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高階經理人首重能力或經驗?

 
2011-3-21 TCM




台大管理學院副院長黃崇興(以下 簡稱黃):台灣企業正走上區域化、國際化之路,廣納不同產業高階經理人,將是維持成長的必要做法。你過去在花旗、奇異等外商任職,十一年前加入台達電,從 典型的美式企業,轉換到十分具代表性的本土公司,又從金融業跨足科技業,你認為對高階經理人而言,核心能力重要還是產業經驗重要?

台達電子執行長海英俊(以下簡稱海):先回頭講我為什麼有興趣加入台達電。我是一九七八年從美國念書回來,進入花旗,之後到J P摩根、雷曼兄弟、奇異資融(編按:任台灣區總經理),然後才到台達電。

轉戰陌生產業,心態如何調整?什麼都不懂就歸零,多看多聽少講

在美商金融機構做事二十年後,我在想,台灣的經濟奇蹟,基本上是由電子業所創造的,沒有台灣電子業,這麼便宜、精良的筆記型電腦、iPad等這些科技產 品,根本不可能出現,而與其在外面(業外)觀察,不如自己到裡面(業內),找出這些電子公司的運作模式。

正好有個機會,台達電需要一位監察人,過幾年之後,鄭董(台達電董事長鄭崇華)說要把公司做大一點,各種各樣的人(才)都要,我是這樣子進來的。 因為(產業)很不一樣,我不是念科學,也不是學工程、電子、電池、什麼磁、光啊都不懂,那就歸零嘛;多看、多聽、少講,不懂的就多請教人家。

從外商到本土,制度如何建立?不拿A制度管B,別急著發號施令

黃:本土企業老闆經常直接影響下面行動,外商公司強調制度和程序,對你來說,沒有不適應或覺得不對勁的地方嗎?

海:一來台達電最讓我震撼的是,老闆動作非常快,他的意志是貫穿到整個組織去,他說做什麼,下面說做就做。

老闆最深刻的一句話就是,這個做了五○%的機會可能錯、五○%的機會可能對,但不做,一定是錯的;也經常直接走到你背後,告訴你這件事該怎樣辦,指揮是非 常直接的。到今天還是,他可以打電話給工程師,問一個超短焦的鏡片磨好了沒?

奇異前總裁威爾許(Jack Welch),他的意志也是貫穿全公司,我在奇異時,老闆在香港,在公司你可以感覺到威爾許存在,但威爾許不會問第十層樓、十二層樓的一個工程師,鏡片磨 得怎麼樣?

這沒有對或錯,假如說你回頭看今天的產品,它的生命週期,非常短,如果說你還要做計畫、做市場調查,要測試這個、測試那個,等到這個東西做出來的時候,人 家已經不知道飛到哪去了,我們現在做那些平板電視、電源供應器,這些產品的生命週期就只有三個月。

管理講是不是effective(有效),所有公司都是從沒有制度開始,我來台達電任務之一,也是要建立制度。

黃:你的例子讓我想起史考利(蘋果前執行長John Sculley),他的行銷專業非常好,擔任百事可樂執行長把可口可樂打敗,但轉戰科技業卻差點搞垮蘋果。對你來說,跨到異業當高階經理人,產業經驗不足 不是太大問題?

海:你舉史考利的例子,史考利基本上還是用管理百事可樂的心態(去管理蘋果),認為我百事可樂那麼大,多有制度,他(把百事的)一套(制度)給硬生生的塞 到蘋果去,那蘋果當然會抗拒嘛。

我倒覺得有一個人可以跟他對照,IBM前執行長葛斯納(Louis V. Gerstner)。史考利用百事的制度硬套在蘋果,蘋果當然抗拒嘛;葛斯納不一樣,他到IBM前半年是不發號施令的,每天就在看、聽人家講東西而已。

葛斯納的名言,就是剛去時,人家問他,「你的策略是什麼?」他說,「這個關頭,策略是最不重要的東西(At this moment,the last thing you want is the strategy)。」這句話常常被人誤解說,不用策略,事實上他真正要講的是,沒想到IBM這麼大、這麼健全的公司,現金快要沒有了,現在是在生死存亡 的關頭,你真正需要的第一件事是要把IBM穩住,然後你再來談策略,先把事情搞清楚最優先;而且他有內線,他哥哥是東京的IBM總經理,知道IBM是怎樣 的文化,並沒有把納比斯可(Nabisco)餅乾公司的管理經驗帶過來。

黃:你學葛斯納,前半年都在聽?他有內線,那你呢?

海:五年啦,我進來就是內線了(笑)(編按:海英俊出任台達電執行長前,曾任台達電副總裁五年)。

單槍匹馬任職,如何贏得認同? 先做出貢獻,夠專業就能建立名聲

黃:你單槍匹馬進入台達電到出任執行長,在這過程中要獲得團隊的認同,最大的困難是什麼?

海:你一個外人進來,大家都在看你帶什麼東西來,更不認為你懂這一行,我一開始做了一件事,把原本公司想做的購併案擋掉了。

以前,反正老闆說的算,但我覺得不對勁,於是請稽核去查,發現這家公司的系統一塌胡塗,對方只是急著要台達電的錢進去,證據確鑿,我跟老闆說別做了,幾個 月後這家公司就垮了。

對台達電來說,這算是一個貢獻,老闆說YES的東西,你可以說NO,當時對台達電人來說是新的,你夠專業,最後也證明你對,名聲就建立起來了。

黃:這還是財務面上的貢獻,和你出身金融圈的專業相關,除此之外,你對台達電高階經理人團隊的心態和整個思維,還帶來什麼改變?

海:我想有一點,就是我帶了「a lot of common sense(一籮筐的常識)」來(眾人笑)。

比如說,不賺錢的東西不做,這聽起來合情合理,就像問一個小學生,做生意要不要賺錢?既然要賺錢,那為何有的部門在做不賺錢的產品,繼續拿不賺錢的訂單? 以前這些東西的檢視都非常鬆散,還有經理人認為,有市占率就好,不一定要賺錢。

於是,我把每個產品毛利(率)列出來,毛利率一○%以下的產品,淨利一定是虧的,比方索尼(Sony)監視器的大單,就是因此而決定不做,對老闆來說是很 痛苦的決定。

牽扯老臣利益,變革如何繼續? 比潛力與獲利,誰好誰壞一目瞭然

黃:進行變革,必然碰觸組織內部的既得利益,講白話就是老臣的利益,這過程有那麼平順嗎?它不必腥風血雨嗎?

海:老臣的價值是要用你的績效來背書,你好,不是因為你老。很簡單,我畫出一個四宮格,橫軸是市場潛力,縱軸是獲利能力,策略會議上,把所有的產品擺上 去,誰好誰壞一目瞭然。

黃:做CEO得做產品策略規畫,你非技術專才出身,面對創新的產品或技術,一個生手如何做出正確判斷?

海:做PLED(高分子發光二極體)就是一個例子,技術我不懂,那時也還沒有技術長,我看到的盲點是它供應鏈不健全,原料是用公克計價,又貴又難做,但實 驗室裡做出來的東西很神啊,它自己發光,也不要背光板,老闆又很感興趣,你跟他說不該做,他問你是不是可以用另外一種方式做出來,那是很痛苦的。

黃:所以說,你也繳過學費?

海:繳很多學費(眾人笑),很貴的學費。

面對老闆員工,如何做好溝通? 不對一定要講,人不好就汰弱留強

黃:加入台達電以來,向上管理和向下管理,你花比較多時間在哪一部分?溝通的內涵又是什麼?

