ZKIZ Archives


IBM一亿元入股四川长虹成第二大股东


From

http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090119/02135774719.shtml


在3C融合、增值服务等方面有合作空间

IBM成为四川长虹(3.72,0.13,3.62%,)(600839.SH)的第二大股东,除了抱团取暖,更让人感到3C融合之势锐不可当。

四川长虹1月17日公告显示,四川长虹的大股东长虹集团以大宗交易的方式,将其持有的约2967万股四川长虹股份,以每股3.64元的价格,转让给IBM中国公司,成交金额约1.08亿元。

交易完成后,IBM中国公司以1.56%的持股比例,成为四川长虹的第二大股东;长虹集团对四川长虹的持股比例将从30.64%减少至29.08%,其控股股东地位不变。

IBM中国公司承诺,本次股份转让过户完成之日起一年内不转让其所持有的四川长虹股份。

合作空间

四川长虹资产运营部部长杨军昨天向《第一财经日报》透露,IBM之前与长虹在产品、研发及服务等领域上一直有业务合作,才有了此次延伸到资本层面的合作。

对于入股股权比例,杨军解释说:“战略投资的多少并不是最主要的,更重要的是双方已进入到资本、业务更高层面的战略合作。”

杨军坦承,长虹与IBM未来在业务层面应该会有进一步的合作,双方在增值服务、3C融合等方面有合作空间。

长虹集团董事长赵勇曾经多次强调长虹要建立起数字电视时代的核心竞争力,3C(家电、电脑、通讯)融合是大势所趋。在去年10月28日,“长虹建业50周年”的演讲会上,赵勇谈到,长虹要从制造业向服务业延伸。

入股时机

“IBM与长虹集团探讨战略合作已经几年了,现在长虹的股价低于净资产,当然是最佳入股的时机。”长虹集团一位内部人士透露。

这已经不是长虹第一次和国际巨头有资本方面的合作。2007年6月15日,微软(中国)有限公司以9400万元购入1500万股四川长虹股份,认购价格为6.27元/股。双方合作的项目主要是研发、生产和销售将平板电视与家用电脑和因特网连接的电视卡。

其实 IBM与长虹集团已经合作了好几年,IBM一直帮长虹集团做咨询。上述长虹集团内部人士指出,去年3月,IBM全球企业咨询服务部西南团队正式进驻成都, 也是IBM全球服务部在中国的第三家分公司,这足以证明,IBM对中国的中西部发展重视,而入股长虹,长虹的案例和长虹的资源也将成为IBM咨询业务在中 西部发展的助推器。

去年5月,IBM大中华区副总裁陈良忠在IBM/雷曼兄弟战略投资金蝶国际的一周年纪念会上曾对《第一财经日报》表示,IBM不是投资公司, 对包括金蝶在内的中国公司的投资,都不会是简单的金融性投资,而是围绕IBM的核心业务、核心价值以及未来IBM发展前景作出的一个决定。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=5293

拚到上司沒東西教 坐上IBM大位

2010-12-13  TCW




當你找到熱情所在,並定出職場資產累積目標時,第三件事就是:把你手上的每件事情,執行到最好。

當你是零經驗的菜鳥,以私立大學學歷,進入國立名校高手環伺的環境,沒人教你該做什麼,忽然有一天,你的老闆把你找來,對你說,「你來這麼久,如果再找不出來你的用途,我不知道為什麼要繼續用你。」你,會怎麼做?

你會抱怨?走人?還是堅持下去做到最好?IBM工商事業群總經理劉鏡清,選擇第三條路。「你不Outstanding(頂尖),就沒有Career(職 涯)。」他說。最後的結果是,他後來離職時,主管對其他人說:「我跪著也要把Paul(劉鏡清英文名)留下來。」康師傅力邀他去中國,建置可以管理全中國 市場的資訊系統;現在,在IBM,有九八%的客戶被他的部門所管,去年他從顧問部門轉職做業務的工商事業群。雖然經濟不景氣,仍有兩位數的業績成長。

用力觀察!公司缺什麼,日夜奔波拚命去學

劉鏡清對每份工作,有多「用力」?他回憶,當第一份工作的老闆,給了他上述震撼教育後,他回答:「你至少給我機會學習。」於是老闆讓他去台中參加實習,結 束後,劉鏡清花了三、四天的時間,完成一份完整的技術報告,讓老闆非常滿意。之後,他開始觀察,公司在不斷擴張下,未來勢必會需要建置採購與銷售分析系 統,「我就想公司缺什麼,我拚命去學。」

每天,劉鏡清過著,上午在新竹上班,晚上去台北生產力上課的日子,他還讀會計課本,因為要讓系統設計更符合實際需求。後來,公司委託人替公司開發票據系 統,劉鏡清在旁邊學還不夠,還拜託對方讓自己寫看看,「他們拒絕,但是那天我們開完會,晚上七點多,我就開始一直寫,寫到天亮,然後拿給他,因為我知道, 他應該是第二天才會開始寫……。」

「我想讓我的老闆無話可說。」事實也證明,後來當公司需要新的系統時,劉鏡清總能舉手說,我辦得到,這讓他工作第二年就加薪五成,並從IT部門調到總經理室。

「口碑,造就你的未來。」劉鏡清說。當他到新工作接觸業務,他讀心理學理解客戶的想法。後來能跟IBM結緣,也是因為一位IBM的朋友告訴他,IBM正引進一套新技術,難度頗高,劉鏡清就跑去上課,最後搞懂了,還被IBM請來上課教導其他工程師。

用力解決!管理老闆期望,遇問題先提方案

但,劉鏡清並非只是會埋頭苦幹,他「用力」也會用對方向。「你心目中的一百分,可能只是老闆心中的六十分,」「你要管理老闆對你的期望。」一九九九年,劉鏡清從康師傅離開加入IBM,負責系統規畫與導入,二○○○年就升任顧問服務工作。

一開始,劉鏡清也不知道香港老闆對他的期待,他每次面臨重大問題時,不是寫信問老闆該怎麼做,而是寫出幾個解決方案,並附上意見與理由,並問老闆有沒有建 議跟疑慮,他讓老闆看到自己的思慮周延度,也可以從老闆的回應,看出老闆的標準與期望,如果有批評,他就讓自己變得更強。「有一天,我的老闆就跟我說,你 不要再來問我了,我沒辦法告訴你什麼了,你已經準備好(往上升)了。」劉鏡清說。

但這,還不是劉鏡清「用力」的結束。最後,他還會要求自己:用力的價值要被看得到。如在員工上萬人的康師傅內,他剛開始每完成一個專案,寫信報告結果時, 也會把其他部門的協助貢獻列舉出來。逐漸,其他部門回饋時,也會提到IT部門功勞,也讓康師傅控股董事長魏應州,很快注意到他所帶來的價值。

「我之前,也曾對career很care,因為想得到的promotion(晉升)沒得到。」劉鏡清說,但他笑著說,後來自己想通了,應該全力投入在可以掌握的事情上,把每份工作做出口碑,因為,「自己,就是最好的介紹信。」

 


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20261

帕米薩諾:讓IBM更藍

http://magazine.caixin.cn/2011-10-28/100318743.html

  在商業世界裡,功成身退的智者並不多,60歲的帕米薩諾是其中最新的一個。

 

  10月25日,IBM公司宣佈,塞繆爾·帕米薩諾(Samuel J. Palmisano)將於2012年1月1日放下執掌近十年的總裁和CEO權杖,由高級副總裁弗吉尼婭·羅曼提(Virginia M. Rometty)接任。帕米薩諾將繼續擔任董事長。

  帶領藍色巨人通過自我「破壞性創新」邁上新高峰的職業經理人,平靜地遵循了公司的一項非制度性傳統——他之前的四任CEO有三位在60歲退休。

隨需應變

  天主教家庭出身的帕米薩諾一直是個守舊的人,自1973年加入IBM,他的職業生涯從未跳過槽。在業務線多元和市場跨度巨大的IBM,帕米薩諾 履歷豐富:從老家巴爾的摩的IBM分公司一個推銷員做起,去日本子公司開闢過海外市場,給上上任CEO埃克斯當過行政助理,領導過IBM的第一個服務公 司,也擔任過IBM當年最重要的PC業務部的主管,1998年又掌管了被認為是公司未來的服務業務部。2000年,帕米薩諾升任IBM的總裁兼COO。兩 年後,他順理成章地從郭士納手中接任CEO和董事長。

