ZKIZ Archives


最大教育PE融資背後:龍文「秘笈」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-23/xOMDcyXzM5MDgxOQ.html

「我就是想看一看,沒有資本助力的龍文(龍文環球教育集團,以下簡稱」龍文「)能否成功?」龍文學校校長、董事長楊勇解釋說,因此他在3年前的那輪教育投資熱中雖然也接觸了很多VC、PE機構,卻都沒有走到「討論價格」這一步。

3年後的12月15日,龍文與信中利資本集團(China Equity Group,以下簡稱「信中利」)正式簽立合同:引入以後者為主的4.5億元人民幣投資,號稱國內教育領域最大一筆PE融資。

在美上市的中國教育概念股大多跌破發行價時,龍文何以能逆市融資?何況其專注的一對一課後輔導市場,前有學大,後有模仿者。

對該項投資如何估值的問題,交易雙方都諱莫如深。惟有接近者透露信中利巨資進入在龍文中仍僅是小股東,「龍文的銷售有幾十個億」;而學大教育(XUE,以下簡稱「學大」)2010財年的總營收為1.541億美元(約合10億元人民幣),利潤率約為8%強。

「與 3年前相比,龍文的規模應該是翻了好幾番的。」楊勇稱過去幾年龍文的年均增長速度保持在200%-300%之間。從2006年使用「龍文」這塊牌子開 始,5年半的時間裡在全國53個城市已經開出了超過1000個教學網點、有教學員工逾萬。反觀學大,其CFO高峻峰此前在與投資者溝通時曾指出,學大今年 年底在全國的學習中心數量為270個。

「以龍文現有的規模,若未來年均增速能維持在50%-80%之間,作為投資人已然非常滿足。」信中利合夥人張晶表示,上市前龍文前幾年高速發展的慣性之下未來的龍文依然會跑地極快。

1999 年,當了2年老師的楊勇從公立名校辭職、在一對一個性化教育市場中開始創業。「最初我只有光桿司令一個,甚至鬼都不願意跟著我混」。時移世易,龍文如今已 經走在了上市之路上。信中利董事長汪潮湧說,希望此次融資能促成龍文成為國內A股市場最大的一家市場化教育服務上市企業,形同新東方之於美國股市。「儘管 目前國內市場對教育企業上市仍有許多政策性障礙,但相信未來幾年這些問題都會得以解決」。

「圍獵」式擴張

最初認識到龍文,「是今年年初在上海的大街上。」深圳市創東方投資有限公司(以下簡稱「創東方」)董事長肖水龍回憶說:這家教育公司太多「特立獨行」的地方,引得他的投資團隊走下出租車去看個究竟。

在此之前,極少有教育培訓公司的教學點是緊鄰大街的門面房、底層商舖,何況是在上海這樣寸土寸金的地方。

「從 我們開始,教學點從社區、辦公室搬了下來。」龍文校長、董事長楊勇指出,龍文教學點的特點除了底層商舖外,還有大招牌。在龍文內部甚至有這樣一條「標 準」:如果哪個教育點的招牌沒讓城管找上門來,「那就意味著這個招牌的尺寸還沒有做到極致」。這種策略既然吸引了投資人,自然更能吸引顧客。

這樣的底商教學點、龍文大招牌,幾乎每隔15分鐘的路程就有一個。之所以這麼佈局,龍文的目的是方便顧客、吸引顧客。「我們把教學點開到家門口」。僅上海市,龍文就有超過100個教學點。這也決定了龍文的教學點規模都「相對較小」。

創東方的團隊彼時就對龍文頗有興趣,但此前從未投資教育企業的創東方卻無從入手,「對這個領域、這樣的公司太不瞭解了」。7個月後,創東方董事長肖水龍才從信中利合夥人張晶處瞭解到了更多信息:比如龍文在上海的所有教學點,竟然是同時開出來的。

「龍文的這種擴張策略,我們稱之為圍獵計劃。」楊勇解釋說:如果一個獵人進入一片森林,有可能一無所獲甚至會被獵物所傷;若是十幾號、幾十號獵人一起進入同一片森林打獵,打到獵物的幾率就大大增加。龍文在考察完一個城市後就會大兵壓境,「一夜之間派遣幾十名校長進入」。

「圍獵計劃」是龍文的一個殺手鐧。「從我們的盡職調查看,只要有龍文進入的城市,競爭對手的市場份額都在下降。」信中利合夥人張晶說,這種橫向對比是印證龍文競爭力最好的辦法。

「圍 獵」式的擴張方式,也是對投資人的致命誘惑。由於一次性擴張到位,「龍文的擴張成本、費用之前基本已經自我消化,分攤到未來的部分會相對較少」。而這恰是 造成學大股價下滑的重要原因,儘管其2011財年第三季度淨營收同比增長32.2%達到5150萬美元;但其淨虧損也進一步上升到630萬美元,比之去年 同期增加162.5%。其中重要原因即學大的擴張計劃所帶來的巨大成本,教學中心要從去年底的200家左右增加到今年底的270家左右,新增量佔總數的 30%強。

反觀龍文,其全國所有教學點中已經有70%盈利,新教學點大多「運營6個月後」就開始盈利,老教學點的單店營收每年仍有20%-30%的增長。為了印證這些數據,信中利的盡職調查團隊「蹲點」在龍文的教學點:從早上8點開門到下班,就在那裡數人頭、計算流水。

魔鬼訓練營

「我曾經有一句看起來很狂妄的話。」楊勇說,「只要培訓基地足夠強,龍文可以一夜間佔遍全國市場。」這句話的背後,是其對教育培訓行業乃至圍獵計劃關節點的清醒認識:要有足夠的人,否則龍文何以一夜之間輸送幾十位校長到同一片區域市場中去。

迄 今,龍文幾乎所有的校長都是自己培訓的,「龍文所有的教師上崗之前,都要通過教師培訓基地的考驗」。楊勇認為,一對一的個性化輔導關鍵就在於老師的認識, 因此必須給老師們「洗腦」。龍文的教師培訓基地也讓信中利董事長汪潮湧記憶深刻:在上海遠郊的某個軍校中,幾百名校長在7、8月的烈日下排成方隊、進行訓 練。

據透露,此次4.5億元的融資中將有一部分用於教師培訓基地的建設,「人、軟實力是龍文最大的核心競爭力」。此外各個教學點的硬件改造,對包括教輔、教材等上游、相關產業的整合併購,也是龍文未來的重要發展策略。

按照楊勇的介紹,龍文計劃在全國建立四個教師培訓基地,「每一處基地光土地租賃費用就在200萬到300萬之間」。然而龍文在此之前為何不這麼做?據信中利合夥人張晶說,龍文並不缺錢,「在我們進入做盡職調查時就發現,他們賬上有一大筆錢」。

「龍 文的利益分享制度,每個老師、校長都能把這裡當作共同創業的平台這一點,打造了一隻非常有戰鬥力的團隊」。這也是汪潮湧認為龍文的競爭力所在。但其總部與 各個分校,公司與校長、老師們之間的利益具體如何分配,對此龍文以「商業模式」為由含糊帶過。唯一可知的是龍文在全國的所有教學點都屬於直營,「暫不考慮 加盟」。

從一個細小的案例中,或許可些許瞥見這個團隊的凝聚力。2年前,現任龍文總裁的劉映東帶著幾十名校長開闢上海市場時,立下了這樣的軍令狀:如果不成功,「我們就一起去跳黃浦江」。

最大 教育 PE 融資 背後 龍文 秘笈
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30136

龍文瘋狂融資背後:VC難從教育企業獲期望回報

http://news.imeigu.com/a/1333954143732.html

龍文瘋狂融資背後:VC難從教育企業獲期望回報

砰!鬱金香形狀的杯子碰在一起,紅酒沿著玻璃壁流淌下來。

楊勇和劉映東相視一笑。4.5億元人民幣,這可不是一筆小錢,不管怎麼說也值得喝上一杯。更何況,祝酒可是任何一個融資新聞發佈會的保留節目,身為主角,怎能錯過。

「董事長。」劉映東側了側身體,讓楊勇站到最中間的位置。作為這家公司的總裁,劉映東向來明白自己的角色。誰是男一號,誰是男二號,什麼時候應該往 前衝,什麼時候應該往後退,這麼微妙又明擺著的道理,他懂。這一點,如果說在一年多以前,那次不為人知的「內鬥」中,他曾經有點吃不準,或者拿不定主意的 話,那麼現在,2011年12月12日,龍文教育宣佈第一輪融資成功的大喜之日,他完全知道該怎麼做。

內鬥。沒錯,楊勇就是這麼說的。

楊勇揮揮手,滿不在乎,又笑逐顏開。這是一個身材結實、舉止拘謹的年輕人,不過,他說話的口氣卻很大。他走過去,跟投資人、信中利集團創始人汪潮湧碰杯,又跟另外一位投資人、深圳創東方的總裁肖水龍寒暄。他不是軍人出身,但是身體始終繃得筆直,像一根上好的發條。

