技產品的主要消費市場歐洲、美國經濟表現不佳時,台灣出口衰退,以色列也面臨同樣壓力。

去年以色列高科技出口產值下滑一%,是十年來首度出現負成長,跌勢到今年上半年依然未見改善。反觀二○○九年歐洲金融債信危機影響最鉅時,高科技出口尚有五%以上水準。「再這樣持續下去,將對以色列經濟前景投下陰影。」以色列外貿協會(IEICI)董事長蓋北(Ramzi Gabbay)分析,歐美經濟長期沒有起色,加上來自遠東地區的強力競爭,已經對以色列出口造成直接影響。

台灣人經歷過的產業外移衝擊,以色列人也正面對類似的困境。隨著以色列經濟發展導致的製造成本提升,國際大企業開始裁減以色列公司員工或將新設廠區移往有低成本、低稅優惠的新興國家。

向來被視為「以色列之光」的全球最大學名藥(專利過期藥)廠Teva,宣布為了節省開支全球裁員五千人,包含母國裁員八百人;網通大廠思科(Cisco)也宣布裁員五%,包含以色列據點。加上去年記憶體大廠美光關閉以色列工廠轉往新加坡設廠、英特爾新廠選址棄以色列轉往愛爾蘭,如何留下高科技製造業,已成了讓以色列人頭大的問題。

但以色列人一點也不悶。

轉型!新創力量擴大,早鳥李嘉誠大賺

街上不時可見到彩繪著GetTaxi字樣的計程車,這是以色列新創事業,手機App叫車公司的商標。縱使不景氣讓計程車競爭更激烈,運將先生熱情述說著GetTaxi服務已經拓展到紐約、莫斯科、倫敦,多麼讓以色列人引以為傲,接著,話鋒一轉,「你用過我們的Waze地圖嗎?」他強調:「比購併它的Google地圖還好用!」

老一輩標竿企業沒落,新一代創業家務實耕耘,接棒當下一代以色列之光。

過去,以色列人自認只擅長研發、不擅長面對消費者,但隨著越來越多提供消費者服務的App開發業者被國際大廠購併,「代表以色列已經從研發中心轉變為創新中心,創業家擁有經營消費市場的能力。」以色列知名創投家兼國會議員馬加利(Erel Margalit)開心的說。

這個轉變,並不是因為以色列人突然開竅,「其實,只是為了要解決我們的日常難題。」以色列潛力公司之一、影片自動剪輯軟體業者Magisto創辦人波曼(Oren Boiman)說,他整理大女兒出生照片,花了兩週才製作出三分鐘留念影片,困擾之餘發現大商機,毅然決定創業。傳統年代要投入消費市場,要大資本與了解消費大眾需求,但現在,以務實民族性解決自己的問題,透過網路,就能成為一筆大生意。

於是,大廠裁員的同時,新創小公司卻創造就業機會。比起矽谷新創事業開價高、被購併意願低落,以色列公司又好又便宜,被購併後大多留在本地經營擴張。

大廠血拼還不過癮,想進一步DIY培育夢想中的以色列創業團隊,包括Google、三星、微軟(Microsoft),以及正在裁員的思科,都宣布要在以色列設立育成中心,就連美國的網路雲端服務大廠亞馬遜(Amazon)也宣布將在以色列成立分公司,以就近服務租用雲端服務的新創公司。

與網路新創企業同樣亮眼的,是醫療器材業者。對比其他高科技產品產值衰退,以色列醫材業出口去年成長五.五%、今年第一季成長七%,是少數仍維持高成長的領域,「就我觀察,跨國企業也正忙著物色在以色列的合作夥伴。」Trendlines創投集團董事長杜林格(Todd Dollinger)將醫材產業形容為這兩年的產業黑馬。

根據IVC研究中心統計,不只購併金額創新高,今年創投投資以色列高科技產業,預計也將創下十年以來新高,其中成長力道最大的就是網路,第二大吸金產業則是醫材廠商。

最具代表的投資者,莫過於亞洲首富李嘉誠。他旗下創投維港投資,這幾年鴨子划水,竟已默默投資了二十多家以色列公司,除了網路為大宗,還有兩家醫材廠商,被譽為以色列最活躍創投。今年大出鋒頭的Google、臉書兩筆購併案,都讓維港投資大賺一票。就在矽谷大廠趕往以色列這座後花園採買時,早早布局的李嘉誠,儼然就在小徑上坐收過路費。這也難怪,大嘗甜頭的他今年九月宣布捐助以色列理工學院(Technion)一億三千萬美元,創下以色列大學捐款最高紀錄,準備當起後花園的園丁。

