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最低工資28蚊雖然已經一錘定音，但係有大家樂（341）呢個咁經典嘅前車畀大家作鑑，做僱主嘅同人講到呢個咁敏感嘅課題時，都會講得小心好多！

好似噚日派成績表嘅大快活（052）咁，主席羅開揚同CEO陳志成就非常識時務，未等大家問就自動投案講最低工資，陳生話，飯鐘會繼續一直計錢，兼夾繼續提供免費飯畀員工食……講得咁漂亮，直頭做到大家樂嗰句口號：「做足100分」啦！呢仗抵佢贏！

除咗保證飯鐘錢一如既往，羅生同陳生都異口同聲話就算實行最低工資，都會繼續保持加薪，仲會每個月檢討，出年3月財政年度完結嗰陣，加薪幅度平均拉埋都有3至5個巴仙，個range貼番個market，都算大家快活喇！

主席微服巡舖測食物質素

講到裁員，佢兩個就隻字不提，只強調會提升效率。陳生舉例，好似早餐同午餐時段經常逼爆，就會諗計點樣運作暢順啲，如果o依家做100個客，就想盡辦法做夠120個客……好一貫嘅CEO答法。

至於羅生嘛，華華眼中佢應該係集團首席QC，負責監督食品質素，得閒就微服出巡突襲試食，最鍾意係試招牌菜厚切豬扒飯同粟米肉粒飯，味道如何？「梗係好味啦！」羅生，唔該下次試吓炸雞髀啦，華華幫你巡過舖，啲炸雞髀越來越細隻喎！

李華華

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創業雖艱，守成更不易。企業要能稱得上「百年企業」是多麼困難的一件事，在台灣的百年老店，幾乎都是地方性傳統店鋪，且不外是代代傳承的家業。

這些清末民初就創立的店面，隨著時代變遷，如何屹立不搖？

撰文‧黃筱雯

根據經濟部中小企業處年度白皮書最新統計，全台一百二十三萬家中小企業中，僅五分之一經營超過二十年，「二十年」可說是企業邁入長青的第一道關卡，但許多 僅擁有單一店面的在地企業，卻跨過了五個二十年，成為屹立不搖的百年企業，他們是如何做到的？一家企業是否可以延續百年，其實和產業別有很大相關。在台 灣，一家擁有百年歷史的老店，通常有兩種歷程，一是經過清末、日治時代與民國初年三個時期；另一個是從民國元年開始成立。這兩種歷程都橫跨了日治時代與光 復兩段政治變動，因此要能不受政治波動而存活，基本上有三種類型產業。

穩定的家庭關係是根本

台大國際企業系教授鄭義隆解釋，一種是清末日治時期的獨占事業，如糖業、樟腦、茶葉等大宗貨物，這種民生用品不會因時代變動而失去市場；另一種是食品業， 民以食為天，不論日子如何動盪，吃，永遠是生活的一環，因此也不會受政治影響。最後一種是工藝品，如鐵具、農具、模具等，這些與當時農業環境息息相關的工 具，因為其必要性而存留；但是現在環境變遷，經濟不再以農業為主，需求減少，工匠流失，百年工藝店面屈指可數。

這些產業剛好不易受外部政治、經濟環境變動所影響，具有先天優勢，但是企業內部的世代交棒與在堅持核心理念下的趨勢應變能力，才是成就百年企業的重要關鍵。

企業的生命是由經營者所賦予的，因此人的因素是決定性的一環。鄭義隆用了四個字形容百年企業的最大原因：子孝孫賢。「百年的時間，通常是歷經三代到五代， 要五世齊昌才能成就一個百年，子孫願不願意接班是最重要的問題。」鄭義隆舉例，今年剛滿一甲子的鬍鬚張已經過三代傳承，像玉珍齋、舊振南餅店這種超過百年 的店鋪，早已超過四、五代接手。

另一位台大國企系教授吳青松也認為，穩定的家庭關係是關鍵，「通常台灣的百年老店都是家族傳承，若內部不和、無法溝通，老店生命就無法延續。」相較於國外 許多超過百年的大企業，已由家族傳承轉為專業經理人，台灣百年企業仍舊以家族接班為主，一來子承父業觀念較深，二來精神傳承與管理也較為方便。丸莊醬油董 事長莊英堯曾說過，許多尖銳問題如果不是兒子向他提出，專業經理人可能永遠不會讓他知道，家族和諧關係的重要也可見一斑。

「人和問題之後，天時地利是接下來的考驗。」鄭義隆說，「一府二鹿三艋舺」，這句話清楚的描述台灣的發展過程，在最早開發的府城台南、彰化鹿港，是全台擁 有最多百年老店的地區。台灣百年企業多為單一店面，且在地深耕，因此地理位置也是一個重要因素；例如郭元益，發源地剛好就是現在台北市士林商圈，因此當士 林開始蓬勃發展時，也一併帶動郭元益成長；基隆李鵠餅店，位於基隆港灣，日治時期基隆港開港，附近商業活動頻繁，李鵠餅店也因此躥起。

懂得彈性調整才是王道?

行業不變，但隨著時代，商品與服務內容必須有所改變，無法應變終將淘汰。許多台北市迪化街上中藥行，因為西醫普遍，生意大不如前，歇業者比比皆是；台南市傳統布街，也因為購布做衣人數銳減，一一熄燈。

懂得彈性因應，才是百年老店找回第二春的祕密。百年王德傳茶莊，一度因為經營不善歇業，第四代王雅鈴改用精品方式經營傳統茶葉，不僅為王德傳改頭換面，更 與頂新集團合作推出飲品，現在更成為頂新關係企業。高雄三和瓦廠成立觀光工廠，結合人文讓凋零的瓦業起死回生；新莊翁裕美麥芽糖認為現在市場對產品外觀要 求甚高，毅然以ＰＰ罐取代傳統鐵罐，設計新式外包裝，透過羿方食品行打進連鎖通路市場，並與農會合作外銷國外，現在年營業額可達數百萬元以上，成績斐然； 但這一作法最初也得不到長輩認同。