海:兩者都很需要,假如老闆不跟你合作,你要做的事情通通是空的。講回我自己,心態上定義自己是專業經理人角色,看到不對的事,絕對會跟老闆講,他不高興 也沒辦法。你說有沒有想過打退堂鼓?

有一陣子事情越來越多,又要做購併、上市,搞到睡不著覺,也是靠吃藥才能睡著。後來想通了,如果盡了力,成績還是不好,董事會也會找人來代替我。

黃:所以你心態上有「不幹最大」的這種準備?

海:不幹最大!至於對員工,最重要是獎酬制度,電子公司有個工具就是員工分紅,以前分紅是照年資,現在年資也考慮,但更重要的是看績效,因為人不好,公司 也不會好,所以一定要有汰弱留強的機制。

黃:所有的通才一開始都是專才,如果經驗不是最重要,你認為高階經理人最重要的能力是什麼?

海:第一,對人一定要很敏感,絕對要有同理心。第二,拿我自己的例子,心態上不要把位置看得太重,非我不可。第三,擅於發揮組織的力量,CEO若沒有團隊 再能幹也是空的。

結論:不一定念政治才能做總統,演員出身的雷根也可以當美國總統。高階專業經理人的核心能力,顯然非功能性、記憶性的能力,而是深度、廣度思考的能力,加 上不斷自我學習,當經理人高度、寬度都有,走到哪裡都可以發揮價值;至於經驗,則要能內化為千里眼、順風耳,就是審度情勢與識人的本領,並昇華為能力的一 部分。否則,豐富的經驗,留在本業成了固執,帶到異業則叫作垃圾。

海英俊帶給台達電的,不只是「一籮筐的常識」,而是系統性的策略思考,讓人人回到公司利益原點,思考自己的本位。然而,企業想成功吸引優秀的高階經理人, 前提是本身是學習型組織,員工願意學習、理性溝通,董事會扮演執行長的顧問團角色。海英俊和台達電的組合,是本土企業網羅異業高階人才的很好借鏡。

高階 經理人 經理 首重 能力 經驗
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高階突破》洪漢青五十歲跨界再戰 品牌悍將轉進通路挑戰職涯大舞台

2011-3-28  TWM




去年離開明基電通的業務悍將洪漢 青,今年悄悄轉進燦坤擔任營運總經理,明年就要進入五十歲關卡,他為何選在此時跨業轉職?以「敢衝」聞名的他,又將怎麼幫燦坤攻城掠地?

撰 文‧林讓均

在明基電通任職六年、擔任過台灣區與中國區業務總經理的「Hank洪」洪漢青,去年下半年辭職,一直到今年元月初燦坤宣布洪漢青 擔任營運總經理,許多人這才知道這位出身自科技品牌的業務大將,已經一腳跨進3C通路。

總是戴著粗框眼鏡、踩著New Balance球鞋的洪漢青,明年就要五十歲,原本在中國市場征戰多年的他,已經打算回到高雄西子灣的老家,過起山海環抱的優閒退休生活,但來自燦坤創辦 人吳燦坤的一通電話,反而使他轉向更大的職場舞台。

這次轉職,是洪漢青長達二十三年職場生涯中的第二次,風景卻很不一樣。原本在IBM服務 長達十五年的他,一直到六年前轉任明基電通,都是為單一品牌而努力,擁有豐富的品牌行銷與兩岸市場經驗;但在屆臨五十歲的當口,洪漢青卻決定轉戰相對陌生 的3C通路業,這位媒體口中的「業務悍將」,究竟在追尋什麼?

敢創新!

首賣3C福袋,帶動業績與士氣「薪水根本不在我考量之 內,我是想趁著還有體力的時候,跨領域挑戰『通路』這個大舞台,也算是(為職涯)做個了斷啦!」笑稱自己「已經不是為單一品牌而活」的洪漢青,不改一貫爽 朗。

早在洪漢青還在IBM任職的時候,吳燦坤就想延攬他到燦坤,這次洪漢青之所以有勇氣在五十歲的當口跨這一大步,除了機緣,還頗有職涯上 「最後一搏」的決心。

「有時候到賣場,會覺得自己像皇帝!因為放眼望去,好像有後宮三千佳麗,什麼品牌都是我的品牌,責任更大了!」洪漢青 說。

二○○二年賣起IBM個人電腦之後,就常與賣場打交道,算得上「半賣場人」,因此他盤點職場經驗,認為自己擁有品牌行銷與兩岸通路等相 關經驗,這些都是支撐他「跨業」的資產。

但為了觀察情勢,洪漢青特地在到任前,先在當時的總經理、現已升任董事長的閻俊傑身邊當了兩個月的 「總經理特助」,而觀察重點之一,就是「人」。「每到一個新戰場,你總是要先觀察人,才知道怎麼調兵遣將,人才永遠是成敗的根本!」洪漢青說,燦坤有三三 七家店,他到燦坤至今約四個月已經巡完三分之一,業務往來頻繁的同仁都叫得出名字。

急性子的洪漢青,要求自己在第一時間上手,也要部屬在最 短時間內熟悉他的節奏。今年農曆春節,他正式就任總經理才一個月,就發動了一次大規模「軍演」。

原來,洪漢青看到百貨公司賣「福袋」,因 此,要燦坤打破業界的慣例,第一個賣3C福袋。春節期間統計下來,一個一一八八元的福袋,居然也賣出了一萬兩千個,業績固然超乎預期,「但更重要的是,所 有的人都動起來了!」敢衝鋒!

親上前線銷售,字典裡沒有「守成」「Hank很衝、很凶,但很聰明,長於帶兵打仗!」在IBM時期曾與洪漢青 共事的聯想台灣區總經理梁百峰說,洪漢青是典型的「change maker」(變革帶動者),經常顛覆規則、積極求變,而且都是親自站上第一線衝鋒陷陣。

他曾經在資訊展中親自開嗓叫賣,創下IBM電腦一 周賣出八千多台的紀錄;到明基後,他也曾登上中國第一大電視購物品牌、有兩億收視人口的湖南衛視「快樂購」,成為第一位上電視推銷產品的品牌總經理,當晚 刷新該台開賣3C產品的單位產值。

的確,洪漢青的字典裡從來沒有「守成」兩個字。「沒有什麼叫『守成』,只有好與不好,不好的要趕快去掉, 好的就要發揚光大啊!所以,怎麼『守成』呢?」洪漢青說,在轉戰任何一個戰場前,他都會先找自家品牌的定位以及自己的角色,而這就是他可以很快大刀闊斧進 行改革的關鍵。

這次到燦坤,他想要的變革也已箭在弦上。洪漢青發現,儘管燦坤目前仍是3C通路市場上的龍頭,且去年營收超過二七八億元、每 股稅前盈利高達八.○一元;但整體的3C零售業者都面臨一個新的敵人,那就是崛起中的網購通路。

「連我老婆都在上網血拼,你就知道網購非同 小可!」於是,今年洪漢青開始玩臉書(facebook),而且從二月起全面恢復去年中喊卡的「燦坤網路商城」。此外,把今年定位為「國際年」的燦坤,也 將有大幅度的店數、店質調整,例如將往印尼、中國拓展二、三十家店;而在台灣,洪漢青希望讓燦坤成為滿足顧客體驗的聚客型賣場,因此除了淨增加二十家店, 也要改裝出十家五百坪以上的大型店。

今年景氣上揚,企業主普遍想擴大營運、往各種市場開疆拓土,像洪漢青這種有業務、品牌經驗,而且又敢衝 的高階將才,無疑是企業主最急於延攬的職場「即戰力」!