突圍!轉抱中國,四年變第二大貿易國

亞洲首富重金投資,被以色列人視為對亞洲耕耘有成的成績單。務實態度讓他們體會既然無法擊敗強大的新興市場敵手,不如積極擁抱。

二○○九年時,中國還只是以色列第十一大海外市場,但是去年中國已成為僅次於美國的以色列第二大貿易對象。今年雙邊交流更達到高峰,五月以色列總理納坦雅胡(Benjamin Netanyahu)率領商界代表團訪問中國,這是暌違六年後,以色列總理首度到訪中國,宣布要在五年內讓以色列、中國的貿易量成長一倍。

以色列人也早把經營亞洲當作未來重點。「現在我兒子讀的中學,已經提供了中文課程。」以色列外貿協會官員莫格(Raphaele Moog)很慶幸選了好學校,據她觀察說,現在幾乎每週都有來自中國的高階企業主管或官員到以色列參訪。

對歐美出口下滑的同時,五年來以色列對亞洲出口產值比重從一六%提升到二一%。事實上,正是銷往中國、越南等亞洲國家的電子、醫材產品大增,才讓今年高科技出口下滑程度沒進一步擴大。「這是一個非常重要的轉變。」甫在今年六月從以色列央行總裁一職退休的費雪(Stanley Fischer)在以色列國會演說,再次強調加強亞洲貿易的重要。

出產過即時通訊軟體ICQ、發明了英特爾雙核心處理器的以色列,已在國際上樹立「創新之國」的形象,過去的故事是,猶太人在這塊阿拉伯強敵環伺的土地上建國,由於受高等教育的移民多、強烈的憂患意識驅動,這裡的創業家密度全球最高。現在,新一代創業家接棒演出,繼續擦亮「創新之國」招牌,以務實態度解決出口困境。

反觀台灣,當「台灣奇蹟」已成往事,創新工場董事長兼執行長李開復在十月的一場演講中,直言台灣的創業環境已經生病了,需要下猛藥改進。面對出口衰退該怎麼辦?面對產業轉型要怎麼走?與以色列有如雙胞胎般的台灣,是不是能從以色列的經驗,獲得一些啟發?

【延伸閱讀】網路新創熱,買家各個地位嚇人!——今年來國際大廠購併以色列網路公司一覽

時間:2013.10 國際企業:社群網路龍頭 臉書 被購併對象/產品:Onavo/資料管理及壓縮技術國際企業:消費性電子大廠 蘋果被購併對象/產品:Cue/個人助理App國際企業:巴菲特旗艦企業 波克夏海瑟威被購併對象/產品:Ray-Q/航太與軍用電子連接器國際企業:通信設備大廠 Avaya 被購併對象/產品:ITNavigator/雲端運算技術

時間:2013.08 國際企業:消費性電子大廠 蘋果 被購併對象/產品:Matcha.tv/跨平台影音App國際企業:企業資訊服務巨擘 IBM 被購併對象/產品:Trusteer/資訊安全國際企業:美國網路媒體大廠 AOL美國線上被購併對象/產品:Adap.TV/影音廣告交易平台

時間:2013.07 國際企業:全球手機龍頭 三星 被購併對象/產品:Boxee/機上盒公司國際企業:企業資訊服務巨擘 IBM 被購併對象/產品:CSL/虛擬化管理軟體國際企業:企業儲存方案龍頭 EMC 被購併對象/產品:ScaleIO/資料儲存軟體

時間:2013.06 國際企業:搜尋網站龍頭 Google 被購併對象/產品:Waze/行動地圖App

時間:2013.04 國際企業:半導體元件巨頭 Avago 被購併對象/產品:Cyoptics/光通訊零組件

時間:2013.01 國際企業:網通大廠 思科 被購併對象/產品:Intucell/行動網路優化軟體

資料來源:上述公司公告 整理:蔡靚萱 攝影:蔡靚萱

【延伸閱讀】1分鐘看以色列

面積:2萬1,500平方公里,約台灣3/5人口:801萬人,約75%為猶太人,人民受高等教育比重全球第2高國內生產毛額:2,409億美元,約台灣1/2經濟成長率:3.1%平均國民所得:31,296美元,約台灣1.5倍位置:位於地中海東岸,與黎巴嫩、敘利亞、約旦、埃及等國接壤註:以上均為2012年之資料

【延伸閱讀】經濟苦,以色列與台灣像雙胞胎??

出口占GDP比重高達40%,高科技業占1/4產值,受歐美拖累衰退中小企業比率高,占99%,缺乏國際級大公司與品牌近3年經濟成長率5%、4.6%、3.1%,呈緩步衰退國際大廠紛紛將製造基地外移游資搶進房市,幣值升、物價高漲,生活成本急升

然而,以色列卻已突圍!

