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鐵工廠、鳳梨酥這兩項不相關的元素，碰撞在一起可以擦出什麼樣的火花？

一位不懂烘焙的鐵工廠老闆，如何變成台南關廟鄉間的鳳梨酥大王？

撰文‧梁任瑋

相較於其他老字號，一般人對於發跡台南的「鐵金鋼」鳳梨酥或許陌生，但它卻是一家年營業額逾一億元、一年出貨近三十萬盒鳳梨酥的品牌，並且連年在桃園國際機場昇恆昌免稅店拿下鳳梨酥銷售冠軍寶座。幕後推手是一位從未學過烘焙的鐵工廠老闆，他中年轉行寫下的傳奇故事。

五十三歲，原本在台南關廟經營不鏽鋼家具代工廠的王健宇，六年前發現當地生產過剩的鳳梨被丟棄很可惜；在同情之餘，反應快、創意點子很多的他，卻看見加工為鳳梨酥的賺錢商機，於是直接沿用鐵工廠的名稱「鐵金鋼」，創立了自己的鳳梨酥品牌；「聳擱有力」的名稱，竟意外達到宣傳效果，讓人印象深刻。

招牌燒餅鳳梨酥 讓昇恆昌找上門合作坐落在關廟鄉間的鐵金鋼金屬工業，環境整齊乾淨，工人在採光良好的模具機前忙著組裝，空氣裡一點也沒有傳統鐵工廠刺鼻的機械味。董事長王健宇充滿自信地說，「國外大公司不只重視品質，也很要求整潔與工安，一點都不能馬虎。」原來，除了生產工廠外，王健宇也有自己的不鏽鋼貿易公司，客戶包括美國連鎖量販店巨擘沃爾瑪等國際企業；正是這種國際化業務需求的磨練，讓他轉行兼賣鳳梨酥時，也能以要求完美的務實經營態度，走過新創事業的艱辛過程。

二○○八年，王健宇創辦鐵金鋼鳳梨酥食品不久，就遇上毒奶粉三聚氰胺風暴，「客人不敢買乳製品，最慘時，一天營收只有五百元。」當時食品安全議題開始發酵，王健宇為了避免誤觸地雷，所有奶粉、奶油都用紐西蘭進口的，一桶五千元也忍痛買單，讓他對自家產品品質很有自信。

「我就是喜歡做和別人不一樣的事！」王健宇強調，鳳梨酥的製作過程並不複雜，但要做得好吃、讓人難忘並不容易。美食專家、醒吾科技大學餐旅系副教授許燕斌說，鐵金鋼的純鳳梨酥外皮香而酥脆，入口後與內餡融合在一起，吃起來不甜不膩。

後來，王健宇又突發奇想改良傳統中式早餐的燒餅外形，縮小尺寸、內餡加入鳳梨，推出「燒餅鳳梨酥」；不僅在鳳梨酥市場建立起知名度，還吸引國內最大免稅店昇恆昌注意，打開國際通路市場。

兩年前，昇恆昌主動上門找王健宇合作，搭配取得獨家授權的迪士尼人物，以台灣地圖為主角，附加台南古蹟、特色景點的包裝，售價也跟著水漲船高，一盒六塊要三百元，平均一塊高達五十元。由於口味突出、包裝出色，在昇恆昌銷售的四十二款鳳梨酥品牌中，鐵金鋼的「燒餅鳳梨酥」還是穩坐銷售冠軍寶座。

產品賣到國外 海外業績佔三成營收為了走向國際，王健宇甚至用智慧財產權來保護自己，把燒餅外觀、作法都申請專利，連行銷都比照國際貿易模式。他得意地翻開鳳梨酥包裝袋背面，指著一行「crispy pineapple cake」的英文說：「燒餅鳳梨酥也翻成英文，就是要讓老外也看得懂。」此外，王健宇還砸錢設計與國外相同標準的「國際條碼」，就是要讓在地產品與國際接軌。這兩年，許多國外代理商上門採購，也將鐵金鋼鳳梨酥賣到中國、美國、加拿大、墨西哥等地，目前來自海外的業績已佔總營收三成。

看著鐵金鋼成功跨足鳳梨酥產業，台南市政府觀光旅遊局長陳俊安表示，十年前，台南的鳳梨酥品牌只有五、六家，現在已有四十家；而台南的鳳梨產業近年從二級加工產業，成功轉型為第三級產業（服務業）後，未來要強化服務深度。陳俊安指出，鐵金鋼打算向政府申請發展觀光工廠，這是打品牌最好的方法，可累積客戶忠誠度，並透過寓教於樂的方法從小紮根。

「要做生意很簡單，但維持品質不容易。」由於鳳梨酥事業愈做愈大，王健宇笑著說，他現在都將鐵工廠業務交給女兒，自己每天到鳳梨酥工廠盯品管，一如在柔軟的鳳梨酥內餡中，正隱藏著他鋼鐵般堅毅的意志。

鐵金鋼食品

成立：2008年

負責人：王健宇（圖）

資本額：100萬元

主要業務：烘焙業

據點：3家

年營收：1億元

寧夏夜市，在台北主要商圈中並不是一個陌生名字，一個經營逾六十年的老夜市，歷經商圈中心的移轉，以及二代傳承不易的瓶頸，透過用Line群組即時更新夜市動態，並用創意行銷吸引年輕人潮，讓老招牌更亮了。

撰文‧梁任瑋

擁有逾六十年歷史的寧夏夜市，堪稱北市最老夜市。老夜市近來屢在台灣上百家夜市中創下許多第一，不僅開設全台第一個以夜市為主題的餐廳推出「千歲宴」，還成立全台第一家夜市公司做行銷，甚至連年初最夯的「紙貓熊快閃」活動，也選擇寧夏夜市作為終點站。台北寧夏國際美食公司負責人林定國，正是讓寧夏夜市可以生龍活虎的靈魂人物。

總是穿著一件「寧夏Yes！」Ｔ恤的林定國，講起話來聲音宏亮，十年前的他，原本是西裝筆挺的外商保險公司業務員，但受到寧夏夜市攤商的父母影響，毅然決定在人生下半場重回寧夏夜市，心中立下要打造「台灣夜市第一品牌」的願景。