  帕米薩諾是郭士納推動IBM從硬件向服務轉型的干將,在擔任全球服務部總經理期間,該部門營收增長了30%。帕米薩諾甚至曾被認為是「從郭士納 的幹細胞克隆出來的」——2002年全世界的商業雜誌都在說:「最偉大的CEO」郭士納改變了IBM的思考方式,而帕米薩諾將是郭士納戰略思想的延續者和 實施者。但事實證明,他幹得比「讓大象學會跳舞」的郭士納更為出色。

  1993年空降的郭士納,將IBM從連年虧損中挽救出來,到2001年公司的銷售額和利潤分別達到860億美元和77億美元,在技術業界的地位 僅次於微軟。不過留給帕米薩諾的是已經轉惡的外部環境:2001年,互聯網泡沫的破滅通過產業鏈逐級傳導為整個技術行業的衰退,企業的IT服務需求大幅縮 減,IBM盈利因此急劇減少,股價大幅下跌。

  帕米薩諾燒的第一把火並不出人意料,2002年6月,IBM將硬盤業務出售給日立。但僅僅一個月後的第二把火就震驚業界。借安然事件後四大會計 師事務所被迫分拆審計和諮詢業務之機,帕米薩諾導演了IBM史上最大的兼併案,以35億美元收購普華永道的諮詢和技術服務部門。這次收購不僅獲得了 3000名高級諮詢顧問和全球最大會計師事務所重要的客戶群,很快人們意識到,它更是一次顏色革命的導火索。幾年之後,惠普和戴爾以更高昂的成本開始效 仿。

  2002年10月,帕米薩諾在一次客戶會議上正式提出了自己完整的戰略構想——「隨需應變」。他認為,互聯網改變了一切,IBM的任務是幫助客 戶成為「隨需應變」的公司,即所有企業流程都要對企業遇到的需求變化立即做出反應。這個戰略的核心是以服務為牽引,將硬件和軟件整合成能為客戶增加價值的 解決方案——此時他所說的服務已經大大超越了郭士納看重的IT服務,其範疇延伸至財務、客戶資源、人力資源、供應鏈等企業幾乎所有運營環節。

「全球公司」

  在這一時期,為推動公司戰略的變革,至少有兩項帕米薩諾對IBM進行的改變,後來也改變了整個商業界,成為全球通行的理念。其一是工作對象,帕 米薩諾希望員工們明白,他們需要贏得的是客戶(clients),而非顧客(customers)。顧客與客戶的區別在於,前者只是一種交易關係,而後者 則是更為長期的委託關係,就像家庭醫生和律師一樣。他要求IBM的員工必須成為值得客戶長期信賴的夥伴,只要符合客戶的最大利益,IBM甚至可以鼓勵客戶 購買對手的產品。其二是收入來源,過去人們談及IBM就會想起ThinkPad電腦,但2004年將PC業務轉給聯想後,「IBM是賣什麼的」——答案是 「解決方案」,一個集合了IBM的諮詢服務、軟件、硬件以及無數獨立軟件開發商(ISV)所開發應用工具的包。

  帕米薩諾為解決IBM前進問題所進行的思考和決策,其意義往往超越公司本身。比如為實現以客戶為中心的「隨需應變」,通過在全球範圍內整體性調動資源,拿出「解決方案」,就必須打破IBM多年形成的「一中央、多諸侯」的組織架構。

  2006年,美國外交智囊機構「外交關係委員會」主辦的《外交》雜誌5-6月號上,罕見地發表了這位企業領袖的署名文章《全球整合企業》(Globally Integrated Enterprise)。帕米薩諾公開宣佈,跨國公司(Multinational)已經過時,「全球公司」才是出路,「由於整合和創新這兩個孿生因素使跨國公司以國家作為中心的原有網絡喪失了效率,甚至淪為多餘的累贅,形勢越來越清楚明白了:20 世紀的公司模式不再是有助於創新的最佳模式」。

  他認為,傳統的跨國公司,是基於國家市場的分支機構、事業單元或產品線的集成體,在全球化和技術發展的驅動下,一種嶄新的企業組織形式正在形 成,這些企業有全球市場影響力、有可供支配的全球財務、有源自全球的員工、有在全球範圍內具有吸引力的產品以及全球性的利益相關者;在經濟無國界下,它們 將根據成本、技能和商業環境等因素,在全球範圍內配置其資源、業務和職能,工作流、信息流、資金流將自然流往最具有效益的地方。

  儘管「全球公司」的新趨勢在地緣政治、國際貿易與金融、教育、技術等諸多領域可能會產生顛覆性影響,但帕米薩諾看重的是:「為數眾多的跨國公司 仍未能在全球範圍內對其資源進行有效整合。」言下之意,IBM擁有強大技術能力和管理能力,擁有提出「跨國公司向全球公司變革」這一命題的思想與洞見,自 然能幫助跨國公司們找到通往「全球公司」的解決方案。

讓世界更智慧

  在成功實現由硬件商向服務商轉型之後,IBM不僅擁有幾十年冠絕全球的技術先進性,帕米薩諾也努力證明,IBM如今更值錢的是思想的先進性。

  2009年底,IBM再接再厲,喊出了更為宏大的「智慧的地球」。按照帕米薩諾的說法,傳統上分離的物理基礎設施和IT基礎設施已到了合二為一 的時候,通過智能技術和信息技術在醫療、交通、電力、零售、公共服務、社會治安等各領域的應用,地球將變得越來越智能化,能耗減少,污染降低,一些棘手的 社會問題將得到緩解。「智慧的地球」是一個總括性的概念,它可以衍變為諸如「智慧的電力」「智慧的醫療」「智慧的臨沂」等等。簡單講,說服高瞻遠矚的政府 高官和行業高管將「尚未智慧的XX」改造為「智慧的XX」,就是IBM能賺到手軟的金庫。

  儘管以幫助地球智慧起來為己任的IBM時常遭到質疑,認為它有忽悠之嫌,但沒人能否認帕米薩諾帶領下IBM強大的自我更新能力。現在,我們甚至 很難再把它看做一家IT公司。把現實世界數字化、信息化、智能化,並找到讓它更為聰明、美好的方法,是一個無比複雜的系統工程,帕米薩諾將這個重任扛到了 IBM的肩上。

  熟悉帕米薩諾的人說,他極富遠見,善於溝通,能讓人們心甘情願為他效命。與有著君臨天下般霸氣的郭士納相比,帕米薩諾用微笑和交往技巧來做事情。已在帕米薩諾身體內流淌了38年的藍色血液證明,他讓IBM的內心比以往任何時候都強大。

  2011年5月23日,IBM的市值達到2038億美元,超過微軟1億美元,歷經15年之後,IBM終於再次超越微軟,僅落後蘋果公司,在全球科技公司中位居第二。目前IBM的市值已增至2541.4億美元,拉大了與微軟的差距。這是帕米薩諾留給羅曼提的第二筆財產。

  塞繆爾·帕米薩諾簡歷

  塞繆爾·帕米薩諾(Samuel J. Palmisano),1951年7月30日出身於美國巴爾的摩一個中產階級家庭,是學校橄欖球隊的明星,1973年在約翰·霍普金斯 大學獲得社會與行為科學學士學位,拒絕了職業橄欖球隊奧特蘭攻擊者隊的邀請,加入IBM在巴爾的摩的一家分公司,從業務員做起,歷經IBM從基層到高層的 幾乎所有職級,掌管過除軟件和微電子之外的所有部門。1997年進入IBM高層,2000年,成為公司總裁兼COO,2002年3月就任CEO,2003 年1月1日接任董事長。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28978