創投投資網路、醫材新創公司金額創10年新高蘋果、三星、IBM、Google、巴菲特都來購併臉書更設下美、英以外的第一個研發中心研發經費占GDP比重4.2%,為全球冠軍

資料來源:以色列統計局、以色列外貿協會

 
蘋果 IBM 三星 都愛 愛到 以色列 血拼
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大佬戰爭:Druckenmiller叫板巴菲特,做空IBM

http://wallstreetcn.com/node/64751

在過去的三十年中,Stan Druckenmiller擁有對沖基金業界的最佳投資紀錄之一,他說他正在對賭IBM的股票,因為該公司的業務將被例如雲計算的新技術取代。

Druckenmiller,現年60歲,在紐約羅賓漢投資者發佈會上接受接受彭博電視的 Stephanie Ruhle採訪時表示 

「這是我這麼多年見到的有較高概率做空投資機會之一,IBM技術已經陳舊,它正在被云技術所取代。」

由於例如雲計算等服務的增長速度未能彌補老舊硬件業務需求的下滑,IBM的銷售額已連續六個季度下滑。公司正出售盈利較低的部門,並投入現金回購股票,以幫助實現其每股盈利增長的預測。

為實現行政總裁Ginni Rometty的2015年每股調整後盈利收益達到20美元的計劃,IBM稱公司上月又增加了150億美元的回購。去年,IBM每股收益為15.25美元。IBM為企業用戶提供服務器和其他設備的硬件部門,上一個季度錄得虧損。

亞馬遜的挑戰

Druckenmiller表示他正將賭注押在亞馬遜公司(AMZN),並稱讚其CEOJeff Bezos。 Amazon的Web服務部門,將其服務器群產生的處理能力以便宜的價格零售重企業數據用戶,

Druckenmiller 稱「這正在殺死IBM, IBM公司應該把錢投資於其業務本身並接受亞馬遜的挑戰,而不是用於股本回購。」

截至昨天,IBM的股價今年迄今下跌3.9%,同期標準普爾500指數上漲26%,亞馬遜上漲47%。如果IBM在股價增幅在負值區域結束這一年,這將是IBM自2008年以來首次年度下跌。 Rometty於2012年1月接任CEO。

IBM的支持者包括億萬富翁沃倫巴菲特,他曾表示IBM短期股價的回調給了長期投資者們以較低的價格購入其股票的機會。 Druckenmiller表示,雖然他對巴菲特非常尊重,「我不認為技術是他的專業領域。他自己也經常這麼說。」

推薦谷歌

Druckenmiller描述谷歌公司為「在這個星球上最具有創新的公司」,並引用了該公司的新產品:具備網絡功能的眼鏡和自動駕駛的汽車。他說,如果誰贊同投資變革創新就應該購買谷歌的股票,而誰反對變革創新,那就去買IBM的股票。

Druckenmiller,億萬富翁喬治·索羅斯的前首席戰略家,三年前關閉上了其對沖基金公司,而現在通過他的Duquesne Family Office LLC.管理著自己的財富。從1986年到2010年,他的Duquesne Capital Management LLC 創造了年均30%的回報。

大佬 戰爭 Druckenmiller 叫板 巴菲特 巴菲 做空 IBM
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大佬戰爭:Druckenmiller叫板巴菲特,做空IBM

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在過去的三十年中,Stan Druckenmiller擁有對沖基金業界的最佳投資紀錄之一,他說他正在對賭IBM的股票,因為該公司的業務將被例如雲計算的新技術取代。

Druckenmiller,現年60歲,在紐約羅賓漢投資者發佈會上接受接受彭博電視的 Stephanie Ruhle採訪時表示 

「這是我這麼多年見到的有較高概率做空投資機會之一,IBM技術已經陳舊,它正在被云技術所取代。」

由於例如雲計算等服務的增長速度未能彌補老舊硬件業務需求的下滑,IBM的銷售額已連續六個季度下滑。公司正出售盈利較低的部門,並投入現金回購股票,以幫助實現其每股盈利增長的預測。

為實現行政總裁Ginni Rometty的2015年每股調整後盈利收益達到20美元的計劃,IBM稱公司上月又增加了150億美元的回購。去年,IBM每股收益為15.25美元。IBM為企業用戶提供服務器和其他設備的硬件部門,上一個季度錄得虧損。

亞馬遜的挑戰

Druckenmiller表示他正將賭注押在亞馬遜公司(AMZN),並稱讚其CEOJeff Bezos。 Amazon的Web服務部門,將其服務器群產生的處理能力以便宜的價格零售重企業數據用戶,