從小跟在父母身邊學做生意的林定國說，他十五歲就懂得分析「夜市消費者行為」，雖然家裡只是賣衣服的攤販，但年紀小小的他已經會觀察外地客與本地客的比例，作為建議父母進貨的依據。

林定國出社會後，也在寧夏夜市從事成衣銷售，經歷過商圈沒落前的最後一波繁華。當時才二十出頭的他剛結婚，為了養家卯足全勁，有裁縫背景的妻子也幫忙提供客人修改衣服服務，讓他們得以在寧夏夜市生意一落千丈之際，得以維持生計，但親眼看見到一個商圈從興盛走到衰敗，讓林定國心中感慨良多。

十五年前：一盤散沙

居民與攤商對立 又沒人潮「當時只能以『內憂外患』形容！內憂是居民與攤商對立，一邊爭取生活品質，另一邊為了養家餬口摩擦頻傳；外患是面對其他商圈的競爭，人潮大幅銳減。」從小在寧夏夜市長大的鬍鬚張董事長張永昌回憶，十五年前寧夏夜市的攤商就像一盤散沙，二百四十家攤商收掉四分之一，沒人看好商圈的未來。

直到二○○一年，大同區星明里里長李秀男等人推動成立「台北市寧夏商圈發展協會」，向台北市政府申請「地區環境改造規畫案」，以環保、美食為主題重新規畫寧夏夜市，更新人行道鋪面，同時讓攤商從騎樓退出，寧夏夜市正式進入中央廣場營運模式，硬體設施才跟著現代化。

○四年開始投入寧夏夜市觀光協會的林定國，在攤商眼中是個點子王，更是重新擦亮商圈招牌的重要推手。

當時寧夏夜市雖已改頭換面，但人氣下滑是不爭的事實，他開始思考「台灣到處都有蚵仔煎，為何一定要來寧夏夜市吃？」林定國說，傳統品牌最大的優勢就是「信譽」，但過去的信用，要不斷調整、升級，跟現代消費者生活形態一致才行。所以從產品、包裝，都要思考怎麼將傳統現代化。

林定國邊摸索，邊跟攤商溝通協調，終於在○九年夏天推出台灣第一個以夜市為主題的餐廳，商品是集合二十道已有五十年歷史的「千歲宴」，一炮打響寧夏夜市知名度。

十五年後：特色夜市

商家提供廁所 路面定時清掃踏出第一步後，本身也是獅子會會員的林定國深諳「借力使力」的道理，更積極結合台北市政府資源，希望擺脫寧夏夜市原本給人老態龍鍾的形象。

首先，台北市府推動夜市商家提供「友善廁所」，寧夏夜市立刻跟進。而為吸引遊客回籠，林定國透過協會力量鼓勵攤商使用環保碗筷、廚餘分類、路面每小時有人清掃，因此寧夏夜市一○年在交通部觀光局舉辦的特色夜市選拔中獲得「創意行銷」夜市的肯定。

六年來，只要是台北市政府的行銷活動，幾乎都可看到寧夏夜市的身影。林定國不放棄任何一次行銷寧夏夜市的機會，因為他認為，很多傳統夜市沒落就是不夠「年輕化」。第一是夜市老闆本身不夠年輕化、二代傳承不易，第二是消費者不夠年輕化，無法擴展新的客源，「經營餐飲業不能永遠只有低著頭料理，如果你不抬頭看看客人的消費習慣已經改變了，最後就是被客人淘汰。」例如，他主動向台北市衛生局申請寧夏夜市為「無菸商圈」，將在十月上路。林定國不僅要求攤商不准抽菸，連遊客都必須遵守，違規者最高開罰一萬元。然而，在這項創舉的背後，寧夏夜市內也歷經了長達一年的溝通協調才順利推廣。「攤商最擔心的就是會因此流失一些客源」，但林定國說，「連中國廈門的商店街都已開始禁菸，台灣做不到嗎？」

主動上網登錄食材來源

去年食安風暴後，台北市衛生局為了食品安全建置的「食材登錄平台」，在林定國的號召下，寧夏夜市就有九成攤商加入，每日主動在電腦上輸入食材資訊與產地，這些在其他夜市難以推動的規範，在寧夏夜市都已成為常態。

「台北市政府有很多資源可提供給商圈，不見得每個夜市都有辦法接招，但林定國就是有辦法執行。」台北市政府商業處股長馮茂紘說，林定國管理執行力強，是許多夜市的典範。

上令要快速下達，幕後要克服的難題在於夜市攤商的作息日夜顛倒，要召集一百八十個攤商、二十家店面、近兩百位夜市老闆開會，是一個龐大工程。腦筋動得快的林定國借助Line群組的力量即時傳輸最新訊息、迅速完成溝通。

八月二十日，林定國代表寧夏夜市參加台北市政府一場記者會，結束後他立刻在Line群組貼上訊息，「寧夏商圈榮幸受郝市長之邀，加入全球唯一最大域名及IP分配機構ICANN，寧夏夜市成為台北市第一個加入.taipei網域的百大先鋒隊。」在寧夏夜市擺攤四十年的秋雲潤餅老闆娘林秋雲笑說，她加入寧夏夜市的Line群組，即使忙生意，也不怕漏接夜市動態。

打開林定國的手機，發現他仔細地將夜市攤商依專案性質分門別類為好幾個群組：有攤商二代、公部門、社團組織、金融機構……。他自豪地說，Line的聯絡人最多只能加入五千位，他很早以前就破表了。

「我為了不要和大家脫節，兩個月前終於換了智慧型手機！」李秀男也表示，現在寧夏夜市很多攤商都已經用Line互相聯繫，他自覺再不跟上流行就要落伍了，還特別去學如何用Line傳訊息，甚至也開了自己的臉書，開始懂得用即時通訊軟體與里民溝通。

