陳天橋對平台夢戰略層面的執著與執行層面的遊蕩一直存在衝突。在這種衝突下,近三年盛大有22位高管離職。在這股離職潮背後,原本最有實力與騰訊、百度較量的盛大「帝國」屢失機會,並最終演變成仍在尋路的「遊蕩者」。
34個月22位高管離職
果殼電子CEO郭朝暉辭職,僅僅是近3年來盛大高管離職的冰山一角。
《每日經濟新聞》記者粗略統計的結果顯示,自2010年至2012年10月的34個月內,盛大系共有22位離職高管。
從時間上來看,2010年離職高管有2位,2011年達14位,2012年前10個月有6位;如果從類別來劃分,盛大旗下的遊戲類公司有6位高管離職,網站與科技類公司分別有3位,傳媒影視類公司高達10位,2009年盛大收購的酷6網,離職人數有8位;從職位來看,盛大旗下相關公司董事長、CEO或總裁級別的離職高管人數為11人,佔比50%,副總裁級別高管人數為8位,其餘級別高管人數為3人。
高管頻繁離職,折射的是陳天橋在戰略層面對平台的整體構想與執行層面的殘酷現實間的偏差。
以高管離職人數最多的酷6網為例,去年3月,酷6網創始人李善友辭去CEO職位;5月,酷6進行了一次大規模的裁員,裁員比例達20%。對此次裁員持抵制態度的時任酷6網副總裁郝志中後來炮轟說:「陳天橋根本聽不進意見,只要他認定的事,沒人能改變。」
最終陳天橋將自己的意志強行執行。不過此後,陷入內鬥的酷6在優酷、土豆等同行的步步緊逼下漸顯競爭疲態。易觀智庫數據顯示,2012年一季度,酷6已跌出中國網絡視頻市場綜合收入前十。
對此,易觀國際首席分析師李智認為,「之所以有這麼多高管離職,可能是公司的理念和產品變化太快,與他們初來時的設想不相符。」
平台夢再次遇阻
今年6月,久未露面的盛大集團董事長陳天橋現身盛大離職員工的聚會,重提那個熟悉又陌生的平台夢。陳天橋表示,盛大想成為一個平台,並且已經開始接近自己的想像:盛大內容三駕馬車(文學、視頻、遊戲)與拆分後的盛大在線(支付公司盛付通、云計算公司盛大云、盛大廣告)一起,構建起盛大「三橫三縱」架構。
同樣在6月,果殼電子推出盛大手機。陳天橋意欲通過電子書、手機等硬件終端,反向整合「三橫三縱」架構,從而在終端消費者與盛大系生意鏈條間搭建一個渠道,構建生態鏈的平台夢架構初現。
實際上,這種平台架構方式並不陌生:2005年,陳天橋推出盒子計劃,計劃通過電視終端整合盛大系,打造平台,可惜出師未捷身先死。
不過,陳天橋並沒有放棄平台夢。2010年,盛大推出電子書業務,被業界稱為「第二個盒子計劃」。平台構建思路未變,只是載體由之前的電視終端變成了電子書。如今,電子書業務已江河日下,從電子書業務身上接過平台夢的手機業務,目前也隨著果殼掌門人郭朝暉的離去陷入迷茫。
李智分析認為,陳天橋的平台夢一直以「網絡迪斯尼」自居,娛樂正是其支柱。這種定位與互聯網越來越生活化與工具化的大勢並不完全合拍。在移動互聯網大潮下,百度、騰訊、阿里巴巴等相繼推出了自己的移動互聯網戰略,並找到了自己的定位,但盛大依舊在搖擺,至今仍未有一款知名移動應用產品出爐。
李智認為,盛大在移動互聯網時代的機會是盛大文學和盛大創新院,但是盛大文學因版權問題與百度的糾紛不斷,恰恰曝露出盛大沒有能力做入口的煩憂。「它作為內容提供商還有機會,但是在移動互聯網平台,已經沒有盛大的位置了。」
未來何去何從