Druckenmiller 稱「這正在殺死IBM, IBM公司應該把錢投資於其業務本身並接受亞馬遜的挑戰,而不是用於股本回購。」

截至昨天,IBM的股價今年迄今下跌3.9%,同期標準普爾500指數上漲26%,亞馬遜上漲47%。如果IBM在股價增幅在負值區域結束這一年,這將是IBM自2008年以來首次年度下跌。 Rometty於2012年1月接任CEO。

IBM的支持者包括億萬富翁沃倫巴菲特,他曾表示IBM短期股價的回調給了長期投資者們以較低的價格購入其股票的機會。 Druckenmiller表示,雖然他對巴菲特非常尊重,「我不認為技術是他的專業領域。他自己也經常這麼說。」

推薦谷歌

Druckenmiller描述谷歌公司為「在這個星球上最具有創新的公司」,並引用了該公司的新產品:具備網絡功能的眼鏡和自動駕駛的汽車。他說,如果誰贊同投資變革創新就應該購買谷歌的股票,而誰反對變革創新,那就去買IBM的股票。

Druckenmiller,億萬富翁喬治·索羅斯的前首席戰略家,三年前關閉上了其對沖基金公司,而現在通過他的Duquesne Family Office LLC.管理著自己的財富。從1986年到2010年,他的Duquesne Capital Management LLC 創造了年均30%的回報。

大佬 戰爭 Druckenmiller 叫板 巴菲特 巴菲 做空 IBM
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IBM遭股東起訴 因涉嫌棱鏡門致中國業務受打擊 市值大幅縮水

來源: http://wallstreetcn.com/node/67969

IBM的一家股東對IBM提起訴訟,因其隱瞞與美國國家安全局(NSA)間諜醜聞的關系,繼而導致中國業務受到巨大影響,最終該公司市值減少超過120億美元。美國曼哈頓地方法院的一份起訴文件提到,IBM曾遊說國會通過一項法案,允許其與NSA分享中國和其他地區客戶的個人數據,以保護該公司的知識產權。這起訴訟的原告為路易斯安那州司法部門的養老救助基金。該基金表示IBM的舉動威脅到了中國區的計算機硬件銷售,尤其是在當下“棱鏡門”事件讓各國都大為震驚的時候,這起醜聞使得NSA可以通過IBM這樣的科技公司從事間諜活動。由於對棱鏡門的擔憂,中國政府和企業突然切斷了與IBM的合作。這導致IBM公司在10月16日發布了令人失望的三季報,其中,中國營收下降22%,硬件銷售下降40%。雖然季度利潤增長6%,收入卻下降了4%,大大低於分析師的預期。10月17日,IBM股價下跌6.4%,市值縮水129億美元。
IBM 股東 起訴 涉嫌 鏡門 門致 中國 業務 打擊 市值 大幅 縮水
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聯想欲收購IBM低端服務器業務 或最高涉資45億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/73287

聯想集團正就低端服務器業務與IBM協商談判。聯想集團港交所公告稱, 正就一項潛在收購事項同第三方進行初步磋商。目前,收購重要條款尚未達成,且未簽立任何最終協議,倘有重大進展,公司將於必要時另行公告。 據彭博援引知情人士消息稱,聯想已經完成盡職調查。去年,雙方未能就收購事宜達成一致意見。該收購事項預估價格在25億美元至45億美元之間。聯想今日發表聲明稱目前正處於初步協商階段。 聯想僅就收購X86服務器硬件業務展開磋商,並未包括相關服務類業務。據熟知內情的人士稱, 若進展順利,雙方將在一周內達成收購協議。但該人士並未透露目前協商的收購價格及詳細的交易構架細節。 IBM正尋求出售低利潤空間業務,將集中精力於軟件和商業服務領域,以扭轉銷售額不斷下滑的局面。聯想集團早在2005年就已經將IBM個人電腦業務納入囊中,如今又試圖通過存儲設備及存儲服務滲入企業網絡服務領域,以對抗公司全球PC出貨量節節下滑的趨勢。 “這項收購對雙方都非常有利,”Sanford C. Bernstein香港分析師Alberto Moel表示,“交易邏輯擺在那里,並沒有發生任何改變。”Sanford C. Bernstein (SCB) 被普遍譽為華爾街最優秀的獨立賣方股票研究機構。 聯想駐紐約新聞發言人Brion Tingler拒絕就此事置評。IBM駐上海新聞發言人Anthony Guerrieri稱:“不會對傳言或推測發表評論。” 聯想集團CEO楊元慶此前稱,將以收購兼並形式開展業務擴張。楊元慶致力於將聯想集團服務器市場份額在三年內翻番,將集團打造成中國第二大智能手機制造商。 此外,Moel表示:“聯想試圖進入服務器市場,如果價格合適,將有利於其未來在該領域的發展前景。” 剝離硬件業務將有望使IBM繼續保持業內霸主地位。自2005年出售個人電腦部門起,IBM開展了一系列精簡業務結構的行動,相繼出讓旗下印刷系統及零售商店。目前主業還包括存儲計算器和半導體業務。
聯想 收購 IBM 低端 服務器 服務 業務 最高 涉資 45 美元
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【案例】聯想23億美元收購IBM X86架構服務器業務值不值