吳青松說明，許多新生代接班人出國深造回來，擁有全新視野想一展身手，但老一代的觀念仍舊保守，新舊觀念衝擊，如果無法找到平衡點，企業生命就算不死也是凋零。

即使經營之道須配合時代更動，但根本的傳統精神不滅，才是令老店屹立不搖的原因。「客戶也是世代，百年老店的名氣靠的是族群累積。」吳青松歸納，一個企業 的精神如果能得到客戶認同，這個信任感會一代接一代的傳下去，「雖然企業需要順應時代不斷做出改變，但最核心的概念是不變的。」所有的改變全是繞著這個不 變的核心而衍生，這也是百年老店得以長青的真正關鍵。

不論是半百還是百年，一家企業要成功地走幾十個年頭，很不容易，在老店的光環下，最令人敬佩的，還是人們為老店招牌所付出的汗水與努力。

繼續傳承！

全台23家知名百年老店一覽

永泰興

成立年：1886

招牌：蜜餞

玉珍齋

成立年：1877

招牌：奶油酥餅

新復珍

成立年：1898

招牌：竹塹餅

百年油飯

成立年：1900

招牌：油飯

翁裕美

成立年：1901

招牌：麥芽糖

店名 成立年 招牌商品

施美玉 1756 香

振味珍 1808 肉包

嶢陽茶行 1842 茶葉

王德傳 1862 茶葉

郭合記 1869 刀

乾元參藥行 1875 中藥材

店名 成立年 招牌商品

郭元益 1876 中式喜餅李鵠餅店 1882 鳳梨酥三和瓦廠 1885 磚瓦源利軒 1888 黑糖糕佐藤糊紙店 1890 紙藝舊振南 1890 綠豆椪

店名 成立年 招牌商品

犁 記 1894 台式月餅度小月 1895 擔仔麵

金樹山 1896 珠寶

老雪花齋 1900 雪花餅郭家筆墨 1908 筆墨丸莊醬油 1909 醬油

兔年係咪宜嫁 娶？計華華話，只要嫁得好，邊一年都吉利！聽聞今年好多女星趕做「兔新娘」，好似貴為亞洲天后嘅李玟（Coco）咁，計劃今年10月，同拍拖7年嘅利豐 （494）總裁樂裕民（Bruce Rockowitz）拉埋天窗，認真恭喜！天后結婚，認真唔講得笑，打算喺香港連擺幾日酒，豪擺100圍。Coco 08年為Bruce搞生日派對，一搞就搞咗9日，係咁意使咗500萬美金；今次結婚噃，budget實勁好多！

要一炮過擺過百圍酒席，香港唔係咁多五星級酒店做得到。假設Coco唔諗住用演唱會形式搞婚禮，又唔揀戶外搞，咁灣仔會展幾乎係唯一選擇。好似彤叔嘅長孫鄭志剛，09年結婚嗰陣，都係喺會展筵開160席。所以唔喺五星級酒店搞，都唔會失禮天后嘅身份。

《今周刊》連續製作多年的「未上市100強」，不僅每年都能掌握台灣產業新趨勢的崛起，更進一步成為「投資下一個股王」的新指標。

今年，我們剔除股票幾乎不流通的有線電視台、汽車代理及部分傳統產業，調整為以興櫃企業為主的「興櫃100強」，讓讀者可以更精準地捕捉下一輪投資機會。

觀察今年的興櫃100強名單，材料產業無疑已是挖掘未來台灣高科技潛力股，最重要的參考座標，「材料當紅」將會逐漸發酵，未來台灣股市的新股王，很可能就是來自材料產業！

撰文‧林宏文、賴筱凡 研究員‧辛曉昀四月二十三日，新竹清華大學舉行百年校慶，許多校友回校與學弟妹分享最新的產業訊息，身兼國碩總經理、碩禾董事長的陳繼仁，特別挑了一個題目，談他十四年創業過程中，如何克服各種經營上的挑戰，以及股價如何大洗三溫暖的過程。

陳繼仁說，早年創立國碩，光碟片從一片賣五美元，一直跌到現在的八美分，幾乎只剩一％，其間還經歷與飛利浦的官司訴訟，十億元的和解金就幾乎占了股本三分之一，因此國碩股價最低跌到一．八元，市值僅剩不到六億元。

後 來，國碩成立碩禾，投入太陽能導電漿材料的研發，國碩本身也開發太陽能矽晶圓長晶材料，如今占營運比重已超過光碟片。目前碩禾股價已超過七百元，國碩也在 四十五元附近，連同轉投資公司，總市值已達四百億元，陳繼仁說，﹁真的有如洗了一場三溫暖！﹂陳繼仁是從清大材料系大學部一直念到博士畢業，後來到工研院 材料所工作八年，創業至今十四年，在材料科學領域已浸淫超過三十年，能夠把國碩從瀕臨破產的局面挽救回來，靠的就是他深厚的材料研發功力，讓國碩能夠跳脫 低階的硬體生產，往高毛利、高成長、高競爭門檻的材料領域發展。

趨勢：材料概念熱

各大電子集團開始收割投資效益在《今周刊》每年製作的未上市一百強專題中，碩禾名列去年未上市一百強的第二名，也是本刊推薦十個最有機會問鼎股王寶座的候選人；去年十一月碩禾掛牌上櫃後，也果如預期成為股價七百元以上的股王級企業。

仔 細審視今年入榜的未上市一百強名單，類似像碩禾這類往高階材料升級發展的案例越來越多，從發光二極體(ＬＥＤ)上游的藍寶石材料、太陽能上游導電膠、印刷 電路板用的聚醯亞胺（Polyimide，PI）薄膜、液晶面板用的各種光阻劑、保護膜、增光膜、導光板、偏光板，以及電動車使用的電池正極材料等，全部 藏身在這個有如投資藏寶圖之中。

其實，往上游關鍵材料產業發展，已是許多電子集團布局多年的策略，只是近幾年才逐漸成熟並顯現出投資效益； 從鴻海、奇美、聯電、友達、大同、台塑等集團，都已有不少開花結果的案例。例如鴻海、奇美集團轉投資的奇美材料(今年未上市一百強排名第四十三位)、兆晶 (第十一)及鑫晶鑽；聯電轉投資的兆遠(第二十七)；友達集團投資的達興(第三十七)、達虹；大同投資的晶美(第五位)；台塑集團投資的長園、新纖投資的 友輝(第三十)等公司，如今都已經成為替集團挹注不少獲利的小金雞。