巴菲特入股IBM 止凡 Blog

http://cpleung826.blogspot.com/2011/11/ibm.html

巴菲特動用逾百億美元買 IBM, 在報章上很不少投資評論人用不少難看的文字來評論, 包括「股神買貴股」、「守不到寡」、「放棄價值投資法」等等。

我又反而對消息比較正面, 如果了解巴菲特及查理的都知道他們是極之嚴謹的, 不了解的決不會投資的, 亦不會在股價太高或不值時入股, 股神了解科技股嗎? 從前不會, 這就好像數十年前他不懂保險股一樣, 不懂就不買, 但當他了解及明白後, 買入保險股令他回報極高, 亦有很多float進行投資。

如今買入科技股, 証明他已經明白科技股, 不是一般的了解, 他一定要做全球前數名最了解的人物他才會投資, 這一個投資, 令我佩服不已, 因為他跟查理每天都在進步, 現在又多了一個範疇在他們的 circle of competent之內, 他們又將很多人與他們之間的距離再一次拉開。

其實又有一個想法, 會否因為Steve Jobs這個強人死了, IBM的發展少了一個強敵, 因為之前Apple真的不停改變電腦世界, 以及改變我們對電腦的概念, 搶掉IBM不少市場。

不過, 可能我太naive, 一個人的影響就能改變公司前景的話, 長線投資來說風險太高, 應該又不是股神杯茶。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29270

巴菲特买入IBM的奥秘:竞争优势具有长期可持续性

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201111413238307/

历史上从不投资科技股的巴菲特,2011年突然买入IBM公司107亿美元股票,这引起了极大的质疑。

巴菲特11月14日接受CNBC访问时,记者问:“这次投资IBM是不是完全改变了你研究科技股的基本原则了呢?”

巴菲特回答:“我关注研究所有股票,但我研究的结论是,大部分公司我根本无法预测它们未来的经营发展前景。”

其实巴菲特选股并不限制什么行业,他只选择自己能够理解的可以确定未来长期具有可持续竞争优势的优秀企业。

巴菲特1999年给《财富》杂志写的文章中说:“对于投资来说,关键不是确定某个产业对社会的影响力有多大,或者这个产业将会增长多少,而是要确定任何一家选定的企业的竞争优势,而且更重要的是确定这种优势的持续性。那些所提供的产品或服务具有强大的竞争优势的企业能为投资者带来满意的回报”。

巴菲特解释自己107亿美元重仓买入的主要原因是看重IBM强大的可持续竞争优势:“(阅读年报之后)我到我们伯克希尔下属的所有公司进行走访,实地调研这些公司的IT部门是如何运作的,为什么他们会做出那些历史上的采购决策。调研之后我了解到,IBM公司在IT部门中具有什么样的地位,为什么 IBM公司能够拥有这样的优势地位和这样的客户黏性等等一系列非常突出的特点,这让我对IBM公司有了和过去完全不同的看法。”

第一,巴菲特认为IBM过去50年一直具有强大的竞争优势

记者又问:“那么你研究之后是不是认为,IBM更大程度是一家服务公司而不是一家硬件和软件公司,几乎不再是一家高科技公司?”

巴菲特回答:“IBM是一家帮助企业IT部门把自己的工作做得更好的公司。”

巴菲特早在50年前就做过一家公司,直接与IBM进行业务竞争,这段经验让他深切体会到IBM的竞争优势地位有多么强大:“50年前我和IBM进行业务竞争。也许你不相信,当时我是一家科技企业的董事会主席。当时的计算机要使用无数的穿孔卡片。1956年IBM签署了一份和解协议,被迫放弃一半的生产能力。我的两个朋友,一个是律师,另一个是保险代理人,在报纸看到这个消息,决定进入计算机卡片业务,他们拉我一起合伙。我们的工作非常杰出,建成一个很好的小型工厂。但是,每次我们来到一个地方,推销我们生产的计算机卡片,价格比IBM更低,交付比IBM更加快捷,可是那些采购人员总是用这句话拒绝我们:没有人曾经因为买了IBM的东西而被解雇。我想我们可能听到这句话有一千多次。

IBM强大的竞争优势主要反映在两个财务指标上:一个是超高的产品毛利率,从2001年37%提高到2010年的46%;另一个是超高的净资产收益率,从2001年16%到2010年提高4倍增长到64%。

第二,巴菲特认为IBM强大的客户黏性使其竞争优势具有长期可持续性

巴菲特在采访中说,自己特别欣赏IBM非常突出的客户黏性。

“我们都会聘请一家特定的会计师事务所进行审计,我们也会聘请一家特定的律师事务所。这并不意味着我们每时每刻对它们做的每件事情都很满意,但是对公司而言,更换会计师事务所和律师事务所是一件很大的事。你知道我们伯克希尔下属100多家公司中,有几十个IT部门。尽管我本人根本不知道这些IT部门是如何运作的,但是我们走访了这些IT部门,和他们交流,结果发现,他们和供应商非常紧密地合作。这并不意味着不能更换供应商,但是这确实意味着供应商有很大的延续性。最近几个季度,IBM在全球40多个国家的业务收入都保持了两位数的高增长。我可以假设一下,如果你在世界上的某一个国家,你准备发展你们公司的IT 部门,那么你选择和IBM合作肯定要比和其他很多公司合作要感觉放心得多。”

巴菲特做的是长期投资,所以特别重视公司长期发展的稳定性,而强大的客户黏性是公司业务保持长期稳定发展的关键。从财务数据来看,过去10年IBM每股营业收入和每股EBITDA的年复合增长率分别为6.2%和14.4%。最近几年,每股收益增长都超越华尔街预期。

巴菲特称这种难以替代具有巨大客户黏性的产品和服务具有“经济特许权”(economic franchise):“一项经济特许权的形成,来自于具有以下特征的一种产品或服务:(1)它是顾客需要或者希望得到的;(2)被顾客认定为找不到很类似的替代品;(3)不受价格上的管制。以上三个特点的存在,将会体现为一个公司能够对所提供的产品与服务进行主动提价,从而赚取更高的资本报酬率。”

喜诗公司是美国最著名的巧克力企业。巴菲特经常以喜诗巧克力做为经济特权的产品典范:“假设你听售货员说喜诗巧克力卖完了,但老板推荐一种无品牌的巧克力。如果你宁愿再步行穿越一条街去购买一块喜诗巧克力;或者说,一块喜诗巧克力让你愿意为它比购买无品牌的巧克力或其他类似产品多付5分钱,这正是经济特权的价值”。

个人客户宁愿买贵的喜诗巧克力,和企业客户宁愿购买更贵的IBM公司的IT服务,是一样的道理。而这种经济特许权正是这两家企业长期保持稳定增长的关键。巧克力不吃还可以,但现在的企业IT系统一出大问题就会让整个公司陷入瘫痪。

(作者为汇添富基金公司首席投资理财师,本文仅为个人观点,并非任何劝诱或投资建议。)

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29706

IBM:整合者才能長盛不衰

http://www.xcf.cn/sy/tt2/201112/t20111223_223584.htm

  IBM的成功依賴於強大的系統研發能力,橫跨硬件、軟件、服務三大領域的技術寬度和廣度,以及長年積累的深厚用戶關係。多年來,IBM每年 投入的研發經費高達60億美元,過去18年在美國申請的技術專利數目持續排名第一。而由此帶來的產業鏈深度整合能力,使得IBM能夠舉重若輕,用利潤貢獻 佔比較少的主機硬件來帶動利潤貢獻佔比較大的相關軟件和服務。這是其長盛不衰的真正秘密,也是它打動股神巴菲特之處。

  

  中國很多企業目前通過為西方企業OEM,剛剛掌握了中低檔的製造能力,總體系統設計能力幾乎還是一片空白。在這樣的情況下,就衝動地開始論證商業模式創新,想照貓畫虎學習他人如何實現輕資產,反映出這些企業創新理念的膚淺,不可不戒。

  

  2011年11月,股神巴菲特斥資107億美元,購入6400萬股IBM股票,成為其第二大股東。而IBM也成為巴菲特目前投資組合中持股市值 第二大的股票,僅次於可口可樂。剛剛在2011年6月16日度過了百歲生日的IBM,收到來自股神的這份遲到的大禮,無疑是對其業績的最大肯定。