最後,楊勇坐到記者面前,大聲說:「只要培訓基地足夠強,龍文可以一夜之間佔遍全中國。」

龍文教育,諢號業界「成都小吃」,成立於2006年,主要開展中小學一對一同步輔導業務。短短5年時間,這家公司已經號稱「全中國規模最大的中小學 課外輔導機構」。龍文教育在全國54個城市擁有1068家分校,學生超過10萬人,專職員工1.5萬人,算上兼職員工則有2萬餘人。有未經證實的消息說, 龍文教育2011年營收12億元人民幣。相比之下,成立於2001年的學大教育,同樣做一對一同步輔導,儘管已經在紐交所上市一年,也不過273家學習中 心,年營收18.6億元人民幣。

汪潮湧說:「中國教育企業再出一個新東方,指日可待。」

劉映東說:「新東方規模40多億元,我們2012年營收估計有20多億元。只要翻番,我們就和新東方一樣大了。」

這時候,他們都不知道,再過短短三個月,這家公司將要經歷創業6年來最大的一次公眾危機。它會捲入一場「3·15」風波,從商業倫理到商業模式,都 遭人詬病。從報紙、電視台、網絡論壇到微博,關於龍文教育「無證經營」、「欠薪」、「擴張過快」、「管理渙散」甚至「黑社會」的爭議,會紛至沓來。在龍文 教育的離職員工中間,甚至有這樣的流言:「龍文擴張得太快了,騎虎難下,2013年會有大危機。」

一位投資人說:「1000多家分校,我不知道他怎麼管。要收入高,盈利又高,這決不可能。只有放慢速度,它才可能有利潤。」

一位龍文離職高管向《創業家》記者推算說,龍文只有20%的分校是掙錢的。他說:「教育培訓是預收費的行業,現金流很好,但是很大一部分是遞延收入。如果計算課時消耗減去支出,而不是收入減去支出的話,很多都是虧錢的。」

以匯眾益智為例。這家定位為數字娛樂職業教育的機構,曾經在2008年年初吸引到1000萬美元的風投。很短時間內,匯眾從全國10幾家培訓中心擴 張到40多家。因為擴張過快,又遇到2008年金融危機,風投資金並未到位。很快,它又以幾乎同樣的速度縮減至20家。有業內人士透露說:「現在,只有5 家賺錢,5家持平,還有10家都虧錢。」

一個耐人尋味並且已經從劉映東那裡得到證實的消息是:2011年,龍文撤換了總共54個城市中的15個城市的校區負責人,並計劃在2012年繼續撤換3-5位。劉映東反問說:「賠本你還繼續幹?」

另一位投資人說:「信中利是在一個非主流的時間,投了一家非主流的教育公司。我不懂汪潮湧為什麼這麼做。」

「熱三年,冷三年。」他分析說,「2006年新東方上市,所以2007-2009年這三年,有四五十家教育企業獲得了投資。但最近兩年,已經少有投資人關注教育行業了。」

教育行業的確一度被投資人看好。這個行業市場空間大,據德勤的報告顯示,市場總值在2012年將達到9600億元,平均複合增長率12%。此外,教 育行業是剛性需求、預付費模式現金流好、受經濟大勢影響小,這些都是利好因素。2006年9月,新東方第一個在紐交所上市,更是刺激了投資人的胃口。據統 計,2007-2009年三年期間,在融資成功的教育企業中,其中12家加起來的融資額就有6億美元。

又一個三年快要過去,這些增值套現的慾望並未得到指望中的回報。

「VC投教育,全是眼淚。」一位投資經理說,「IDG投精英教育,失敗了。軟銀賽富投華育國際1000萬,也失敗了。德同資本投東方標準,崩盤了。 啟明和SIG投巨人學校2000萬美元、凱雷投北科昊月5000萬美元、凱鵬華盈投資匯眾的遊戲學院1000萬美元,全打水漂了。這都是沒上市的,上市 的,軟銀賽富投環球雅思,要不是環雅賣掉,也出不來。鼎暉投學大,現在還出不來呢。只有老虎基金投新東方和學而思算成功,還都是陳曉紅一個人投的。」

2011年夏天,就在信中利為龍文做盡職調查期間,在美國上市的中國教育股集體股價大跌。到年底的時候,學大教育股價下跌73%,環球雅思股價下跌64%並在12月底出售給英國培生集團。

在這麼一個不冷不熱、不陰不陽的時機,龍文教育竟然得到號稱是「中國教育行業有史以來最大筆融資」。後續的消息是,2012年3月,中國平安已經開始做盡職調查,可能向龍文注資1.5億元人民幣。

(本文來源:創業家 )


龍文 瘋狂 融資 背後 VC 從教 企業 期望 回報
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32690