以組裝代工為主的鴻海集團，在合併奇美電子後，便積極整合雙方在面板、ＬＥＤ及太陽能等產業的上游材料。至於過去轉投資以ＩＣ設計為主的聯電，近年來也轉向重點布局ＬＥＤ產業。而大同集團在華映面板產業技術及產量都已落後的情況下，則更明確地以綠能材料為主要發展方向。

同屬聯電集團的欣興電子，轉投資部分也包括印刷電路板、觸控面板的上游材料，例如達邁(第九十一)及卓韋，此外還包括微機電、立體電路（３Ｄ ＩＣ）等領域，例如亞太優勢、利順精密及台灣立體電路等公司。

欣興電子董事長曾子章表示，台灣發展電子業多年，往上游材料投資進行更完整的垂直整合，已是必走的趨勢，尤其三月初日本大地震後，掌握關鍵零組件與材料，更顯得迫切與重要。

利多：日本強震

供應鏈大亂 台灣材料廠商受惠國內對日本地震感受最深刻的，應該非友達集團莫屬。一方面友達在日本投資的太陽能矽晶圓材料廠M. Setek，受到停電影響而全面停工，損失難以估算；另一方面，友達已布局多年面板產業的關鍵材料，在日震後卻因此受惠不少。

三月十二日，日本大地震隔天，各國面板化學材料的駐台業務員全都忙翻了，因為全球有逾八成的化學材料來自日本，所有面板廠都急著打電話確認料源，這一震不僅讓整個供應鏈都繃緊神經，更震出台灣材料廠的商機。

「日 本地震後的第一個工作日，我們就開始接到客戶的電話，希望我們能增加出貨量。」達興材料總經理郭宗鑫指出。早在達興二○○六年成立前，長興化工就開始耕耘 面板材料市場，所以在長興化工與友達攜手投資達興後，在長興工作二十五年後退休的郭宗鑫，也被派駐到達興負責研發工作。

坐落在中科的達興，從辦公室內設計、文化風格，都隱約顯現著友達文化，對於一家化學材料廠而言，達興非常年輕，卻擁有無限的潛力，去年以每股稅後純益（ＥＰＳ）四．四一元傲視群雄，在未上市一百強的獲利排行榜躍居第三十七名。

打從達興成立五年前，長興化工就積極布局面板材料，「那時，剛好是台灣面板廠正要起飛的時候，技術、設備、材料多半來自日本。」達興董事長林正一回憶，那時他剛從美國貝爾實驗室返台不久，後來加入友達集團負責蓋廠，友達的四代線至七．五代線，幾乎都在他的手中完成。

熱門領域一：化學

達 興研發力強 成本只需外商一成為了追求技術獨立，加上縮減成本的壓力，友達開始尋求供應商本土化的可能性，達興因此應運而生。只是一開始，根本沒有面板廠敢用本土的材 料供應商，「但這些材料為何不能在台灣做？」在製程逐漸轉換下，台灣材料廠的機會出現了，「我們動手做才發現，以前日廠的材料，供應本地化後，成本居然少 了一個零，只剩十分之一。」很難想像，當時友達一個廠所需的化學材料成本，幾乎相當於現在所有友達面板廠的化學材料費用，「這就是材料廠的利基，高研發能 力、高毛利、固定成本低。」這等於是激勵了達興的研發團隊，只要他們有本事開發出與日廠相同品質的原料，就能替面板客戶節省下大筆成本，成本競爭優勢高下 立見。

在材料產業尚未有成熟分工的完整供應鏈前，達興積極強化研發能量，「這個行業客戶買我們的不是原物料，而是達興兩百人的服務及研發實力。」目前達興約有一百位研發人員，擁有博士學位的占了三十位，在國內電子業中應該是比率最高的企業之一。

林 正一說，達興之所以能迅速地切入材料產業，就是長興化工多年的研發實力，加上友達的平台，﹁做材料業裡的設計廠，就是達興的定位。﹂「化工廠有材料研發實 力，可是真正要切入材料領域又不是那麼容易，因為他們多用化工思惟來開發產品，可是當化學材料要用在面板上，機、電都得要考慮進去。」所以，化工背景出身 的郭宗鑫與研發團隊，都要重新換過腦袋，在開發產品時，就要把客戶的需求考慮進去。

此外，材料人才又不易培養，以電子業碩、博士畢業生為例，訓練期約在六至十二個月，但是材料業裡的研究員，卻要花上二至三年養成，更別提在半導體、面板廠快速起飛下，擁有材料學歷的畢業生多半投入半導體、面板產業，做的是製程工作，真正進入材料業的畢業生非常少。

所以，達興為了培養人才，每位研究員的招募，都是林正一與郭宗鑫一同面試，他們還親自跳下去當教練，就是希望將達興研發實力的根扎深，這也是為什麼達興成立才五年，就能繳出亮麗成績。

熱門領域二：太陽能

中美晶、綠能、福聚揮軍上游矽晶圓除了達興力鞏化學材料市場外，友達集團在材料產業的布局還有不少，例如達虹轉攻觸控面板關鍵零組件，達方朝太陽能導電漿，明基材料往生技及電動車材料發展，未來都值得密切關注。

日 本大地震引發的核電洩漏問題，也讓太陽能業者相當振奮，因為一一年，核電占全球發電量仍達一五％，但太陽能發電只有○．三二％，太陽能未來成長的空間會相 當大。在今年未上市一百強名單中排名第六十五位的旭晶董事長廖國榮預估，太陽能的成長空間大得難以想像，「以德國、日本大力轉向太陽能下，市電平價 （Grid Parity）兩年後就會出現。」不過，在過去幾年已大幅擴充的太陽能電池產業，未來要從哪個環節切入，才最具競爭力？答案當然是越上游越好，在台灣太陽 能電池、模組廠遍地開花下，插旗更上游的太陽能矽晶圓材料，成了新一輪競賽的最重要關鍵。