洪漢青

出生:1962年

現 職:燦坤營運總經理

經歷:明基中國區業務總經理

明基台灣區總經理

IBM個人電腦事業群總經理

學 歷:成大機械研究所

職場心法:

1.上任後,先觀察人,以便知人善任。

2.顛覆規則,積極求變。

3. 站上第一線帶兵打仗。


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鼎王麻辣鍋區經理彭旭君 聽出話中話 小服務生變身高階經理人

2011-8-22  TWM




本來是沒人緣的職場獨行俠,因為 主管斷然要他停工,同事劈頭一句痛罵,讓彭旭君即時修正自己。對他來說,每一句難聽話都值得感謝,因為這些難聽話就像是荊棘化成的養分,愈耐罵,成就愈 大!也讓他年薪多了五倍。

撰文‧林讓均

「為什麼這些工作都你一個人做?」一位戴眼鏡的中年男子問員工。

「他 們做得太慢,我自己來就好!」年輕員工回答。

「餐飲業是團隊作戰,以後不要一個人逞英雄了!」中年男子拍拍年輕人的肩膀說。

這 位中年男子就是鼎王麻辣鍋區經理彭旭君,每當看到年輕員工一個人單打獨鬥,彭旭君就會馬上把他叫到一旁了解緣由。

目前掌管「鼎王」全國五家 店,可說是鼎王體系中最高經理人的彭旭君,共帶領二五○位員工,一年就可以創造超過六.五億元營業額。不過因為店內員工平均年齡才二十八歲,偶爾會自我意 識強,影響團隊合作,好在彭旭君非常了解這些年輕人喜歡「個人秀」的心情,因為他也曾經是別人眼中「不合群、求表現」的獨行俠。

早在念商專 四年級的暑假,彭旭君就到當時剛引進台灣沒幾年的麥當勞打工,但這個職場初體驗,卻一度讓他對餐飲業萌生退意,因為上班的頭兩個月,他幾乎被同事和長官罵 翻了!

原來在學校時,彭旭君不僅擔任過學生委員會主席,也活躍於戲劇社團,到麥當勞打工時,他憑著這股「會玩又會念書」的衝勁,一個月內從 見習生升為正式服務員,工作不到兩個月就被選為最佳服務員,照片還被擺在櫃枱前表揚。

「要升等,得通過檢測,當時我在一個多月內,通過大約 十四個工作站的檢測,在當時創下通關最快的紀錄!」彭旭君笑說,所謂的「檢測」就是在高峰時間裡獨自操作一個工作站,這些工作站包括櫃枱點餐區、炸區、外 場服務等,為了早點完成通關,他下班後還會留下來練習,然後每隔幾天就主動要求測試。

職場獨行俠,被罵是「活該」工作能力強,工作態度又積 極,為什麼還會被罵?原因在於當時是「職場過動兒」的彭旭君,字典裡沒有「團隊」兩個字,求好心切的他總是單兵作戰。

有一次,負責炸香雞堡 的他忙不過來,同事見狀要過來幫忙,他卻說:「我自己會做好,不需要別人雞婆!」幾天後,他在尖峰時段忙不過來,同事們卻都袖手旁觀,客人要的餐點全卡在 他那一區,現場主管於是對他破口大罵,「到底在搞什麼?為什麼都做不出來?」他還傻傻地回嘴,「同事都不幫忙。」當場,工作氣氛降到冰點,明明是尖峰時 段,但店經理卻要他先回去「休息」。

被「勒令停工」的他大受打擊,乾脆請了兩個禮拜的假。休假期間,彭旭君約了一位同事出來聊天,才知道他 就是因為太愛表現導致人緣不好。彭旭君至今記得,那位同事劈頭就罵他,「就算你再狂、再傲,你一個人撐得起一家店嗎?」這句話著實把他罵醒了,覺得自己真 是活該!「其實那個時候店經理也罵過我類似的話,但我當時不以為意,經過停工事件後,我才發現團隊合作很重要。」至此,彭旭君了解,好人緣是職場生存的重 要條件,之後,他懂得主動幫忙同事,也擺脫了「愛現、歹鬥陣(台語)」的封號。

不過,這只是彭旭君修煉心性的第一堂課,後來他入伍當兵,更 讓他進一步體會與上司的應對之道。

當時擔任部隊輔導長的他。有一次出操時,因腳痛沒辦法下操場跑步,馬上被連長揪出來罵,彭旭君氣不過,回 了一句:「沒去跑步,那又怎樣?」不要頂撞長官,不然麻煩就大了逞一時口舌之快,彭旭君換得了兩個月被「盯」、公文永遠寫不完的慘痛教訓。

「軍 營其實就是職場,當面嗆長官會讓他面子掛不住,所以,永遠要讓你的長官有台階下!」彭旭君笑說,也是自己當了主管以後才發現,一旦沒面子,就無法在職場上 立威,當時長官只要他抄寫兩個月公文,算是宅心仁厚的了。

除了從同事和長官的責罵中學到做人處世的道理,一直都在餐飲業發展的彭旭君,從被 客人罵中學習的更多。

「彭旭君很耐罵,就算客人罵他、客訴抱怨,再無理他都會笑臉賠不是!」曾是彭旭君主管的新天地副總翁雪芬說,EQ超高 的彭旭君充分實踐「客人就是上帝」的原則,只要是難搞的客訴派他出馬就能搞定。

就算被罵,也要聽出話中話其實彭旭君不只是EQ好,能夠讓客 人轉怒為喜的祕訣,還在於他能從隆隆炮聲的客訴中,細心觀察環境,迅速找出解決爭端的方法。

就好比有次,一位「刺龍刺鳳」的客人在湯裡發現 「不明生物」,罵人的聲音大到連站在店門外都聽得見,彭旭君硬著頭皮上陣,一邊陪著笑臉聽他罵人,也一邊觀察現場狀況。

他發現,那位客人身 戴佛珠、看來信仰虔誠的老父老母也在場,而且說話頗有分量,他判斷只有父母才有辦法勸得住。彭旭君於是靈機一動,很誠懇地向這對父母道歉,並說「我會跟菩 薩拜拜,請祂一定保佑您們不要拉肚子!」果然,他的父母一聽連連稱謝,馬上制止兒子再罵人,隔天那位發火的客人甚至打電話來,為自己前一天的失控致歉。

曾 與彭旭君共事一年半的港籠腸粉營運總監劉俊延說,有些人面對責難,很快會退縮,但彭旭君卻會找方法去化解。

像是彭旭君擔任港籠腸粉的教育訓 練主管時,必須找大廚們制定一套中央廚房的標準作業流程(SOP),學藝幾十年的大廚們當然對這種管理制度不耐煩,不但沒好臉色,還嗆聲說,「你是不是想 剽竊我們多年的廚藝祕方?」不論大廚們的架子擺多大,彭旭君每天都不厭其煩地去纏著大廚,還一邊和顏悅色解說SOP對港籠未來大規模展店的重要性,這才讓 大廚對彭旭君產生認同感,逐漸完成了這套SOP。

處理客訴除了耐心足、反應快,曾是戲劇社成員的他,也很能「易位思考」,也就是站在對方的 角度設想客人發怒的理由。例如曾有一位客人疑似吃到變質的餐點,氣急敗壞找來彭旭君。

當時彭旭君有些心慌,第一句話的回應是,「真是抱歉, 但我們是不是有一些誤解!」結果這位身為大學教授的客人一聽更火大,連珠炮似地對他「說文解字」了半小時,表示餐點味道變了,不是「誤解」,根本是「錯 誤」!