  

  2010年,IBM收入999億美元,全球排名第18位,遠超蘋果(第35位)、微軟(第38位)和谷歌(第92位)。按市值,其在全球排第4位,超過微軟(第5位)。正是鑑於IBM的驕人成績,股神巴菲特才大手筆購入IBM股票。

  

  IBM靠什麼在飛速發展又充滿動盪的高科技產業里長盛不衰?其實,在上世紀90年代初期,IBM曾經虧損高達160億美元,幾乎到達崩潰的邊 緣。從1993年開始,IBM在當時新上任的CEO格斯納爾(Gerstner)帶領下,走出了困境,並再次躍升為高科技產業的領軍企業。其關鍵原因就是 它對自身的商業模式進行深度創新。

  

  「由硬變軟」到

  「由窄變寬」的升級之路

  

  從1993年格斯納爾臨危受命力挽狂瀾到現在,IBM進行了兩次深度商業模式創新。第一次從1993到2002年格斯納爾退休為止,這十年 間,IBM由硬變軟,並重振了IBM的行業領袖地位。第二次從2002年到現在,由格斯納爾的繼任者鮑米薩諾(Palmisano)發起,並將由IBM新 任CEO羅姆提(Rometty)繼續推進,其核心是讓IBM由窄變寬,以確保IBM的持續興盛。這兩次商業模式創新對IBM的意義都很深遠。

  

  1993年,IBM的主機核心業務在開放式操作系統LINUX和個人電腦的擠壓下,市場份額急劇下降,致使整個公司陷入困境。當時的CEO埃克 斯(Akers)曾想把IBM拆成若干單個企業以提高市場反應速度。但格斯納爾敏銳地意識到用戶需要的是IT總體解決方案,而非單個產品,而提供總體方案 正是技術深度和廣度都有雄厚積累的IBM的強項。另外,他也意識到IT硬件正在不斷地無差異化,利潤率將會更低。所以,他做出了幾項重大決策:其 一,IBM逐漸退出低利潤額的硬件產品類別,如硬盤驅動器、打印機、顯示器、DRAM記憶器、網絡硬件及個人電腦業務,只專注於主機和特種微處理器;其 二,大力擴展原有的電腦軟件業務;其三,大力擴展原有的IT服務業務。

  

  而且,IBM軟件和服務業務的核心是圍繞電子商務,即互聯網導向的計算能力來發展的。在互聯網剛誕生的年代,IBM前瞻性地看到了這一市場的巨大前景,不但打造出e-Business這個名詞並大力宣傳它的理念,而且將自己定位為網絡商務時代的領袖。

  

  通過這三大舉措,IBM極大地收縮了硬件業務,並從主機業務中延伸出來,以電子商務為主的軟件和IT服務為業務核心,完成了由硬到軟的轉化。截 至2010年,IBM的IT服務業務佔其總收入的一半,而軟件和硬件收入則各佔1/4。從2011年一季度IBM的財務狀況可看出,這種格局延續至 今:IT服務業收益152億美元,軟件業務58億美元,而硬件業務45億美元。

  

  IBM的第二次商業模式創新有兩個主要步驟。首先,IBM意識到云計算的出現將會使現有IT軟件、服務和企業的商務運作發生重大變革。為 此,IBM繼續優化產品類別,以求與時俱進,保持在軟件和服務業務上的領先地位。例如,IBM預見云計算會導致超級數據庫的產生,而這些龐大的數據庫將成 為各大企業用以深刻瞭解自身用戶的極好素材。因此,IBM預計在不遠的將來,為各大企業提供深度商業分析將成為一個快速發展的行業。於是從2005年開 始,其持續投入140億美元收購了多家提供各類商業分析軟件和服務的企業;同時,IBM還計劃在2011-2015年間投入200億美元收購提供數據分析 和云計算方案的企業。

  

  更重要的是,IBM意識到它的傳統強項,即IT服務業和服務器軟件,除了面臨云計算技術革命可能帶來的被淘汰的危險,也在不斷面臨競爭對手強有 力的挑戰,如戴爾電腦的服務器和IT服務業務,微軟的服務器操作系統和商用大型數據庫軟件都進展良好。這些巨頭的介入,必然使得IT軟件和服務業如同電腦 硬件一樣,最終變成無差異化的低利潤行業。與此同時,IBM關注到全球大企業集團為了降低成本並提高效率,正不斷將它們的商業功能和過程外包,尤其是在云 計算技術的推動下,這將是一個潛力極其大的新市場。

  

  在危機和機遇面前,IBM開始了第二項氣魄更加宏大的商業模式創新,即跳出每年只有6%增長率的IT行業,將業務觸角延伸到各關鍵行業,轉變成 為所有主要企業、政府機構等提供包括IT在內的總體商業功能和過程的外包服務,向客戶提供包括研發、硬件、軟件、服務等整體解決方案。在這個新的商業模式 下,IBM不只是出售IT技術與服務,而是幫助全球大企業集團如寶潔等對自身的商業過程和功能進行重新設計、優化,甚至幫助這些大企業運行和管理商業功能 和過程,成為它們信息管理和商業運作的總承包商。IBM在2008年推出的智能星球就是基於這個理念。

  

  目前,馬氏石油公司(Marathon Oil Corp)和Dun & Bradstreet Corp(DNB)公司已經將財務管理交由IBM運營。IBM還與若干市政府(城市交通的智能管理)、美國郵政服務(郵件流動的智能管理)、波音公司和享 有盛名的MAYO醫院合作,對它們的核心商業過程進行優化和管理。在IBM的規劃中,未來10年內其商業諮詢和商業運營的外包服務年銷售額要達到500億 美元。

  

  為達到此目標,IBM正投入巨資改變其人力資源結構。目前,IBM從事商務諮詢與服務的員工已從2002年的3千餘人升至5萬人,並以每年新增 1萬人的速度增長。同時,IBM僅在過去一年就收購了十幾家從事商業服務的企業,其中包括擁有6千名員工、專門從事用戶關係管理的印度企業DAKSH,再 加上2002年高價收購普華永道的諮詢業務部門,IBM不斷向高端商業諮詢業務延伸。

  

  照此發展,IBM終有一天會徹底超越IT行業,把國際商業機器公司(International Business Machine)演變為國際商業模型公司(International Business Model),為企業提供整體商業服務,成為各關鍵行業商務運作的大管家(附圖)。

  

  成功基礎是

  不斷創新的產品和服務

  

  從IBM不斷升級的商業模式創新路徑可看出,商業模式創新的根本首先要從用戶新需求入手。IBM的兩次創新都順應了行業的深度變革,從滿足用戶的新需求和應對變革的挑戰入手。

  

  其一,一個企業要想進行商業模式創新,就一定要對本行業的發展有深刻的洞察力和前瞻力,從而先人一步挖掘出用戶的隱性需求。這種前瞻力和洞察力 其實才是一個企業真正的核心競爭力,也是中國企業最欠缺的重要素質。而且,商業模式創新和可以時刻進行的產品創新不同,它對一個企業的衝擊很大,所以要審 時度勢,順應潮流,把握好時機,而不能盲目行動。

  

  其二,企業成功最終依靠的是強大的產品和服務。商業模式只是一個企業運用各種資源整合創造價值的方法,而創造價值的最終載體還是產品或服務。所 以,商業模式創新不是一個企業魔術般地由弱變強的萬用靈藥,如果沒有強大的產品或服務,再有創意的商業模式也毫無用處。IBM的成功表面上看是源自商業模 式的創新,實際上卻依賴其超強研發能力下不斷推出的具有競爭力的產品和服務。多年來,IBM每年投入的研發經費高達60億美元。而在過去18年裡,在美國 申請技術專利數目上,IBM持續排名第一。這個數據才真正揭示出IBM長盛不衰的真正秘密。所以,商業模式創新只能錦上添花,而不能雪中送炭。

  