盛大未來將何去何從?盛大集團高級副總裁兼新聞發言人張瑾在接受《每日經濟新聞》記者採訪時並未正面回答上述問題,「未來我們可能會有一些變化,但是現在還不能透露。」
中國移動互聯網產業聯盟秘書長李易認為:「盛大攤子鋪得太大,當一個項目出現虧損或停滯時,不是面對現實解決問題,而是將眼光瞄準另一個項目。」他認為,盛大應該集中精力做好核心業務,而不是盲目擴張。「在這個行業,如果每一個業務都是老三的位置,可能就要反思是不是應該停下來做減法了。」
目前,盛大系鏈條中除文學業務外,多個子業務均退出了所處行業的一流陣營。即使是盛大系大本營的盛大遊戲,目前也已被騰訊、網易、暢遊擠出了行業前三的位置。更可怕的是,盛大遊戲的生存現狀仍在惡化中。該公司2012年第二季度財報數據顯示,公司淨營業收入同比下降14.4%,環比下降18.6%。
在多條戰線遭遇不順,陳天橋的平台夢正迎來嚴峻的考驗。盛大是誰,路在何方……各種疑問,仍然待解。
今年10月底,該品牌在上海喜馬拉雅中心開了2013年春夏新品發佈秀。將空中走廊改裝成為T台,極富國際范兒的服裝設計和模特,加上身處離婚風波的影星董潔出席活動,將這場新品秀推向了輿論高點。
從批發小店到設計師品牌,這家傳統服裝企業在經歷了一場」服裝革命「後煥然一新。而其總經理兼設計總監王陶正是這場品牌革新的核心人物。
起家小批發市場的「播」牌
2004年以前的broadcast:播還被稱作「播」牌。1997年「播」牌創立,初創時期的「播」牌還只是一個混跡在批發市場的小店——有自己的工廠, 加工好衣服等人來拿貨。後來慢慢開始做品牌、做代理。
短短兩三年間,「播」牌以小碎花的連衣裙為主,颳起了一陣「田園風」。這也將「播」牌帶入了改革之前的鼎盛時期。此時的「播」牌在全國大約100家門店,年銷售額不到兩億。
「田園風」的服裝風格侷限性很大,想要擁有持久的生命力,並且不斷擴大規模是不大可能的。緊接著,2004年「播」牌的首席設計師丁勇的離開,讓已然遭遇瓶頸的「播」牌雪上加霜,全國銷售開始逐步萎縮。
日播集團董事長王衛東此時有意從歐洲搜尋一位設計師接手「播」牌。而此時的王陶還未與「播」牌相識,她在英國倫敦任Rebel Belle London的首席設計師。
在這個45歲的女人身上沒有傳統設計師耀眼的光芒亦或特例獨行的裝扮。她更像一杯水,柔和、包容而剛毅。
事實上,王陶出身清朝正藍旗、愛新覺羅氏子孫。清朝末代皇帝傅儀在位時,其祖父曾在吏部任二品官員,祖母是御用藥房同仁堂大管家的女兒。然而無情的歷史洪流改變了一切,包括他們的姓氏。
四處輾轉後,王陶隨父母從自小居住的什剎海搬去了大西北的寧夏固原。也正式因為家族的原因,母親希望女兒及早換一個新環境。於是在王陶很小的時候,就將她送往日本寄養。14歲時母親的去世和自小在日本的成長經歷讓她的性格中有了嚴謹和隱忍的一面。
儘管被她稱老一輩藝術家的父親極其反對女兒步上後塵。遵從父親的意願讀完歷史學本科之後,王陶毅然進入日本兩大頂級時裝設計學院之一的Tokyo Mode GAGUEN學習服裝創意設計。現在想來,當年的歷史學習經歷教會了她御人之道,為日後掌管「播」牌運營奠定了基礎。