龍文教育,金象上山

http://xueqiu.com/3533335030/22287188
      砰!鬱金香形狀的杯子碰在一起,紅酒沿著玻璃壁流淌下來。
      楊勇和劉映東相視一笑。4.5億元人民幣,這可不是一筆小錢,不管怎麼說也值得喝上一杯。更何況,祝酒可是任何一個融資新聞發佈會的保留節目,身為主角,怎能錯過。
      「董事長。」劉映東側了側身體,讓楊勇站到最中間的位置。作為這家公司的總裁,劉映東向來明白自己的角色。誰是男一號,誰是男二號,什麼時候應該 往前衝,什麼時候應該往後退,這麼微妙又明擺著的道理,他懂。這一點,如果說在一年多以前,那次不為人知的「內鬥」中,他曾經有點吃不準,或者拿不定主意 的話,那麼現在,2011年12月12日,龍文教育宣佈第一輪融資成功的大喜之日,他完全知道該怎麼做。
     內鬥。沒錯,楊勇就是這麼說的。
     楊勇揮揮手,滿不在乎,又笑逐顏開。這是一個身材結實、舉止拘謹的年輕人,不過,他說話的口氣卻很大。他走過去,跟投資人、信中利集團創始人汪潮湧 碰杯,又跟另外一位投資人、深圳創東方的總裁肖水龍寒暄。他不是軍人出身,但是身體始終繃得筆直,像一根上好的發條。
最後,楊勇坐到記者面前,大聲說:「只要培訓基地足夠強,龍文可以一夜之間佔遍全中國。」
      龍文教育,諢號業界「成都小吃」,成立於2006年,主要開展中小學一對一同步輔導業務。短短5年時間,這家公司已經號稱「全中國規模最大的中小 學課外輔導機構」。龍文教育在全國54個城市擁有1068家分校,學生超過10萬人,專職員工1.5萬人,算上兼職員工則有2萬餘人。有未經證實的消息 說,龍文教育2011年營收12億元人民幣。相比之下,成立於2001年的學大教育,同樣做一對一同步輔導,儘管已經在紐交所上市一年,也不過273家學 習中心,年營收18.6億元人民幣。
     汪潮湧說:「中國教育企業再出一個新東方,指日可待。」
     劉映東說:「新東方規模40多億元,我們2012年營收估計有20多億元。只要翻番,我們就和新東方一樣大了。」
     這時候,他們都不知道,再過短短三個月,這家公司將要經歷創業6年來最大的一次公眾危機。它會捲入一場「3·15」風波,從商業倫理到商業模式,都 遭人詬病。從報紙、電視台、網絡論壇到微博,關於龍文教育「無證經營」、「欠薪」、「擴張過快」、「管理渙散」甚至「黑社會」的爭議,會紛至沓來。在龍文 教育的離職員工中間,甚至有這樣的流言:「龍文擴張得太快了,騎虎難下,2013年會有大危機。」
     一位投資人說:「1000多家分校,我不知道他怎麼管。要收入高,盈利又高,這決不可能。只有放慢速度,它才可能有利潤。」
      以匯眾益智為例。這家定位為數字娛樂職業教育的機構,曾經在2008年年初吸引到1000萬美元的風投。很短時間內,匯眾從全國10幾家培訓中心 擴張到40多家。因為擴張過快,又遇到2008年金融危機,風投資金並未到位。很快,它又以幾乎同樣的速度縮減至20家。有業內人士透露說:「現在,只有 5家賺錢,5家持平,還有10家都虧錢。」
      一位龍文離職高管向《創業家》記者推算說,龍文只有20%的分校是掙錢的。他說:「教育培訓是預收費的行業,現金流很好,但是很大一部分是遞延收入。如果計算課時消耗減去支出,而不是收入減去支出的話,很多都是虧錢的。」
      一個耐人尋味並且已經從劉映東那裡得到證實的消息是:2011年,龍文撤換了總共54個城市中的15個城市的校區負責人,並計劃在2012年繼續撤換3-5位。劉映東反問說:「賠本你還繼續幹?」
      另一位投資人說:「信中利是在一個非主流的時間,投了一家非主流的教育公司。我不懂汪潮湧為什麼這麼做。」
      「熱三年,冷三年。」他分析說,「2006年新東方上市,所以2007-2009年這三年,有四五十家教育企業獲得了投資。但最近兩年,已經少有投資人關注教育行業了。」
      教育行業的確一度被投資人看好。這個行業市場空間大,據德勤的報告顯示,市場總值在2012年將達到9600億元,平均複合增長率12%。此外, 教育行業是剛性需求、預付費模式現金流好、受經濟大勢影響小,這些都是利好因素。2006年9月,新東方第一個在紐交所上市,更是刺激了投資人的胃口。據 統計,2007-2009年三年期間,在融資成功的教育企業中,其中12家加起來的融資額就有6億美元。
      又一個三年快要過去,這些增值套現的慾望並未得到指望中的回報。
      「VC投教育,全是眼淚。」一位投資經理說,「IDG投精英教育,失敗了。軟銀賽富投華育國際1000萬,也失敗了。德同資本投東方標準,崩盤 了。啟明和SIG投巨人學校2000萬美元、凱雷投北科昊月5000萬美元、凱鵬華盈投資匯眾的遊戲學院1000萬美元,全打水漂了。這都是沒上市的,上 市的,軟銀賽富投環球雅思,要不是環雅賣掉,也出不來。鼎暉投學大,現在還出不來呢。只有老虎基金投新東方和學而思算成功,還都是陳曉紅一個人投的。「
      2011年夏天,就在信中利為龍文做盡職調查期間,在美國上市的中國教育股集體股價大跌。到年底的時候,學大教育股價下跌73%,環球雅思股價下跌64%並在12月底出售給英國培生集團。
     在這麼一個不冷不熱、不陰不陽的時機,龍文教育竟然得到號稱是「中國教育行業有史以來最大筆融資」。後續的消息是,2012年3月,中國平安已經開始做盡職調查,可能向龍文注資1.5億元人民幣。
      「太瘋狂了!」投資人們連連搖頭。
      空氣裡充滿了金錢和風暴的味道,但這天晚上,楊勇不打算品嚐這些。他把視線從劉映東身上移開,抿了一小口紅酒。
     楊勇的酒量很好,不過他不怎麼懂得喝紅酒。他握著橢圓形的杯身,卻不知道,這種拿酒杯的方法會導致紅酒溫度上升,變得不適口。
      總的來說,他和劉映東、朱松、曾勇,龍文教育的這四位董事會成員,他們都不是很習慣銀泰中心這樣的場合。這四個差不多年紀又差不多身高的男人,他 們都是四川省宜賓市第一中學1995級的同學。十幾年前,宜賓還是個山區小城,郊區連公路都沒有,一到梅雨季節,全是爛泥。
      「我們農村來的,吃過苦,都是粗人。」楊勇說。
      四個「粗人」走出柏悅酒店的電梯,去參加慶功宴。這四個人,加上集團副總裁、廣州校區負責人鄭炎——對了,他是楊勇的初中同學——他們圍坐在宴席邊,一邊討論著軍旅電視劇《亮劍》的劇情,一邊合影。這樣的合影,被楊勇叫做「我的團長我的團」。
      龍文教育是一個江湖。在這家公司裡,大約80%的員工是四川人。他們要麼是楊勇的宜賓老鄉,要麼是他的同學,要麼是誰誰誰的親朋好友。其中,有相 當一部分「兄弟」正擔任龍文教育分校校長級別以上的管理工作。在很多人看來,這樣的團隊理所應當:「朱元璋用的都是安徽人,孫中山用的都是廣東人,我們這 用的都是四川人。」
      事實上,在兩週之後的公司年會上,龍文員工們表演的節目就叫做《梁山泊與斧頭幫》。在這家公司,裙帶關係和地緣文化已經各佔山頭。
      最早,這家公司只有楊勇一個光桿司令。2003年,高中化學老師楊勇從北京169中學辭職。他瞞著家裡人,在東直門租了個地下室,又從老家叫了個 遠房表姐接電話,開始自己幹。那時候,北京的家教60元一小時,他一個人幹不過來,就在報紙上登了豆腐塊廣告,既找老師,也找學生。他想做個家教中介中 心,每介紹一個學生,從老師那裡收取100元的中介費。
     慢慢地,楊勇發現家教中介模式並不成立。老師跟學生聯繫上之後,往往人就不見了,甚至電話也打不通了,中介費根本要不回來。很快,楊勇租了居民樓的 房子,安排老師在自己的場地給學生上課,除了收100元中介費,還能從課時費中收取大約20%的場地費。情況好了些,但他又發現,這個錢是學生交給老師, 然後他得從老師口袋裡要這份錢。時間一長,這也行不通,因為沒人願意把已經到手的錢再分出去。最終,楊勇開始跟老師簽訂押金合約,並向老師支付基本工資和 課時費。
      曾經有媒體報導說,楊勇在此期間曾經從事房地產中介和連鎖酒店業。楊勇否認。話說回來,他下海創業純屬偶然。儘管公立學校老師工資不高,但好歹一 個月也有2000多元,要不是最後鬧得不可開交,也不可能短短兩年時間就辭職。簡單地說,他組織年輕教師罷課、舉報校長經濟問題,幾乎是個被排擠出局的邊 緣人。
      但不管怎麼說,楊勇有膽大妄為的賭博心理和刺頭性格,也趕上了教育行業的好時候。最早,1985年,國家頒佈《義務教育法》,規定教育的非營利性 質,不允許民間創辦培訓機構。現在,我們都還記得新東方的創始人俞敏洪提著糨糊桶被城管「追殺」的畫面。當時,所謂課外輔導班、補課班,無論校內校外,只 要收費,就處於灰色地帶。1999年,國務院頒佈《關於深化教育改革全面推薦素質教育的決定》,禁止公立學校老師帶薪有償補課。這個政策促使中小學生課外 輔導市場從學校自辦、老師自辦向民辦培訓機構轉移。2003年,國家出台《民辦教育促進法》,正式部分承認了民辦教育的營利性質。回顧如今美股上市的11 家中國教育公司,除了新東方,幾乎全都是1999-2003年間創立的。
      2005年,楊勇賺到了第一桶金。這一年,他在北京明光村的智慧大廈買了房子。更早些時候,2004年春節,據說楊勇回老家過年的時候開了一輛寶馬。這些細節因一場高中同學聚會而廣為流傳,在宜賓小城傳達出的信息就是:楊勇在北京混得不錯,跟著他幹有譜。
      2005年5月,楊勇的高中同學劉映東從宜賓老家的中學辭職,來到北京並加入龍文。此後一兩年中,有大約100名宜賓的老鄉、同學一個一個如傳銷 老鼠會一般被拉到龍文。2006年6月6日,楊勇在自己30歲生日這天註冊了龍文學校。這時候,龍文有20多名員工,在全北京有五六個家教學點,並且開始 嘗試「底商模式」。
      中國的課外補習班基本有4種模式:一類靠地方政府資源和重點學校關係。這類補習班,比如廣州卓越、深圳邦德、上海昂立、上海精銳,一般在當地教育 局有資源,跟重點學校校長關係好,能夠網羅名師,獲得學校推薦,自然不愁生源,但容易侷限於本地,大多只能是「地頭蛇」,很難向外部擴張。2011年11 月初,我們在廣州見到卓越教育的創始人大唐,他就搖頭嘆息說,外部擴張的事情,想想就頭暈,到了外地,基本上是「運行不運營」。
      一類靠產品和教學質量。這類補習班,比如學而思,有奧數這樣的學科優勢,課程研髮質量好,並且每年從北大、北師大招收大量優秀畢業生,經過半年培訓,半年試講,最終保障穩定高質的師資供應。對於這類機構來說,師資成本上升會是一個掣肘。
還有一類補習班,亦即龍文首創的「底商模式」,依靠社區門店拉動銷售。有別於此前培訓機構的寫字樓選址,這類補習班的教學點選址全部靠近居民小區,距離鄰 近學校不超過15分鐘路程,避免了學生下課後交通擁堵。底商模式追求多點全覆蓋,以北京龍文為例,已經在全市設立165家分校。底商模式設點偏小,店面一 般不超過300平方米。這類補習班的裝修可能一般,但必有閃爍霓虹燈的大招牌,在事實上充當了廣告牌的作用。底商店面租金不菲,高於寫字樓,但廣告牌所節 約的廣告成本可與之抵消。同時,龍文在銷售上實行「三掃」策略,掃車、掃街、掃樓,大量印發宣傳單,進行輻射宣傳,把店面吃透。
      2006年,楊勇花了45萬元,在北京甘露園小區租了間店面。這是龍文教育的第一家「底商」。2006年一年,龍文在北京設了10家類似的分校。 2007年,龍文以一年180萬元的價錢租下西直門西環廣場600平方米的寫字樓,作為集團總部。2008年,龍文在北京擁有15家分校。2012年,達 到了165家。
     補習班正在社區化。只要稍加留意,每一位家庭主婦都會發現,她所居住的小區已經被一家又一家緊挨著的連鎖商店包圍。這簡直是中國城市連鎖化生存的 「標配」:一家便利店、一家洗衣店、一家藥店、一家理髮店、一家足浴店、一家美容院、一家健身房、一家房地產中介店,以及,一家中小學課外輔導教學點。
      每到黃昏時分,各式連鎖店門牌上的霓虹燈亮成一片,簡直就是一條城市日常生活的河流。一個城市有很多條這樣的河流,而每一條河流都是一樣的。主婦 們揣著自己的錢包和信用卡,從一條河流撲騰進另外一條河流。她們一個個身手非凡,成為不假思索又斤斤計較的、嫻熟的游泳者。主婦們都很精明。主婦們的生活 都一成不變。主婦們都有一個驚人的一致的夙願:有一個勝人一籌的孩子。