一天吸引一萬人次光顧

為了讓寧夏夜市第二代有傳承管道，一三年初，林定國與幾位攤商二代籌設台灣第一家夜市公司，跳脫一般夜市經營思惟，統一進行食材採購及穩定餐飲品質，還獲得今年台北市政府星級商圈三星級榮譽。

五十一歲的林定國坦言，過去他也是本位主義者，只忙著自己賺錢。如今，看著寧夏夜市一點一滴地重新找回人氣，現在不僅一百八十個攤位一位難求，一天可吸引一萬人次光顧，一年創造的產值逾十億元，讓他相信付出更有回報。「改變，不是出一張嘴而已，真正捲起袖子做事，好事自然就會發生！」

林定國（右一）

出生：1963年

現職：台北寧夏國際美食總經理、台北市寧夏商圈發展協會總幹事經歷：成衣銷售商、保誠人壽業務員家庭：已婚，育有一子一女

林定國的

創意煉金術

1. 產品年輕化

鼓勵攤商推陳出新，也因客戶需求推出千歲宴，坐在餐廳吹冷氣就可吃遍經典小吃，吸引年輕族群回籠。

2.攤商組織化

利用 Line 傳達寧夏夜市觀光協會訊息，也成立全台第一家夜市公司以企業管理模式，凝聚向心力。

3.服務差異化

主動提供遊客友善廁所、推動無菸夜市與雙語招牌，並為遊客投保意外險，寫下許多夜市第一紀錄。

寧夏夜市的全台第一 讓人潮都回來了！

● 成立以夜市為主題的餐廳，推出「千歲宴」● 成立夜市公司「台北寧夏國際美食（股）公司」● 全台第一個替消費者保意外險的夜市● 全台第一個全面禁菸的環保夜市● 第一個申請加入「.taipei」網域的夜市● 第一個整體實施雙語招牌的夜市

越來越多人對群眾募資投資有興趣，隨時都有新投資人加入，有些是聽人推薦，有些則是透過口耳相傳或公關活動，注意到群眾募資是個資助專案或企業還不錯的管道，才決定加入的。一般人多是透過網路新聞與搜尋引擎第一次接觸群眾募資投資，又因為機會多、投資容易，所以受其吸引。

門檻低，月付2千5也行

投資的第一步是要決定整體投資金額與投資期間。群眾募資有很多類型，沒人規定你一定要投資多少，但為求安心，還是稍微規畫一下各類提案各要投資多少較好，大原則就是別不自量力。

根據我的調查結果，群眾募資投資人的投資金額差距極大，從一個月五十至一百英鎊到一年五萬英鎊都有。股權型投資金額通常都比捐贈或預購承諾型來得大，因為這種投資本來就是金額越大，效益越高。另外，許多像「企業投資計畫」等的減稅計畫也都設有最低投資門檻。

投資專案，特別是投資股權型專案時，有件事要想清楚：自己到底想賺多少？

風險也高，40％好點子敗北

無論你的決定為何，請記得群眾募資屬於高風險投資，投資金額絕對不要超過你的自由資產（房子與退休金以外的資產）的一○％。

每個平台上大約都有四○％至五○％的提案不會成功，所以規畫時要把這算進去，知道有些資金可能會因募款不成功而又退回到你手上。不過就算募款失敗，你當然還是可以直接與公司聯絡，然而如果專案不受群眾青睞，就表示提案人還有很多進步空間，所以這可能不是個很好的投資選擇，不如把錢拿來投資其他可能更好的專案。

哪種群眾募資投資適合你？

目前市面上有各式各樣的募款計畫，如何選擇全看投資人決定。有些網站比較不歡迎小額投資人，特別是另類債權的募資平台。有些則設有限制，如限定投資人國籍等，例如美國公民通常不能投資美國境外的專案。投資前最好先與募資平台聯絡，確認對方對投資人有無特定要求與限制。

接下來則要想想你喜歡哪種回饋與報酬，如果你偏好預購公司的產品與服務，那麼像Crowdfunder、Kickstarter或IndieGoGo這類的贊助型平台就很適合你。如果想要獲得定期收入，就應選擇Funding Circle、Funding Knight與ThinCats這一類債權型平台。而如果你想釣大魚，一次賺進大筆報酬，那就去Crowdcube和Seedrs等股權型平台吧。

許多群眾募資投資人都說自己會分散投資多種募資計畫，所以你沒有義務要始終如一，堅持到底。

分散最好，建議有30種標的

無論是投資一個或多個平台，下一步是訂定一些原則，決定自己要投資哪種標的，又有哪些標的不投資。

群眾募資的好處是不花大錢也能建立投資組合，所以「普通」投資人有機會能像創投一樣，創造屬於自己的投資組合。投資越分散，越有可能遭受失敗，但同樣的也越可能有亮眼表現。

事實上，所有的調查都建議投資組合中最好要有大約三十個投資項目，才有機會釣到三隻大魚，所以如果你想加入群眾募資投資，在投資筆數上請別太吝嗇。

創投世界常說，A級的團隊永遠有辦法做出B級產品，但B級的團隊卻永遠不可能創造出A級產品。當然，問題的重點就在於什麼是A級團隊？而一個A級團隊能不能隨著時間過去還一直保持實力？同樣的，投資人也必須自問，一個B級團隊若是接受適當的訓練，有朝一日能否躍升A級團隊之林？

許多人掏出鉅額款項交給不熟的募資人，他們就連對至親好友都不會這麼大方，而最後的結果卻是懊悔一輩子。

切記花時間好好研究募資提案人的背景，上網看看他們在LinkedIn 與Twitter等網站上的個人頁面，多多打聽，更重要的是要親自聯絡他們。

市場需求上，三大注意事項：

一、該產業是否成長穩健，還是可能極速擴張或萎縮？

二、市場可能會在何時發生重大改變，屆時又有什麼機會？

三、公司的產品與服務是否能為大家解決問題？（問題規模又多大？）還是只能讓消費者生活更方便、更快速？

在商場上，時機是成敗關鍵。有些新創企業的目標是滿足消費者的長程需求，追求穩定利潤與成長，表現好者每年約能創造一○％至二○％現金利潤。有些公司則是抓緊短期機會將利潤極大化，之後再另尋出路。

