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鯨魚和浮游生物

在筆者看來，央行的這次下調，還起到了對財富分配進行調整的作用。一言以蔽之，就是「削有餘以補不足」，壓縮金融機構的息差空間，回補失血過多的實體經濟。

對金融機構來說，息差收窄和存款流失，眼前確實會產生陣痛。但從長遠看，唯有實體經濟健康，金融機構的盈利才有真實依託。如果實體經濟氣喘吁吁，而金融機構的報表利潤依然非常好看，那只有一個原因，壞賬被以各種方式延後，災難緩期執行。

幾年前，美國「債券大 王」格羅斯（Bill Gross）曾提出「浮游生物理論」（The Plankton Theory），指出大鯨魚也必須依賴大海裡無數的浮游生物維持生命。在華爾街的食物鏈裡，美聯儲及其成員銀行是鯨魚，那些通過貨幣市場基金賺取萬分之一 回報的小投資者是浮游生物。拿資本與勞工比較，「那幸運的1%人口所得到的利潤與報酬（包括金融界及非金融界），遠勝餘下99%人口的工資；而且兩者的失 衡情況跟資本食物鏈一樣嚴重扭曲」。

格羅斯指出，「在現今經濟社會中，鯨魚級的人物主要都活躍於金融市場這個大海。在世界頂尖的1%人口中，像喬布斯及蓋茨等發明家可謂極之稀少，情況 就如要在鯊魚群裡發現巨型墨魚一樣渺茫；這是因為這1%人口大多以財技為生，並非依賴發明」。但是，當所有魚類及哺乳動物都面臨日益嚴峻的風險時，鯨魚雖 然暫無絕種之虞，生存環境也越變越壞。道理很簡單，在那個信貸過度擴張、由鯨魚主導而非由浮游生物主導的大海裡，大大小小的鯨魚們是靠提高浮游生物們的負 債而成長，假如浮游生物們累得背不起債，變成「一缸低回報的魚類」，鯨魚們也就沒有能力再進行「槓桿化」了。

鯨魚和浮游生物的比喻有些冷酷，那麼不妨用中國的老話，「皮之不存毛將焉附」，「以其不自生，故能長生」。談到金融機構的長生之道，這兩句話都很在理。

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胡博予：投資是尋找鯨魚的遊戲，經驗是獨立思考的敵人

42章經 2016-09-10 00:48

推薦人：石慧

推薦星級：☆☆☆

閱讀時間：本文6194字，需7分鐘。

推薦理由：從創業到投資，胡博予似乎都駕輕就熟了，他是怎麽做投資的？他青睞怎樣的創業者？他將親口告訴你答案。本文由42章經（微信ID：myfortytwo）授權i黑馬發布。

 本文由 42章經 整理自胡博予於2016年9月7日在耶魯北京中心的線下分享，原分享題目為《用創業的方法做VC》。

投資，是一個尋找“鯨魚”的遊戲

大家好，首先謝謝大家到這來給我捧場，然後也謝謝耶魯管院北京校友會的邀請，我今天給大家講一下用創業的方法做VC，因為我自己創過一次業做過幾年的VC，我今天會舉一些我創業的例子，再講講我在VC的生涯當中是怎麽應用這些在創業里面學到的東西的。

首先我來做一個自我介紹，我叫胡博予，是XVC的合夥人，我有10年的創業經歷和6年風險投資的經驗。大概17年以前我聯合創辦了一家公司，叫做安碩信息，這是中國最大的風險管理軟件公司。後來，我從09年開始做VC，從2011年開始到現在投了8個A輪和2個天使輪公司，其中就包括像美菜、優信拍、快手、51Talk等公司，很幸運的是這些公司發展的都不錯，他們的投後估值在幾年間翻了20多倍。在創辦XVC之前，我在很多地方都工作過，藍湖資本、DCM、金沙江和摩根士丹利風險投資部。

首先，我來回顧一下我的十年創業之路，講一講我創業的一些經歷。安碩是1999年創辦的，啟動資金只有7萬塊錢。最早我們就在上外的一個機房里面，圍起來一個小樓梯間當我們的辦公室，我們主營業務是給上外做做網線，維護一下機房，然後順便接一些亂七八糟的項目，像博物館藏品管理軟件、進銷存軟件等等，維持一下生活。