搶先站在制高點的廖國榮，已經嗅到前哨戰開打的硝煙味，所以他從昱晶離開後，接手旭晶，為的正是占到更有利的戰略地位。廖國榮分析，過去全球多晶矽被六大供應商掌控，可是在半導體矽晶圓缺料下，矽晶圓廠手上的產能多半拿去生產半導體用的晶圓，導致太陽能用的矽晶圓缺料。

供需失衡給了矽晶圓廠最好的漲價藉口，成本只有三十美元的矽晶圓，卻賣到七十美元，下游太陽能電池與模組廠產能過剩，矽晶圓成本降不下來，又得面臨殺價戰，下游廠商苦不堪言，上游卻坐享高毛利。所以，誰能搶先在上游矽晶圓卡到位置，誰就等同拿到縮減成本的門票。

中美晶、綠能、福聚都是在這個大前提下，頻頻揮軍矽晶圓市場，但要生產太陽能用的矽晶圓豈是易事，「半導體矽晶圓的厚度在○．○七至○．○八公分，可是太陽能矽晶圓的厚度卻要○．○二公分。」這也是為什麼福聚量產時間從去年一月，不斷推遲至今年，都還未大量生產。

太 陽能上游矽晶圓材料的門檻還不僅於此，一個多晶矽廠建廠時間動輒三到四年，太陽能晶圓廠也要耗時十二至十八個月，多晶矽廠的資本支出是太陽能電池廠的二． 五倍，太陽能晶圓廠是電池廠的一．七倍，越往上游走，資本也就越密集，口袋不夠深的人根本玩不起。所以當全球最大太陽能矽晶圓廠ＭＥＭＣ開口要投資旭晶 時，廖國榮二話不說就引進這個世界級大股東。

同樣積極想吃太陽能矽晶圓商機的，旭晶不是唯一玩家，大刀一揮分割為三的中美晶，就是希望本業更聚焦在太陽能矽晶圓，綠能、茂迪、福聚也因而合資成立太陽能矽晶圓廠，昱晶更是轉投資昱成搶攻這塊商機。他們一致性的動作，都直指一個趨勢：誰能握緊材料源頭掌控權，誰就稱王！

熱門領域三：光電

茂林導光板獲眾多國際大廠訂單不僅興櫃中有眾多材料相關的個股，即使回國掛牌的台商企業中，也有不少切入材料領域且已有成績的公司，例如五月四日剛通過證交所上市審議、以導光板為主的茂林光電，就是很好的案例。

早 年茂林擁有專利技術，還曾授權擴散板(ＢＥＦ)技術給美商柯達；後來茂林研發出製程技術更強的導光板，除了自己生產外，也將這個技術授權給美商 Rambus公司，是少數可以用技術障礙來賺取超額利潤的台商企業。也因此，茂林不僅取得眾多國際大廠的訂單挹注，也讓東貝及緯創掏錢投資，希望取得更多 的合作商機。

在產業界朝向材料發展的趨勢更為明確下，如今學術界也已嗅到這些方向。過去電機、電子一枝獨秀的情況也在轉變之中，材料、化 工、化學、光電、物理等與材料產業相關科系的人才，如今越來越搶手，也讓許多電機、電子學院加強在材料領域的教學授課比重。從今年未上市一百強的名單中， 不僅可以一窺產業發展趨勢，對於年輕人的職場與科系選擇，似乎也提供了不錯的建議。

過去，宏碁電腦創辦人施振榮曾提出著名的﹁微笑曲線﹂理論，企業要加強利潤，不能聚焦在中間的組裝製造，而是需要往左端的研發、設計發展，或是朝右端創造品牌價值。

以現在的環境來看，要創造出全球品牌，對台灣企業仍有一定的挑戰，也非台灣企業所擅長；但是，提高附加價值，朝向研發與設計的發展，卻很清楚是台灣可以努力的目標，尤其是高附加價值的材料產業，更是台灣最佳的發展方向。

在今年的未上市一百強中，我們已經可以聞出一些﹁材料當紅」的味道，未來這個概念在投資市場將會逐漸發酵，說不定，三年後的台灣股市，股王企業不再是宏達電，很可能會是來自材料產業！

材料當紅 5大集團搶破頭

鴻海、奇美集團

布局：鋰電池材料(鋰科科技)LED藍寶石晶棒(鑫晶鑽)LED藍寶石基板(兆晶)

面板材料(奇美材)

友達集團

布局：面板化學材料(達興材料)面板偏光膜、生醫與電池材料 (明基材料)太陽能導電漿(達方、威力盟)太陽能晶體材料(友達晶材)

台塑集團

布局：鋰鐵電池材料(長園科技)太陽能矽材料(台化矽晶科技)

太陽能矽晶圓(台勝科)

半導體化學材料(台塑大金)

大同集團

布局：太陽能多晶矽(宇駿新能源) 太陽能矽晶圓(綠能)鋰鐵電池材料(尚志化學)藍寶石長晶(尚志半導體)

藍寶石基板(晶美)

再生晶圓(昇陽半導體)

聯電集團

布局：LED藍寶石基板(兆遠)LED藍寶石長晶(元鴻光電)

砷化鎵代工(聯穎光電)

太陽能多晶矽(聯源光電)

太陽能導電漿(致嘉)

ITO導電膜(卓韋)

複合材料(磁震科技)

三大創投選出四檔股王接班人為了替讀者從興櫃市場找出最具成長潛力的個股，本刊特別邀請三大創投總經理，包括益鼎創投總經理邱德成、怡和創投總經理楊邦彥以及華鴻創投總經理鄭明松，票選出他們心目中最有潛力成為股王的候選人。

在三位專家選出的名單中，王品、安心、友輝及瑞鼎各獲得兩票，其餘包括正達、擎泰、智微、傳奇、川寶、華星光通、KY福貞、東精電、廣鎵等九家各得一票。

王品(2727)

成立時間：1963年

實收資本額：6.16億元主要股東：王品戴水社會福利基金會、劉採卿

主要產品：餐飲連鎖

推薦理由：

1. 台灣管理制度最佳的餐飲集團2. 積極布局中國市場，未來成長空間大

安心食品(1259)