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0124/58226.html

23億美元,聯想集團23日宣布完成收購IBM X86架構服務器業務,這幾乎是2005年聯想買ThinkPad業務價格的兩倍,那這筆交易值嗎?網易科技試圖通過這麽幾個疑問來揭開這筆交易的神秘面紗。問題一:“23億美元的價格怎麽得出來的呢?”聯想集團董事長兼CEO楊元慶這麽回答到,收購價格根據它的盈利能力,根據它過往的業績來評估的,這些都是有專業的投資銀行、顧問公司。我們對這個價格很滿意。這麽滿意是有多滿意呢?聯想與IBM的談判歷時1年的時間,之所以談這麽久,最大的問題就是價格。相傳最開始IBM的出價是50億美元,也有40億美元的 版本,但雙方因為價格問題數次暫停談判,戴爾、富士康等潛在廠商也有著深入的溝通。但最後聯想還是最終勝出,並拿到了合適的價格。那聯想錢夠嗎?在第三季度末的財報上,聯想的現金有28億美元,這下拿出20億美元現金,聯想的賬面上會少去一半以上。問題二:為何IBM會降價出售?最主要的原因就是因為X86業務增長受阻。從日前IBM發布的最新財報可以看到,整個硬件業務稅前利潤僅為2億美元,總營收43億美元,同比下滑26%,其中System x服務器業務營收同比下滑了16%,這也就是賣給聯想的其中一部分。與IBM全季度62億美元的凈利潤相比,硬件業務稅前利潤只有2億,這已經使後者成為IBM打得拖累。另一方面,2013年中國市場興起去IOE化,其中最直接的市場反應就是X86服務器市場。IBM在X86服務器上遇到了困難。同時,IBM並不願意面對困難迎難而上,因為這只能算是自己的副業,IBM真正的願景是今年早期的Power 8聯盟,是大型機一條路走到黑的決心。放開X86業務對IBM來說不見得是一件壞事。問題三:那聯想又成為“接盤俠”嗎?用數字來說說聯想買下的這個是什麽業務。7500名員工的團隊、每年50億美元的營收、20%的毛利率,卻因為成本過高幾乎沒有盈利。財務情況的問題讓聯想以較好的價格拿下。而是否值回票子,就看聯想是否能取其優、去其糟粕。先看看聯想和IBM的不同。IBM擅長什麽商業模式?它擅長那種技術就是比你牛、收費高你一倍的狀況;而聯想擅長的是,大家都一樣、但我細節比你好,就是份額比你強。在PC市場,ThinkPad早期依靠核心的技術和高昂的價格混跡市場,當競爭對手對PC了如指掌後,IBM陷入困境選擇出售。今天的X86服務器業務就是當年PC的翻版。所以答案是,聯想若能通過自己的運營能力優化成本,這塊業務就有正收益。同時,聯想並非只是買到了入門級別的服務器,而是獲得了X86相關的整條業務線,這也算找到了服務器市場的入門磚,擁有正式可以突入該市場的橋頭堡。問題四:聯想有什麽顧慮?聯想要首先考慮的是三點。最基礎的,是通過審查。在聯想收購ThinkPad後,聯想在美國的業務經受了多次的審查最終結束,而現在,在服務器這個越來越接近企業運營底層的市場中,一家23億美元的兼並要贏得各個國家審查並不是一個很快能結束的事來。第二個要顧慮的,是原來的優秀團隊是否會來聯想。對此,楊元慶表示,擔憂比以前小了很多。聯想用PC上的成功已經向我們加入聯想的IBM的員工證明了我們是一家好公司,他們加入到這,是一個好的選擇。第三個顧慮是是否能贏回客戶。這個也分兩個角度。如果能完全獲取IBM的團隊,業務客戶本身有著相當的保證,但如果不行,則可能在整合中有一段時期的陣痛。HP和DELL都可能因此獲益。雙方協議中,IBM的商標將給聯想用五年,而IBM也承諾在相當長的一個時間內,他們的服務器訂單都會優先做聯想的產品。問題五:聯想買服務器業務目的是什麽?在最開始的20年,聯想集團的業務就是PC。到四五年前,聯想高調宣傳移動互聯產品,智能手機和平板成為了聯想的第二大業務。而服務器為代表的企業級業務就是聯想最新的大業務。在2014年,可以預見到聯想集團這麽解釋自己的業務,叫企業級、PC和移動終端市場三駕馬車。在服務器市場,收購的好處可謂立竿見影。最直接的就是份額。IDC對這次收購的回應稱,聯想買入IBM的X86服務器業務後,成為中國X86服務器第一份額的廠商,而全球也從第11到第三。而聯想最大的收獲,則是整個X86服務器相關的高端產品,業務線條和相關技術軟件。這將有助於聯想在企業級業務中快速進步。問題六:買了X86服務器的傳聞實現了,那買黑莓那個傳聞呢?  “有確切消息我會告訴你。”楊元慶只是這麽說到。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王傑聰 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