有了這次經驗,彭旭君警覺應對客人時連遣詞用字都要在意,服務人員更不能用「差不多就好」的心態應對。之後,他不僅加強自己的說話技 巧,甚至連衛生法規都詳細研讀,並且打電話向北中南三地的消保官請教實施細節。

從客人的責罵裡精進自己的服務,讓彭旭君不僅以短短一年半時 間就從麥當勞的服務員升為店副理,如今更肩負把鼎王從現在的五家店,在年底前展為八家店的大任。職場上的一路晉升,也讓他從當時月薪不到兩萬元的服務員, 變成年收入超過一五○萬元的高階經理人,年薪多了五倍。

對他來說,每一句「罵人的難聽話」都值得感謝,因為這些難聽話就像是荊棘化成的養 分,讓他愈耐罵,成就愈大!

彭旭君

出生:1970年

現職:鼎王麻 辣鍋區經理

經歷:港籠腸粉教育總監、85度C副理、新天地新事業體總店長、麥當勞店副理

學歷:僑光商專

被 罵教會我的事:

學會團隊合作、了解顧客真正在意的是什麼,而且永遠不要當眾頂撞長官!

耐罵3撇步

耐 心聽罵、細心觀察現場。

找出被罵的關鍵原因。

易位思考對方的需求,尋求解決之道。

罵不倒的本 領:易位思考

事件:客人在餐點中發現「不明生物」,情緒失控連聲指責。

應對:觀察客人最在乎父母的感受,因此主動向他的父母 賠罪與溝通,果然成功勸住發火的客人。


鼎王 麻辣 鍋區 經理 彭旭 旭君 聽出 出話 話中 中話 服務 生變 高階 經理人
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每季淘汰工程師 決戰高階手機市場 周永明軟硬兼修 宏達電「大轉骨」



2012-2-20  TWM


宏達電去年第四季財報表現不佳,今年第一季營收又傳警訊,昔日股王能否力挽頹勢?就看二月底的四款新機是否能打敗蘋果與三星。除了組織調整外,宏達電還有 哪些策略,可以安度危機?

撰文‧翁書婷

面對蘋果(APPLE)及三星(Samsung)兩大陣營夾擊,宏達電(hTC)節節敗退,不僅營收比上季衰退三成,毛利率更降到歷史低點的二七%,股價 在大跌六五%後僅稍微反彈。

宏達電不只有外患,內憂也正悄悄改變宏達電的競爭力。去年底谷歌行動部門資深副總裁安迪‧魯賓(Andy Rubin)旋風式訪台,宏達電執行長周永明臨時通知媒體採訪,強調谷歌與宏達電的友誼堅定;但殘酷的是,其實雙方的關係可能發生質變!

一位熟知宏達電的業界人士透露,自從谷歌買了摩托以後,宏達電和谷歌的關係就變得很微妙。「(當Android升級成4.0作業系統時),宏達電比三星晚 拿到Android 4.0的程式碼,只好先以舊的程式碼不斷模擬練習。」這個延誤讓宏達電新產品的上市時程受到干擾,但在周永明的要求下,宏達電研發部門日夜加班,讓今年新 機得以順利趕在iPhone 5 和 Galaxy S3之前上市。

面對危機,宏達電除了買回庫藏股外,其實從去年第四季開始已悄悄進行策略及組織調整,準備調整體質後,今年再大戰一場。

策略一:組織調整汰弱留強「你今年的績效獎金完全扣掉,以○元計算!」去年十二月底,吳華(化名)被主管叫進辦公室,宣布這項噩耗。在每年賺七個股本的高 峰期,吳華這位資深手機硬體博士,至少可領四十萬元的獎金,但現在隨著營收、獲利衰退,員工的福利大縮水。

不只獎金消失了,宏達電桃園總部、新北市新店軟體研發部的辦公室氣氛也在改變中,每個研發小組都面臨巨大的人事精簡壓力,「每季檢討個人績效,今年就要考 核四次,排在最後五%至一○%的人就要簽下改進同意書,如果三個月後再沒有改變就被面談或離職。」一位宏達電工程師透露。

據了解,「汰弱留強」人事精簡計畫,是由宏達電創始老臣、研發長陳文俊一手主導。內部員工說,「他是工廠出身,以鐵血管理著稱,罵起人還非常凶悍,不只基 層員工,連小主管都很怕他。」但也因為如此,讓宏達電從下到上策略能快速執行。他也是周永明身邊愛將,這次的改革全由他扮黑臉,周永明和王雪紅並沒有站在 第一線。

在年初第一波績效考核中,各部門都已經有部分工程師列為績效較差需要檢討的對象,年後已經有人陸續離職,以軟體部門來說,就有五十人以上因此離職。這對基 層員工產生極大的影響,員工個個戰戰兢兢,加強自己的工作效率,深怕被點名。

這一波不只對基層工程師開刀,高階主管也是整頓對象,例如,掌握智慧型手機、平板數位內容的內容長Shashi Fernando今年初已經被撤換。

宏達電一一年購併了英國數位多媒體傳輸商Saffron Digital,並且把Saffron Digital的執行長Shashi Fernando,拔擢為宏達電的內容長,但由於績效不佳,Shashi Fernando成為首位下台的高層。

策略二:全力搶攻高階手機去年底三星和宏達電銷售量和營收明顯拉開了差距。由於宏達電與三星都會送新手機給大老闆試用,某位大老闆就說,「三星的手機用 AMOLED(主動式有機發光顯示器)好漂亮,又薄又輕,電池可以撐個好幾天。」外界對三星的稱讚讓宏達電產生很大的壓力。

因此宏達電全力往輕、薄智慧手機發展,採用四核心處理器、大螢幕、LTE(長期演進技術),要用硬體規格追平與三星和蘋果的差距。過去宏達電的手機中,中 高階手機與頂級高階機種比重約四比一;今年將完全反轉,中高階與頂級高階占比為一比四。

為此,已經成立多年的hTC Studio部門,特別改由直接向周永明報告,Studio廣招工業設計、硬體、機構件設計大將,為的就是想要重返昔日創意長陸學森時代,締造鑽石機大賣 的光榮傳奇。但蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里認為,﹁手機硬體規格與市場接受度相關性有個大問號,追求硬體不一定能贏,還要考量 品牌知名度、UI介面和內容。﹂外界看衰的聲音從未間斷,周永明只有極短的時間向外界證明宏達電可以挺過這波危機。這次壯士斷腕的組織重整是否讓宏達電重 返榮耀,外界正在密切觀察中。


每季 淘汰 工程師 工程 決戰 高階 手機 市場 永明 軟硬 兼修 宏達 大轉 轉骨
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電動車電池高階技術 獨家來台

2012-03-26  TCW



三月八日,我們來到雲林斗六擴大 工業區,走進日商台日古河銅箔(FCF Taiwan)大門。廠房右側,緩緩駛進一輛大貨車,上頭,台化的尼龍袋裡,裝著一袋袋廢電纜,一睹這些廢銅原料,經過系列製程,變身iPhone重要零 件的傳奇。