成立時間：1990年

實收資本額：2.2億元

主要股東：光元實業(東元)、日商魔術食品

主要產品：食品連鎖

推薦理由：

1. 以自有直營連鎖方式經營，績效良好2. 布局澳洲及中國市場，成長空間大

友輝 (4933)

成立時間：2003年

實收資本額：4.397億元

主要股東：新纖、吳東昇

主要產品：增光膜，主要應用於液晶顯示器背光模組

推薦理由：

1. 國內技術最佳及規模最大的增光膜廠2. 母公司新纖提供人才、技術及財務等支援

瑞鼎 (3592)

成立時間：2003年

實收資本額：6.5億元

主要股東：康利投資、達利投資(友達)主要產品：LCD驅動IC

推薦理由：

1. 連續多年高獲利，觸控面板控制器可望成獲利新動能2. 母集團友達赴中國投資，業務成長空間大近期即將上市櫃公司掛牌進度

股票

代 號 公司名稱 申請掛牌最新進度3528 安 馳 證期局核准上櫃4944 兆 遠 6月初上櫃4430 耀 億 證期局核准上櫃4942 嘉 彰 證期局核准上市4743 合一生技 以科技類股申請第一上市，目前已通過櫃買董事會審議4946 紅心辣椒 已通過櫃買董事會審議3599 旺 能 已送件申請上市3698 隆 達 已送件申請上市4934 太極能源 已送件申請上市8011 台 通 已送件申請上市8199 廣 鎵 已通過上市審議委員會審議4933 友 輝 已通過上市審議委員會審議4941 晶 積 已送件申請上市8038 長園科技 已送件申請上市4939 亞洲電材 已送件申請上市4952 凌通科技 已送件申請上市4735 豪展醫療 已送件申請上市3680 家登精密 已通過上櫃審議委員會審議3645 達 邁 已送件申請上市3669 圓 展 已送件申請上市4960 美 材 已送件申請上市4947 K Y 昂 寶 已送件申請上櫃資料來源：證交所、櫃買中心《今周刊》精準預測歷年股王《今周刊》製作未上市100強邁入第10年，過去我們預測股王的可能人選，命中率極 高。

年度 精準預測股王

2002年 智冠、立錡

2003年 威剛、伍豐

2005年 類比科、原相、英華達2007年 華擎、晨星、瑞鼎、雷凌

2008年 洋華

2009年 通嘉、泰博

2010年 歐買尬、艾笛森、碩禾、宸鴻、友輝

噚日，某免費報 紙刊登半版尋人啟示，以「6位數字重酬」搵龐英學同肖飛兩人。個啟示引人入勝嘅地方，除咗係百萬酬勞，仲特別提到中國燃氣（384）管理層中有同名同姓叫 龐英學嘅人，唔知係咪同一人，無法證實。又話佢哋搵緊嗰位「龐英學」，曾經喺河北省滄州開公司，08年底前做咗中燃設備同物料總代理達6年。

更加「故弄玄虛」嘅係，提到佢哋刮緊嗰位「龐英學」同肖英，04年喺深圳搞咗間公司，作為中燃設備同材料總代理，兼要同中燃子公司度水1500萬。

段啟示又提醒讀者，根據香港法例，如果公司高層自身經營嘅生意，同上市公司有關，就要向相關部門申報。擺明係話有人作關連交易，但個啟示就請大家唔好亂估，仲話如果呢個啟示，搞到有關人等有所不便或精神緊張，佢地會致歉。

這是我們在過去半年，不停從身邊一班股海戰士口中聽到的說話。希臘與中國有何共通之處？為何每個人都在談論？從金融角度來看，會影響到亞洲嗎？如果老撾或柬埔寨有問題，這個世界會停頓嗎？

在 一個投資者眼中，希臘的債務危機，會影響歐洲銀行，並非亞洲銀行。對亞洲來說，或者會有些次要的影響，但我難以想像它會令中國的國民生產總值（GNP）陷 入相當大的危機，你想像到嗎？歐羅這貨幣的誕生早已是一個錯誤，就好似一匹五班馬跟一匹純種馬落場比賽，最後邊匹會贏？成件事簡直是一個笑話，這就等於香 港在過去26年內，儘管較鄰近亞洲國家有無可爭議的強勢，但港元卻貶值了55%。然而，政府忽視當中的機遇，任由我們的生活質素下降，但這又為了什麼呢？ 就是那個病態兼過時的聯繫匯率，它一直勒住我們的頸。然而，無人可以投票踢走它。我不會將資金放在要人擔心的希臘和其他有問題的地方。除非會分析財務報 告，否則對於一般人來說，利潤總是難以捉摸的。此外，中港兩地各自有自己的問題，是我更應慢慢去思考。

香港充斥爛股國企多筍貨

先 講香港。為何我們的市場正在下跌，問題癥結是香港交易所被大量無用的公司淹浸着，而這些公司正由一班小丑管理，他們錯誤地引導股民，令股民買入其公司股 票，正如香港政府一樣。這些公司的股價太高，在最壞的情況結束之前，股價必然大幅下跌。我在之前的專欄寫過不少差劣的公司和狡猾的管理層，例如滙豐 （5）。但就算滙豐的新管理層把股東當成驢仔一樣，市場依然有人對我的評論感到厭惡。自滙豐公布11年首季業績後，股價下跌$6，我認為原因是「管理層不 肯面對現實」，而非估值過高。再講國企。由於市場的減持，因此無論是一批表現出色、管理層有誠信、務實及業務可信的優良國內企業，都開始受到拖累。因此， 當其他人正要沽貨之際，市場上就出現大量平貨給一班有實力的投資者買入。肯堅持和有先見之明的投資者，都絕不理會身邊所有的垃圾股，最終他們會贏錢。近期 的數據顯示中國的經濟正在放緩。我重申，毋須擔心，相反未來4年是中國市場最牛的日子。放長雙眼看！