Tokyo Mode GAGUEN的學習將她迅速推向了事業高峰。學校讀書四年,王陶拿到了5次國際服裝設計大獎,並因此結識了日本設計大師小莜順子(KOSHINO JUNKO),最終進入其具有國際平台的日本服裝公司工作。然而日本這個男性社會終究壓抑她天性中的獨立與自由。幾番掙扎之後,王陶在30歲生日那天終於下定決心放下日本的一切,隻身前往英國繼續尋夢。
31歲的她在倫敦邊讀書邊找工作,最終因為優秀的資質,被聘為Rebel Belle London的首席設計師。王陶骨子裡的中英日文化糅合為日後「播」牌的國際風格奠定了基礎。
此時萬事俱備只欠東風。而名模呂燕就是這股東風。
在王衛東在歐洲尋找設計師時,呂燕還在擔任「播」牌的代言人,而她又是王陶的好友。經呂燕介紹,王衛東與王陶搭上線,二人對於品牌發展的理念一拍即合。當即,王衛東邀請王陶接手「播」牌,暫任總顧問;而王陶也正有意回國發展。
「不看國內市場」的品牌戰略
王陶入主「播」牌後,立即大刀闊斧地改革,啟動國際化品牌戰略,將品牌更名為broadcast:播。她從歐洲回來,知道時尚的方向在哪裡,也因為中日的文化積澱,從基因裡就理解東方服飾:「這種風格已經沒有市場了,中國遲早是要與國際接軌的。雖然那個時代是有那個時代的理由,但是改革勢在必行。」
王陶的設計風格中結合了西方服飾的簡潔與東方服飾的飄逸。現在看來,它將東、西方基因結合,不僅迎合日漸國際化的中國市場,也為進軍歐洲市場埋下了伏筆。但是在2005年前後的時候,中國的服裝市場還相對閉塞。除了王衛東,沒有人理解她、相信她,包括眾多代理商。
董事長王衛東頂住壓力,全力支持她的改革。很多大客戶因為不理解和逆反心理,堅持不訂貨,態度尖銳、毫不客氣。處境窘迫的王陶就畢恭畢敬地為客人們解釋服裝風格、分析市場。出身設計師的她從不曾遇到這類事情。
儘管王陶竭力與代理商溝通,但是面對如此大的變化,大批客戶仍舊不放心。最終為了儘量挽留老客戶,公司以70%的新品搭配30%舊品共同上架。果真如王陶所料,舊品幾乎全部變成了庫存,而新品幾乎一搶而空。她用銷售鐵證證實了自己的判斷和產品,徹底征服了客戶。到了第二季,舊品完全退出。而王陶也開始正式掌控整個品牌的設計和經營。
七年時間,broadcast:播在中國的店舖已經增加到了700多家,幾乎以每年100家的平均速度高速增長。而年銷售額也從2億增長到了今年的18億,預計明年將達到22億左右。每年30%多的增長率在傳統服裝行業節節下滑的整體行情下更令人驚喜。
2013年春夏新品發佈秀結束後的接下來一週時間,新品訂貨會就已經忙得她焦頭爛額:「現在明年春夏新品的貨已經全部訂出去了。雖然秋冬新品季還沒有開始,但是按照目前的趨勢來看,明年22億左右的銷售額,應該沒有問題。
這幾年隨著電商渠道的興盛,傳統渠道的服裝市場份額被嚴重擠壓,庫存大量擠壓、銷售萎縮。
例如美特斯邦威深陷8億庫存蒸發輿論泥潭;森馬從去年3月上市至今,股價大跌近73%,這個流通值13億的股票更在昨日被一個14手兩萬多的賣單砸到跌停。
曾紅遍大江南北的服裝設計品牌江南布衣也開始搖擺不定。從江南布衣2013年春夏新品秀中也看得出,該品牌正在調節設計與市場的平衡,但是結果似乎顯得有些不盡人意,反而使其品牌定位變得模糊。
相對於其他品牌的狼狽與再三調整,王陶一路走來十分堅定。
這是一個設計主導的服裝品牌。相對於流通品牌而言,它以設計來引領市場,而不是由市場部門的調研、分析數據來指揮設計。此時設計總監的判斷力則顯得尤為重要,一招走錯,全盤皆輸。