廠房大樓前,安置著一箱箱等待拆封、安裝進駐的機器,滿滿的待組裝設備,代表這間日本百年老字號工業大廠,正準備在台灣逐夢。

一九九六年來台設廠,台日古河這座供應iPhone等印刷電路板(PCB)用電解銅箔的生產基地,原料竟一○○%來自廢料回收、再製。二○一二年,母公司 古河電工(Furukawa Electric)再加碼五十九億日圓(約合新台幣二十一億二千四百萬元)擴建新產線。

不遠處,雲林科技工業區一隅的大工地,則是古河電工今年投資六十九億日圓(約合新台幣二十四億八千四百萬元),成立的海外第一座「鋰電池用電解銅箔」工 廠:古河銅箔(FECT)。

目標五年內,台灣追上日本技術

目前古河電工鋰電池用電解銅箔市占率上看四○%,居全球第一。台日古河總經理丸井俊治認為,台灣生產據點未來無疑是全球鋰電池銅箔重要供應地,也就是說, 在鋰電池這塊拼圖上,有一大塊將會是台灣拼出來的。此次古河電工鋰電池用銅箔首次走出日本,問到台日生產能耐的差異,古河銅箔董事長兼總經理川田健二表 示:「有一個目標,五年內追上日本!」對台灣的意義來說,這項投資等於成為台灣在新能源技術大躍進的開路先鋒。

「這是台灣鋰電池產業的里程碑,」工研院產經中心材料研究部分析師呂學隆指出,這將有助台灣建立鋰電池上游材料技術能耐。

電池有正負極,鋰電池電解銅箔運用在負極電芯,沒有銅箔,鋰電池就無法導電,是關鍵零組件之一。為更有利儲存電力,鋰電池銅箔厚度以六到十微米為主,是一 般銅箔的三分之二,可說是高階銅箔應用產品。

一八八四年成立的古河電工,去年年營收預估破九千億日圓,母集團古河三水會事業版圖還包括富士通(Fujitsu)、瑞穗銀行、橫濱輪胎等,屬日本產業界 重量級集團。旗下的銅箔事業,產品種類有銅箔基板、軟性銅箔基板(FCCL)、鋰電池用銅箔和磁波干擾(EMI)等不同應用,是全方位電解銅箔供應商。 「古河很多銅箔產品研發都領先超前全球至少三、四年,」台灣銅箔生產商、長春石化副總經理蘇士光說。

五國同時競爭,台灣評價最高勝出

此外,古河電工還擁有單結晶無氧銅(PCOCC)專利連續鑄造技術,能讓銅的結晶變得非常大,單一結晶直徑可達兩百公尺,至少是一般無氧銅的五十倍,切成 音響用線材時,線材中間不會有銅的結晶間隙,音樂訊號傳導更為順暢,一條高階音響用線要價上看五位數。

也就是,當資源與技術持續投入台灣古河銅箔的生產據點,未來的生產技術,有機會能和日本古河並駕齊驅。

「(來台投資前)想過五國,台灣(評價)最高,」川田健二透露,從未想過印度,至於中國則因電費高、不安定(斷電),早就被淘汰出局;最後一輪是由台灣、 韓國、加拿大、菲律賓、馬來西亞等五個國家角逐,綜合判斷電力安定、電費相對便宜、人力素質、成本等性價比,以及過去十四年台日古河成功經驗,台灣,成了 最終勝出的候選代表。

他解釋,古河電工一九八二年開始生產銅箔產品,最早就近提供索尼(Sony)、住友等日本客戶,其後台灣、印尼等亞洲市場銅箔使用增加,直到一九九五年都 維持在日本生產,隔年決定以台灣為古河亞洲發展據點之一,轉移高階銅箔生產技術來台,並在一九九八年十二月正式量產。

「一九八五年後,各銅箔公司開始到海外,馬來西亞、菲律賓、中國都不如台灣快速和順利,」川田健二說,台日古河從設廠初期每月量產四百噸,現在到八百五十 噸,今年夏天又可再提升到一千三百噸,代表台灣據點一路來發展順利。

丸井俊治認為,儘管台灣、韓國、馬來西亞電費優勢大同小異,現在各界也認為決策不能只看過去成功經驗,但印刷電路板世界級客戶都在台灣,「這個是前提,」 且台灣歷經二○○○年科技泡沫,仍無礙銅箔生產據點發展,加上目前台日古河一百八十五位員工中,除四位日本人外,其他全數是台灣人,人力素質優異,也因此 加速集團判斷來台投資。

除了經濟、地緣、政治穩定等硬實力投資條件,台灣和日本在生活、飲食習慣等文化親近與認同等軟實力,同樣是古河評估台灣投資條件的額外加分項目。

去年團隊約經手五十件日商來台直接投資中小企業個案,勤業眾信聯合會計師事務所執行副總經理橫井雅史就觀察,台灣人有「Japanese DNA」(日本基因),法規和經商常識幾乎九九%都一樣,文化差異等阻礙相對較低。

其實,早在川田健二來台當總經理前,他就曾到台灣出差過一百次,他對台灣的最大感受,便是台灣人的勤勉認真和最強烈的親日態度。

他並以iPhone用九微米銅箔為例說明,由於產品很薄,不到一根頭髮的三分之一,生產難度高,一旦員工不勤勉,不良率就會很高,「當然不容許有任何瑕 疵!」為了強調每天都要不斷檢討品質良率,川田健二甚至連續用中文講了五次「為什麼(會有瑕疵)?」

丸井俊治也補充說,台灣員工除了不隨便請假、缺席,由於工廠和7-Eleven一樣,二十四小時不休息,包括過年甚至遇到颱風,技術人員都風雨無阻,要確 認工廠沒事才回家。這些,都讓他印象深刻。

列ECFA早收,有利攻中國市場

日本資訊技術綜合研究所(IIT)預測,二○二○年,全球電動車動力鋰電池市場產值將超過八千億元,在全球節能減碳和新能源等產業發展趨勢下,車用鋰電池 等電動車銅箔又是另一成長亮點。

「希望(古河銅箔)二○二○年全世界市占可達四成,」川田健二透露,集團看到近五年鋰電池需求量增加,決定跨海成立新公司。儘管古河評估三年,才決定在今 年來台投資首座鋰電池用銅箔生產基地,一旦擬定策略,便至少是未來十年的中長期布局。

現階段,古河以出口日本、韓國為主要市場的鋰電池銅箔事業,相關產品在納入ECFA(海峽兩岸經濟合作架構協議)早收清單免稅優惠後,外銷中國約可節省一 二%關稅,同樣有助古河藉台灣據點發展中國電動車等新能源市場。

對照過去日商佳能(Canon)來台投資,在台中發展出數位相機光學產業聚落的成功模式,這次古河鋰電池銅箔首度跨出日本,靠著旗艦廠的核心技術帶動,同 樣有機會在台灣,長出另一個新能源夢想。

電動車 電動 電池 高階 技術 獨家 來臺
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一位出走上海的高階白領沉痛告白 請給我一條回台灣的路

2012-11-26  TWM
 
 

 

她,原本從沒想過離開台灣,卻被迫在職涯的第十年出走上海。

她,原本只想在海外工作三、五年就回台灣,現在覺悟,這是一條沒有選擇的不歸路。

台灣為何留不住只想在家園安穩過活的年輕人?十年後,我們有能力給她一條回家的路嗎?