若有興趣加入群眾募資投資，就要算準時機，畢竟商機一旦消逝，花再多錢也喚不回。（本文摘自第三部）

沒有亮眼的學歷，王志仁靠著勇於挑戰的熱情與創意，一路從零到有創造了多個品牌奇蹟，如今已從當年那個在工廠疊貨櫃的小子，變身掌管數百億元網路交易平台的雅虎奇摩電子商務事業群總經理。

撰文‧何佩珊

皮衣搭配牛仔褲和球鞋，彷彿剛從重機賽場上回來的王志仁雖然一身勁裝，滿臉笑容和爽朗的語調，沒有一絲酷樣，反倒充滿濃濃的親切感。

六月剛升上雅虎奇摩電商事業群總經理的他，直接向亞太區董事總經理暨資深副總裁鄒開蓮報告，等於是台灣雅虎的第一階高階主管。但不同於一般外商高階經理人都有著留洋的漂亮學歷，王志仁的最高學歷是中國商專︵現為中國科技大學︶國貿科。

擁有美國西北大學ＭＢＡ學位的鄒開蓮，提到王志仁，忍不住為他豎起大拇指，「他是少數對零售、品牌、通路、電商，以及管理人和產品，全方位都有概念，而且能夠融會貫通的人。」他在雅虎六年的工作戰績，補足沒有亮眼學歷的缺憾，王志仁之前擔任超級商城副總四年，業績總計成長五倍之多。

洗衣精品牌一戰成名

吸引「上山採藥」三顧茅廬打從小時候，王志仁就做了和多數人不同的選擇。他記得國中時，ＭＴＶ和麥當勞是同學們最喜歡打工的地方，但他總覺得端盤子、站櫃枱很沒意思，所以直往工廠跑。

「電子廠、成衣廠、美術燈包裝，還有疊貨櫃我都做過。」想起暑假在貨櫃裡，經常要忍受超過四十度高溫，現在想起來他仍直呼「真不是人幹的事情。」不過，雖然嘴巴上喊辛苦，但對這段體驗他卻很珍惜。即使事隔超過二十年，他仍可清楚說出衣服從打版到成品的每段生產流程。

實際在工廠裡苦過，讓他對產品產生一種「珍惜」心情。這段工廠打工的經驗，埋下他對於「東西被製造出來的下一步」的好奇，自然而然的，他開始對產品行銷與銷售產生高度興趣。

專科畢業後，短暫試過外勞仲介，也賣過ＩＢＭ電腦，而真正引導他走向消費市場的轉折點，是化工廠普德技寶。當時普德技寶有意發展品牌，引起王志仁的注意。「從商品開發、品牌命名到跑通路，都是全新的開始，比進Ｐ＆Ｇ還興奮！」王志仁說，「這就好像有人出錢給你創業一樣。」後來他成功推出「潔省」這個洗衣精品牌，當時他喊出市場響噹噹的行銷口號「加量不加價」，在第一年就做出數千萬元的業績，還一度威脅妙管家等老牌大廠，這一戰也打開王志仁的名聲。

當時在多家通路業者力薦下，上山採藥董事長黃冠賢從台中到台北，親自跑了三趟，終於打動王志仁加入。

王志仁發現，上山採藥這個品牌做不起來，不外乎是通路不對和缺少行銷，但卻被同事們潑冷水，「你講的招我們都想過，沒有用啦！老闆不會答應的。」

對的事就該堅持

大膽創新，成功再造品牌王志仁對老闆要求：「你給我八百萬元廣告費。」老闆立刻提出質疑，「為什麼要給你這麼多錢，你有把握業績會上來嗎？」他沒有退卻，反問老闆：「如果到年底我可以讓業績倍增呢？」他知道上山採藥這種抹在臉上的保養品，消費者很謹慎，一定要有「品牌力」，品牌建立業績才可能上來，不做永遠不可能成功。

幾番勸服後，在畫押業績翻倍的承諾下，老闆同意跟他賭一把。拿到資源，他不僅重談通路，更慧眼獨具找來徐懷鈺、蔡依林等甫竄紅的藝人代言。

舉例來說，當年他借重蔡依林的人氣，和通路業者談定，只要下單達一定的量，就會邀請蔡依林到該門市舉辦簽唱會，幫消費者簽在上山採藥的瓶子上。「效果很好！」王志仁說，「當時我們從北到南，兩天辦了八場，在中南部所到之處經常造成封街的盛況。」當時負責蔡依林對外經紀事務的寬寬整合行銷總經理陳功儒就形容：「他的腦袋很靈活，好像隨時都在轉。」而他帶動的潮流還不僅如此，「當時流行發試用包，但我觀察很多消費者拿了之後就丟進垃圾桶。」所以王志仁提議要推出30ml小瓶裝，一瓶只賣十九元。一開始老闆聽了直跳腳，但他一方面分析成本結構保證不會虧錢，同時也解釋小瓶裝可以吸引女性注意，更重要的是，「花錢買的就一定會用。」品質好，口碑一下就可以打開來。

「效果真是好到爆！」王志仁雙手比畫著，一連串成功策略，將上山採藥一舉推上屈臣氏三大洗面乳品牌。

後來，有意發展電子商務自有美妝品牌的興奇科技創辦人何英圻，找上了王志仁。兩人是在上山採藥時期認識，王志仁有些不好意思地說：「當時談合作，幾乎把興奇殺到沒有利潤。」但也因此讓何英圻對這位難搞的對手印象特別深刻。

雖然傳統通路和電子商務需要的技能完全不同，但對於習慣「站在消費者角度設想」的王志仁眼裡，卻覺得「情境一模一樣」，絲毫不覺有進入障礙。因此這次他也成功在興奇開創了美妝品牌「Olina」，還曾創下單月一千五百萬元交易額的紀錄。