王陶一人兼任運營和設計兩大帥位,高效化公司內部溝通,改革設計的同時又強化運營,及時調整雙方平衡,帶著broadcast:播一路輕裝:8%左右的輕庫存,33%的年銷售增長率。
王陶說她不看國內市場,只看國際潮流。
事實上,她的家在倫敦,在那裡有一位英國紳士老公以及混血兒子,所以王陶一直是中國歐洲兩邊跑,這也為她深入國際時尚腹地,快速滲入理解國際潮流營造了環境。在她的心裡,中國服裝市場與國際時尚是被輸入與輸出的關係。站在國際時尚潮流前端的歐洲看中國服裝市場,加上王陶自身對於服裝的革新能力,她有信心帶領broadcast:播跑贏中國市場。
羽絨服革新的引領者
說到服裝的革新能力,也許令人驚訝的是王陶在中國羽絨服的發展史上有一個歷史性的革新。當年的羽絨服都是臃腫的水桶型,而現在大街小巷都是時尚貼身的款式,就連中國羽絨巨頭波司登也開始走上窄袖的時尚路線。當年正是她在中國開闢了這一先例。
當年王陶進入公司時,這個品牌幾乎只做兩類產品:夏天的連衣裙和冬天的棉衣、羽絨衣。這令她幾乎懵在當場——長在東京和倫敦,不愛參加戶外活動的她從沒穿過羽絨衣,所以她從不知羽絨衣該怎麼做。於是,她乾脆直接用羽絨來做時裝。
這在當時的中國是完全不可想像的。那時在中國人的意識中,羽絨衣就是用來在戶外保暖的,怎麼可以做成細小的時裝?因此,第一批羽絨上市時,自然遇到一些市場阻力:客人都覺得袖子太小,穿著不舒服。王陶解釋說:「她們當然穿不上去,那個時候的中國人在冬天時會裡三層外三層,恨不得將所有的冬衣都套在身上。而我從國外回來,生活習慣不同,一件T恤搭羽絨服顯然沒有問題。但是袖子塞不進去,不代表這種羽絨服沒有市場。」
她說的沒錯,有人墨守成規,就有人敢於突破嘗試新事物。王陶的創新給這個細分市場開拓了新局面,很快就有了追隨者。第一季羽絨服就有客人超標訂購了300多萬的貨,可見習慣終究會被潮流湮沒。
事實證明,中國人的穿衣習慣被改變了。水桶裝幾乎淡出視野,滿世界的窄袖羽絨服證實了王陶的成功。時至今日,羽絨服仍舊是其的特色產品,佔其冬季銷售份額的35%左右。
低庫存的快速響應供應鏈
broadcast:播的發展勢如破竹,其庫存狀態卻相當平穩。其年庫存一直保持在10%以下,今年庫存率大約8%。王陶說,這是品牌經營的正常庫存,通常三年內會通過折扣形式將舊貨全部清除。
也許你也會驚訝於broadcast:播的庫存狀態竟然會如此良性。
王陶認為,庫存壓力過大主要是由於公司給代理商的政策過於激進和產品對市場不適應兩方面的問題造成。她分析說:「如果公司政策比較激進,給經銷商的業績預估超出了市場正常容量;拉大銷售的同時,庫存也會增大。同樣的退貨率,1千萬和1億的訂貨,庫存量顯然是不同的。」多年以來,王陶都不會為了拉大銷售額,而給代理商過大壓力;相反,它一直堅持比較平和甚至較為保守的政策。
broadcast:播規定的退貨率為10%,但如果有客人實在經營困難,面臨資金鏈斷裂的問題,公司還是會主動收回庫存,幫助客戶找到運營中的首要問題。所幸的是,8年以來,broadcast:播從未因為產品方面的原因出現過任何庫存問題。
