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Ben Horowitz告誡創始人:CEO是後天磨練出來的

http://www.yicai.com/news/2012/10/2168780.html
者按:本文的作者是Ben Horowitz,他是硅谷頂級風險投資公司Andreessen Horowitz的聯合創始人。他的公司先後投資了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等著名的互聯網公司,外媒BusinessInsider把他譽為硅谷最牛逼的50個天使投資人之一。在這篇文章裡面,他對創業者表達了自己對CEO的看法:CEO這個職位並不是靠天賦吃飯,它更多的是需要後天努力學習和磨練。

在一次聚會上,朋友把「CEO是靠天賦吃飯,還是依靠後天的磨練和培養。」這個問題丟給了我。而我當時很草率的回答了他:「這就等同於問別人羅馬帝國是憑空而來的,還是慢慢發展起來的。CEO並不是一份普通的工作。」我的回答的確震驚了他,而我也瞬間意識到,事情並不是我最初所說的那麼簡單。

經過一番思考之後,我發現很多人認為CEO的能力是與生俱來的,而不是來自於後天的磨練和努力。我時常聽到一些投資人和董事會成員大聲指責一個公司的創始人,並輕率給出「他不適合當CEO」之類的結論。其實我並不知道他們的依據是什麼。一般情況下,創始人想到成為合格的CEO是需要數年的時間去磨練的,旁人根本就不應該在短期內妄自下定論。

在田徑運動項目裡面,像短跑這類型的運動是可以迅速掌握的,因為它本來就是一個很自然的動作。但是對於拳擊這類運動來說,它更多是需要依靠後天的磨練。迫使自己熟悉不自然的動作需要大量的練習的。如果你覺得當CEO是很自然的事,那你就有可能會被潑冷水。

當CEO需要應付很多不自然的場合。從人類學的角度上來看,一般人是更偏向於做一些討人喜歡的事情,因為這樣能夠和別人更好的相處。要想成為一個受人歡迎的CEO,你必須要經歷很多事情才能掌握真諦。從短期上來說,CEO是要處理很多煩心事的,這會讓他們覺得很不自然。

比如說當朋友向你講一個故事的時候,一般情況下你會因為表達效果不佳而要求他改日再講一次嗎?沒錯,這樣的確很怪異,但是CEO卻經常做類似的事情。如果員工的報告並沒有達到他的要求,他就會命令員工重新整理一遍,從而再次評估和反饋。如果一個CEO連這點工作都不能勝任的話,那些像評價、市場計劃、政治處理和解僱賠償等工作就更難做好了。

對於CEO來說,給予反饋並不是一件自然的事情,但是它是管理技能的基石。對於這種不自然,有應該如何處理呢?

「狗屎三文治」

對於「反饋初學者」來說,有一個非常有效的技巧,它被經驗豐富的經理叫做「狗屎三文治(The Shit Sandwich)」,來源於管理寶典《The One Minute Manager》。其理論就是先對員工說一些讚揚性的話(面包層),然後給他們傳遞一些富有挑戰的消息(狗屎夾心),最後告訴他們自己非常重視他們的能力(面包層)。這種「狗屎三文治」能夠引導別人把注意力放到事件行為上,而不是針對任何一個人而言,因為他們的價值已經得到承認。這對於反饋來說是非常重要的技巧。

不過這種方法只適合一般初級員工。它也存在著一些問題:

它往往過於正式。因為CEO需要預先想好場景和劇本,確保這個流程能夠讓員工覺得真實和客觀。

不過這個方法使用的次數過多之後,就會缺乏真實性。如果員工經常聽到這種話,他們聽到第一句的反應就是:「他現在稱讚我了,接下來這句肯定是狗屎!」

對於那些高級員工來說,他們對這個方法可謂瞭如指掌,根本就不會吃這一套,甚至會反感。

在我的早期生涯裡面,我曾經試過為高級僱員精心設計「狗屎三文治」。而他們卻很坦然的告訴我:「別跟我來這套了,直接告訴我做錯了什麼就行了。」當時我就也覺得自己沒有做CEO的天賦。

關鍵要素

想成為處理反饋的精英,你需要掌握一系列的技巧(包括「狗屎三文治」)來提升自己。你必須向員工展示與自己性格、價值觀相符的領導風格。怎麼才能做到這點呢?

較真不裝。你要讓員工意識到自己的反饋是非常重要的,並不是純粹的玩笑。在這方面你要嚴肅,虛偽不得。

指明正確方向。你之所以給出反饋是希望他們成功,而不是失敗。你要清楚的表達自己的意思,讓他們瞭解自己的想法。在這個基礎上,你還要提供相應的幫助,這樣他們才會聽從你的命令。

不要感情用事。比如說你決定要炒某個員工,就直接點,不要有任何的遲疑。不然的話你就會把自己陷入僵局。

·不要在員工的圈子裡當面羞辱他們。有些反饋具有普遍性,的確可以公開說,但是不要在大家面前羞辱任何一個員工。如果你真的這麼做了,你的反饋就沒有那麼大的效果了,而且員工還會記恨你。

·在反饋的過程中,要直接了當,而不是繞圈子。比如說你覺得某人的演示很差勁,你最好還是指出問題的所在,而不是說一些客套話。反饋不到位,它就沒有存在的意義。因為這樣的反饋有欺騙色彩,會給員工帶來一定的困惑。但是你不能藉著自己在行業上的權威把話說絕,這樣可能會引發爭論。

讓反饋變成對話,而不是獨唱戲

你可能是一家的CEO,並經常告訴員工自己喜歡什麼、不喜歡什麼,但並不代表你就是對的。在某些職位上,員工比你懂的要多很多,他們掌握了更有力的數據,而你只是瞎胡鬧而已。

因此你的目標是為反饋提供一個開放式的討論氛圍,鼓勵員工挑戰你的判斷,並為結論而展開合理爭論。通過這種方式,你將會獲得更深入的探討,並引發高質量的思考,甚至察覺自己的錯誤所在。

高頻反饋

一旦你掌握了關鍵技巧,你就應該頻繁的練習。作為一個CEO,你應該對每樣事物都有自己的看法。另外你要對所有預測、產品計劃、演說甚至一個評論都有自己的見解。讓別人知道自己的想法。如果你喜歡別人的評論就給他及時的反饋。如果你不同意某個員工的看法,就說出來。沒必要隱藏什麼。這樣做的話,任何來自你的反饋都不會被理解為「針對」。因為和CEO打交道的員工已經習以為常,他們只是覺得高層「對事不對人」。這樣一來,每個人都會關注這些問題,而不是把它幻想成類似於隱性的績效評估。

這樣做還有一個好處,就是員工願意針對壞消息而進行討論。如果員工能夠毫無顧忌地提及彼此的錯誤,這對於公司來說是好事。企業文化好的公司能夠讓員工開放地討論錯誤。而企業文化差的公司就非常令人堪憂,因為員工都要想盡辦法把自己的過錯藏起來——千里之堤毀於蟻穴。

努力成為一名CEO

想要成為一名CEO需要掌握一系列的先進技能,我應該在自己的博客上發表了很多類似的文章,但是可以告訴你的是,那些習慣不自然行為的人,才是當CEO的料。如果你剛剛開始扮演一家公司的創始人兼CEO的角色,遇到什麼尷尬或者無能為力的事情的時候也許會找不到路 ,這也是很正常的。這都是大家必須要經歷的過程,我也不例外。只要你迎難而上,不斷學習,你就能勝任。

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