後來興奇被併入雅虎，這位理應與外商「絕緣」的專科生，就此一腳踏進外商公司。

迷上電子商務

進雅虎不改大膽創意本色

外商公司分工細、規矩多，但王志仁仍保持猛烈的市場攻擊力。

舉例來說，當時為了爭取某個品牌加入雅虎奇摩購物中心，王志仁曾故意在周年慶期間，針對該品牌打出超低價的「犧牲打」，還在廣告上點名比某百貨更便宜，引起百貨業者反彈，逼得該品牌只好找王志仁溝通。

「他們說不要這樣搞，我說，『我們兩個什麼關係，你管我？』」王志仁用一貫詼諧的口吻告訴對方：「如果你要處置這個問題，就收編我嘛，把土匪變官軍，招安我才對。」逼對方在雅虎上架的目的十分明顯，讓對方哭笑不得，卻也成功促成合作。

這樣的行事風格，也經常帶給鄒開蓮「驚喜」。鄒開蓮還記得，有一次晚上八點多走在路上，忽然接到王志仁的來電，王志仁一開口就對她說：「不好意思沒事先報告，我明天就要花掉幾百萬元的預算。」鄒開蓮打趣地說：「他很幸運他的老闆是我。」王志仁認為，「權限是要靠你和老闆的信用做出來的。」公司會給你預算限制，但沒有白紙黑字要你怎麼做。

進入雅虎沒多久，王志仁又接下「從零開始」的超級任務，而這次要拯救的是雅虎的超級商城。

由於當時網家集團的商店街已經跑在前頭，雅虎等於是後發者，難度很高，更何況對手對商家的抽成費還比較低。王志仁回想，他去招商時，最常被質疑的就是：「別人規模比你大，抽成又少，我為什麼要給你做？」降價，是當下最容易想的邏輯，「但我不要。」他堅持從「質」的角度彰顯優勢。當時的網路商家裡，並沒有屈臣氏、漢神百貨等這種實體大型指標通路商，王志仁決定從此下手。

有影響力的實體通路商經營狀況好，為什麼要和網路平台合作？「他的簡報絕不是老王賣瓜，而是真的可以找到客戶的痛點，並且提出有效的解決方案。」鄒開蓮記得，八年前第一次看到王志仁簡報，回公司後，就立刻建議業務去邀請王志仁，來簡報給所有的同仁看。

漢神百貨巨蛋館店長陳錦隆記得，剛開始要進超級商城時，問題很多，「但Jacky（王志仁的英文名）就好像帶動唱那位戴老師一樣，永遠給你希望。」前後花了將近一年，成功把漢神百貨的合作案給談下來。

這些決策寫來只是一、兩句話，但雅虎拍賣商城行銷主管蕭錦薇很清楚，每一個打破框架的背後，其實都需要很多協調，而王志仁總是可以放下身段，親自去說明。

鄒開蓮對於王志仁這個特點也十分欣賞。她認為王志仁做事不僅有高度，也能夠給出清楚的方向，並且懂得尊重專業。「大家都喜歡跟他一起工作。」鄒開蓮說。

業績四年增五倍

帶領雅虎正面迎戰淘寶

在他的帶領下，超級商城近四年業績成長了五倍，目前也持續以每年四○％以上的幅度增長。

今年六月，王志仁升任電商事業群總經理，雖然這次不用再從零開始，要面對的挑戰卻不見得比較小。除了科技帶來的大環境變化，資策會ＭＩＣ資深產業分析師王義智直言，淘寶未來一定會對台灣電商市場帶來衝擊。

談到威脅，王志仁難得地收起笑容。他認為就目前的數據來看，雅虎其實還沒有面臨壓力，而且他始終相信，不論科技、環境怎麼變，觀察人的需求變化，永遠都是最重要的。但他也一再強調，自己絕對會戰戰兢兢走每一步。

王志仁認為自己可以一路走到目前位置，最關鍵是「永遠站在對方的角度設想，再加上沒有框架，不讓任何人限制自己的心態。」或許正是這種態度，讓他勇於挑戰，在長官眼中，更時常可以提出令人「耳目一新」的點子，並且有能力執行到位。

敢創新，又能放下身段執行說服，一位專科生也能當上外商公司總經理。

王志仁

出生：1971年

現職：雅虎奇摩電商事業群總經理經歷：詩芙儂化妝品副總經理、興奇科技副總經理、雅虎奇摩拍賣暨超級商城事業部副總經理學歷：中國商專（現為中國科技大學）國貿科家庭：已婚，育有二子縱橫職場》王志仁有 3大心法

借位思考

永遠站在消費者（老闆）的角度看事情。

對的事就要堅持下去

積極溝通，即使硬著來，只要成功對方就會買單。

不要限制自己

有時候和老闆正面溝通，有時也可以給他驚喜，如果回報成效後沒有問題，取得信任後，就可以再做更大的嘗試，創造良性循環。

喝酒不再是製造麻煩，還有機會解決問題！新上市啤酒「問題解決者」（Problem Solver）宣稱，喝點小酒，正好讓靈感源源不絕而來。

比起完全清醒，其實微醺時的大腦思想活躍，讓想像力更加奔放。行銷公司CP+B在啤酒的瓶身，加上「創意顛峰」刻度，並依照男女體重建議飲用量。依照美國伊利諾州立大學教授薇莉（Jennifer Wiley）估算，這瓶酒精濃度七‧一％的手工印度淡啤，成年人平均只要一小杯，就能點亮創意的火花。

啤酒換新裝，加上科學研究加持，立即化身創作者的機能飲料。從健康層面來看，這款啤酒也能幫助你小酌怡情，卻不至飲酒過量。

科技宅男跨界 帶領數位銀行風潮《BANK 3.0》作者布雷特．金恩：

曾經，布雷特．金恩的建議被滙豐、花旗、渣打銀行都打槍，陷入人生低谷；如今，他的書屢屢登上亞馬遜書店暢銷排名，讓各大銀行爭相邀請他前去演講。他被稱為﹁破壞者﹂，因為打破了傳統銀行的僵固模樣。