以代理模式為主要銷售渠道的傳統服裝品牌都希望通過提高代理商的訂貨量來提高銷售,事實上這樣的舉措適得其反。代理商是供應鏈的末端,他們與消費者直接接觸,最瞭解市場行情,是市場情報的收集者。所以逼迫他們訂購超過承受範圍的貨品,是不明智的做法;最終這些超負荷的訂貨量仍會回到公司倉儲,成為積壓庫存;越大的超額訂貨,越大的庫存。
王陶正是意識到了這一點。減輕後方庫存壓力的同時,她希望通過後期追單來拉大銷售。事實上,這正是更適合快消費快時尚的小單量模式:首單加工量略小,主要用來試水市場;如果市場反饋好,則加大生產,合理推向市場。
但是這也就需要一個快速反應的供應鏈,加工廠的高速運轉則必不可缺。此時,其供應鏈就顯得有些捉襟見肘。
王陶承認2012年時,其供應鏈銜接出現問題:產品生產不足,客戶的超單和追單他們無法滿足。因此,加工廠戰略同盟和自有工廠的問題已經迫在眉睫。
同時,建立小型加工廠的計劃也符合王陶的品牌發展戰略。
雖然現在broadcast:播的發展勢如破竹,但是她心裡明白,設計品牌仍舊是小眾市場,想要與H&M、美特斯邦威等服裝流通巨頭競爭,不管是從渠道還是資本上,都是螳臂當車;若與奢侈品牌去競爭更不可,則沒有他們的品牌文化沉澱和資本。
上下夾縫中,王陶另闢蹊徑,決定將都市女裝的定位再次升級,開闢「流通小精品」領域——擁有奢華品牌的設計感和流通產品的價格和渠道,以及它所能覆蓋到的人群包容性。
長期以來,broadcast:播都採用合作廠商外加工的方式來減少生產成本,高速擴張。但更加精良的產品和更高速的運轉就要求更加優質和快速的加工,王陶決定建立小型精品工廠,讓它會成為其流通小精品的質量和供應鏈保障。
電商與代理的矛盾
broadcast:播2013年春夏新品發佈會上,中國著名影星董潔與賈靜雯出席。其中,董潔將成為該品牌2013年的品牌代言人。
對於電商渠道的嘗試,王陶現在在國內市場還有些顧忌,目前只用於清庫存之用。因為broadcast:播主要以代理商為主,直營只佔9%。如果公司直接進入電商渠道,則會與代理商競爭市場,引起雙方衝突。而電商是未來消費的趨勢,停滯門外顯然不利長期發展。為此,王陶也陷入兩難境地。
電子商務是消費市場不可迴避的趨勢。
雖然在國內市場還沒有找到解決問題的途徑,但是她開始在海外市場嘗試進入電子商務領域。
由於歐洲留學生十分喜愛broadcast:播的服裝,因此德國一家電商網主動找到王陶,洽談合作事宜。這是其直接進入電子商務領域的一個好機會,並且這與她探索海外市場的想法也不謀而合。
對於從未嘗試過這個領域的王陶來說,這家網站可以說是亦師亦友。剛剛成立的香港辦公室負責與該德國公司洽談合作,這成為broadcast:播將觸角伸向海外的一個基石。
對於品牌的發展脈絡,多年之前她有了計劃:前幾年以代理商為基石迅速擴大渠道佈局,集中精力打造產品;產品和渠道成熟之後,開始全力推廣品牌,深入細分市場。
現在王陶決定先邁出下一步,尋找代言人。2004年呂燕代言broadcast:播之後,代言人這個位置就一直空缺。現在隨著品牌推廣的計劃實施,一個合適的代言人則顯得不可或缺。王陶最終選定了中國著名影星董潔成為2013年的品牌代言人。她認為董潔獨立、知性的公眾形象正是該品牌所要傳達的信息,對其品牌形象提升有利。