撰文‧方德琳

三十三歲的楊麗玉已經工作十一年。這十一年恰巧是台灣薪資凍漲,房價物價卻節節高漲的失落年代。不過,積極樂觀的楊麗玉從來不認為自己會被環境打敗。

她努力自我投資,留職停薪去念全程都是英文授課的交大GMBA(全球企業管理碩士),同時去北大交換學生一年。念書時還曾與同學組隊,到上海交大參加「海峽兩岸MBA創業競賽」得到冠軍。

國際化的語言能力,創新的專業能力,積極認真的態度,每一樣都小心翼翼、腳踏實地準備。但是,如她這樣的人卻在台灣找不到滿意工作。

二○一一年,她被迫離開台灣,隻身到上海去。

「我的家人、朋友都在台灣,台灣生活環境也比上海好,誰想離鄉背井?」訪問中,不時有這樣感傷時刻。不是每個外移人都只想著高兩倍、四倍薪水,更多人是因為台灣沒有他們發揮的舞台才出走。

楊麗玉就是這種環境下無奈的出走者。以下是她接受本刊訪問,述說她離開台灣的心情:我二○○四年進入華航當空服員,其實華航工作還算不錯,薪水有六、七萬元。但我想證明自己不是一個只能端茶送水的空姐而已,為了轉職,我在○八年去交大念MBA,然後努力找管理方面工作。

二十二K,讓我決定離開台灣○九年找工作的這一年,讓我覺得在台灣找工作真的是太難、太難、太辛苦了!

我訂的條件是,只要工作有potential(潛力),薪水不要低於五萬元就可以。我丟了幾乎上百封履歷,丟完後三天內會打電話去確認人事部門是否有看到。大部分公司總機就回絕了,少部分真的會轉到人事部,有幾家會直接叫我去面試。

我去了KMPG(安侯建業聯合會計師事務所)、英特爾等等面試,都算是一線公司,但最後都沒上。可能大部分是我不夠好,但像英特爾本來已經很有機會,結果也不了了之。

我在英特爾面試了三關,老師和同學都很看好我,沒想到最後公司要做決定時,政府剛好推出一項政策,叫作二十二K。二十二K一出來,英特爾告訴我,他們不要我了。

跟我上同一門課的學妹,她完全沒有工作經驗,馬上被英特爾找去面試而且錄取,她那個工作就是我本來要做的。

我應徵的是行銷經理,原本開出來的薪水是七萬元。學妹告訴我,她真的就只拿二十二K,還與其他台大、政大學生共同做這個工作。所以英特爾很可能是用二、三個二十二K來取代我本來那個位置。

我聽了真的很傷心很傷心。因為鎖定外商就是覺得他們會沿用母公司的政策,福利會比台商好,但沒想到連外商都淪陷了。這不該怪英特爾,商人一定跟著政策改變,這其實是政府政策的問題。

這整件事太血淋淋了,我深刻地了解:情勢大過人,不管你這輩子再怎麼努力,念了最好的學校,投資自己再多,當大環境是這樣,你永遠都不可能贏!我告訴自己:楊麗玉你要發光發亮,就只能自己想辦法找出路。

台灣都只想要便宜勞力

後來,我投了很多海外工作,包括東京、新加坡,最後在一一年來到大陸,只因為剛好這裡有機會,而且我不像很多台灣人那麼排斥大陸。

我現在年薪比以前高,希望盡快可以達到二百萬新台幣,我不是想炫耀:「哦!我來到大陸才一年,就把自己看這麼高。」說實在,二百萬元在這裡很普通,我只是想對大家說,台灣整個薪資環境太糟糕了。

國家幫你訂了一個畢業生就只值二十二K的政策,商人又不是白癡,當二十二K已經是標準,難道他們會主動幫你調高?一年後,商人就被寵壞了,他們覺得什麼東西都只要二十二K,政府最好無限制地扶植。

台灣真的太短視近利,當企業覺得背後有個媽,自己也不會求上進。大陸不同,你想要二一一(編按:大陸進入二十一世紀,國家重點支持的一百所大學)?那就得多付二千元(人民幣),要北大清華,就要再多二千元。企業的HR(人資部門)都很清楚,你給不了,人就不會來。

大陸這裡常說,二十一世紀什麼最貴?人才最貴!大家都在搶最好的人。我在交大念書時,曾經到北大交換學生一年。北大大四學生就有很多實習機會,世界五百強的公司,像LV、嬌生、路透……都來學校辦宣講會,爭取學生去實習。

這些大公司必須上網填資料,聽從學校安排,時間到了才可以來。我參加過五場,感慨很深。舉例來說,路透培育一位人才,所投資的三年計畫非常清楚。第一個前半年帶你去新加坡,後半年帶你去雪梨看他們的新聞中心,同時輔導你考CFA(特許財務分析師)證照,錢都是公司出,還給你宿舍和薪水。

海外工作,是一條回不了家的路第二年帶你去紐約與倫敦,目的是要把你訓練成可以做財經新聞的人。他們還有系統可以做交易,你不想做新聞,想轉到財務領域也可以。第三年,你可以選擇一個定點工作,他們會根據你的專才分派。一個人經過這三年,就算本來是蠢才,也會被train(培訓)成人才!

但在台灣,學校要請企業來宣講,公司姿態都很高。他們會想,來學校做宣講,不但要花錢,還可能只招募到一、二個人,划算嗎?而且他們開出來的package(條件),那叫package嗎?根本只想免費得到人力而已。

我去hTC(宏達電)面試過,一個月薪水五萬元,上班打卡制,下班責任制。在大陸是不加班的,大陸人也不喜歡別人加班,真要加班一定有加班費。或許大陸有很多問題,但是他們真的很保護勞工,這裡的勞工輕鬆很多。不過,我在上海付出的代價也很大。上海的空氣和水……就不用講了,我可以去買很貴的機器來濾淨水,但是我不能帶空氣濾清器到處走來走去。

在台灣,有爸媽有朋友,還有乾淨的環境,比較沒有毒的食物,如果不是因為二十二K讓我了解到形勢比人強,我真的也不想出來。剛來上海的前三個月,人家問我:「你會在上海多久?」我都說:「三、五年後就要回去了。」現在,你再問同樣問題,我不會回答你什麼,但是我的心都在流淚,因為這不是一個我能選擇的問題。

一年前,做這個決定時(指到大陸工作),並不知道我會回不了家。現在只有一個情況可以回家,那就是要賺到足夠的錢,要退休了……(啜泣),這是一條不歸路。

我在華航的同學飛了九年,現在還是經濟艙空服員。大陸空服員飛一年就當座艙長。當然他們座艙長很資淺,台灣座艙長超強,什麼地方沒飛過,什麼倒楣事沒碰過,什麼客人沒接待過。我們很強沒錯,但這就是問題,這是一個怎樣……怎樣不流動的環境。

如果我現在回台灣,一定還是經濟艙服務員,說不定還是最小的,被人呼來喚去。然後想的事情就是,「咦,我今天應該從第幾排開始送餐比較好?先送麵包還是後送麵包好?」想事情都很小。我現在想事情至少都要想華東區,就是以上海為基準,旁邊山東、南京、江蘇、杭州都要考慮進去。

我剛進上海這家公司就可以參加很多大事。公司買飛機,就去瑞士參加接機,看飛機從組裝好到內裝,最後整個產權交接。我合作的對象有中國人、美國人、法國人,來自世界各地的人把這整件事弄好,最後把飛機飛回上海。如果我還在台灣做,到退休都不可能參加接機,而這裡半年就讓我做這些事,完全是不一樣的待遇,不一樣的眼界。

希望政府可以重視,然後去做點什麼人的想像力受大環境影響很多。我第一份工作在奧美廣告,薪水二萬八千元,那時候想,如果一個月賺四萬元,一定可以過得很爽。我到華航第一個月,薪水還花不完,那時候想,怎麼六萬元這麼多,未來一定是很好的生活。現在,我一個月賺得比以前多,但會想:哎呀,如果一個月再多賺一倍才算好吧!(笑) 這真的很可怕,這不是好事;但另一方面,你會永遠有往上的動力。

回首看事情都是兩面的,看到台灣畢業生拿到三萬元薪水,就說自己是精英中的精英,公司超讚超好,心裡感覺實在……。台灣人沒有野心了,不敢有野心。

我從淡江畢業起薪是二萬八千元,現在台大畢業生出去也才二萬八千元。但是,我已經畢業十一年了!這十一年就像報導說的,薪資都沒有漲,這應該不是一件正確的事情吧!這不是合理的事情吧!