學習諮詢師=超級SALES

     3月14日下午6點半,四年級的曾一凡坐在龍文一對一黃莊校區的隔間裡,不斷演練著和差倍問題的各種變型題。每週三下午,從中關村一小放學後,她都 會穿過新科祥園來到這裡上奧數課。在她身後的毛玻璃隔間裡,劉老師正對著試卷幫高三學生李玲梳理英語語法點。待會兒下課,李玲沒準兒還要去走廊盡頭的作業 吧寫完作業再回家。
     每天下午4點到晚上10點,是補習學校最活躍的時間段,這家校區也不例外。作為龍文海淀人大校區總部,這裡的學員大多來自相鄰街區的中關村一小、三 小,以及中關村中學、北大附中、科大附中。10多個玻璃隔間幾乎每晚都會被佔滿。除了過道牆面上貼滿的名校錄取榜單、學員獎狀、考區信息,校區裡沒有任何 美觀的裝飾。
      沿樓梯下到一層便是新科祥園長達百米的底層商舖,龍文的招牌最醒目。它左手是7-11便利店,右手就有一家名為科啟奧的小班輔導機構。在名校峰壑 聳立的中關村,這樣的景象不足為怪。如果順著科學院南路南行,你會看到,有學而思、巨人這樣的知名品牌一對一機構,也有奧數王、洲宇教育這樣的中小型課輔 機構,還有潛伏在居民樓裡的「小作坊」——短短500米的小街上,光掛牌子的家教機構就有20多個。


     一類靠打電話。這類補習班一旦落在某個城市,立即成立呼叫中心,並且以5毛至一元/個的價錢從校訊通這樣的公司購買學生家長聯絡電話,直接靠電話營銷獲取生源。這樣的機構利潤率最高,能達到30%-40%。

     「我2010年初來這個校區做老師,眼看著大大小小的機構起了又倒了,真正留下來的還是少數。」分校主任馬玲玲說。
     補習班的競爭越來越激烈了。據教育部門統計,2011年年初,全國有各級各類民辦學校(教育機構)11.90萬所,此外還有其他民辦培訓機構 18341所。粗粗數一下,新東方、學而思、學大和安博,這幾家上市公司全都有K12同步輔導的業務線,這還不算各個省會城市的「地頭蛇」和形形色色的 「夫妻店」。以石家莊為例,一個城市就有2000多家補習班,每一所重點中學周圍都「撒胡椒麵似的」包抄了將近50家大大小小的補習班。
     「這些補習班都是高度同質化的,沒什麼核心競爭力。」一位補習班創辦者說,「現在的一對一都是假的一對一,無非小姑娘樣的老師拿課本講一講,對分數提高多少有點好處。這種一對一基本上就是高級託管所,讓孩子下午三四點放學之後有個地方去。」
      這麼多補習班,沒有誰有特別牛的產品。毫無差異化的競爭,把競爭壓力最大限度地逼到銷售前端。十年前,花1塊錢買一個電話號碼就能得到一個學生。 現在,公共汽車、報紙、網站上都是各種各樣的補習班廣告。一方面,這些廣告在家長們中間營造出一種唯恐自己的孩子早早成為失敗者的恐慌氣氛,另一方面,這 些花花綠綠的說辭也在不斷提高補習班的銷售成本。2011年,學大教育在網絡廣告投放上的一項單筆投資就達到1000萬元人民幣。有人透露說,學大教育現 任總裁金鑫曾經問過:一年2000萬元人民幣的網絡廣告投放預算,能給我帶來7.4億元營收嗎?
      有個投資人的說法是:「現在,一個學生交2萬塊錢學費,裡頭銷售成本可能就得5000塊了。這簡直是本末倒置。一個教育機構,如果課程研發投入連年營收的5%都不到,根本不能走得遠。」
      一度,學習諮詢師成了補習班裡最呼風喚雨的人物。兩三年前,學大教育曾經包裝過三位諮詢師,說白了,諮詢師就是銷售員,負責在家長來到門店之後提 供諮詢並完成銷售。這三位頂級諮詢師被稱為「未來規劃師」,銷售提成高達9.5%(行情價是4%),年收入達到40萬以上。學大教育是典型的前端銷售驅動 的培訓機構,據說,早幾年學大的諮詢師不乏月收入10萬元者。


查看原圖
補 習班的銷售員,這是個新鮮又稀奇古怪的行業。「3.15」的前一天,我們在阜成門的一家咖啡店裡見到了一位資深銷售。他是計算機系畢業的大學生,卻誤打誤 撞地入了行。這一行壓力極大,有的公司每週都要末位淘汰,6個月達不到銷售目標就會被開除。這一行利益也極大,今年春節後,安博京翰一對一又一次刷新了北 京市的單筆課程銷售紀錄:62萬元。此前,這項紀錄由學大教育保持,數字是57萬元。按照京翰8%的銷售提成計算,這位諮詢師一單就能拿到5萬元提成。
     家長的口袋裡既然有錢,諮詢師們就要想方設法把它掏出來。這催生了一系列的銷售潛規則和「行話」:關單,指諮詢師通過諮詢時的前期鋪墊,利用家長的 心理弱點,打壓學生學習現狀,專業完成銷售。逼單,指諮詢師在家長最後關頭的猶豫或者討價還價面前,毫不手軟,強勢完成銷售。死單,指家長對補習效果不滿 意,中途退費。實際上,並非每一家補習班都能順利完成退費。一般來說,合同中有「霸王條款」,規定一旦學生中途退費,要支付15%的違約金。「我們一般不 給退,除非是特別較勁的家長。」為了達到銷售目的,有些諮詢師會在諮詢電話中保密價格,進行不透明的價格競爭,甚至把普通老師包裝成家長要求的名校名師。 「有一次,有個家長起了疑心,又剛好在公安局工作,竟然被查出來了。」 銷售導向的企業文化猶如繁殖力超強的藤蔓植物,會攀爬附著到公司的每個角落。以龍文為例,從分校到城市總部,每週大大小小例會不斷。交流分享,無非就是如 何研究家長心理,如何兜售課程。在龍文某校區主任的工作筆記上,幾乎每天都會寫到諸如「諮詢開場白」之類的提示。就連龍文的老師,也被要求要上街發傳單, 向路人兜售課程。
      砍刀雖有力,金條卻經常在路上。為了防止員工臨時辭職帶走生源,龍文設置了分期發放獎金的財務制度。無論員工何時離職,總有半年左右的分紅和提成是拿不到的。
     相比諮詢師,老師的收入卻不高。以龍文為例,頭一個月的試用期內,教師沒有工資,只賺課時費。試用期過後,僅有1500元的保底工資外加課時提成。 以上海肇嘉濱路分校為例,這裡有80名學生,近30名教師。2011年9月19日到9月25日,全校區共消耗248.5個課時,平均課時單價為160元, 該周上課最多的老師消耗了28.5個課時,而上課最少的老師僅消耗了2小時。如果按照業內最高教師提成40%算,上課最少的老師本週僅賺得128元,平均 計算的話,當月工資大致只有2012元。可事實上,業內人普遍認為,純利若要保證在20%-30%,老師課時費一定會控制在30%以下。這就是說,如果按 30%計算,上課最少的老師當月工資僅在1884元,還是稅前。
      龍文的離職高管透露說,這家公司的老師流失率達70%-80%之高。「經常一個學期下來,老師面孔全變了。有家長投資,自己出去單干的,也有去學而思上小班的,小班上一次課就有200多元,一個月輕鬆上萬元。」
      在他的記憶裡,龍文創業6年,在上海有名干滿兩年的英語老師,地方師專畢業,英語八級,月收入一萬元,這已經是他所知道的在龍文待得最久的老師了。
      風蕭蕭兮楊勇哭了。
      也就是一轉眼的工夫,他想起了好多事。這實在有些莫名其妙,他都畢業10年了,沒道理回憶那些不開心的雞毛蒜皮。上課上到死學生也考不過60分 啦,一個月掙2000塊到死也買不了房子啦,住集體宿舍被人斷水斷電啦……總之,關於自己的教師生涯,都是些憶苦不思甜的事。 想到這兒,楊勇掉的是真眼淚。「我們只關注表面的業績。」他哽嚥著,「關注掙了多少錢,但對於教師,團隊中最核心的力量,關注得太少。」
      2011年底,常州,龍文全國執行校長大會。楊勇的發言,並不是他頭一回講到教師問題。事實上,這麼多年來,老師一直是叫楊勇頭疼的一件大事。
      雖然自己是老師出身,並且直到2006年都還在上課,但早年間楊勇對老師可沒太多好印象。要麼是拿到學生的電話號碼就人間蒸發,中介費無影無蹤, 要麼是上完課不交場地費,還一個接一個地把學生帶走,再要麼就是干了半個學期突然臨時辭職,有的學生上課上到一半,也不管了,有的學生乾脆就跟著一塊兒走 了。