撰文?吳沛璇

二○一四年七月，剛發表新書︽打破銀行︾的布雷特．金恩︵Brett King︶來到谷歌所舉辦的﹁Think Finance﹂論壇演講。他身著一套俐落的黑色西裝，話題從Uber到日本虛擬歌手初音未來︵Hatsume Miku︶，透過這些虛實整合的服務案例告訴大家，「銀行分行裡還有那麼多行員，這是多麼不合時宜的事情啊！」

生動的演講，帶來了熱烈的掌聲，谷歌︵巴西︶專門研究金融產業的茱利安娜︵Juliana Menezes Vasconsellos︶這樣評價他：「我們已經很習慣聽到很厲害的想法或看到很有名的人，但是布雷特的觀點真的讓人非常驚喜。」

事實上，光是一四年一年，布雷特就已經飛行超越四萬英里，足跡踏遍近三十個國家與四十個城市，發表了近五十場的演說；一二年，他被具有一三○年歷史的美國金融專業媒體﹁American Banker﹂評選為「年度金融創新人物」；他在一○年、一二年推出的兩本暢銷書︽BANK 2.0︾、︽BANK 3.0︾，更被視為掀起全球數位銀行風潮的重要推手。

出身與金融無關 卻帶動銀行變革

在台灣，銀行業對他應該並不陌生，金管會一四年年中開始推動的金融三．○政策，觸發點就是來自於金管會主委曾銘宗讀到了︽BANK 3.0︾。這本書，已經在台灣銀行界廣為流傳，甚至被視為金融改革的聖經。

「但是，很少有人知道，我的出身其實和金融無關。」接受專訪時，布雷特先介紹自己的背景，一開始，他其實是個不折不扣的科技宅男。

出生於墨爾本，布雷特在大學時就讀名校莫納許大學，先取得資訊工程學位，而後繼續進修商務學系，主修管理資訊系統。畢業後曾經在科技公司THORN EMI和聯盛集團︵Lend Lease corporation︶工作，負責為銀行客戶建立帳單和薪資系統。當時，他就發現銀行更新技術的速度很慢，「他們非常傳統，不願意改變。」

後來他的公司被德勤︵Deloitte︶購併，由於既懂得程式語言，又能和商業人士溝通，布雷特成為商業團隊和ＩＴ團隊的橋樑，順勢當上德勤電子商務︵e-business︶總監。不久後，公司提供一個到亞太地區推動網路銀行的機會，「我想要改變這個產業，我要教育他們，不該再那麼傳統。」就是這個念頭，讓他在十五年前離開澳洲來到香港。當時的他，立志改變在產業轉型上行如老嫗的金融業。

「我當時其實是非常興奮的，那時候網路剛剛崛起，每天都有新的技術要學習。」「我還很清楚地記得，當時整個辦公室不到二十個人，每個人整天都緊盯著電腦，這樣緊湊的生活讓我停不下來。」

改善網頁選單 客訴迅速減少一五％

那時，他的團隊幫銀行建立網站，並用科技工具做顧客調查。換作今天的用語，則可稱為易用性調查︵usability test︶。「我記得那時候ＨＳＢＣ︵滙豐︶是我們其中一個客戶，我們只是做了一個小小的改變 ── 幫他們改善網頁的選單，結果在幾天之內，客服中心接到的抱怨電話就減少超過一五％！」

這樣一個體貼客戶的小小舉動，就能瞬間得到客戶的青睞，他想：「我們真的可以做些什麼，我們可以掀起滔天巨浪！」

然而，銀行並沒有在這一波網路浪潮中成功轉型。當消費者可以在網路上觀賞電影、聽一首時下最流行的歌曲、上亞馬遜網站購買書籍時，銀行業還是不能讓顧客在網路上輕鬆取得需要的金融服務。

當我們問起阻撓銀行改革的始作俑者，是不是那些傳統的銀行家時，布雷特用了一個頗為強烈的措辭：Abosolutely︵絕對是︶！ 「銀行的管理者們，他們根本沒有意識到網路的重要性，當時他們總覺得，網路只是一個可以替代的管道，顧客要得到真正的服務，除了分行外，別無選擇。」布雷特語帶不平地說。

看不慣這些拒絕改變的銀行家，讓布雷特嘗試掀起巨浪，不斷利用當顧問的機會對業者提出建議，然而幾年下來，獲得採用的次數卻極為有限。

一直到○九年，布雷特已經在金融產業持續推動創新整整十年，卻未獲得任何肯定，如未遇伯樂的千里馬般，「我感到非常沮喪，真的，……我不停地嘗試說服他們，但沒有人聽我的，包括滙豐、渣打、花旗，沒有人相信網路能為銀行帶來轉變。」

就在這個備感挫折的時候，他忽然想：「乾脆我來出一本書好了，來增加我的名氣，讓銀行的高階主管更認識我……。」於是，為期一年的努力，銀行界的鉅作︽BANK 2.0︾，就在一○年誕生了。

出書當作者 意外讓各大銀行競相邀約

布雷特萬萬也想不到，這本書會如此成功。︽BANK 2.0︾一問世，就在美國、英國、德國、日本、法國等國的亞馬遜書店上，連續整整十八個月在金融類書籍銷售中稱冠。︽亞洲銀行家︾期刊主席甚至如此盛讚：「這本書涉獵的深度，超過任何一本我看過的書。」

此時，過去對他超前觀念難以接受的銀行家，開始紛紛放下身段，回過頭來競相邀請眼前這位當紅炸子雞，請求布雷特為他們好好地上一堂金融課。「所有你想得到的大型銀行：花旗、渣打、J.P.Morgan︵摩根大通︶、德意志、星展、法國巴黎銀行、加拿大多倫多道明銀行……，各大洲的銀行，都開始找我去他們那裡演講。」

原來，布雷特這本暢銷書中，不僅濃縮了十幾年來在銀行界的精準觀察，更加入另一個他的中心思想，也就是顧客體驗。透過融入許多他自己的親身經歷，讓眾位讀者能夠感同身受、激起共鳴。