  其三,商業模式創新並非當今很多學者宣揚的所謂輕資產。IBM的商業模式創新往往被認為是企業輕資產的典範,讓輕資產幾乎成為商業模式創新的代 名詞。其實,這種說法具有誤導性。從IBM的經驗可以看出,其商業模式創新絕非簡單地實施輕資產戰略,而是策略性地退出低利潤、無差異性的產品類別。雖然 IBM已從主機製造商轉變為系統集成商和整體方案提供商,但從未放棄主機和特種微處理器的研發和生產(當今所有遊戲機系統上的微處理器都是IBM的產 品)。從IBM開始變革的2002年到現在,它已在主機研發上投入50億美元,以確保各種新的大型商用軟件和處理器能夠在IBM主機上運行。雖然主機硬件 目前遠不是IBM總收入的主流,但如果把IBM和主機相關的軟件、存儲設備和服務一起算上,其與主機相關的利潤佔比就高達45%。即使是在IBM商業模式 徹底轉型的今天,它近一半的利潤仍然來源於主機相關業務。所以,IBM的商業模式看似輕資產,其實是舉重若輕,用利潤貢獻佔比較少的主機硬件來帶動利潤貢 獻佔比較大的相關軟件和服務。所以,主機始終都是IBM的核心產品和技術,而IBM的所謂輕資產只是表面上的輕資產而已。

  另外,有些商業模式創新會導致輕資產(也可能導致重資產),但企業進行這種輕資產化需具備一定前提條件。企業的競爭力源於創新能力,而這種創新 能力就反映在企業總體系統的設計能力上。先進的西方企業之所以可以用外包來實現輕資產,是因為它們掌握了系統研發能力,有能力做系統整合者。系統整合者掌 握核心技術,具有強大的品牌和營銷能力,可以作為一個產業鏈的領袖,影響整個產業鏈,使所有相關企業願意和它進行深度整合,成為一個利益共同體,共同承擔 產品的研發工作,並為系統整合者提供個性化的配套產品和服務。一個企業只有具備了這種能力,才可以考慮輕資產化。

  其實,IBM的核心資源和競爭力仍然是極其強大的系統研發能力,無與倫比的橫跨硬件、軟件、服務三大領域的技術寬度和廣度,以及多年來積累的深厚用戶關係。而由此帶來的產業鏈深度整合能力,使得IBM能夠實現輕資產運營,但它的這種輕資產絕非是輕能力。

  中國一些企業目前通過為西方企業OEM,剛剛掌握了中低檔的製造能力,研發設計能力也往往只限於某些非關鍵性部件,總體系統設計能力幾乎還是一 片空白。在這樣的情況下,就衝動地開始論證商業模式創新,想照貓畫虎學習他人如何實現輕資產運營,反映出這些企業創新理念的膚淺和幼稚浮躁的心態,不可不 戒。

  商業模式創新難度大,時間長,成本高,往往需要一個企業對其組織機構和企業文化進行深度變革,還需要企業領導者的膽識、魄力,高超的變革能力和 對行業發展的深刻洞察力。IBM在兩次商業模式變革中顯示出來的這些超凡能力,勇於不斷挑戰自己,積極變革的精神才是它能夠興盛百年的真正原因,也是它真 正打動股神巴菲特之處。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30103

IBM台灣總座 躲不過三年魔咒

2012-7-30  TCW




外商總經理越來越難做,現在連台灣IBM,這家最早進入台灣的資訊業外商公司,都無法倖免……。

七月三十一日,台灣IBM總經理于弘鼎將正式退休,他今年只有五十七歲,離六十歲的退休年限,還有三年,由離開四年的黃慧珠接任總經理。

這紙人事命令並不尋常,過去台灣IBM總經理一職,只是台灣人才職涯朝大中華區發展的轉運站,現在,卻成了終點站。台灣IBM的處境,已經起了微妙的變化。

過去當過台灣IBM總經理,等於是拿到職場的黃金門票,第七任總經理周偉焜,第八任總經理錢大群都當到大中華區董事長,第九任總經理沈安石,第十任總經理許朱勝都在大中華區做到高位。但是過去兩任台灣區總經理,童至祥和于弘鼎,不約而同,三年任期一滿就申請退休。

為何不赴大陸發展?「他可以三年後才退,以他的資歷,公司本來應該會調他去大陸,但是位置真的很滿,沒有機會。」一位于弘鼎的朋友說。

位居人人欣羨的高位卻提前退休。背後,其實透露出目前外商總經理在台灣面臨的困境。

總公司砍成本福利變差,人才留不住

前兩年,IBM發表了「2015 Roadmap」,宣布二○一五年時,要把每股盈餘(EPS)從二○一○年十一美元的水準,拉到「至少每股二十美元」,拉高的方式之一,就是在五年內省下八十億美元的成本。今年第二季的硬體和系統部門營收下滑九%,已是部門營收連續第三季下滑,全公司營收下滑三%,獲利卻上升五.九%,「這都是省出來的。」前IBM主管觀察。

今年開始,IBM總經理的配車,從要價五百三十萬的賓士S350,改為要價二、三百萬的賓士E系列轎車,或是同等級的五系列轎車。員工間盛傳,今年公司要把事業群負責人的配車,由三千五百c.c.的大車,改為兩千c.c.的小轎車。就連台灣區總經理到香港出差,如果不是拜訪客戶,衝業績,就要大中華區總部財務長同意才能成行。

幾年前,為了省錢,IBM在北京的大中華區財務長,審核年度預算時,每一項預算都嚴格管控,看到贈品成本過高,決定把每年過年送給客戶的桌墊式月曆,改成CD式的小月曆,卻沒想到,這是台灣客戶每年最喜歡的贈品,直到客戶來信反彈才改回來。

一位IBM員工觀察,獲利壓力大到公司人才出現斷層,為了追求最高生產力,一個人當三個人用,但是,十年前能賣一千萬元的硬體產品,現在只能賣一百五十萬元。

分公司被邊緣化總經理用人還得總部同意

業務部門的壓力也越來越大,「現在台灣的經濟成長率只剩三%,公司對你的期望還是一五%的成長。」一位IBM員工說。以前業務部門經理就可以給員工獎勵,現在要給獎勵,卻要進系統審批,即使部門總經理提,也可能被駁回,部分主管也沒有等待人才成長的耐心,「有些主管看你做不到(目標),也不教你,直接叫你去找工作。」一位前員工觀察,台灣IBM業務部門離職率一度達到兩成。台灣景氣不好,台灣總經理的位置越來越難坐。

IBM奉行矩陣型組織,雖然總經理是台灣區領導人,但大部分的人,也直接向北京的大中華區總部報告,人員的升遷甚至也由北京總部主管決定,台灣總經理要用的人,總部不見得會同意,台灣區總經理卻要替業績負責。

二○○七年之前,台灣IBM每年都要寫年度計畫給大中華區,再轉呈總部,討論年度業績目標,但○七年之後,台灣分公司不用再寫報告給大中華區,每年第四季,由大中華區總部直接告訴台灣分公司未來業績目標,台灣分公司的自主權逐漸縮小。

今年,不只于弘鼎退休,台灣企業諮詢服務事業群總經理劉鏡清、人資副總陳勝一,也離開公司。

採訪時,本刊記者列出十幾個問題向IBM求證,得到的答案只有兩句:「因個人生涯規畫,原台灣IBM公司總經理于弘鼎將於二○一二年七月底自IBM榮退。黃慧珠於七月十六日起接任台灣IBM公司總經理。」

台灣價值降低寧用兼任或懸缺也不派人

這不只是IBM一家公司的問題,一○四人力銀行副總經理晉麗明觀察,去年景氣不錯,卻有許多外商副總經理主動和獵人頭公司聯絡。「他們已經嗅到,總部對台灣的態度已經轉變。」

這幾年,外商總經理位置越來越難做,像賽門鐵克台灣分公司,過去七年以來,已換過五任總經理,平均一任還不到兩年,有些公司如奧多比(Adobe),一度不設台灣區總經理,由香港總經理兼任。