      「唯利是圖,唯利是圖。什麼叫哥們兒,全都是利益。」

      楊勇從小是個內向孤僻的人,話不多,但是愛琢磨事兒。他是斗地主高手,據他的牌友說,楊勇從來不情緒化,自控能力很強,很擅長心理戰。楊勇把團隊流失、教師出走叫做「反水」。類似的事情屢屢發生,他要想轍才行。
      2006年,龍文學校正式註冊的時候,楊勇很快給他的三個同學分了股份。公司註冊資金50萬元,楊勇拿出42.5萬元,劉映東、朱松和曾勇分別出2.5萬元。這樣一來,龍文教育從一開始就奠定了創始團隊的股權結構:楊勇佔85%,其餘三人分別佔5%。
     「當時我就有這種擔憂:他們雖然是兄弟,但是會不會反水,自己出去單干。這個世界上最重要的就是利益,我就用利益來控制他們。他們都出錢了,大家都有份,就不會說走就走了。如果沒有利益,龍文就是一盤散沙。」
     這三個人是留住了,但是難保其他人不會走。楊勇的想法是,只要湧現出新的人才,就讓其入股,以利益留人。不過,公司總部的股權已定,要再分蛋糕,就 必須把蛋糕做得更大。2008年,楊勇花75萬元租了北京木樨地的一家底商店面,租金花出去之後,公司賬上只剩3萬塊錢了。楊勇不事聲張。他心底有恐懼: 沒錢可分,他害怕手下「反水」,要想有錢分,看來光做北京是不行了,必須向外擴張。
      「對外擴張是龍文防止內部矛盾的唯一道路。」他說。
      2008年,龍文幾乎同時向成都、廣州和天津擴張。
      在教育行業,龍文所提供的一對一產品天生具備擴張性。一對一幾乎是最容易標準化的非標準產品,一個學生、一名老師、一張桌子、兩把椅子,這就是一 對一的標配。一對一市場需求大,不但能提高分數,還能解決學生學習自覺性的問題,說白了,就是幫家長看孩子。而且一對一迎合中國家長獨生子女的理念,收費 相對昂貴,家長交的錢都是預收費,這筆錢直接就能用來擴張新店。每開一家新店,都等於開了一家小銀行。
     在教育行業,跨地域擴張是眾所周知的難題。錢的問題好解決,反正有的是家長的預付金,但人的問題實在叫人頭大。一般來說,如果有好的負責人,這個城 市就能進入,沒有好的負責人,就算開了店也經營不下去。事實上,跨地域擴張對於身負重任的城市負責人來說,要求極高:既要懂教學業務,又要懂管理運營,既 要能處理裝修這樣的瑣事,還要能跑教育局搞政府公關。這樣全面的人才,鳳毛麟角,往往只能總部派遣。但是總部對派遣強勢大員有所忌憚,一來總部可能有空心 化的危險,二來怕其擁兵自重,「將在外,軍令有所不受」。


      眼看擴張不力,拖下去也不是辦法。楊勇決定背水一戰,最後試一試上海市場。如果成,就出去;如果不成,就退守北京,不再向外擴張。

楊 勇希望劉映東去上海。他待劉不薄。2005年,劉映東在龍文的第一年就掙了17萬元,第二年掙了30多萬元,又分了股份。劉在老家宜賓買房子的時候,楊勇 二話不說,還借給劉8萬元錢。他也看重劉的工作能力。劉來龍文之後,一直負責宣武校區,連續三年業績排名全市第一。不過,劉的妻子剛剛從老家辭職來北京不 到兩年,孩子也小,他擔心劉不願遠行吃苦。

     劉映東想離開北京。原因說來可笑。楊勇迄今仍是個單身漢,一人吃飽全家不餓,常常下了班就拉幾個弟兄打牌唱歌。劉映東身為同學兼下屬,隨叫隨到,時間一長,劉妻不滿。在上司和老婆的衝突中,劉寧可出走,圖個清靜。

     這是劉映東30多年裡過得最難忘的生日之一。一頓飯吃了好幾個小時,酒也沒少喝。沒過幾天,劉映東在北京的業務會上公開演說,招募去上海的人選。總 共18個名額,42人報名。又過了一個禮拜,劉映東就飛到上海考察市場去了。 劉映東知道,對於龍文來說,這是一次賭博。他下了決心:做不成,大家就一起跳黃浦江。

      圍獵式擴張「上海這個地方,就算做失敗了,你也是英雄。」

      剛到上海,劉映東去拜訪巨人教育在上海的負責人。他跟對方有點交情,人家老實把底交給他了。

      在教育行業,上海是個橋頭堡。這裡經濟發達,人均GDP高,消費能力強。但上海又是塊難啃的骨頭。首先,上海公立學校的教育水準相對較高,對於補 習班的需求相對就少。其次,上海各區教育局已經有好些年不批任何一張《社會辦學許可證》了。要在地方上運營一家民辦的教育培訓機構,先要在民政局核名,然 後要在工商局註冊公司,最關鍵的,是要拿到區教育局的《社會辦學許可證》,沒有這個證,即便不算非法經營,也是灰色地帶,隨時可能被取締或者罰款。再次, 上海人注重品牌,本地已經有精銳教育、昂立教育這兩家「地頭蛇」式的補習班,外地機構很難進入。此前,北京過去的機構基本都以失敗告終。早在2004年進 駐上海的巨人因經營不善被轉包出去。學而思在上海嚴重水土不服,退而收購了上海的樂加樂。由於業績不佳,學大的上海總經理換了五任。

      條件很苦。劉映東每天帶著人跑教育局、報材料、選址、裝修、下地鐵發傳單、開電瓶車發傳單、招聘老師。這些人經常一忙就忙到半夜一兩點,晚上回去 還要開碰頭會。累了,就睡在門店閣樓的地板上,男老師一間,女老師一間。七月流火,沒有空調,就開窗戶,後來辦公桌椅運到了,就睡在桌子上,倒還涼快些。

      劉映東壓力很大。他手裡有18個人,總共659萬元人民幣,其中還有40多萬元是他自己的。按照計劃,他必須在上海一下子開6家分校。他吃不好, 睡不好,一個沒酒量的人還喝倒了好幾回。有人看見他喝醉了就哭,說對不起自己的老婆孩子。他最害怕的事情就跟早年間楊勇一樣:內部團隊會不會出問題,會不 會有人「反水」。

      事實上,短短半年之後,這6分家校不但開起來了,還做到了三四十萬元的周營業額。一年之後,2010年3月,龍文在上海開到14家店,營業額4500萬元。

     上海告捷。

     這就是楊勇後來經常掛在嘴邊的「圍獵式擴張」。「一個獵人走進一片森林,他能打到的獵物是有限的。如果一群獵人,拿著同樣的武器,那麼打到獵物的可 能性就大大提高。」說白了,圍獵式擴張就是拿足夠多的錢、足夠多的人,在一個城市,一夜之間多點落地擴張,迅速搶佔市場份額。

     在做盡職調查的時候,信中利的投資經理張晶也感嘆說,龍文的執行力超級強。「一個禮拜之前定的任務,一個禮拜之後這個店真的就開起來了。」2011 年7月,龍文接受盡職調查的時候還只有800多家分校,到年底簽約的時候就有1060多家分校了。多出來的這200多家,基本上是以每週5家的速度擴張 的。2011年,龍文進駐石家莊,一夜之間開了12家分校,陣勢之猛,讓當地同行感嘆:「我們是2008年開始做,人家也是2008年開始做,差距怎麼這 麼大。」

      這位同行研究了一陣之後,一會兒點頭,一會兒又搖頭。「這麼強的執行力,沒別的。」他說,「無非就是把利益玩到極致罷了。」 在龍文工作,無論生理還是心理,對一個人都是極致的挑戰。一位分校校長,每天早上8點到晚上10點都要在教學點工作。從安排課時消耗、招聘到交水電費這樣 的瑣事,他都要一過問。一家分校一般會給校長配備1-2名主任作為助手,主任既是諮詢師,承擔銷售任務,又是教務,負責跟家長溝通。至於老師,週一到週五 每晚7點到10點、週六日全天,不論有沒有安排課時,人都必須在校區,以防止老師接私活。