舉例來說，他的書中曾提到他在銀行的親身經歷：「有一次，我收到銀行寄來的邀請函，邀請我將ＶＩＳＡ金卡升級成白金卡。我那時候滿開心的，剛好也有個業務要向金卡諮詢，於是我就打電話到金卡部門一併辦理，但他們卻說，他們和白金卡部門業務不相關，甚至連白金卡部門的電話都不知道。」

從布雷特的書中，你可以發現他無數次地強調使用者經驗的重要性，這些過去大型銀行不屑一顧的觀念，如今卻被視為圭臬。

亞馬遜書店的讀者更曾如此評價：「這是一本所有在金融產業的人都應該要好好讀的書！」足以看出「透過科技提升客戶體驗」這個概念，已經打動了眾多讀者的心，因為它著實道出客戶對銀行不滿已久的心聲。

變身銀行執行長 用科技吸引年輕世代

︽BANK 2.0︾的成功，讓布雷特開始思索他的下一步。原先他只是想讓自己有更多的機會可以說服銀行高層，「但是現在，我有機會開始接觸全球，當時我就開始想，既然銀行都不願意嘗試，乾脆我自己來創一個專為年輕世代︵Gen Y︶使用的銀行好了。」

這家銀行就是美國第一家行動銀行，Moven。

一○年，Moven bank成立，取名概念是﹁move and bank﹂英文的連音，其背後的理念，在於提供年輕人可隨時攜帶的銀行帳戶，透過Moven App，只需輕點一下，就可以輕鬆轉帳給朋友，買一杯星巴克的焦糖瑪奇朵，它還可以幫你計算這個月在各個項目的花費，並用儀表板的方式提醒你的消費狀況。

成立四年多的Moven已獲得一二○○萬美元的融資，國外知名科技媒體TechCrunch稱讚這家行動銀行的功能，更勝其他所有新起的行動銀行，「一五年預估至少能有五百萬美元收入吧！」

當年，布雷特想要在銀行業推動新興科技時，銀行業者總是對他說：「你的想法很好……，但是，我們還是擔心法遵︵compliance，註：法規遵循︶的問題。」然而，在接受知名的︽連線︾︵Wired︶雜誌採訪時，當記者問到Moven是否碰到法規的困難時，布雷特透露：「其實我們沒有碰到太大的問題，事情就是這樣，我們只是很積極地去和他們︵執法者︶溝通。我想，以前的銀行用法規作為藉口來拒絕創新，他們只是害怕嘗試而已。」

Moven bank的成功，無疑為金融業投下一顆震撼彈，巴克萊銀行、富國銀行也紛紛投入行動銀行市場，而︽Banking Exchange︾雜誌更稱布雷特為「破壞者︵Mr. disruption︶」。他不僅打破了銀行百年來的常規、打破銀行家們的傳統信念，更打破了有史以來人類對銀行的想像。銀行業那生鏽已久的齒輪，在他的推波助瀾下，轉了起來。新的銀行模式，開始有了具體定義。

布雷特並不因為一、兩次的成功而驕傲或滿足。︽BANK 2.0︾還在亞馬遜書店暢銷的同時，他就已經發現：「我必須要讓自己一直有新的東西，才能持續和這個產業息息相關。」在出了︽BANK 2.0︾和成立Moven銀行後，布雷特陸續出了︽今日分行，明日消失︾︵Branch Today, Gone Tomorrow︶、︽BANK 3.0︾、︽打破銀行︾(Breaking Banks)等書，並擔任美國知名廣播﹁Voice America﹂的財經節目主持人，每個月流量達九百萬人次。

作家、主持人、執行長三職一身，他每天工作至少十五個小時，還要抽出時間到世界各國演講，就只為了抓住最新的金融趨勢。談到他為什麼如此亟於改變銀行？他笑稱：「因為我是熱愛科技的人，我真的希望科技能改變我們的生活。」

布雷特．金恩

出生：1968年

現職：暢銷作家、廣播主持人、Moven bank執行長

經歷：香港城市大學兼職教授、User Strategy 執行長、德勤電子商務總監

學歷：新南威爾斯大學MBA

成績：榮獲American Banker 2012創新人物

家庭：已婚，育有二子一女

持續推動金融創新——布雷特．金恩大事紀

1997年 德勤電子商務總監

1999年 新南威爾斯大學澳大利亞管理研究所兼職教授

2000年 Modern Media區域總經理

2002年 User Strategy 執行長（創投公司，設立於香港）

2003年 擔任香港城市大學兼職教授

2009年 作家、廣播主持人、BBC專欄作家、Huffington Post部落客

2010年 擔任Geezeo顧問、出書《BANK 2.0》、創立Moven Bank

2012年 出書《Branch Today, Gone Tomorrow》和《BANK 3.0》，榮獲American Banker 創新人物

2013年 獲得Bank Innovation 十大最酷銀行品牌

2014年 出書《Breaking Banks》，美、法、加、德、澳洲亞馬遜書店銷售top3布雷特的金融革命四部曲

2010年

Web2.0出來，亞馬遜和i-Tunes打敗傳統行業，銀行如何搶搭Web2.0的風潮？

2012年

傳統書局和唱片行都已經消失了，誰說分行不會？

2012年

手機錢包、雲端計算、社群網路，Y世代的去銀族理財習慣早已改變！

2014年

破壞者來了！他們打破銀行常規，改變金融遊戲規則！

站在台北萬豪酒店地下停車場前，迎面接待的人員，是西華飯店董事長劉文治的長子劉恆昌。掛名西華常務董事的他，早已在西華體系工作十年之久，隨著台北萬豪即將完工，近日才漸漸浮上枱面，展露他獨當一面的能力。

頭頂著工程帽，三十六歲的劉恆昌，熟練地介紹位於五樓挑高十米的宴會廳，尚在裝潢中的工地，像是一座大迷宮，每個轉角都長得相似，他卻可以快速分辨出口方向。

放膽衝 用國際規格，設會展貨用電梯「每天一大早就來這裡，下午六點工人下班後，再回西華飯店上班。」劉恆昌低調表示，他在台北萬豪酒店的角色只是「打雜」，看看工地的進度。但實際上，父親劉文治負責決策，而執行的工作就歸劉恆昌。