我真的希望政府可以重視這件事情,然後去做點什麼。老實說,現在做都已經太晚了,但開始做總好過什麼都不做。我願意接受採訪,也是私心想,希望台灣可以變成一個比較好的地方,十年後讓我有回家的路。希望你們可以幫我們把這條路找回來。

楊麗玉

出生:1979年

現職:(上海)法商達索航空首席空服員chief flight attendant 經歷:奧美廣告、中華航空公司服務員學歷:交大GMBA(全球企管碩士)、淡江英文系


一位 出走 上海 高階 白領 沈痛 告白 請給 給我 我一 一條 條回 回臺 臺灣 灣的 的路
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科技應用:高階篇 -尋尋覓覓系統開發 港股博弈clcheung

http://clcheung.wordpress.com/2013/02/06/%E7%A7%91%E6%8A%80%E6%87%89%E7%94%A8%EF%BC%9A%E9%AB%98%E9%9A%8E%E7%AF%87-%EF%BC%8D%E5%B0%8B%E5%B0%8B%E8%A6%93%E8%A6%93%E7%B3%BB%E7%B5%B1%E9%96%8B%E7%99%BC/

電腦科技發展極為快速,可惜沒有什麼真正有用的軟件可以用於港股炒賣。一般4千元左右的電腦已經有數核CPU16G RAM,及1T硬盤了。這麼強大的電腦,能夠應付一些較為高階的要求。

 

近日開始加強文件處理系統,其中一個較為複雜的要求是如何去快速搜尋出相關文件。例如之前炒賣前海概念股,最簡單是在相關年報或是公告中搜尋。交易所也有全文搜尋,可惜效果非常一般:

 

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Google site search的話,效果比較好。但是不知何解有些文件是Google 搜尋不到,沒有index;另外Google也不能讓你選擇不同文件類別。

 

若果你還有一堆自己的文件的話,Google search不到也沒有辦法。Google Desktop本是很不錯,可惜已經暫停開發,最後的板本功能上似乎不能100%全文搜尋。一些相類Google Desktop的軟件也有不少,可惜他們的中文處理還是不太理想。

 

結果是剩下自行開發一途:

  1. 首先要下載相關文件,如年報,公告,研究報告等等。因為之前的港交所通告系統已經運行,所以沒有難度。

  2. 要選擇相關middleware。不少搜尋器middleware不能處理中文,原因是中文是沒有word separator,用字典也沒有可能,原因是人名地方名的關係。有不少middleware是太強大,難以駕馭。

  3. 要將文件轉化為文字檔。因為之前自動報表分析系統分析中已經解決了基本問題,所以沒有難度。亦可購買一些pdf converter,不過要小心選擇,因為有些中文pdf好難攪。

  4. 最後設計合適界面:

 

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效果看來不錯,1 TB 的硬盤終於有用了 !

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中高階主管 最有可能被取代

2013-07-01 TCW
 
 

 

Q1:我的老闆,可能會變成大陸人嗎?

A:不一定。如果你工作的行業,是允許陸資可以採獨資方式來台設立據點,而且資本額超過五○%都是由陸資出資的,此時,你的老闆就是大陸人。如果,你工作的行業,對陸資來台投資有持股比率不得超過五○%的限制,如印刷業、倉儲業、海運貨運承攬業、銀行、金控公司。而陸資投資台灣的證券業,初期投資金額限制五億美元規定,雖然此時公司董事長仍是台灣人,但實際股權的組合,可能一半是台灣人、一半是大陸人,或是單一大股東是大陸人。此時,表面上你的老闆是台灣人,但實際上老闆是台灣人的「純度」,已經降低了。

Q2:大陸人來台灣設立公司,我的工作會不保嗎? A:如果你在公司是中高階主管,小心,你的位置可能不保。如果你是基層員工,就不用怕了。目前,政府只開放陸資,不開放藍領工作人員,同時,陸資企業來台投資的對象,限於資本額二十萬美元以上、且具一定規模的中國企業。 在工作人員方面,資本額二十萬美元(約合新台幣六百萬元)的企業,允許負責人及管理幹部兩人來台,每增加投資五十萬美元,可增加一名管理幹部,每一家業者,最多以七人為限。所以,只要是有一定營運規模的陸資來台,勢必會帶「自己人」來台灣管理公司,因此,中高階的主管,很有可能在陸籍幹部的排擠效應之下,工作機會少了,飯碗還有可能因此不保,就如同當年台資企業到大陸設廠一樣,職位越高的,越要小心。

Q3:這一波開放觀光相關行業來台投資,陸客來台觀光的商機,會不會被中國人吃掉?

A:可能性很大。二○一二年,陸客來台人次達二百五十八萬六千人,占來台觀光總人次的三五.四%,加上大陸持續開放來台自由行城市,未來,大陸人來台旅遊的人次還會持續攀升。根據行政院經建會推算,陸客一年在台直接消費,大約新台幣二百三十億元,看中龐大的商機,這一波開放大陸企業來台投資旅行社、旅遊服務業、觀光飯店、零售服務業等。這筆錢,原本是台灣企業可以完全賺進口袋的,但現在要被陸資企業瓜分。以陸客來台最愛買的鳳梨酥為例,過去,有六成來自大陸遊客,現在下降到三成,下降的原因,主要是導遊、領隊把大陸遊客帶去由陸資參股的商店購買。現在法令開放准許陸資獨資擁有零售販售業,未來,二百三十億元的大餅,有可能一大半都跑到陸資企業的口袋中。

Q4:大陸人在哪些行業特別有競爭力?一旦來台灣設立據點,我的飯碗可能會被搶走?

A:的確,如果你服務的公司的競爭力不夠強,很有可能因為公司營運不佳,工作沒了。從這次對陸資開放的程度來看,最集中在「觀光」產業,從小飛機租賃、小客車租賃、主題樂園、觀光旅館、餐廳、劇場、運動館場,與零售服務業等,都是與觀光業有高度關聯的行業。過去,陸客來台觀光,是政府拉抬GDP(國內生產毛額)的重點項目,如今陸資企業進駐來分一杯羹,會影響到台資相關企業競爭力,原本「賺不完」的觀光財,有可能變成「賺不到」。

Q5:大陸人當我的老闆,我有加薪機會嗎? A:薪水這件事,還是回到市場供需機制決定。市場人才不足,企業為了招募足夠的人才,就有可能使出加薪手段。目前人力市場相對吃緊的餐飲人員、美容美髮人員等,有機會因陸資來台設點,讓人才更加吃緊。所以,這幾個行業的人員,薪水調升的機會最大。此外,醫生也是薪水被調高機會高的族群。台灣醫生與醫療的素質高,成了陸資眼中的搶手貨。現階段,台灣的醫生到大陸兼差或演講,費用雖然與在台灣差不多,但計價單位是從「新台幣」改為「人民幣」。一旦陸資來台參股投資醫院,在兩岸運作效益考量下,很有可能開出比較高的薪水來吸引好手加入。在國內部分科別醫生人力不足下,醫院可能會利用幫醫生調薪方式,留住好醫生。

Q6此次開放「市場研究服務業」來台設點,我們個人資料會不會被中國人竊取一空?