華潤夠坦白

以下有一正一 反的例子。去年我對中國生物製藥（1177）作出的負面評論，已得到肯定，首季營業額有36%增長，而每股盈利只有6%增長。沒有控制成本、負現金流，並 用了$4.8億（約佔13%股東權益），進行投機活動，令公司在原有的低邊際利潤，及缺乏突破性藥物產品的問題上，雪上加霜。這家公司未必如我們所看到 的。華潤創業（291）首季業績不俗，但為何公司不賣食物、啤酒或者其他飲品？相比起其他零售，上述項目的邊際利潤的確較少。但華潤可將以上的所得款項， 用作強化其市值$800億人民幣的零售生意，或向股東派錢。管理層直截了當地公開公司數據，實在難得。祝君好運！艾 薩[email protected]

艾薩

Tony Measor的好友及舊同事，本身是特許會計師，有逾三十年投資實戰經驗，現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口，並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其 管理的環球投資組合，在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問，歡迎致電郵本刊，中英亦可。[email protected]

二○一一年初夏，我們造訪在地圖上海程距離與台灣最遠的北歐國度——芬蘭，只為了，解開一個謎題：「一個有一百四十六年歷史的領導企業，怎能夠在四年時間，就瀕臨崩壞？」

當飛機越過俄國的聖彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍，都是有關於謎題主角諾基亞（Nokia）的成功傳奇。它從芬蘭起家，是全球手機 產業的領導者，每天有九億人透過它通話。因為它，手機開始真正走入一般人的生活。《新聞週刊》（Newsweek）曾如此評論：「因為它，未來是芬蘭人的 天下。」

芬蘭傳奇正在消失…… 債評近垃圾等級、地位將被三星取代

但我電腦上的驚人數據卻告訴我，傳奇正在消失。

數據一：跟○七年高峰相比，諾基亞今日市值已暴跌八七％，還被台灣的宏達電超越。

數據二：諾基亞下修今年財測，分析師預估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平，甚至虧損。

數據三：諾基亞市占率從○八年的四成以上，降到今日的二五％。野村證券預估，連續十四年的全球手機市占冠軍地位，將在第二季被韓國三星電子（Samsung）取代，到第三季更會被蘋果（Apple）超越，跌至第三。

數據四：信評機構惠譽國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務評級，從「BBB+」下調至「BBB-」，即尚差一級就與垃圾級別看齊。

諾基亞到底發生了什麼事？為什麼《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）拋出了所有媒體提出的理由：「差的領導力、自滿、過度成功後的弊病。」卻沒能下出定論。大家只會說：因為太大，所以諾基亞無法應變，來不及 推出智慧型手機，在高階市場被蘋果的iPhone占據，低價市場被中國的山寨手機侵蝕下，等於腹背受敵。

但，這就能解釋，諾基亞今日的境地？芬蘭阿爾托（Aalto）大學經濟學院，專教諾基亞個案的教授拉斐歐（Raimo Lovio）直接對我說：「我也很想知道，內部到底發生了什麼事情。」

輸在老大心態？ 錯！曾瀕臨破產，它戰戰兢兢

走一趟芬蘭，我們發現，諾基亞的問題不能簡單化用一句「老大心態」來形容。

拉斐歐不認為，驕傲而自大的心態，就可以解釋一切。他的論點是：諾基亞與芬蘭的命運相似，從未處於安逸。

我們在赫爾辛基火車站，搭上開往諾基亞的起源地—諾基亞市（Nokia）的第一班火車。這裡，是西伯利亞大鐵路的終點站，鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅 乾般，在二次大戰期間，只能任由他國軍隊踩過自己的國土，就算躲過了戰爭，年均溫六度的氣候，也讓芬蘭人總不斷思考，如何才能掙脫雪國命運，走向全世界。

「矽谷的創業者，一大開門就是占全球五成的現成市場等在前面時，芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，」一九八四年，諾基亞集團旗下的手機公司—諾基亞莫比亞（Nokia Mobira）執行長J.o.Nieminen說。

當我站在橋上，遠眺諾基亞工廠島（Factory island）時，我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是位於三角形的孤島，島的兩邊，被附近愛瑪柯斯基河（Emakoski）的支流包圍，只剩 下遠方三根冒著白煙，直衝天際的長煙囪提醒著人們，這裡就是諾基亞帝國的源起地。

諾基亞好不容易，從這裡走了出去。

當年，諾基亞在這?堙A開始造紙行業，之後做橡膠輪胎，戰後發展衛生紙與電視機產業，最後進入網路電信產業。一九九○年代，諾基亞面臨幾乎破產，執行長自殺的命運，最後倚靠現任董事長歐里拉（Jorma Ollila）大刀闊斧賣掉與手機無關的事業，才得以存活。

「芬蘭人就是在寒冷的環境中成長，我們必須讓自己不斷適應以求生存。」歐里拉不只一次對外強調。

坐在小鎮火車站的候車亭，我們等待著，一天只有七班開往赫爾辛基的火車，這裡的鐵軌緊靠著大馬路，就如同台灣鄉村的小車站，小鎮的年輕人問我為何而來，我說，為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他，聳了聳肩對我說：「他們總要自己想辦法Survive（存活）。」

輸在視野狹隘？錯！二十年前就有行動網路概念

歷史資訊告訴我們；曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。

一九九○年底，歐里拉就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。

一九九六年，諾基亞推出智慧型手機的概念機。比蘋果的iPhone早了超過十年。二○○七年，諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早了一年。

○七年十月，諾基亞以八十一億美元收購美國地圖供應商Navteq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。

早就看到趨勢，但怎麼還是走向敗局？

是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢？

輸在技術落後？ 錯！觸控開發進程，和蘋果有得拚

「諾基亞真的有好多好的想法！」描述諾基亞產品行銷史書籍《Behind the screen》作者，在諾基亞工作八年，負責諾基亞早期智慧型手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。

他不加思索說出很多例子：早在二○○四年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的三D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基亞的研發費用，估計就花到五十八億歐元，是蘋果的四倍以上。

諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力化為戰場的武器。「他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。」「他們殺掉了它！」Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一支觸控技術的手機。

所以，諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織？當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過十年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯（Jyrki Ali Yrkkö）博士分享時。他搖頭對我說：「諾基亞是個很追求高效率的公司，非常的成本導向（cost-driven），這些都 是它的優點，只是，走得太遠了。（Goes too far）」