「外商就是要績效,」晉麗明觀察,外商找人時,如果應徵者不能提出讓業績獲利成長兩到三成的計畫,不可能應徵成功。他分析,公司不能沒有總經理,外商公司總經理懸缺不是常見現象,有時海外母公司正在猶豫,「我真的需要在台灣放一個總經理嗎?值得嗎?」有些公司更索性,「請一、兩個員工在家裡工作,連辦公室都不租了,現在這樣的外商越來越多,」晉麗明說。

舞台縮小,代表的意義是台灣被邊緣化的現實,當連IBM的外商總經理位置,都難以讓台灣人才大展拳腳時,台灣人才身處的困境,遠比我們想像的嚴重。

【延伸閱讀】近4年,這些外商一度沒有總經理德銀遠東投信前任總經理:周威宇離職時間:2012年1月懸缺多久:近7個月繼任人:無

瑞銀投信前任總經理:黃日康離職時間:2011年9月懸缺多久:近9個月繼任人:李哲宏

思科前任總經理:吳傳輝離職時間:2010年11月懸缺多久:逾9個月繼任人:吳增峰

EMC前任總經理:陳承暘離職時間:2009年3月懸缺多久:近3個月繼任人:劉容志

惠普前任總經理:施志國*離職時間:2010年12月懸缺多久:5個月繼任人:王嘉昇註:施志國為董事長資料來源:各公司、《工商時報》

 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35522

IBM改革再造的告急信

2012-9-24  TCW

住在北半球的許多同仁,不久將外出度假,因此我要趁這個機會,談一下本會計年度上半年的情形,以及今年剩下的時間內,我們必須做什麼事。

我們最近連三季獲利,今年到目前為止,我們的表現確實令人驕傲,我們推出了幾種重要的新產品,今年兩季我們的營業收入增加,獲利率維持穩定,而且費用支出做出了必要的大幅縮減,依任何標準來看,我們都有進步,而且可以說我們的衝力正在增強之中。

解讀》點出改革逐漸見到成效,告訴員工目前狀況

但是,當你們想到僅僅兩年前,我們的處境有多麼艱辛,也許也會受不了誘惑,往後一躺,開始輕哼「快樂的日子又回來了」,覺得情況再次恢復正常,我們可以回到大家都熟悉且熱愛的IBM昔日美好的日子。

我們回不去了,昔日的光陰已經逝去了,我們這一行,繼續以叫人喘不過氣來的速度在改變。

競爭同業繼續侵占我們的市場占有率,顧客正在評估他們全套資訊科技的方法,業界的利潤繼續下滑,我們不應該大肆慶祝,而必須十分專注於兩大任務:消除不必要的成本,以及執行我們的業務策略。

解讀》告誡不要因為營運轉好而放鬆,指出兩個仍須努力的方向

如你們所知我們的第四原則(編按:葛斯納上任時對IBM提出五點改革原則)就是——對生產力的注意永不停歇。最近比較IBM和競爭同業的研究報告指出,我們的成本結構依然落後於他們,我們的許多根本業務活動,依舊缺乏競爭力。

我們必須矯正這些毛病,我們正在「企業再造」的大旗底下,精簡決策和對市場的回應力。

你們許多人感到挫折,不瞞你們,我有時也感到挫折,說真的我雖然是IBM的董事長(編按:葛斯納身兼執行長與董事長),但卻也和你們一樣遇到「後退拉力」(push back)。

解讀》展現同理心,即便是身為董事長也會感到挫折,但是必須堅持

不過不管惰性力量有多強,我們——我們這一群人——毅然決定去做必須推行的變革,我們決定執行業務策略,我們決定恢復IBM的活力。

我們需要做三項承諾:一、承諾在市場上取得勝利二、承諾求新求變三、承諾彼此同心協力

解讀》以三項承諾要求員工不只行為改變,心態也要改變

不再把公司同仁當作標靶。應該把注意力放在競爭對手身上,幾年來,他們一直將我們當作標靶。

不要再開沒完沒了的會議,一方面說需要變革,一方面卻又積習不改,照舊只做自己的事。

很抱歉,不能讓大家選擇要不要許下這些承諾,這是我們建立新IBM需要的入場券,我們沒有退步空間,也沒有位子讓觀眾坐。對於積極推動建設性變革的人,我要感謝你們,並且鼓勵你們更加努力,今年上半年我們經營得不錯,大多是你們的功勞。

解讀》感謝支持者,明確指出改革列車啟動不再回頭,遲疑者將被拋在後頭

至於還沒有承諾這三件事的人,火車正要開出月台,請趕快上車,否則會被留在後面。我想,這趟旅程會很有趣且值得。

(全文請見《誰說大象不會跳舞》一書)

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37981

IBM的秘密和挑戰

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2264

  IBM公司今年101歲。人們對IBM的第一印象大概會基於兩種顏色:藍和黑。前者是因為這家公司的Logo和「藍色巨人」的稱呼,而後者則是那些身穿黑西裝、白襯衣,跟企業客戶打交道的市場人員。


  可能不為你所知的是,IBM一直在變化。


  「今天的云計算、移動技術、大數據,讓我們看到了新的趨勢。」IBM全球副總裁、中國開發中心總經理王陽說。他在1998年加入IBM,曾在美國范德堡大學獲得計算機科學博士學位。


  云計算、大數據,最近兩年已經在各種公開場合被大佬們提了無數次。在接受《第一財經週刊》採訪時,王陽闡述了IBM對此的應對:IBM將在這個時代提供新的平台和工具,「教大家怎麼自己做云計算平台」。


  這將是IBM的又一次重要轉型。在IBM內部,「云計算」並不是新概念。當2009年時任IBM CEO的彭明盛提出「智慧地球」概念時,這個將感應器嵌入電網、鐵路等等城市基礎設施以實現各種物體聯網的「物聯網」,就是云計算的一種運用。


  「最早IBM跟Google等公司一起探討,那些複雜的大型計算系統對商業、生活和社會管理意味著什麼。這些公司聯合大學做了大量數據的處理,包括實時處理。得出的結論是這是一種新的技術形態,並把它稱為云計算。」IBM中國開發中心CTO毛新生這樣解釋「云計算」最初的概念。


  毛新生參與了IBM在中國寧波的一個項目。項目主要針對物流,這是寧波當地經濟的支柱產業。毛新生以及IBM中國開發中心特意為此成立的物流實驗室派的人一起到寧波調研,他們找了馬路上舉牌找工作的司機、蕭山物流園的人、第三方物流公司、貨主以及當地政府,希望利用基於云的大型數據運算改善物流管理和運營的方法,給寧波的物流行業帶來改變。


  按照毛新生說法,在IBM內部,此類項目都是由研究部門(Research)開頭,接下來由企業諮詢服務部(GBS)提供諮詢服務,最後由軟硬件部門提供相應的產品和解決方案。


  這種各部門聯合行動的方法被IBM總結為「SOA+云」。如果解釋一下,就是IBM公司的服務部門、產品部門與數據部門的聯合,這也是IBM在云計算時代的部署。而「SOA」的正式名稱,叫作「面向服務的體系結構」。


  它的核心是數據。如果你仔細翻一翻過去幾年有關IBM的報導,會發現這家公司從2007年開始就已經表現出對計算和數據分析價值的判斷。


  從2007年開始,IBM先後收購了數據分析公司Cognos、OpenPages、Applix、Algorithmics,以及著名的數據分析軟件SPSS。


  「IBM的收購策略是為了填補空隙。」王陽說。以知名的數據分析軟件SPSS為例,當時的這項交易價值大約為12億美元,起因是IBM內部也在使用SPSS,它們發現這一產品與IBM自己的產品整合得很好。不足的地方在於,這家公司在平台、銷售、客戶群方面都不如IBM。而一旦加入IBM,很可能可以實現非常快的增長。


  如果回頭看看IBM過去收購的歷史,會發現如今IBM軟件部門的五大產品線均來自收購。這是IBM在歷次轉型中的共同點。即便不能把IBM稱為最擅長整合的公司,它恐怕也是其中之一。