01年我們轉型專註做銀行信貸風險管理軟件這個業務，我們從為浦發銀行的支行開發一個財務分析系統開始，慢慢滲透到城市商業銀行，股份制商業銀行的總行，在03、04年我們就慢慢進入佳境，到後來幾乎把整個市場壟斷，公司也成功在深交所上市，現在市值有六七十億人民幣。我一會兒也會講到為什麽安碩會形成良性循環，逐漸把這個市場壟斷。

為了講用創業的方法做VC，我先簡單介紹一下VC這個生意，大家都大概知道VC是幹什麽的，但是未必一個宏觀的理解，所以我先來講一下我的“VC世界觀”。

首先我有一個這樣的觀點，“投資是一個尋找鯨魚的遊戲”，你去投一堆小的想法，其實掙的錢是很少的。大家看這兩張圖，第一張圖是全世界超過50億美金的所有的公司，每個公司打了一個點，按照市值排序。左下角這一個小三角形，就是這些公司市值的總和，其實看這條曲線你會發現，市值都集中在頭部的公司，大概是100億美金的位置。

那右面這張圖是中國的，這個數據稍微有一點老，但是最新的數據他的形狀是一樣的，就是中國所有上市的高科技公司，我們把他做成了一張餅圖，你會發現絕大部分的市值集中在個位數的公司身上，非常少數的公司占了大部分的市值。所以，做投資其實就是要抓住這些鯨魚。

而且我還有一個觀點，就是其實最厲害的投資人，都是在這些公司很小的時候投進去的。你去看這兩張圖，Facebook 和 Linkedin，其實他們最大的股東不是投錢投的最多的。Facebook上市的時候ACCEL占了11%的股份，Linkedin上線的時候紅杉占了18.9%，他們都是這里面投錢投最少的股東，但是就是投的足夠早。

但是，在這些鯨魚小的時候抓住他們是很難很難的，主要原因就是因為市場上的公司太多太多了，每年大概有5000到10000家公司會融A輪，融到A輪的也不少，有500到1000家，但是里面真正的好公司可能只有3到5家。那麽如何在這個汪洋大海里面，在這些三五家公司的三到五周的融資窗口里正好看到他們呢，這個非常非常難，而且你看見了你還不一定認得出來。融A輪的時候，這個公司可能只有十幾個、二十幾個人，你怎麽知道他就是未來的那條鯨魚呢？

幸運的是其實還是有人能做好這件事情，雖然特別特別的難。有一個例子，一個非常非常硬的一個數據，就是耶魯捐贈基金他們公布了他們的20年的VC組合的IRR內部收益率，20年IRR是32.2%，而且是在刨去管理費和Carry之後的。他們就是長期地持有了一些優秀的VC基金。所以這個還是能做到的。

用創業的方法做VC

那我接下來回顧一下我自己的創業一些經歷，然後跟大家分享一下我怎麽用創業的方法做VC。

方法一：做時間的朋友

在我創業的經歷里面我發現安碩無意中做了很多正確的決定，里面最重要的決策都是選擇和時間做朋友的。比如說我們在2001年的時候其實有一個業務線叫做博物館藏品管理軟件，那個時候我們基本把這個行業壟斷了，而且這個很賺錢，實施成本特別低，但是為什麽我們把他拋棄掉呢，因為其實這個市場的空間特別小。所以，我們決定要拋棄這個業務，轉而專註於暫時不掙錢、但是有前景的產品線，就是銀行的信貸分析管理軟件。

此外，我們還堅持依靠產品和服務，不依靠關系，堅持只做自有產品，不做四大行外包業務。其實那個時候一些比我們大10倍、100倍的公司，他們都是靠四大銀行來生存的，像著名的已經倒掉的東南融通，這些業務現在回想起來其實是非常有毒的，四大行都是自己做設計，只是把你們叫過來做外包，一要就要1000多個人，銷售額看起來很大，但是對公司的核心競爭力是有害的。我們還是不斷的堅持提高產品的可配置性，投入做研發，降低實施難度和風險，讓我們在競爭當中有非常巨大的優勢，這些都是選擇了和時間做朋友。