敗給「高效率控制成本」！ 隔絕競爭對手的高牆害慘自己

是優點，但走得太遠了？「最後，核心能力就會變核心障礙。」手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。

有關諾基亞的成本控制能耐，早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞？〉（Emerging Nokia? ）說：「諾基亞一六一六型號手機已經變成了在新興市場的成功案例……，在供應鏈、採購與大量生產能力的強化，讓諾基亞能推出這支售價僅三十二美元的手機， 與此同時，類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是二百零六美元與二百三十八美元。」諾基亞能做到這點，靠著是高超的設計能耐。

在手機開發時間平均需要一年的週期下，諾基亞一年卻可以推出超過五十支以上的手機，同一時期，銷售的機種超過一百種。如果說，一支手機的零件數，約為三百 顆，需要五十幾種不同的零件。諾基亞銷售一百款手機，卻只需要儲備五百種零件。「其他競爭者（的備料量）是它的一．五倍。」一位手機業者說。這讓其不僅降 低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低採購成本。

精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過十個生產基地，有五十個策略合作夥伴，單在印度，諾基亞就有超過八百個維修中心，覆蓋四百一十二個城鎮。每個環節，它們都必須精準控制風險與成本。

但現在，結果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高牆，卻困住了諾基亞自己！

當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部，約二十分鐘車程的衛星城市艾斯普（Espoo）企業總部時，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背後是湖畔的大樓，很難想 像，諾基亞才在二○○八年創下四成手機的市占率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業部門挖來的執行長埃洛普（Stephen Elop），卻發出了一封內部備忘錄，他用這篇名為「燃燒的平台」（Burning Platform）的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態。

文章裡這樣寫道：「我們的競爭對手並非以硬體產品來搶走市占，而是以一套（有競爭力）的手機生態系統，」「我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基 亞，我們的平台正燃燒著呀！」（編按：燃燒的平台，是形容站在燃燒的石油平台的工人，跳海，可能在十五分鐘後喪命；不跳則一定會馬上死於大火。）

追求成本與極致效率的態度，似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。

諾基亞捨棄觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花十美元的成本。對一個年銷售量四億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的採購錯誤，都要花上新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。

敗給「追求規模和速度」！ 拒絕客製化，失去美國市場

缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。「我們是規模跟成功的犧牲者，」諾基亞執行副總裁麥德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導，為了市場區隔化，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其 他市場產品開發的資源。

不願早一點放棄已落後的軟體作業系統Symbian，原因除在於，Symbian曾在市場有近八成的成功紀錄，另一個關鍵是，諾基亞就是靠軟、硬體一手包，才能隨時需要改變設計時，又快又便宜。

而這點，也是當初摩托羅拉（Motorola）敗給它的理由。

最後，諾基亞連翻身的希望—新作業平台MeeGo，都失去。

「那是二○○七年，iPhone推出那一年，我得到一個新的任務，去設計一個全新的作業系統Maemo（MeeGo作業系統的前身）。我們整合全球最好的 軟體人才，大約六十個，在赫爾辛基的大樓裡，我們是最重要，最神秘的計畫，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發生（Something is coming）。」一位不願意具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。

但是，當二○○九年諾基亞做了組織改組後，情況開始出現變化。

諾基亞把設計團隊分成兩塊——裝置與服務，「兩邊軟體的看法不同，一個要用QT，一個用Webkit。」於是，就在琢磨哪種技術的風險較低時，Maemo整個開發行程大延。

「為什麼沒有主管可以跳出來強勢主導？」我問。

「管理的主管罩不住技術的。他關心value（價值），他關心figures（數字）他不關心產品。」他回答。

「你看這張照片，」他把電腦打開，照片?堙A有六個人圍著在一起。

「這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓，大家第一次去解析它。」

「這些人呢？」我隨口問。

「有三個，已經離開。」

錯過MeeGo後，接下來的故事發展如我們所知，諾基亞宣布裁員，選擇與微軟（Microsoft）攜手，希望突圍。Google副總裁古諾托（Vic Gunotra）批評：「兩隻火雞合在一起成不了雄鷹。」因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名，仍手握一百一十億歐元的流動資 產，要談倒閉還言之過早。

但是在另一個典範早已展開的新時代，獲利能力卻持續走下坡，當蘋果一支手機可以賺二百五十八美元時，諾基亞只能賺十美元。

「是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創新。」芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。但，太多矛盾仍在衝撞著。

一九九○年初，諾基亞面臨生死關頭，不就是靠賣掉其他非核心業務，只專注專長的事情—手機，才得以存活？

當優勢變成絆腳石…… 面對新戰場，要有絕佳「忘記力」

如果不靠著這個強化成本優勢，諾基亞又怎能在一九九二年推出第一支GSM手機後，接著在一九九七年就成為全球手機霸主。

今日，若我們不再僅能依循自己的強項而行，那麼，又該如何適從？又怎麼能知道，自己的強項已經不適用於今日？這真是兩難的問題。

沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境，會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。

政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為，當戰場不斷在改變，原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裡，甚至反而會成為束縛，「忘記力（Unlearn）變 得很重要。」他解釋，這就是「Unlearn」的新能力。在《創新的紀律》（The discipline of innovation）一書就說，把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學到新東西。

過去的管理學教導我們，在戰場上，要專注核心，以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談：我們要會把握機會放棄自己的優勢，以創造新優勢！

諾基亞犯的錯，就是把自己的優點極大化後，沒留餘地讓自己冒險，最後，成為一百分的輸家。

「擺脫成功的慣性當然難，畢竟，若非它讓你成功過，你也不會養成習慣。」台大管理學院副院長李吉仁說。即便在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一——岩石教堂，記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼，無暇看周遭的風景。

直到，陽光灑入教堂。往上看去，陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入，往周邊看去，教堂的牆壁都是岩石，原來，這是一個由一塊超大岩石挖空的教堂，被挖出的石 塊，就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個寧靜的教堂裡，我發現：捨棄自己以為堅定不移的優勢，反而可能可以換來更多風景。