     當然,極致的工作節奏也有極致的薪酬制度。在上海擴張期間,每一位分校校長都有入股權,可以按比例拿到入股分紅。到每年7月財年結算的時候,根據每 個校區的盈利狀況,校長和主任都能拿到一定比例的提成。如果是一位校長和兩個主任,提成分別是年度利潤的12%、9%、9%。如果是一位校長和一位主任, 提成比例則是15%、13%。不論管理人員還是老師,只要上課,就有占課時費30%左右的課時提成,只要打單,就有4%的銷售提成。

     李波新來乍到。這個上海執行校長的位子,他才剛剛坐了幾個月。之前,他一直在溫州做執行校長。從小城市換到大城市,他是陞遷了。雖然30出頭,但李 波已經有了啤酒肚。他霸氣外露,說龍文的校長出去,別人都害怕。採訪過程中,「幹掉人」和「被人幹掉」一直掛在他嘴邊,這就是他在龍文的全部生活。最近, 他給自己定了目標,要把上海90多家分校發展到100家,用這100家的業績和北京的165家抗衡。

      每週日開完計劃會,李波就開始緊張。因為一到週三晚上,他就要給劉映東和其他副總發匯報業績短信。「每週都要考核業績,如果做不到一定指標,那就是天天被罵。」

      2009年4月初,楊勇在北京宣武區的譚魚頭火鍋請劉映東吃了頓飯。這天是劉映東的生日,但這頓火鍋與其說是生日宴,不如說是鴻門宴。一開始,兩人各有心事,最後,竟然一拍即合。
在龍文,有特別嚴厲的罰款制度。每個禮拜,只要一家分校的周業績排到該區域的後10%,或者不足5萬元,這位分校校長就要當著所有同事的面走上前台做俯臥 撐,此外,再對校區處以300-500元不等的罰款。一位分校主任說:「經常罰得沒錢花,連回家過年買車票的錢都沒有了。」

     「這叫做金條加砍刀。」楊勇說,「做得好,狠狠獎勵,做得不好,狠狠懲罰。這就是我推崇的狼性文化。」

     楊勇並未告訴我們,他的砍刀雖有力,金條卻經常在路上。為了防止員工臨時辭職帶走生源,龍文設置了分期發放獎金的財務制度。每年6月30日財年結算 的時候就明確獎金,要在當時發一部分,當年9月教師節的時候發一部分,等到第二年春節過後再發剩餘部分。每年7月是龍文員工離職高峰期,就是因為可以至少 拿到一部分獎金提成了。龍文經常發生員工討薪事件,就是因為按照這種財務設置,無論員工何時離職,總有半年左右的分紅和提成是拿不到的。

     不知何時起,龍文已經成了一個被利益和不安全感驅使前進的龐然大物。

     反水風波回想這輩子已經過去的36年,楊勇從未感到安全過。 小時候,每到週末,楊勇都必須走一條小路回家。

      這是個非常茂密的竹林,枝葉蔽日。即使有月亮的時候,路上也是一團漆黑。沒有路燈,只能摸索著往前走。萬籟俱寂,連蛐蛐都沒有,只有小河嘩嘩的流水聲。聽老人說,這裡不算安寧,經常有鬼從上面撒沙子下來。

     楊勇不好意思告訴別人,但是每一次走這夜路,他都很害怕。

     回家之後,爸爸脾氣發作起來,經常揍他。這時候,楊勇倒不怕了。他偷偷把菜刀藏在枕頭下面。

     後來,楊勇學會了打架,更是什麼都不怕了。有人用水果刀抵著他的胸口,他眼睛都不眨,一把把襯衣扯開。有人要打他,他一個人拿著棍子,往馬路中央一站。他個子不高,看起來卻有一股蠻力。他不像是位文質彬彬的老師,倒像是為了兩個饅頭跟人你死我活的丁力。

     一直到2010年3月,這大概是楊勇成年以後心裡最沒底的時候。

     楊勇拿不準劉映東在想什麼。以他對劉的瞭解,這是個相當勤勉的人。劉可以上午在南京開會,下午自己開車到無錫開會,晚上再開車回上海開會。路上犯困 開不動了,就自己打自己耳光提神。高中的時候,劉比較靦腆,不怎麼跟人說話。不過,這幾年下來,他看到劉有些變化,人比以前會說話了,更張揚了,當然,本 事也更大了。兩年前,自己沒拿下成都市場,兩年後,劉映東卻把上海市場搞得定定的。

      剛去上海那會兒,為了給劉鼓勁,楊勇時不常會飛到上海督戰,請手下喝酒唱歌打牌,唱的歌是《得到你的人,得不到你的心》。有意無意地,他跟劉提過,如果上海市場做起來了,那麼整個江浙在內的華東市場全都給他。

      現在,上海做起來了,但出於某種原因,楊勇並不是很願意兌現當初的承諾。

      這時候,圍獵式擴張一旦得到印證,龍文各地的分校校長、主任們都摩拳擦掌、躍躍欲試,想要如法炮製,在全國跑馬圈地。北京望京分校校長曹萬軍,他知道楊對劉的承諾,但是一番考察下來,他仍然向楊表示說,自己看中了華東地區的蘇州市場。

      曹究竟是個混不吝的蠻張飛,還是個察言觀色的人,如今不得而知。不過,他當時的要求可能正中楊勇下懷。

      早年間,因為融資渠道和資金鏈斷裂而除問題的企業不在少數。南洋教育和溫州立人教育都曾經因此倒閉。當時,學校的公益資產不能抵押,教育公司很難獲得銀行貸款。不過,在資本時代,這個問題已經部分解決。

      對楊勇來說,這是個兩難的選擇。如果兌現承諾,把蘇州給劉,可能會打擊北京校長們外出擴張的積極性,也會有人議論說,楊、劉二人是同學,肯定講關 係。如果要刺激一下劉,讓他知道這事情不是只有他能幹,那麼把蘇州給曹,但是這樣一來,劉會認為自己不誠信,肯定不服。這時候,劉的威信和勢力已經不小, 他會不會帶著手下「反水」?

      如果說楊勇吃不準劉映東,劉映東可是把楊勇看得透透的。他知道,自己的角色很難演,裡外不是人。上海做不好,沒退路,肯定風涼話一堆。上海做好 了,又會有人說他得到的東西太多,功高震主。他要拿捏分寸,看楊勇的面色行事。楊勇對他的信任永遠是有限度的。楊勇對他劉映東,永遠有防備之心。在他看 來,這種防備之心很自然,但也很沒必要。

     楊勇還在權衡,劉映東坐不住了。他安排手下的分校校長們輪流給楊勇打電話,施加壓力,要求楊兌現承諾。話說得重的,一句「你不給,我們就造反」,楊勇大怒,當著劉映東的面就摔了電話:「你什麼東西!」

     三天之後,楊勇、劉映東、朱松和曾勇四人在西直門的百怡咖啡開了個董事會。朱、曾二人居中調停,然而楊勇已經決定,他要把蘇州交給曹萬軍。同時,他 還作了另外一項安排:把跟蘇州相鄰的無錫給劉映東,曹、劉二人以這兩個城市的業績PK,一年之後,誰的業績好,就把常州給誰。

     劉映東完全接收到了楊勇發出的信號。他以退為進,直接向楊勇提出退休。

     楊勇不置可否。他只是強調說,明天在公司開全國高管會,你把上海擴張的經驗跟大家分享一下。

      這一夜尤其漫長。楊勇似乎感到,有另外一個自己飄浮在半空中,替自己數數,計算時間一分一秒的流逝。

      「我想了很多。他不幹了,那誰來幹?言下之意就是你讓曹萬軍來幹。但我清楚,他一撂挑子,上海誰都玩不轉。我做好了最壞的打算,如果他真的不干 了,上海我來接。」 「他會不會帶人走?我想了又想,覺得不會。我有一張底牌,那就是,他下面的人都是有股份的,輕易不會走。」

     楊勇的判斷是對的。據劉映東團隊的一位主任分析:「當時我們私下聊過,劉總要是走,只有李波會跟他。」他的理由是,劉映東雖然勤奮,但是平時為人小氣,跟下屬吃飯都是手下買單,不那麼得人心。

     天亮之前,楊勇終於眯了一會兒。閉眼之前,他想,劉映東要是來開會,說明退休只是氣話,他要是不來開會,那就是走定了。

     第二天一早,楊勇來到西環廣場的辦公室,發現劉映東早已坐進會議室。他面色難看,眼睛發紅,做完上海經驗報告之後,說了一句:「教會徒弟,餓死師傅。」

      楊勇仍然是龍文董事長,佔股85%。劉映東仍然是龍文總裁,佔股5%。此後,楊、劉二人再未聊過此事,假裝這件記憶猶新的事件從未發生過。

      山雨欲來若要問2012年的楊勇最怕什麼,很簡單,他怕失敗。

      「如果龍文失敗了,我現在擁有的會不會全都失去?我下面的人會不會反水?」

      當楊勇張開嘴巴,抬起舌頭,把最後一口紅酒吞嚥下去。他假裝不在乎,其實他分明已經嘗到了失敗的味道。不不不,失敗還沒有來,遠遠沒有來。一切還 很安全。但,這是什麼味道?這不是一種好滋味,似乎有些危險的東西在悄悄靠近。的確,看不見它,也不知道它在哪裡,但它一定在……楊勇討厭這種感覺。小時 候走夜路的感覺。