  IBM歷史上也爆發過一次大規模的「新老衝突」。2003年,IBM收購了普華永道諮詢公司(PWCC),這被看作IBM降低硬件銷售比例、轉型做利潤率更高的IT諮詢服務的轉折點。由於普華永道諮詢公司採用合夥制,而IBM是機構制度,兩家公司的文化衝突造成普華永道諮詢公司一大批人離職。


  收購和業務層面的整合也還只是第一步。對於IBM而言,只有使新業務的未來方向也融合到IBM的研發體系中,才是這家公司能夠繼續被稱為「藍色巨人」的原因。


  在IBM內部,所有的產品研發都要經過R&D(Research&Development),也就是研究和發展部門的考驗,「研究講的是概念,方向對不對,當概念被證實時,就可以進入development,變成產品被商業化。」王陽總結說。


  知名的沃森實驗室和它的人工智能機器人沃森也不例外。


  胡海(應採訪對象要求,我們使用了化名)在2003年研究生畢業後加入IBM,他先在開發中心待了兩年,隨後與IBM印度實驗室的同事一起被派往IBM美國沃森實驗室。這是1945年IBM在紐約成立的第一個實驗室。


  他覺得那裡並不像個IT公司的實驗室。「我去的時候非常驚訝,每個科學家都有一個大房間,門口都是裝滿惰性氣體的罐子,他們在裡面戴著面具,用顯微鏡看一些材料。」胡海甚至發現跟他們一起去沃森實驗室的同事大多數並不是學計算機的,而是學的氣象學、物理學等基礎學科。


  2005年正好是沃森實驗室成立60週年。胡海在那裡見到了IBM全球研究部門的負責人,他們辦了一場Party。他看到了「深藍」,還有ThinkPad所有產品的模型機。


  胡海並不同意外界對IBM「保守」的評價。「IBM非常捨得在研究上花錢,雖然裡面一大筆錢打了水漂。」他記得IBM每年會給研究機構一筆錢,可以用來買器材,也可以和大學合作科研項目,總之這筆錢每年必須要花掉。


  IBM的實驗室裡的確創造出了不少驚人的成果,讓胡海印象最深刻的是在他大學一年級那一年,「深藍」打敗了國際象棋世界冠軍加里·卡斯帕羅夫(Garry Kasparov)。隨後,超級電腦「沃森」在美國老牌智力遊戲節目《危險邊緣》中挑戰成功,更是代表著IBM開始解決語義理解、人機交互等人工智能的課題。


  「IBM的實驗室不是那種人人埋頭寫論文的風格,而是能夠實現產品化和商業化的。」胡海說。


  在研究成果轉化成產品方面,研究部門的做法通常是在全球範圍內尋找一些開發人員甚至加入一些客戶一起做些小項目,代表IBM對未來的看法和投入。


  胡海曾參與的一項關於自動化的項目,就調用了IBM中國和印度實驗室的開發人員,以及美國IBM企業諮詢服務部門的人員。他們做好了東西去找潛在客戶驗證,再去找實驗室的負責人談落實。


  在IBM,初始項目通常會出現兩種情況:一種是如果你做得很好,就會上升到產品經理要討論的層面,軟件開發實驗室開始負責實施,產品負責人也會立刻進入產品的開發團隊,這是一種良性循環。另一種情況就是正好相反。


  其中起到關鍵作用的是「IPD」,也就是Integrated Production Development—集成式開發管理流程,王陽幾次強調這是IBM不能對外過多公開的「寶貝」。不是因為它獨特,而是因為它在IBM被結合和實施得足夠好。


  IPD並不是某個部門,也不是由不同部門組成的機構。在由美國PRTM諮詢公司出版的《產品及生命週期優化法》一書中,它被描述成一種產品開發模式。IPD被貫穿在IBM所有產品研發和商業化的過程中。不少介紹IPD的文章,也將IBM作為案例介紹。


  它的過程可以被概括為產品概念、計劃、研發、投入市場四個階段。在這些方面,IBM與其他那些擅長研發並轉換產品的公司一樣,產品在概念階段就會參考市場需求和競爭情況,在研發階段,市場部門也會提前配合,並在後續提供客戶服務和支持。


  毛新生認為,IBM做得可能更細緻的一點在於,每個階段都會有更密集的檢查點,以便使「一個產品從頭到尾保證是掙錢的。」


  在這個云計算和大數據的時代,IPD會需要一些變化。過去先將市場調查做好、產品定位寫清楚再開發的模式,已經不能適應云計算平台的更新速度,自動化的流程會將過去獨立的各個階段交織在一起。這聽起來是一種理想化的研發管理體系。


  這也是IBM需要應對的重大挑戰。「因為IBM的組織結構非常嚴謹,員工所做的所有事情都有流程來支持,」胡海說,「就連你改bug都有流程管理在其中。」在胡海的眼裡,IBM就像一台精密運轉的機器。現在,這台機器需要加入一些新零件了。


  此前它已經經歷過一次「升級」。1993年,IBM請來了給這家公司帶來新的輝煌十年的郭士納,這位從來沒有在IBM工作過的CEO,不僅將IBM成功轉型為提供服務和軟件解決方案的公司,還更加強調科研和產品的對接。IBM也不再讓實驗封閉起來,它開始要求研究員必須參加產品項目。這架商業機器開始形成一切以市場為導向的原則—這也是我們現在看到的這個IBM。


  此後,IBM做任何技術方向的戰略決策,根據都是市場的變化。「IBM跟很多公司不一樣的地方就在於我們有非常廣泛的客戶源,轉型既是幫助別人也是幫助自己。」王陽說。


  從把效益不好的硬盤部門以30億美元的價格賣給了日立公司,到2004年年底將筆記本和個人電腦業務賣給聯想,都已經越來越符合IBM作為「商業機器」公司的宗旨。


  在IT諮詢領域,IBM以提供端到端的一整套解決方案出名,也正因此它被看作行業的壟斷者。但在企業IT諮詢服務和軟件這個高利潤的行業中,其他人並不甘心看著IBM的股價水漲船高。


  惠普開始宣佈重組,將曾經最出名的PC部門和打印機部門合併,強調將向云計算、存儲和安全服務轉型。同時在企業級服務中有所動作的還有戴爾和聯想,它們都在走IBM十年前走過的路。


  這是IBM可以引以為豪的地方—無論是對IT諮詢服務的價值還是對大數據、云計算趨勢的判斷,它看起來都更有預見性。但對IBM這樣一家已經在全球範圍內擁有超過40萬名員工的公司來說,及時調整這架「精密機器」的步伐絕對不是一件容易的事。


  2011年年底,著名投資商人沃倫·巴菲特用107億美元收購了IBM的6400萬股股票,佔5.5%的股份,成為IBM最大的個人股東。在與IBM現任CEO羅睿蘭(Virginia Rometty)交談時,他提了一個問題:你最擔心的是什麼?


  「我害怕我們會錯過轉型。」在思考片刻之後,羅睿蘭說。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38026

六位IBM總字輩 來台「抓小偷」

2013-03-15  TCW 
 

 

在台灣社會案件頻傳時,三月底,一位總管四十萬人企業產品研發的發明大師,走進新北市警局, 隨後,一位市值二千四百億美元企業的資訊總舵手,還有其他四個跨國企業主管,來自英國、美國、加拿大共六位總經理級的人物齊聚一堂,要幫台灣「抓小偷」。

這到底是怎麼回事?這群人是誰?