另一方面,她決定從品牌代表的直營店開始整頓。前些年的快速擴張,以代理模式為主;但現在發展品牌形象,直營系統則顯得至關重要。她解釋說:「直營是品牌說話的平台,未來三年內broadcast:播想要有更大的擴張,直營必須身先士卒。這也是今年非常重要的戰略目標。明年我希望在北上廣深四個城市投資核心店舖,爭取佔領核心舞台,同時完善直營系統的運營系統。」
2013年將成為broadcast:播的一個新起點。
今天主要在做晉中南鐵路、山東交通和山東煤炭生產消費的情況。
核心內容貼在實習生論壇了。
起初看到晉中南鐵路的施工單位一大堆「中鐵x局」,還以為全是中國鐵建在施工。後來才知道,當1≦x≦10時,「中鐵x局」中國中鐵的;當11≦x≦25時,「中鐵x局」是中國鐵建的。
簡單翻了下兩個公司的財務報表,都是奇高的資產負債率。中國中鐵的資產負債率84%,,賬上1419.6億的應付賬款;而中國鐵建的資產負債率則達到了85%的資產負債率,賬上1433億的應付賬款。
看上去,這兩個公司的核心競爭力似乎就是規模大,所以有實力佔用供應商的貨款。
i黑馬 導讀:這些準則最初是由皮克斯的故事版繪師Emma Coates通過Twitter發佈的。規則的第9條——當你的寫作陷入僵局時,把被卡住的地方列出來,很多時候,這些材料將會發揮作用——這是非常棒的,適用於各種體裁的作者。
1.欣賞一個為成功而不斷嘗試的角色。
2.你要記住的是,身為觀眾,什麼對你來說是有趣的,而不是以一個作者的角度來思考,兩者是不同的。
3.尋找一個主題是很重要的,但是如果你把整個故事寫完,還是看不出到底講的是什麼,那就再寫一遍。
4.很久以前,有一個____。每天____。一天____。正因如此____。因此____。直到最後____。
5.把故事簡化,聚焦於一處,合併角色,繞過彎路。你可能會感覺失去了寶貴的東西,但是這將讓你解脫出來。
6.你的角色擅長什麼,對哪些事得心應手?拋出相對的另一面,挑戰他們,看他們會怎樣處理?
7.在你創作故事的中間部分前,先寫好你的結局。嚴肅地說,結尾很難寫,你要提前開動。
8.在故事寫完之後,即使你的故事不完美,也趕緊收了吧。完整而精彩的故事是理想狀態,還是繼續向前,爭取下次再做得更好些
9.當你的寫作陷入僵局時,把被卡住的地方列出來,很多時候,這些材料將會發揮作用。
10.把你喜歡的故事撕碎。找出你喜愛的細節,然後用到你的故事中。
11.把你的故事寫在紙上,這樣你才能開始修改。如果還是停留在大腦裡,即使再完美的創意,你也無法和別人分享
12.忘掉你想出的第一個想法,接著是第二件、第三件、第四件、第五件,丟棄那些顯而易見的想法,給自己一個驚喜。
13.給你的角色賦予自己的觀點,作為編劇的你,可能更喜歡毫無主見的被動性格,但這對於觀眾來說是毒藥。
14.為何你必須說出這個故事? 你的故事取自於你內心強烈的信念,那才是核心。
15.如果你是你的角色,在這種情況下,你會有何感受?坦白的你感受,能讓不可思議的情節具有可信性。
16.這個角色有多重要?給我們一個理由。如果角色失敗會發生什麼情況,考慮下利弊關係。
17.努力是不會白費的,如果它不可行就隨它去,繼續前行,遲早會用到。
18.你必須瞭解自己:做得最好和手忙腳亂是有區別的。故事在於不斷嘗試而不是精煉。
19.讓角色碰巧遇到困難是好的;讓他們碰巧度過困境是在掩蓋下一個危機。
20.練習:找出一部你不喜歡的電影,你會如何把裡面情節重新排列成自己喜歡的方式?