做VC的時候，我的一個重要原則也是選擇和時間做朋友。比如，信息技術革命是我的重要方向。我們看上圖這個數據，這是幾個月前，我們把全球市值前50名的公司列出來，那紅色的這些就是IT公司，你看其實他們已經占領了整個前50名公司的小半壁江山了，差不多34%的市值和27%的凈利潤都已經被科技公司占了。

實際上，如果用最近的數據更新下這張圖，我們會發現前五名都是高科技公司了，Facebook和亞馬遜已經排進了前五名，把Berkshire和美孚都擠到後面去了。我認為過去20年和未來10年，驅動人類效率進步的最大因素，就是信息技術革命。

還有我選擇做早期投資，也是為了要做時間的朋友。大家看這樣的一個數據，就是我總結的，不同時代的這些最頂級的公司他們花了多長的時間達到100億美金，我發現這個時間越來越短，沃爾瑪花了40年，微軟花了21年，騰訊阿里巴巴分別花了9年和8年，Facebook花了5年，優步花了4年，滴滴打車只花了2.5年，這個過程越縮越短，而且我發現很多的公司他資產越來越輕，資本效率越來越高，到後面就不需要融資了，所以早期投資人是時間的朋友。

然後我還有一個原則，就是關註人類的基本需求，我覺得基本需求都是時間的朋友，不是那麽基本的需求，可能就是過度性的。比如說像有一些現在比較熱的投資領域，像網紅經濟、跨境電商，我覺得這里面的機會並不一定會很長期，所以我關註的就比較少。像醫療、教育、金融，這些都是一些最基本的需求，他們都是會隨著時間的流逝越來越重要、越來越大。

我在觀察機會的時候會用到這樣一個方法，我叫做“技術的邊界”。在我的世界觀里面技術邊界主要是有兩股力量推動的，一股力量叫做計算能力，就是存儲、人機交互、還有算法，都在不斷的進步。還有一個驅動力就是連接，就是我們會發現互聯網在從慢變快，從只有PC變到可以移動，從不連續的變到現在能夠永久在線，以後可能萬物互聯。這兩股力量是把技術邊界在不斷的往右上角推動，當這個技術邊界碰到了一些剛性的需求就會產生巨大的機會。

方法二：弱水三千但取一瓢一飲

那我接下來講一下我第二個方法，我叫做弱水三千，但取一瓢一飲，意思是要做到極度專註。在我的創業經歷里面專註其實是起到了非常非常重要的作用，回顧一下安碩信息，最早我們幾個創始人也沒有什麽關系，也沒有什麽背景，我們六個人里面有4個人是完全沒有任何工作經驗的，有一個人在國企工作過五年，還有一個人是打零工做過好幾年，這樣一個團隊竟然把這個市場給吃下來了。

什麽原因呢？我們發現就是因為我們沒有關系沒有背景，所以我們就專註在把產品和服務做到極致，練出一身硬本領。比如說我們能夠一個晚上做一個很炫的demo出來，比如說我們能夠保證我們的產品實施成功率，比如說我們在pitch銀行的時候能夠馬上獲得銀行的認同，這個都是硬本領。

而且，我們的人才結構也是為做好一件事情優化過的，那當我們優化到極致以後，這種極致就會帶來更好的體驗，這種體驗就在銀行行業就產生了非常好的口碑，這個口碑其實是我們之所以最後能夠幾乎壟斷這個行業的一個重要原因。

那在做VC的這幾年，我覺得“專註”這兩個字對我來說也是非常非常重要的，我待過的幾家VC基本上都是狙擊式的VC，不是覆蓋式的，不是招很多很多人、投很多很多項目，我最早在金沙江創投、後來在DCM、再後來藍湖，我們都是狙擊式的打法。我覺得這里面最核心的就是你要選擇性的忽略很多看起來不錯的機會，然後專註於結構性變革中巨大的機會。