案例 聯想 23 美元 收購 IBM X86 架構 服務器 服務 業務 不值
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聯想確定23億美元現金收購IBM低端服務器業務

來源: http://wallstreetcn.com/node/73287

更新:北京時間周四下午最新消息,聯想集團公告確認以23億美元現金收購IBM低端服務器業務,達成的收購包含X86伺服器硬件及相關維護服務業務相關的若幹項資產。 今早,WSJ援引消息人士稱,聯想集團接近達成收購IBM低端服務器業務的交易,可能最早在周四發表聲明。 在港上市的聯想集團今日早間突然發布停牌公告,宣布從上午9時起短暫停止買賣。同時,與公司有關的所有結構性產業也將同時停止交易。市場預期,聯想與IBM之間的低端服務器業務交易,或有眉目。 除中國聯想集團之外,富士通、戴爾均有意接手。 IBM第四季營收連續四個季度不及預期,因中國等新興市場對服務器和存儲設備的需求下滑。截至12月31日的第四季總營收降5%至277億美元,不及湯森路透分析師預估的282.5億美元。 包括服務器和存儲業務的IBM系統和科技分支營收下跌26.1%,至42.6億美元。公司最大業務部門——全球科技服務的營收下降3.6%,至99.2億美元。軟件營收是唯一的亮點,該季增長2.8%至81.4億美元。 第四季凈利上升至62億美元,每股利潤為5.73美元,上年同期分別為58億美元和5.13美元。第四季經調整的每股利潤為6.13美元,高於分析師預期的5.99美元。 IBM股價在盤後交易中大跌3.5%至181.68美元。 公司管理人士稱,中國經濟難以解讀。由習近平領導的新一屆政府正在推進重大結構性改革,對國有企業帶來巨大影響。 原文:聯想集團正就低端服務器業務與IBM協商談判。聯想集團港交所公告稱, 正就一項潛在收購事項同第三方進行初步磋商。目前,收購重要條款尚未達成,且未簽立任何最終協議,倘有重大進展,公司將於必要時另行公告。 據彭博援引知情人士消息稱,聯想已經完成盡職調查。去年,雙方未能就收購事宜達成一致意見。該收購事項預估價格在25億美元至45億美元之間。聯想今日發表聲明稱目前正處於初步協商階段。 聯想僅就收購X86服務器硬件業務展開磋商,並未包括相關服務類業務。據熟知內情的人士稱, 若進展順利,雙方將在一周內達成收購協議。但該人士並未透露目前協商的收購價格及詳細的交易構架細節。 IBM正尋求出售低利潤空間業務,將集中精力於軟件和商業服務領域,以扭轉銷售額不斷下滑的局面。聯想集團早在2005年就已經將IBM個人電腦業務納入囊中,如今又試圖通過存儲設備及存儲服務滲入企業網絡服務領域,以對抗公司全球PC出貨量節節下滑的趨勢。 “這項收購對雙方都非常有利,”Sanford C. Bernstein香港分析師Alberto Moel表示,“交易邏輯擺在那里,並沒有發生任何改變。”Sanford C. Bernstein (SCB) 被普遍譽為華爾街最優秀的獨立賣方股票研究機構。 聯想駐紐約新聞發言人Brion Tingler拒絕就此事置評。IBM駐上海新聞發言人Anthony Guerrieri稱:“不會對傳言或推測發表評論。” 聯想集團CEO楊元慶此前稱,將以收購兼並形式開展業務擴張。楊元慶致力於將聯想集團服務器市場份額在三年內翻番,將集團打造成中國第二大智能手機制造商。 此外,Moel表示:“聯想試圖進入服務器市場,如果價格合適,將有利於其未來在該領域的發展前景。” 剝離硬件業務將有望使IBM繼續保持業內霸主地位。自2005年出售個人電腦部門起,IBM開展了一系列精簡業務結構的行動,相繼出讓旗下印刷系統及零售商店。目前主業還包括存儲計算器和半導體業務。
聯想 確定 23 美元 現金 收購 IBM 低端 服務器 服務 業務
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蘋果聯手IBM挺進企業市場 打造商用系統王者iOS