「我們有全台北市五星級飯店最大的貨用電梯，貨車可以直接開進來。」劉恆昌第一個介紹的設施，就是可以裝得下遊艇的電梯。原來這是他強烈堅持、終於說服劉文治之後才有的設計，也是台灣飯店業中唯一的一座。「如果我們是國際規格的會展飯店，怎麼可以沒有讓會展布置工程車進來的地方？」劉恆昌說。

台北萬豪酒店的所有空間尺度皆被放大，例如：可舉辦容納一千人以上的大型宴會廳，光是走道就有一米五寬，宴會廳後場則預留一千多坪寬敞的廚房空間給服務人員，劉恆昌強調，「我希望客人在台北萬豪用餐，永遠能吃到熱騰騰的菜。」「他人緣很好，和誰都能交朋友，很適合做飯店業，」採訪過程中，劉文治公開稱讚兒子，坐在一旁的劉恆昌顯得有些靦腆。劉文治育有二子一女，只有長子劉恆昌回家族企業參與飯店經營。

雖然劉恆昌至今才公開露面上媒體，但過去十年，他邊學習邊參與，其實西華飯店有幾項創新的服務點子，就是來自於他。

二○○四年夏天，劉恆昌原本準備在美國攻讀研究所，才念了兩個月，劉文治就說可以回來了，他的留學夢就戛然而止。

「我回台灣的第一項任務，就是去解散小西華飯店。」當時劉文治剛賣掉小西華飯店，他將後續員工人事問題、資產處理全交給劉恆昌負責，對於那年才二十五歲的他來說，壓力並不輕。

敢創新 天天和爸爸吵，也要推新服務「一開始跟著董事長工作很辛苦，每天都在吵架。」劉恆昌回憶，父親的管理風格非常實事求是，如果要提出新的建議，就要端出實際數字佐證，「例如，我打算在台北萬豪酒店提供酒窖出租服務，一開始他並不贊成，後來我算出租金投報率給他看的確有商機，才讓他點頭答應。」此外，西華是台灣第一家推出月子餐的五星級飯店，發想者也是劉恆昌。「這是很小眾的市場，熬煮又非常費工，常董會想做，是因為西華的老顧客差不多也有了下一代，市場開始出現這個需求，沒想到坐月子煲湯推出以來，受到不少老客戶青睞。」西華公關黃祖綺說。

劉恆昌的浪漫與劉文治的務實很互補。西華飯店外籍總經理夏基恩說，「Mark（劉恆昌）很有企圖心，會自我激勵，也擅長激勵別人。很多事他都希望是第一個做，他不要做市場上的跟隨者，他要當開創者。」夏基恩指出，劉恆昌的創新嘗試中，最成功的當屬○六年西華第一次推出的「乾式熟成牛肉」。在此之前，乾式熟成牛肉在台灣並不流行，也少有人聽聞。推出後，不只在顧客間形成回響，更帶動餐飲業界紛紛跟進。如今乾式熟成牛肉成為台灣人耳熟能詳的佳肴，代表當初西華的市場嗅覺靈敏。

西華飯店中餐總主廚高鋼輝說，劉恆昌常常有天馬行空的想法，不時會出考題考驗廚師。

由於西華飯店會在客人生日提供豬腳麵線，劉恆昌就強調，要讓客人有「感動的感覺」，高鋼輝想了三天，到底要怎麼讓客人感動啊？

他試了好幾種料理方式，都被退貨，最後他把豬腳炸過，把中間的骨頭剔掉，再把麵線塞進豬腳圈內，讓它看起來不像豬腳麵線，但吃起來是豬腳麵線，才過了常董那一關，「如果常董說『這個都嘛一樣』，我又開始煩惱了。」如果說，台北萬豪酒店開幕，是檢視劉恆昌接班的第一份成績單，那麼，這門修了十年的課，他也付出相當多努力。

為了搞懂台北萬豪酒店營造施工，這幾年，他每周二早上八點固定到潤泰集團，跟著潤泰集團總裁尹衍樑，參與公司內部的規畫設計會議；甚至，他還去念了台大土木研究所碩士學位，用功程度不輸父親。

打底深 磨練十年，還向尹衍樑學營造提起劉恆昌，尹衍樑對他讚譽有加，「小馬是我女兒的大學同學，他很優秀、很上進，潤泰的規畫設計會，他每周都很認真參與，幾乎沒有缺席。」為了觀摩世界頂級飯店的設計，劉恆昌與父親跑遍全球，參觀上百家飯店。拍照、作筆記是家常便飯，「每次回來還要分享給同事。」劉恆昌說。

隨著在劉文治身邊磨練了十年，是否到了接棒的時候？劉文治首度透露，台北萬豪酒店開幕之後，他將慢慢退居幕後，把營運管理交棒給劉恆昌負責。

「飯店開幕後，挑戰才正要開始。」劉恆昌明白，飯店投資金額龐大，不能說開就開、說關就關，要維持穩定的服務品質，必須靠眾多微小的細節累積而成，台灣曾經有很長一段時間，五至十年才有一家新飯店開幕，但現在一年就有十幾家新競爭者加入戰局，劉恆昌用他一貫謙虛的口吻，說明他不敢鬆懈的心境。

「小馬」高級料亭 原來出自少東小名西華飯店知名的餐廳很多，其中一家日本料理餐廳名字最特別，正是以劉恆昌的小名。

由於生肖屬馬，劉恆昌不僅英文名字取「Mark」，連小名都叫「小馬」，沒想到還有一個專屬的餐廳名字。原來是七年前，劉文治想將西華飯店地下室的餐廳，改裝為日本高級壽司吧，左思右想都沒有找到適合的名字，最後靈機一動，乾脆就拿兒子小名來命名，不難看出一開始就定位為大老闆無菜單私人料亭的意味。

去年餐廳正式改名為「KOUMA日本料理小馬」，找來日本知名室內設計師小博信打造全新用餐環境，增加私密性包廂，並請日籍名廚和知軍雄任料理長，要躋進米其林星級料理之列。 （梁任瑋）