      2011年5月,楊勇給劉映東打了一個電話,希望把他調回北京總部,負責企業規範化、標準化的改革。他說:「龍文的風險……已經到了半道上。」

      耐人尋味的是,2011年5月,這正是龍文剛剛開始跟信中利接觸談融資的時候。

      第一次見面,汪潮湧約楊勇在亞運村的五洲大酒店附近吃了一頓飯。楊勇的開場白就是:「我們不缺錢,不需要上市。」

      這句話,起碼後半句是不確的。一位2009年入職龍文的分校校長還記得,從他進龍文的那一天起,公司就一直在說要上市、要上市、要上市,結果到他2011年7月離開的時候也沒上成。

     至於前半句,亦有可商榷之處。一位投資人分析說:「教育行業的擴張,基本上就是借家長的錢擴張。一般來說,一年擴張三四家,這個錢還是可以支撐的, 但是到1000多家……現在租金成本、人力成本和運營成本,每年都上漲幾個點,一對一的收費卻已經很高,不可能降下來。利潤一直在下降,擴張速度還這麼 快……有可能是缺錢了,現金流不夠。」

      2012年3月初,楊勇在接受《創業家》雜誌記者採訪的時候也說:「現在擴張這麼快,哪一天如果家長要退費,我們是不是能吐出這麼多錢來?」

      還好,在楊勇感受到威脅來臨之後沒多久,他就拿到了信中利和創東方的錢。這筆錢號稱4.5億元人民幣,有綁定,無對賭,兩三年以後謀求A股上市。

     在一個融資渠道暢通的時代,楊勇已經比一些前輩幸運了。早在2004年,汪潮湧就和鼎暉一起看過南洋教育發展集團的項目。這家「南洋教育航空母艦」 收取家長的教育儲備金,以本金進行投資,銀行利息用於學校運營。最後資金鏈斷裂,創始人也被捕入獄。再晚幾年,溫州立人集團以遠高於銀行的利率吸儲,興辦 市重點立人中學,並涉足煤礦和房地產投資。2008年,因遭遇金融危機、煤礦限產、房產遇冷,最終資金鏈斷裂,負債超過22億元,引發債權人上訴。

      以家長的預付費資金進行如此迅猛的擴張,有巨大的資金鏈隱患。一位投資人分析說:「龍文最大的不確定性就是資金鏈條會不會有問題。資金鏈一旦有問 題會直接影響他的教學質量,鏈條一斷更會影響,到最後口碑一上來,大家一罵,一關門,這公司就完了,教育就怕遇到這問題。」

      所有人心裡都清楚,規模增長不可能無止境地進行下去。劉映東希望龍文擴張到1000家,也就是,現在就叫停。信中利的投資人張晶說,希望龍文擴張 到1500-2000家。楊勇說:「他們搞投資的,不懂教育。我覺得可以到3000家。今天可以做到的事情,為什麼要等到明天做?」想必在融資談判中,楊 張二人已經談論過這個問題,因為張晶脫口而出:「再多難道你還能到一萬家不成?」

     在信中利為龍文規劃的藍圖中,要在單個業務增長的天花板到來之前做好佈局。龍文將被定位為一家教育產業公司,而不是提供培訓服務的機構。將來,龍文 60%的業務是一對一同步輔導,30%是教輔教材出版,10%延伸至幼教、留學、職業教育等其他領域。這三塊佈局中,信中利希望教材出版能夠借助龍文10 萬生源進行消化。「10萬人,一人3科,就是30萬冊。」這一塊將和出版公司合作,成立龍文控股的子公司。至於10%的其他領域,楊勇表示,目前不會動用 一對一的團隊來做,更有可能通過收購。 其實,開發多品類產品,完善業務鏈,從而降低單一項目風險、增加盈利點,這樣的想法楊勇之前也有過。兩年前,楊勇在北京知春路大運村附近開了一家龍文川 菜。他老實承認說,當初還真有做餐飲火鍋連鎖的想法,但一試之下,發現餐飲太麻煩了,又難賺錢,就放棄了。現在,這家龍文川菜成了高級員工食堂。另外,楊 勇還跟自己的同學投資開了一家龍文水站,為全國各地的龍文學校供應桶裝水。據說量大、暴利。

      除了打通業務鏈,信中利還期待幫助龍文做另外一件事情。相比之下,這件事情可能更重要:企業規範化、職業化管理。2011年8月開始,信中利已經 幫助龍文任命了新的財務總監,以規範的財務軟件進行管理,並著手清理各地龍文學校的股權問題。此前,因為急於擴張,各地龍文分校的股權結構都不一樣。雖然 北京總部控股,但各地所佔股份都不一樣。清理之後,龍文所有分校都將是總部佔股60%、各地入股員工佔股40%的局面。

     有這麼兩位非四川籍的前龍文員工,他們都在入職兩年左右之後離開了龍文。一位自己創業單干,開了一家課外輔導公司,另外一位則去了競爭對手公司做校 長。他們說,儘管龍文的老師流失率高達70%-80%,但龍文的區域校長們很少跳槽,龍文的四川籍員工也很少跳槽。某種程度上,他們的離開也跟這些四川人 有關。

     「很多人能力很差,甚至只是中專畢業,卻佔據著重要位置。聊天的時候,經常有人問我,你是四川人嗎?不是?哎呀,真可惜。」

      「我不是四川人,區域校長這樣的位置,怎麼都輪不到我的。」

      外界普遍認同的一個傳言是,在龍文,如果你不是四川人就很難被重用。如果你不是四川人,就算被重用了,也肯定被四川人排擠。

      很奇怪的一件事情是,3月初和3月下旬,我們分別見了劉映東兩次。第一次是跟楊勇一起吃飯,席間,劉映東說:「地緣文化是龍文的優勢,只有一個地 方來的兄弟才不會說走就走。」第二次,我們單獨在辦公室裡聊天,他說了一番跟第一次完全不同的話:「我們董事長用人有個缺點,喜歡用兄弟……到一定階段, 要公司化,就一定不能兄弟化……這些江湖的東西,都要去掉。」

     不知道劉映東的變化是否跟「3·15」風波有關。3月15日消費者權益日當天,有媒體曝光龍文教育「灰幕重重」、「沒有辦學資質」、「師資山寨」。 當天,龍文教育上海華東基地的教師訓練營被迫閉營,原定3月18日在武漢召開的全國高層會議臨時決定延期。集團所有分校主任和分校校長緊急開會,應對媒體 曝光可能引起的退費潮。一旦出現退費潮,龍文教育不是不可能陷入當年南洋教育的窘境——一方面因為擴張,資金需求不斷增加;另一方面,因為利潤下降,再加 上退費,預期收益急劇減少,資金鏈斷裂就成為必然。

      龍文方面傳出的消息是,在上海地區的6000-7000名學員中,只有十多起退費要求。然而,即便退費潮並未出現,也又一次為楊勇敲響了警鐘。

      「3·15」之前,我一直在跟董事長溝通。我說,現在應該叫停了。1000家努力一下還能支撐,到1500家,那就真的危險了。我說,明明我們好好運營,提高單點效益,是可以完成風投要求的,為什麼非要靠擴張,冒擴張的風險呢?」

     劉映東的話,楊勇似乎聽進去了,又似乎沒有。目前,這家公司做出的應對只是在7月之前,所有擴張申請都叫停。事實上,在」3·15〞之前,公司的擴張「指揮棒」是:新城擴張暫停,舊城內擴張可以繼續。

     2月28日晚上,我們在上海南匯大學城的龍文培訓基地採訪。這是龍文在2009年建成、號稱每年投入1000萬運營的「老師加工廠」。每個月,都有100多名應屆畢業生在這裡培訓,每天做兩三套題,每天軍訓,每天接受洗腦式的拓展訓練。

     那晚的拓展快要結束時,龍文集團市場總監李紹峰匆匆趕到禮堂。他像往常一樣,穿著一身黑色西裝。平日開朗善談的他有些沉悶。讓他鬱悶的遠不是長途跋涉的辛勞,而是當他興沖沖地向總部請纓開拓濰坊市場時,卻被劉映東一句「目前全面叫停擴張」潑了冷水。

      「最晚7月份之前,我要收回區域負責人的人事權,直接跟城市負責人對接……井字形管理……對,區域負責人就被架空了……撤換了15個城市的城市負責人……以前擴新點說擴就擴,以後我點頭才行……哎,一直有人在董事長面前說我壞話,說我安插自己人……」

     劉映東似乎預感到,一次和2010年3月相比有過之而無不及的戰鬥要開始了。當年那次鬥爭,如果輸了,大不了自己出局。如今這一次,如果輸了,龍文 將是一家早早遇到天花板的、平庸的公司。運氣好的話,混上市,大家套現走人了事,運氣壞的話,大家可能都一無所有。這家公司猶如金象上山,龐大,華麗,然 而舉步維艱,危機四伏。
龍文 教育 金象 上山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38272