來源: http://wallstreetcn.com/node/99564

(圖左為IBM CEO Virginia Rometty,右為蘋果CEO蒂姆·庫克。) 蘋果公司與昔日個人電腦業的宿敵IBM達成移動領域合作的協議,開拓IBM商務應用在移動設備的市場空間,讓蘋果的iPhone和iPad走上IBM企業客戶的采購清單。未來iOS系統的移動設備將由普通的消費品演變為商務領域的王牌。 根據協議,IBM將利用自身的大數據和數據分析經驗,為蘋果的設備提供雲服務、設備管理和安全保障。IBM將向大型企業與政府客戶出售專為特定領域設計的應用,為蘋果銷往企業的產品提供現場支持和服務。 蘋果CEO庫克在聯合聲明中說:“我們將IBM聞名於世的大數據分析首次應用於iOS 用戶的指尖,這為蘋果開拓了巨大的市場商機。這是挺進企業領域的飛躍,是唯有蘋果與IBM能實現的成果。” IBM的CEO Virginia Rometty高度評價合作是“真正的里程碑式協議”,稱早在1984年,和蘋果還是競爭對手,現在成了可以互補的合作夥伴,而且“這只是開始”。Rometty說,統計數據顯示,大部分公司內部的智能手機都只用了電郵和日歷功能,企業希望發掘潛力,創造真正的新型商務應用。 Forrester Research的分析師Frank Gillett也認為,這是“里程碑式的協議”。Gillett說,蘋果一直有進軍商務領域的需求,個人用戶希望商務產品也能像個人消費品的蘋果設備那樣便利,但蘋果也在抵制為企業服務,擔心失去專註於高品質用戶體驗的聲名。換句話說,有了IBM為企業服務的優勢,蘋果如虎添翼。 Envisioneering的分析師Richard Doherty認為,蘋果與IBM聯手,最大的輸家可能是微軟,微軟此前希望憑借觸屏設備的Windows 8軟件贏得企業用戶,讓Windows生態系統成為企業應用的標準。所以,蘋果借助IBM殺入商務領域對微軟絕不是好消息。 Gartner分析師Van Baker認為,蘋果的血統里沒有商業服務的DNA,IBM有,兩大巨頭的合作不可能是結為一體,但如果雙方願意推進,將是非常強大的合作關系。 根據蘋果與IBM的合作協議,雙方將致力於以下四大核心功能,掀起移動領導的商務領域變革:     · 100多種針對不同行業的企業解決方案,包括專為iPhone和iPad重新獨家開發的原生應用;     · 為iOS操作系統而優化的獨特IMB雲服務,包括設備管理、安全、分析和移動整合等;     · 為企業需求量身打造的新型AppleCare服務和支持產品;     · 由IBM打包提供一系列新產品,包括設備激活、供應和管理。
蘋果 聯手 IBM 挺進 企業 市場 打造 商用 系統 王者 iOS
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蘋果和IBM聯手的幕後邏輯

http://www.xcf.cn/gdyw/201409/t20140926_641843.htm
蘋果和IBM曾經在PC時代成為你死我活的競爭對手,但隨著IBM剝離硬件業務,蘋果專注消費類市場,兩家企業井水不犯河水,並分別成為企業級和消費類領域No.1的科技類廠商。為了共同的利益,他們拋卻成見,成為了戰略組合。

  當兩個IT界的巨頭聯手起來,為了共同的利益,那這塊蛋糕就不由得不令人垂涎。

  目前,蘋果與IBM正式達成一項排他性的合作關係,將把IBM的大數據和分析能力引入蘋果的iPhone和iPad等移動設備。

  利益面前,蘋果與IBM這對20年前的老冤家走在了一起。兩大巨頭欲借此在企業級市場實現新突破。

  昔人敵人,今日朋友

  根據雙方的合作協議,蘋果和IBM計劃面向零售、醫療、金融、旅遊和運輸等多個行業,合作開發一套新型企業解決方案,包括針對iOS操作系統進行優化的IBM云服務—設備管理、安全分析和移動整合等,新的Apple Care服務和支持產品,以及iPhone、iPad等移動設備。預計這些解決方案及產品將於今年秋季到明年發佈。

  儘管蘋果在早期創業的時候,和IBM在IT領域一直是競爭宿敵,但是現在已經時過境遷,這個行業發展非常快,現在他們已經不是競爭對手的關係。

  蘋果重點在個人消費市場,它構建了一個以硬件為核心的非常成功的商業體系,選擇IBM這樣一個合作夥伴,是希望利用IBM在企業級市場的客戶關係、大數據技術等專業性資源,將蘋果移動設備及系統軟件的用戶拓展至企業。