21.你必須融入你的情節和角色,不能毫無感情地創作,你要知道促使角色做出反應的理由。
22.你故事的精髓是什麼?能用最少的字數表述出來嗎?如果你真知道這一點,就能由此構建出整個故事。
這一週大部分時間花在看稅法上了,下半年還得繼續考下去,主要看的內容是增值稅和消費稅。稅法感覺是極其繁瑣,一堆稅種,各種的小細節。自己看已經覺得很頭暈了,很多人還是能夠發現法律漏洞轉空子,實在是太不容易了,真想不通他們是怎麼發現這些辦法的。記得之前上貿易實務課的時候老師就說外國資金看上中國市場想炒作一把,就跟一個國內企業協商做一筆假交易,先把錢匯入國內,炒完以後再說貨物有問題,取消合同,從而又把賺回的錢匯回國外,躲開了各種對於外資的限制。
上禮拜開例會的時候felix提到可以按照中小市值公司的樣子看一下併購後公司的情況,正好這禮拜做吉利沃爾沃的案例,就扒了近幾年的年報簡單的整理了一下。2010年吉利收購的沃爾沃,感覺從報表來看並沒有什麼太大的變化。扣除非經常性損益後的ROE下滑是因為2010年後政府給予了大量的補助,這也能看出這次併購中政府給予很大的支持。資產負債表還沒仔細看,不過不知道該比較哪些科目呢?要是想要評價併購是否成功,主要該關注哪些呢?
今天最大的收穫應該是,對利潤表有了進一步瞭解。「收入」分營業收入(其中分主營業務收入和其他業務收入)、公允價值變動損益、投資損益;「費用」分營業成本(主營業務成本、其他業務成本)、營業稅金及附加、三大費用、資產減值損失。毛利對應營業收入與成本,營業利潤對應收入與成本,利潤總額在營業利潤基礎上加營業外收入減營業外支出,淨利潤是利潤總額減稅。
例舉案例一個:
現象:一、小路上沒有一個馬蹄印;二、小路兩旁的樹枝沒有除掉。我們的馬匹走起來很困難,樹枝總是掛住馱子。還有,路得拐彎很急,馬轉不過身來,只得繞著走;過小溪的地方都有獨木橋,沒有一個地方路是從水中穿過去的;擋路的風倒木沒有挪動過,人可以順利走過去,馬只好從旁邊繞著走。
推測:這條小路不是馱運隊走的路。不是馬走的,而是人走的。
今天天馬公佈年報,迫不及待打開,大失所望,業績大幅度下滑,roe落到僅僅4%多一點了。細讀了年報和1季報,感覺如下:
1,收入下滑很厲害,從2010年的35億到2011年的30億再到2012年的25億,2年內少了10億元的收入,比例不小。
2,但是從母公司本身的3張表分析,2012年和2011年整體平穩,所以合併報表主要的成本和業績拖累應該是來自於子公司的問題,果然,齊重業績8.6億收入,3600萬的營業利潤虧損,靠著補貼才獲得僅僅是100多萬的淨利潤,同比下滑98%,觸目驚心的數字;
3,成都鐵路軸承這只生金蛋的雞,好像也營養不良了,淨利潤率不如以前高了,8.3億的收入,9100萬的淨利潤,馬馬虎虎;
有點反常的情況是,公司研發費用盡然還大幅度提高了,從11年的4000多萬到12年的8500萬。還有經營活動現金淨流量還首次比淨利潤要高,貌似又還不錯。
1季報業績更慘,我看要不是補貼,幾乎是虧損了。公司預計今年上半年利潤在1500萬~7500萬之間,同比下滑50%~90%,銷售收入25億才賺1500萬,難為情啊!
下載了年報季報,明天計劃把數據完善到模板上,再仔細對比加深印象。