狙擊式打法還有一點，就是團隊要小、人不能多，因為人多起來了溝通成本就急劇上升，而且你會產生大量無效溝通，會有群體決策，不管你最後決策機制什麽樣，只要你人多群體決策的因素就會產生，就會導致你的工作效率降低，你的信息處理能力就降低。人少的話最後決策速度會加快，你的信息處理效率會更高。順帶的好處就是，簡單和專註是可以提高幸福度的，所以我覺得我還真是挺喜歡我這個職業的，每天都想加班不想回家。

我做了一個統計，我統計了一下2010年之後一些“鯨魚”的A輪融資的情況，我只統計了前15名，因為前面的這些頭部的公司已經占了大部分的市值。我一家一家分析，發現狙擊式打法的投資機構無論從數量還是市值都是占大部分的。少數狙擊式打法的VC把大部分的利潤賺走了，就是簡單的結論就這樣。

方法三：相信口碑的力量

第三個方法就是相信口碑的力量，我們還是先回顧一下安碩，對口碑極度的重視是安碩的一個重要競爭力來源。銀行業是一個很特殊的行業，實施一個軟件的時候他的機會成本是極高的，尤其是像信貸風險管理軟件他涉及到方方面面，可能有二三十個部門，幾十個崗位，且實施一套系統可能要半年到一年，所以他在選擇供應商的時候通常會考察很多家銀行，因為他實施機會成本特別高，他常常會選擇貴的，我們經常比競爭對手報價高出30%到50%，還可以拿下這個標，就是因為重視品牌和口碑的力量。品牌和口碑最終會形成“自我驗證的預言”，因為我們對銀行很有影響力，我們可以勸說銀行放棄很多不實用但是嚴重影響實施進度或實施成功率的需求。

其實在VC行業也有類似的東西，我總結就是“VC的口碑也是核心競爭力”。其實真正要做一個好VC，要做好的無非就是這麽幾點：你要看得見的好項目，認得出來，投的進去，幫得上忙。其實這幾點里面大部分（黑體字的三點）都是要依賴你的品牌和口碑的。

 那我怎麽做呢，我首先第一點也是最重要的一點，叫做不輕易承諾、但是一諾千金，這個特別的重要，尤其是當你出了一個TermSheet，你讓創業者簽，他這個時候就會想，我要不要簽你，如果你是一個好VC、你的人品還不錯、你品牌還不錯，他簽的概率就會高很多，他就不一定會等別的VC的Term Sheet。那我也知道市場上有一些VC，他有這樣的口碑，就是簽了公司以後不Close，只要中間心情變了，覺得原來沒有想清楚，他就想各種各樣的理由去逃，這個對創業者的傷害是非常非常巨大的。 

那創業者碰到這樣的VC他就常常會不簽，他等別人。所以，你真正做到一諾千金有這樣口碑的時候，創業者就會毫不猶豫的把你簽掉。我常常都是完成所有DD之後，跟創業者約著晚上談，聊到半夜，就把Term Sheet給簽掉了，原因之一就是我一直堅持，不輕易承諾，但是一諾千金。

第二個我發現這個VC行業有一群人他喜歡亂給建議，其實像我們做投資的，很難說你比創業者更懂他的生意，如果你比他懂就不應該投他，通常他在他所在的領域是最專業的，而且他的信息質量比你高，他在一線。這個時候其實你要做的真的就是相信他。

當然因為我自己是創業出身的，有時候也有很多關於運營的想法，有很多運營的建議，這個時候通常我會先忍住不說。等我真正能夠幫到創業者的時候，比如可能我掌握他不掌握的信息，或者是我能夠提供他沒有的視角，幫助他想問題想清楚的時候我才會跟他講。這個是第二點多看少說。

第三個我覺得做VC特別的重要，就是你要能夠將心比心，就是站在創業者的鞋子里面替他思考問題，我覺得這幾點做到了你就會有比較好的口碑。

良好的品牌也是可以讓VC更高效的幫助創業者，這個也是一個自我實現的一個預言。良好的品牌可以做到哪些東西呢？

信任能降低交易成本，是高效執行的必要條件，一個好的VC的品牌可以幫助他投的企業提高他的融資效率，他要見下一輪投資人的時候，可能後期的投資人也會對這個企業產生更多的信任，他在招聘核心崗位的時候這個候選人可能也會因為他背後的這個VC的品牌而更相信這家企業，提高這個核心崗位的招聘的效率。