  很明顯,蘋果想把目光投向企業級市場,在這個領域,雖然說企業級iPhone和iPad已經非常好,但這是無心插柳造成的結果,IBM在企業市場的經驗現在才是他們所看重的。因為IBM這些年非常專注企業市場這一塊,有利潤率非常高的客戶。

  從這個背景看,蘋果進軍企業移動市場,不管是操作手法也好,還是定位也好,是非常溫和的,所以蘋果選擇IBM成為進入市場的戰略夥伴。

  各取所需

  可以說,雙方的合作不但可以規避競爭對手,還可以很好地打擊競爭對手,諸如黑莓、三星甚至微軟。蘋果和IBM的合作協議一經曝光,雙方的股價在盤後交易中均實現不同程度的漲幅。

  有觀察人士指出,蘋果與IBM的合作具有重要意義。近幾個季度以來,因受到棱鏡門事件影響和中國等市場環境的變化,IBM的業績表現持續低迷、增長趨緩,急需扭轉業績下滑的局面。

  目前,IBM在企業移動市場這一塊,已經有一個比較高的市場份額,它現在有一個移動解決方案,這也是它和蘋果合作的一個重要的具體的領域。

  大多數人都知道,IBM是一個非常龐大的帝國,而且這個帝國的核心就是以軟件為主,業務鏈非常龐大,每個業務鏈上都有非常棒的市場份額,除了移動解決方案以外,存儲、云計算等企業級的軟件都做得非常棒。

  對於IBM來說,儘管蘋果在企業級市場做得不太好,但是在企業級市場龐大的客戶裡,蘋果在Pad終端有非常高的市場份額,達到80%多,手機市場份額相對低一點,但是也是絕對老大的地位,所以IBM這次選擇蘋果作為合作夥伴,對雙方是雙贏的。

  一直以來,IBM強調的是服務和諮詢,並且在身體力行地剝離著硬件業務。簡單地說,IBM在移動商用市場,缺少的是硬件,或者是良好的硬件合作夥伴。在蘋果海量用戶的平台出口下,IBM將能更好地追求更高的利潤率。

  對於蘋果來說,雖然憑藉iPhone、iPad等產品在大眾電子消費品領域風生水起,賺得盆滿缽滿,但在企業級市場的進展卻不盡如人意。

  現在,蘋果可以和數百家IBM客戶進行接觸並展開合作,而這些公司在其發展過程中將會不斷購買蘋果產品。通過這次合作,蘋果產品會順利地從消費類市場切入到企業級市場,出貨量會劇增。

  但是,不管是IBM還是蘋果,現在的市場佔有率已經很高,他們強強聯手不見得會讓自己的市場份額提高多少倍,這點很難實現,因為他們的基數很大了。他們瞄準的是十年之後甚至更遠未來的市場蛋糕。

  移動化未來

  作為IT界的兩大巨頭,藍色巨人是以軟件為主,而蘋果卻是以硬件為主,尤其是後者在個人消費市場、移動智能終端市場是絕對沒有爭議的霸主。

  IBM作為百年老店,擁有超強的抗擊打能力,選擇蘋果沒有選擇黑莓,正是出於這樣的考慮。相比黑莓向下走的趨勢,蘋果是一個至今在高位運行的企業,在IBM眼裡算是一個門當戶對的合作夥伴。

  那麼雙方的結合,如何平衡兩家企業的發力才是關鍵。最有可能的是,雙方將就目前擅長的領域進行匹配,先以已有的東西為主,可能也會有新的東西出來。

  畢竟在企業市場裡面,移動設備擁有率越來越高,在既有優勢的基礎上強強聯合,二者的優勢將得到進一步的發揮。

  基於對移動商用會成為未來主流趨勢的判斷,蘋果和IBM此舉的意義在於,為未來的進一步深度合作打下基礎,並且卡位移動商用,讓其他希望在這一市場撈金的競爭對手少了一個重量級的合作夥伴。

  畢竟,面對這一塊未來的市場蛋糕,安卓等也在蓄勢待發,其他互聯網公司也都準備出擊咬上一口。

  從目前來看,IBM和蘋果聯手不僅僅是著眼於現在,而是賭下一個十年,整個產業發展都將因此有一個新的構建。

  總的來說,IBM和蘋果,很可能像谷歌和三星一樣,這種戰略組合,未來對行業將帶來極大的衝擊。

  * 作者係DCCI互聯網研究院院長

蘋果 IBM 聯手 幕後 邏輯
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