這是在芬蘭解謎之旅的意外收穫之一。

其他的意外收穫，請見後續第一百二十頁「六大常勝法則害慘諾基亞」文，當過去我們深信不疑的遊戲規則被推翻，一場「Unlearn」之旅，才正式開始。

【延伸閱讀】一顆破壞式「蘋果」，撂倒各界龍頭！

諾基亞不是蘋果唯一的受害者！簡單的兩個破壞式創新產品—手機iPhone與平板電腦iPad，可以對全球科技產業造成怎樣的衝擊？

除了諾基亞從通訊手機霸主，變成只差一級債信就被評為垃圾的公司；當年手持式裝置，掌上型電腦品牌Palm，幾乎快要破產，幸虧惠普（HP）把它買下，才 有得救，而在台灣的宏?痋A原本的通路獲利模式完全失靈，今年達不到財測目標外，還讓執行長、全球總裁蘭奇（Gianfranco Lanci）下台走人。

其他的受害者還很多：英特爾、微軟、美光、LG、黑莓機製造商RIM與遊戲廠商任天堂，連亞馬遜（Amazon）網路書店也在其中。因為iPad開賣六十 五天內，電子書下載次數就達五百萬次，搶下約二二％的電子書市場，即便亞馬遜的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市場流失。

蘋果受害者俱樂部，株連範圍甚至超乎想像。賣鍵盤的廠商忽然沒生意做，因為iPhone都是用一指觸控搞定。記者手邊花四千元買來的名片王機器，因為在iPhone上買來新台幣三百元的名片掃描軟體，可以直接拍下後進入通訊錄編輯，這台機器就此被廢棄不用。

現在，最新的蘋果受害者俱樂部成員是音樂產業。原因無他，蘋果的iTunes音樂銷量，超越Wal-Mart及BestBuy，成為全美最大唱片零售商， 這早讓數家連鎖唱片零售店關門大吉。今年六月，蘋果還宣布要推出雲端音樂服務，只要有隨身裝置，就可以隨時上網聽音樂，且不用下載，這麼一來，唱片與隨身 聽、音響業者，可以再剉咧等。

可怕的是，一場科技典範風暴，從芬蘭的頂尖科技大廠，掃到美國鄉間小鎮的小唱片行，無人能倖免，而這效應，還在發酵中。

【延伸閱讀】諾基亞手機 霸業，4年瀕臨崩壞！—諾基亞、蘋果市值變化

2000年諾基亞市值是蘋果24倍：諾基亞6兆9,478億元蘋果2,838億元

2008年市值被蘋果超越：諾基亞1兆8,811億元 蘋果3兆7,428億元

2011年市值僅蘋果7％：諾基亞6,699億元 蘋果9兆元

【延伸閱讀】1865-1999年傳產轉型科技1865-成立於芬蘭諾基亞市；從事紙漿及造紙 1977-凱拉莫任CEO，定調走向科技 1984-摩托羅拉推出全球首支手機 1992-歐里拉接掌CEO後，推出第一支GSM手機 1997-打敗摩托羅拉，登上全球王座 1998-諾基亞和易利信、摩托羅拉、Psion成立Symbian平台，目的為整合PDA和手機

2000-2006稱霸手機市場2000-登上Interbrand最有價值品牌排名第5名 2001-推出第一支Symbian平台的諾基亞 9210手機 2003-Samsung推出貝殼機與彩色螢幕 康培凱接任CEO Symbian市占達72.8%，是全球第一 2006-飛利浦、NEC被諾基亞打敗，退出手機市場

2007-2009年龍頭鋒芒褪色2007-第一代iPhone在美國上市 三星打敗摩托羅拉，成為全球第2大手機供應商 聯發科手機晶片出貨1億顆，白牌手機漸崛起 2008-諾基亞單季市占率破40%刷新歷史記錄 宏達電htc推出全球第1支Google Android手機 聯發科為首的白牌手機拿下全球30%市占率 2009-摩托羅拉、三星、LG、索尼易利信終止研發Symbian平台

2010-2011年面臨存亡危機2010-埃洛普接任CEO 諾基亞、英特爾、Novell合作開發開放原始碼的MeeGo平台，企圖與蘋果抗衡 蘋果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%，Symbian市占剩37.6% 2011-諾基亞和微軟結成戰略合作夥伴關係 財經網站「Wall St.」 預言，2012年諾基亞品牌將消失、傳三星有意收購諾基亞 日本野村證券指出，三星將在第2季躍居市場龍頭，終結諾基亞14年霸主地位

註：市值皆以當年底美元與歐元兌新台幣的匯率計算。資料來源：彭博

【延伸閱讀】1分鐘看諾基亞帝國起落

1865年成立，從事紙漿及造紙業務1977年轉向科技業 員工逾13萬人，占芬蘭1％人口，貢獻1.2％GDP 功臣︰董事長歐里拉，奠定了手機王國地位 榮耀︰打敗摩托羅拉、易利信等大廠，使手機走入一般人生活 獲利危機：蘋果一支iPhone賺258美元，諾基亞只剩10美元 市占危機：聯發科為首的白牌手機搶下全球3成市占率 經營危機：展開20年來最大裁員潮

【延伸閱讀】戰場變了，龍頭賺輸老四—諾基亞、蘋果手機市占率與獲利占比

諾基亞手機產業獲利占比：18％手機市占率第1：25.1％

蘋果手機產業獲利占比：57％手機市占率第4：3.9％

註：資料為2011年第1季資料來源：顧能、Asymco

【延伸閱讀】苦等夏天的諾基亞

初夏，我們來到芬蘭的赫爾辛基，8,700公里的飛行，經過香港，穿越鄭州、華中平原，

跨越蒙古高原、西伯利亞，經過烏拉山，最後才造訪這個四分之一國土都是北極圈的國度。赫爾辛基機場的海關高興的對我說：「你們來的前一個週末，溫度才剛超過30度， 夏天真的來了！」芬蘭人經歷8個月的嚴寒，現在歡欣迎接夏季。

但我該如何對他說，此行，我是來記錄你們最驕傲的企業—諾基亞（Nokia）正面臨的冬日。這個在2008年，市占率高達全球4成的手機霸主，竟在4年之間，市值暴跌87％，等不到夏天的諾基亞，發生了什麼事？為什麼對芬蘭人來說，今年的6月，極熱，但也極冷？