戲劇性的尋常事 潘燦良 龍文康 2017-02-17

1 : GS(14)@2017-02-19 14:51:13

https://www.am730.com.hk/news/%E ... 6%87%e5%ba%b7-66125
今年,香港回歸20年,也是第四屆特首選舉年。若家是社會的寫照,一個有老、中、青三代的家庭,長子曾經移民、回流、再成為特首選委之一,假如這家人在回歸前1996年、沙士(SARS)後2004年、最新特首選舉年,每年一次聚首同枱食飯,會是怎樣的境況?《第45屆香港藝術節》戲劇節目、舞台劇《香港家族》(下稱《家族》)三部曲,透過一家人聚散離合間的三餐飯,側寫港人面對幾個重大變遷的生活矛盾與思想衝擊。
文:許惠敏
圖:莊振邦、林俊源


《家族》將於下周五開始,分三部曲公演,潘燦良飾演的長子黃秋榮,是主線人物,首部曲是他在1996年移民加拿大前,跟家人吃餞別飯;二部曲是他在沙士後經濟低潮期的2004年,回流後與家人吃冬至飯;三部曲是他成為有投票權的特首選委,跟家人共享大閘蟹的一餐。演繹一個橫跨香港風雲色變20年的角色,讓潘燦良有機會重新咀嚼這些年的感受,「當要將我們生活的尋常事搬上舞台,便發現原來香港人在這廿年經歷了很戲劇性的事情。」此劇的編劇是龍文康,去年憑聯合編劇的電影《樹大招風》獲金馬獎,擅於從家庭折射香港的時代變遷,他表示,作為創作人,對近年發生的事必有反思,創作就是反覆自問的過程,「生活在這地,有所感觸,便透過創作表達。」談到三部曲的年代設定,他透露是兩年前的構想,由前年雨傘運動到去年立法會選舉,香港正值多事之秋,2017年更是充滿變數,將於3月公演的第三部曲,貼近特首選舉,自是話題所在,不過,他強調不是寫選戰,而是以家為題材,「想借助香港一個家庭的日常,如生老病死、衝突、誤會、婚外情、沒人承擔等,去思考如何看『家庭』。」他預想大概20年後,隨著一孩或無孩家庭的比例增加,家的觀念會逐漸改變,未必再有大時節回家吃飯這回事,「這三部曲故事,可以是一個紀錄。」目的是為了存留承傳下來的家庭觀念。
news-images
news-images

身份反思
《家族》的題材貼地,涉及回歸前後的20年,到底,潘燦良與龍文康如何度過回歸這歷史性時刻?兩人竟不約而同表示,迷迷糊糊便過了。回歸當天,潘燦良趁放假約朋友一起看儀式,感覺跟除夕倒數差不多,「除非被涉及或參與其中,否則很多香港人如我,只覺件事像大風一樣吹過,你會稍微被吹動一下,然後就過了!」龍文康甚表認同,撰寫這劇本,反讓他認真細想當時怎樣過,「為免落入寫歷史或說得太『白』(明白)的狀況,我會思考生活如何被一種氛圍影響。」縱然,對獨立事件的感受未必很深刻,累積起來,還是有一定影響力,潘燦良分析道:「我覺得香港人愈來愈認識自己,包括被改變身份、被重新教導如何做一個國民、再思考只是搵錢食飯過活,其實做過些甚麼?當開始發問,便是慢慢認識自己的過程。」相比以前對港英政府不聞不問,不穩定的環境,讓港人開始醒覺。龍文康承認,近年不時反思自己與香港的關係,「若談到在香港的身份,這真是自己成長的地方,會自問可有為這地方做些事嗎?不過,對我這類人,會參加遊行,卻不會也不夠膽走到最前線,或者會多點關心發生甚麼事,在網上找資料查探點解,多點認識事情的原委。」


從身份想到「家」
在90年代初的移民潮,「歌神」許冠傑以一曲《同舟共濟》高唱「香港是我家」,勉勵港人不要「移民外國做二等公民」,然而,當家愈變陌生,家事愈趨荒謬時,移民再次成為熱話,「你話香港是否family?當然係!」龍文康肯定自己的香港人身份,卻更喜歡做個地球人,「除了關心自己、家庭和這地,真的還有整個地球,如果可以拉闊點,每個人能朝這個方向,Family,其實可以很大。」他不諱言,「我雖沒有一種有事便移民的心態,但老實講,我又不至於要在facebook寫要守護香港,或者我已不是最年輕的一代,他們對社會發生的事情,是有很大衝擊。」潘燦良認為,即使他與年輕人也是土生土長香港人,對「香港是我家」的理解,存有世代差距,他的父母於戰亂時期來港定居,兒時會跟雙親回鄉,「我們這年代或早些年代的人,要返內地尋找最原本的根,不太認為這是寧死也要留低的地方,香港是我家,其實是很模稜兩可的事,最深層不是一種『家』的感覺,只是我們期望這裡成為我們的家。相對而言,父母在港出世的年輕人,對香港是我家會有較鞏固的感受。」


荒謬的一票
潘燦良形容角色黃秋榮集合香港人的典型心態,96年,他曾經往加拿大探望一個家庭,舉家移民的20人,其中有成員放棄在港穩定的文職工作,在彼邦轉做三行工人,「我當時很震撼,但這反映很多人對香港的懷疑,寧願尋求未知的出路,對一個男人、家庭裡的丈夫、爸爸,是很大的承擔和挑戰。」當年正處於男人黃金歲月的黃秋榮,正是其中的寫照,經過7年平淡的移民生活,回流帶來衝擊,「有句對白是『那邊係好悶,悶到無嘢變過,那邊才是50年不變!』寫得很好,從中可看到香港人面對種種轉變的錯落感,其實,97後有一定的變化,尤其02至04年,更發現一個從來未見過的香港,這很諷刺!」要探索角色移民和回流的心理,總有朋友的經驗可參考,至於做選委的投票心理,便要先分析一個人為甚麼要成為選委,潘燦良認為,無論是覺得能提高社會地位、懵懂不知緣由、或「黃絲」等,「這絕對不是自由的一票,可能要聽命北方,或是為反對某些人而投票,或希望在困局裡做能影響世界的事。」既然,投票者處於被動位置,全社會卻關注那1,200票,是極荒謬又有趣,「一些相對地自由投票的國家,真的是喜歡誰就投誰,算是自由的一票,但這1,200票,怎可說是自由?是在困局裡被操控的遊戲,最荒謬是很多人爭取成為其中一分子。」他形容,選委本身已充滿戲劇性,「他將會面對的心路歷程會是怎樣?如何面家人、良心、自己的利益來投這票,單是爭取位置去擁有這一票,已經是可以有無限想像,太有趣!」


演與編的堅持
畢業於演藝學院的潘燦良和龍文康,前者演,後者編,同樣是兼舞台、電影、電視三界發展,兩人都有份堅持與執著。潘燦良表示:「鏡頭前演出所帶來的新鮮感,仍很刺激,讓我很享受,舞台雖已很熟悉和習慣,但也不會覺悶。」領教過入屋的影響力,感受過電影的超越性,他更要認真對待每一角色,「絕不想去撈,我希望放進一定的藝術性,我的要求是適應不同的環境,同時有自己的input放入角色,是使命感或責任也好,做起來會更有樂趣。對舞台工作更有要求,也以同一態度參與其他媒介的演出,要對得住自己的事業和參演的作品。」龍文康17歲加入無綫做了3年編劇,才入讀演藝,至今一直從事劇本創作,「這是兒時夢想,很喜歡創作故事,香港很少人能將寫字變成職業,我有幸仍能繼續,只望能發揮上帝給我的,跟大家分享。」他笑言,願望很卑微,只要仍有故事想說,而創作仍能維生,都會繼續。不過,大前提是享受過程,寫自覺有意思的故事,「創作過程痛苦又寂寞,至少要取悅自己,反正也無法控制觀眾是否喜歡。」他形容舞台劇創作猶如回到學校,台前幕後有商有量,「電影劇本只是藍本,猶如地圖,除非你跟導演關係緊密,否則,很多事情不在控制之內。」至於電視劇本,由於具有一定影響力,他會考慮創作責任,「例如一場吵架戲,突然鬧句『臭八婆』,我會自問是否適合,這不是自我審查,因為接觸面太大!」說到底,最緊要是合作夥伴,能產生不同的創作火花。
news-images
生老病死,也是家庭的必經階段。
news-images
潘燦良演的角色,經歷移民、回流兼做埋選委,橫跨20年,甚考演技。
news-images
《香港家族》故事圍繞一家人三餐飯,同枱食飯,是各自修行或吵吵鬧鬧?
戲劇性 戲劇 尋常事 尋常 潘燦 燦良 龍文 2017 02 17
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=327051

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019