他們,都是外商IBM企業內的總經理,例如,管理全球最大零售商wal-mart.資訊系統的IBM全球沃爾瑪(Wal-Mart)客戶服務團隊總經理維利克特(CraigVelliquette),手握十四項專利、在IBM內以「發明大師」定位的柯迪卡特(Peter Coldicott)等。他們的目的是要幫全台人口第一大縣市──新北市,也就是台灣人口最多,卻也是警力最缺乏的地區,導入高科技系統去防制犯罪。

他們都是IBM「智慧城市大挑戰(Smarter Cities Challenge)」計畫的參與者,三年內,IBM要送六百位績優一級主管到一百座城市,當三個星期的志工,與當地政府發展出一份策略藍圖。台灣只是其中一個城市,六百位主管等於是拿了公司一個月的月薪卻不做事,若再加上每組人馬的住宿、交通、伙食,IBM估計,三年必須付出近五千萬美元(約合新台幣十五億元),也就是每人平均新台幣二百五十萬的成本。

比上班還累能睡五小時已經算奢侈

先不論放下的商機,單六人新台幣一千五百萬元的成本,若只為做公關,早夠買下十天半版的日報頭版廣告。到底新北市是花多大心力爭取到他們來協助?答案可能很令你意外,這群人都是自願申請來的志工,他們要先說服部門主管、同儕同意,有人甚至要等上了一年半才能成行,絕非想去就去。

第一次拜訪這群人時,他們的桌上堆滿了便當盒,卸下平常專業套裝,有人甚至穿起大學生的帽T打扮。他們從路邊臨檢現場開始,走遍新北市情資中心,三重、蘆洲、八里及瑞芳,三個星期共四十場會議、拜訪超過百位專家學者,每天早上八點開會,一路工作到半夜,「昨天終於睡了五個小時,真是奢侈,」已年過六十的柯迪卡特說。

要來當志工還不容易。要是內部的績優員工,有如申請入學般,寫了申請動機、自己的優勢,還要取得其他同仁、主管推薦,有的等了一年,才終於入選。「我們現在壓力很大,因為太多人要報名了!」主導此計畫的IBM「公民社會服務部門」新興市場資深經理戴維斯(Louise Davis)說。

IBM為何要展開這個有史以來最高成本的公益計畫?只是為做公益形象這麼簡單嗎?其實,這是一個經過高度精算的方案,效率之高,還被哈佛商學院選為個案研究。

「過去大企業有管理課程,也有志工服務,但將兩者結合變成主管訓練,IBM是第一個,」哈佛商學院教授康特(Rosabeth Moss Kanter)說 。

IBM要這樣做,其實就是要解決今日企業關鍵的三個問題:全球化、創新力、留人才。

「你知道我有多想了解新興市場嗎?」IBM「軟體事業處產業解決方案」、歐洲區產業解決方案技術銷售與服務總經理庫柏(Avril Couper)說,她長駐英國,「成熟的市場、產品,但沒什麼大幅度成長的可能,」她思考自己的未來,若不了解新興市場,自己可能從一線退到了後排,但真要調去,已是媽媽的她孩子還小,連三個月也嫌太長了。而此項計畫,正是累積如此能耐的機會。

「三星期,就像一個超大真實版個案研究,」加拿大IBM分公司「全球資訊服務事業部」策略成長與創新部門總經理弗裘維奇 (Simo Vujovic)說,三星期內,他要了解新北市警察局在資訊處理的現況和挑戰,頻繁的開會、討論,甚至打電話到全球各部門求援,最後提出對策。

主管大考驗離開象牙塔找到新靈感

第二個好處,是把主管拖出象牙塔,找尋新的刺激。

身為管理數百人的高階主管,每天被內外部會議塞滿。柯迪卡特坦承,「自己從來沒有花那麼多時間了解一個客戶。」

過去都是由客戶帶著問題上門,這三個星期,他則完整的了解新北市的現況,看到更多產品精進的可能性,「例如,我從沒想過警察用的軟體,應該是手機介面才對,」沒到台灣,他研發的產品多以筆電使用為主,直到看到新北市警察,九成以上的工作靠著機車完成,他才有了新的思考,「還有這裡到處都是的監視器、便利商店等,太多新靈感了!」

最後,留住人才,才是很多人想不到的重點。

「我們發現參加過這項計畫的員工,報告裡都說這三個星期是就業以來最棒的事,因為這樣他們更想留在IBM。」戴維斯說,對跨國企業來說,中高階人才是企業的核心,「失去他們,是我們的最大損失。」

這項志工計畫,正解決了這項難題。「其實這就是管理學上的彼得原理(The Peter Principle)」,在IBM工作超過三十年的柯迪卡特指出,優秀員工雖為企業資產,但因為能力強,他們傾向透過跳槽、爭取升遷取得更大的挑戰,直到超過能力而失敗為止。

近一個月的志工計畫,則讓優秀員工跳脫平常的工作、換了個產業、團隊,保持工作的新鮮感,或讓他們感受到自我的成長,擺脫焦慮、無聊,減低離職的可能。

維利克特正是此例。「我一直以來面對同一客戶、同一產業,這三個星期就像重新充電了,」早上三點就開始工作的他說。過去他專注在零售業如何靠著蒐集海量資料滿足消費者、促使其購買,「我發現警察面對市民也是一樣,要滿足市民對政府的期待!」但新北市警方與美國警察只處理刑事案件不同,多了更多便民服務,讓維利克特新思考自己對零售業的了解,「你會換一個角度去看自己的工作,然後你又看了更多的挑戰和機會。」

甘冒大風險不畏主管離開崗位一個月

但你可能好奇,商場上的競爭以季來算,高階主管離開工作一個月,難道不是個風險?「太久?你從一個員工的職涯來看的話,一個月絕對不久,」戴維斯解釋。一份內部的調查指出,參加過志工計畫的員工,有七六%表示這份經驗加強了自身對職涯的野心和熱情。

冒著一個月的風險,是IBM對未來的投資,「已在公司做了七到十五年的領袖人物,正是一家公司容易失去的員工,」哈佛商學院助理教授瑪奎斯(Christopher Marquis)分析,曾到印尼雅加達服務的IBM行銷主管佛拉塔米科(Janis Fratamico)說,出發前,本來已有競爭廠商來挖角,「他們給我更高的薪資,但像這種自我成長的經驗,不是金錢可以買到。」雖然每個人二百五十萬的投資看來高,但,「它(此計畫)讓我變得更強,我在工作崗位的表現會更好,??IBM的收入自然會更多,你仔細想想,這真的是門好生意!」維利克特為這趟志工之行做了最好註解。

也對,誰說人才訓練、公益計畫,不是門好生意呢?

【延伸閱讀】員工做志工=3贏好生意——IBM人才管理秘密大公開

員工可以得到‧跨國領導技巧‧跨文化認知與智慧‧提高員工留職率、企業認同感‧新知識與技巧‧內在的成長

在地合作夥伴可以得到‧無酬獲得高品質的服務‧對在地組織員工的正面影響

IBM內部可以得到‧在地IBM員工的成長‧內外部合作網絡的關係更加緊密‧強化IBM品牌

資料來源:哈佛商學院個案研究報告

【延伸閱讀】新北市大量攝影機,成了他們眼中寶

雲端上的資料,會是政府治理的好幫手?有了海量資料(Big Data)技術,冷冰冰的資料,確實成了可能的解方。這也是新北市特別需要IBM協助的原因。

「海量資料」指的是在新科技下,過去無法計算的大量資料,如影像、語音、車流等,透過交叉比對而有即時(real-time)的比對結果。

開放資料專家徐子涵表示,透過海量資料整理,提高公共安全已是國際主流。

以美國聖路易斯(St. Louis)為例,他們透過資料,算出市區內最近的犯罪熱區,在犯罪的「熱門時段」掌控當地影像監視,就能在案件發生前加緊巡防。

以全台第一大縣市新北市為例,平均每位員警要服務五百多位市民,如何利用海量資料成為當務之急。

過去幾年建置了「一一○報案系統」、「警車衛星定位」、「贓車車牌辨識」 等八個系統,如最近的「醃顱案」,就是透過二萬三千具的路口監錄系統,比對死者二哥陳姓男子的車輛行進軌跡,加上他行動電話移動的軌跡,以「車號、手機追人」,才能證實陳男涉入醃顱案。

「我們對路上的攝影機感到相當興奮。那代表了多少資源、多少機會!」柯迪卡特一行指出了新北市手中有的寶藏,「我們給的建議,就是要善用資料讓它活過來了!」事實上,新北市從二○一○年大幅拉高監錄系統資料的運用,三年內破案數就成長了三五%以上,效果相當顯著。

資訊被更好的利用,就能為員警抓小偷帶來事半功倍的效果。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54642

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019