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愉記來探興業銀行的金控心 mosesxie

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        銀行「混業」干券商這事,大方向已然但真要落地還早,尤其是讓人眼饞的經紀業務,估計要排在投行業務之後更晚落地。所以關於興業銀行(601166.SH),比起未來持有證券牌照能多賺多少這個話題,愉記更樂意聊聊,當下已借由興業國際信託、通過代持協同整合了華福證券,興業的金控心,到底有多大,想要怎麼做?

        關於興業對華福證券的股權代持細節,請參閱愉記3月9日於第一財經全媒體獨家發佈的報導《興業銀行持股華福證券60.35%股權其中56%為代持》。這56%的股權,分別由福建省能源集團和福建省交通運輸集團代持。

       一問:興業搭了個怎樣的金控架子?




       先來聊第一個問題:金控股權架構。稍加觀察不難發現,興業佈局金控,兵馬未動時糧草早已先行,金控架子已經搭得差不多。只不過,比起眼下公開報導或盤點裡只注意到的信託、基金、金融租賃三塊牌照,興業的暗中落子其實已超市場所見。

       這個股權架構究竟是什麼樣的?控股路徑怎麼走?愉記從興業銀行某管理層人士處獨家獲取信息,整理如下圖所示:


       而除了上述興業可做集團業務聯動的子公司或控股公司以外,興業銀行還持有九江銀行14.72%的股份、中國銀聯2.13%的股份;興業信託還持有重慶機電控股集團財務有限公司19%的股份、紫金礦業集團財務有限公司5%的股份。

      二問:興業想做什麼模式的金控?



      扒清楚了架構,下面來聊第二個問題,興業想做什麼模式的金控?縱觀主流金控模式,最鬆散的是財務投資和財務管理模式,也就是集團投資並部分或完全財務管理著各個業務單元;最緊密的是把運營也管上的金控模式,也就是集團對子公司業務直接管控,這樣經營和管理就獲得了統一。

介於上述兩者之間,是一種戰略管控型金控模式,即以戰略協同整合各個子公司或業務單元,但是對於子公司具體的經營,母公司一般情況下不必插手。一名來自興業相關業務管理團隊的人士告訴愉記,興業銀行集團更適合的就是這種模式。

       三問:興業管金控用啥機制帶動?



       搭好了架子、想好了模式,若沒法運轉等於白搭。興業要讓金控運轉起來——說到底,要在傳統的規模驅動銀行發展道路越走越吃力後,靠金控傳動的大資管體系、交易型銀行戰略等最終能賺到錢,就要有一套機制建設。

       據上述管理團隊人士介紹,興業金控策略有六個機制建設。

       第一,是「職責定位機制」,也就是劃清誰的攤子誰管,內部儘量不要有兩個機構管同一個攤子,以避免內部競爭或重複建設。而各個業務單元的戰略定位、職能邊界、核心客群發展目標都先定清晰。

       第二,是「組織協調機制」,打個不一定確切的比方,就是要有「黏合劑」,讓原本分離的業務單元多打交道,並肩作戰。做法包括設立「專司」來統籌協調、制定聯動發展目標並且管理下去;也包括建立跨業務單元日常溝通協商機制,聯動中出問題了趕緊處理掉。

       第三,是「業務聯動機制」,誰家有資源都拿出來分享,當然上述管理團隊人士強調前提是不違反監管規定。比如,在不侵犯客戶隱私的基礎上,各子機構子部門可以一起蒐集、一起使用客戶信息,對A部門暫時無用的客戶信息可能是B部門的營銷契點;又比如交叉營銷,形成制度化的「渠道提供方+產品提供方」協同作業模式。
第四,是「考核評價機制」,解決員工為啥要「交叉」幹活的根本問題。一方面,很多指標要新建或改良,比如「交叉銷售計劃達標率」、「轉介紹客戶投訴率」;另一方面,要實行雙向考核,指標完成情況分別納入業務提供方、產品銷售方、負責人、營銷人的KPI裡頭,並嚴格與費用、薪酬、陞遷掛鉤。

      第五,是「利益分享機制」,解決機構或部門間為啥要「交叉」幹活的根本問題。由此,業務單元優先合作分享收益,對部分聯動業務,在一定時間內實行雙向記賬。
第六,是「資源共享機制」,比如統一品牌辨識、有共享的信息系統和後台作業平台等。

       四問:金控框架下的大資管怎麼玩?



       好機制要能落地。這年頭幾乎所有銀行都扯著大旗說要玩「大資管」,香餑餑就在眼前,資管體系已經搭好的興業銀行具體怎麼玩?

       首先,在上述管理團隊人士看來,大資管體系分成財富管理體系和資產管理體系:前者送客戶,後者送產品。對興業來說,前者,是全集團零售、公金、金融市場條線拿出個人、企業、同業客戶;後者,是銀行資管、信託資管、基金資管、證券資管、期貨資管拿出資管計劃或進行組合管理,加之託管平台提供資產託管。
要考核的話,對「財富管理」這頭,可以比較客戶數量、在管資產規模(AUM規模)、中間業務收入等;對「資產管理」這頭,可以比較業務收益率、市場競爭力、客戶滿意度等。

       誰來管呢?自上而下,集團總部可設定全集團大資管業務規模、收入等目標,目標分解到各部門後各業務單元再行擬定計劃;自下而上,各業務單元的交叉銷售、資產需求等方案再行集中,通過一定程序協商確定,各部門再據此調整方案計劃後提交集團總部,集團總部確定全集團聯動發展目標,此目標再下達到下屬機構和人員。

      以上,其實經過了「總—分—總—分」的「民主集中制」過程。

      從組織推動層面來看,上述管理團隊人士稱,興業銀行上有總行綜合金融推進委員會,帶動總行綜合金融推進部;在分行、各子公司,亦相應設有綜合金融推進部門。這些專司組織的作用,便是制定目標、出台政策、推動落地、協調爭議、考核評價。

       如果他們是「腦袋」,那麼「腳」便是銀、信、期、基、證等多條腿走路,「手」便是傳統支付、社區銀行、公金團隊、金融市場團隊、銀銀平台、電話銀行、直銷銀行、錢大掌櫃、各子公司銷售等「觸摸」客戶的渠道。

      以上之中,資管單元基本不自建渠道,而是依託集團的渠道設綜合金融銷售專員。渠道中,銀行線上、線下渠道是主體,各子公司銷售渠道是補充。資管單元要提供產品和客戶綜合服務支持。
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