另外我覺得你要有好的口碑和品牌最重要的一點其實是信念和理想，我相信路遙知馬力，日久見人心，長期的口碑來自於信念和理想，他們可以讓選擇變的不再艱難，也能在困難中給我們力量。

方法四：獨立思考，用力思考

那最後一點偏執地堅持獨立思考、用力思考。在我思考安碩成功的時候我發現知識會迅速的老化，這個其實是這個行業一個重要的特征，也讓安碩可以保持那麽高的市場份額。其實這個市場看上去進入壁壘並沒有那麽高的，就是給銀行做軟件，總是有各種有關系的人，各種銷售能力很強的人進來搶你的客戶，也有品牌更好的，有咨詢公司、有國外的企業、或大的上市公司。

我發現很多時候這些人沖進來以後碰的頭破血流，什麽原因呢，這個行業太複雜了，他不是有一個很難的問題需要解決，而是他有幾百個幾千個know-how，這些都是坑，而且銀行管理是動態變化的，這些變化又帶來新的坑。

安碩他的好處在於，他在任何時候都同時有幾十個上百個項目在進行當中，他有1000多個人在全國各地的銀行就實施現代銀行管理軟件，他其實在搜集大量的信息，任何地方有監管的變化，有新的金融產品他都是最先知道的，他不斷的往他的這個產品里面去更新，不斷的更新知識庫，他就有實施經驗，知道有哪些坑，知道有哪些新的金融產品他要支持，有哪些監管要求要支持。

那這樣的一個共生關系就讓新進入的競爭對手沒有機會積累這個經驗，而這個經驗就是這個行業最重要的東西。那反過來看VC行業，我發現有一個東西挺有意思的，就是信息質量歧視，我覺得信息質量歧視是VC行業重要的壁壘。

這是什麽意思呢？我認為高質量的信息來自獨立觀察和思考，優秀的創業者和投資人都是獨立思考的動物，而且他們會互相吸引。那這些就導致了信息質量和品牌之間會形成一個良性循環，你有良好的品牌和口碑你就會獲得更高質量的信息，你有更高質量的信息你就可以不斷的鞏固品牌和口碑，他們兩個會形成良性循環。

但這種良性循環就讓很多不在核心圈子里的VC從業者得不到高質量信息，他不知道現在發生了什麽事情，不知道核心的人是哪些，他看見了一個項目也沒有辦法做判斷，他不知道這個項目是好還是壞，不知道這個項目是什麽樣的。這些高質量的信息讓頭部的這些VC可以持續的保持優秀的業績，投到那些鯨魚。

另外，我覺得經驗這個東西其實在某種程度上是有害的。我們都很喜歡利用我們的經驗，這可以幫我們節省大量的時間，我們可以快速的PASS掉一些項目，知道這些人靠譜還是不靠譜，這些經驗其實會阻止我們去深入的思考，阻止我們去觀察。而且經驗會老化，你有一個經驗可以用兩年，三年五年以後呢？

而且你並不知道你這些經驗是什麽時候積累出來的，可能五年以後還是依賴我們五年之前的經驗，這個是很有問題的，因為這個世界上永遠不變的就只有變化。所以說我覺得經驗就像止疼藥一樣，他讓你忘掉痛苦，實際上他的傷還在那個地方，所以說我們不應該依賴經驗。

最後我總結一下，也給創業的朋友一些建議：

第一，要專註，專註是強大的力量，專註可以讓一件事情充分的優化。

第二，選擇和努力一樣的重要，選擇要慎重，要選擇做時間的朋友。

第三，相信口碑的力量，而且我建議大家還是要胸懷理想，要給自己打一個思想鋼印，在面臨艱難選擇的時候、面臨困難的時候可以做到不忘初心。

第四，不要讓經驗成為你的負擔，以追求真理的心態持續學習、用力思考。

謝謝大家。

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