A:很有可能。條文規定,這一次陸資可以在台灣以合資、合夥方式,提供市場研究服務,雖然研究服務的範圍限制在市場分析、消費者態度和偏好分析上。但是,在《個人資料保護法》上路實施前,不少市調公司手上都握有消費者的個人資料,很有可能被居心不良的大陸股東拿去運用。另外,允許大陸銀行在台灣設立分行,開戶之後,內部若有不肖員工竊取轉售,包括身分證、住家地址、電話,資金往來情況通通都會曝光,屆時詐騙問題將層出不窮。

 

高階 主管 最有 可能 取代
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布局二線城巿 培養高階人才 磨劍十年 旭陽晉升重慶地產王

2013-07-15  TWM
 
 

 

旭陽地產在中國西部快速崛起,代表作「旭陽台北城」是台商在中國最大的造鎮計畫,儼然成為重慶地產新霸主。它如何在十年內卡位成功?又憑藉什麼本領獲得當地消費者認同?

撰文‧梁任瑋

台灣人才西進中國一波波,最近這股人才西進風吹向房地產業。

六月三十日,十名政大、成大和中原及台北科大的大學和碩士生,前往重慶展開為期兩個月的企業實習,他們要趁暑假進行一場兩岸職場的大體驗。發出這項召集令的,正是四川最大的台資地產企業︱︱旭陽國際地產。

這趟實習課程,從房地產投資報告解讀、市場調查,乃至於房地產運營價值管理、案例解析等課程,扎實而不馬虎。更令人訝異的是,兩個月的實習不但機票、食宿免費,實習生還有津貼可領,旭陽集團執行董事林志亮表示,旭陽正在茁壯成長,這只是集團人才培養戰略的一部分。

重慶造鎮 打下扎實根基旭陽地產近來在中國西部正快速崛起,主要鎖定重慶、成都,代表作是位於重慶西永大學城及微電子園區的「旭陽台北城」,是台商在中國最大的造鎮計畫。

讓旭陽台北城在重慶一炮而紅的關鍵,是二○一一年重金找來名模林志玲代言,因為林志亮發現,當地消費者對商圈概念十分認同,於是他一反先住宅後商業的銷售模式,採用先商業後住宅的順序,加上名人代言,台北城第一次開賣兩小時就創下人民幣二億元的銷售金額。重慶搜房網在一二年住宅銷售量的統計,旭陽台北城銷售成績排名第九,是擠進前十名中唯一的外資企業,前八名都是上市公司,這是台資企業在中國房地產市場從未有過的成績。

出身金融業的旭陽集團執行董事林志亮○一年進入中國,先在上海沉潛一年思考事業布局,○二年選擇重慶落腳,鎖定正要起飛的房地產開發行業,和製造行李箱的台商皇冠集團合作的「皇冠自由城」,是重慶最早的商業區。

隨後,林志亮繼續帶領團隊參與重慶國貿中心、觀音橋世紀金街、朗晴廣場等的開發。開發規模從幾棟樓的案子,一直到量體三十三萬坪的「旭陽台北城」,大小相當於一個半的大安森林公園。

上海交通大學海外教育學院教授張永河形容,「台灣人經營當地房地產,總有許多不為外人道的辛苦,能堅持十年,而且挺過許多關卡的,這要相當的毅力。」

祕器一:

看好城鎮化 大膽搶地

雖然不按牌理出牌,但這十年,旭陽從規模不到十人的小公司,到今天兩百多人的企業,與旭陽蓋的房子一樣愈做愈大。

一二年在中國打房政策日趨緊張的時刻,旭陽在成都卻積極地逆勢搶下兩塊土地,其中一塊,還是去年成都年度地王,林志亮敢大膽搶地,就是看好中國新一代領導人習李班子喊出的「城鎮化」。

林志亮認為,城鎮化的商機無疑是中國未來發展的一大引擎,尤其是他看好中國西部的一.五線城市,房地產市場至少還有十年的發展期。

有別於其他地產開發公司,旭陽不單獨從建築角度出發,反而專注財務規畫、掌握經濟走勢,林志亮將過去在美林、花旗等外資機構所受的專業訓練,運用在房地產。研究團隊隨時提出對全球及中國、總體經濟的預測,分析何時可以購地、何時推案銷售。

對於中國國務院五月底明確提出擴大個人住房房產稅改革試點範圍,林志亮認為,中國政府想藉由上海、重慶房產稅的試點經驗,擴大試點來醞釀財稅體制的改革,提前為未來中國土地財政時代的結束、稅收財政時代的來臨做實驗。

林志亮認為,中國房地產業的發展可劃分為工廠時代、市場時代和消費者心智時代三個時代,工廠時代只須把房子建好,憑藉房產商品牌影響力就能把房子賣掉;到了市場時代,房地產的運營就需要有一個符合消費者喜好的定位,雖然重慶房地產行業在○九年後才進入市場時代,但在此前找到定位,同樣能在銷售上獲得成功。

林志亮說,不管是創意和定位,成功的前提必須得尊重當地消費者的習慣。他認為,在中國投資,資源整合是台灣人勝出的關鍵,但台灣經驗在中國需要提煉轉化,才能獲得在地消費者的認同。

四十八歲的林志亮,除了有前一代台商的勤勉和幹勁,同時具備金融背景的他更擁有新一代企業家的國際觀,對兩岸這十年人才的變化有著清晰的認識,對於人才培養有著一套獨特的方式,十分重視新進員工的教育訓練。

「人才訓練的本錢要下在前面。」林志亮說,很多陸企、台商都是找能立刻上手的台灣人才,但他後來發現若未再施予培訓,這些台灣人才在公司的存活率很低。所以,每位旭陽地產新進員工,不管哪個職位,都要經過定位課、總體經濟、戰略課等訓練,而這些課都由他親自授課。

就在不久前,他請了卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍到重慶開班,「總經理領導班」一共培育集團四十八名高階幹部,如此密集的教育訓練,不僅提升員工的整體水準,使員工對於企業戰略十分清晰,更可讓工作事半功倍。

祕器二:

培養人才 創造高產值

林志亮說,中國消費力大幅躍升,泛服務業蓬勃發展,近年台灣消費、零售廠商大舉西進,不過,中國硬體建設進步迅速,但就業市場的「軟實力」不足,無法應付極大的中高階人才需求;相形之下,發展成熟的台灣服務業人才變得奇貨可居。

「儘管有意赴中國發展的上班族越來越多,但因不適應兩岸文化差異而在中國職場陣亡的案例也時有所聞。」林志亮說,台灣上班族雖具備專業、敬業的工作態度,配合度與機動性相對更高,近年成為亞洲企業競相網羅的對象。但他認為,台灣人才西進如果不放下包袱,很容易被競爭激烈的中國市場淘汰。

一九八五年次的管仲暉,在今年年初透過大型招募會順利進入旭陽地產公關部。在此之前,他在台灣有兩年工作經驗,但看到身邊很多朋友陸續赴海外就業,讓他不排斥西進工作;而吸引他離開台灣的主因,在於更高的薪資條件與工作前景。剛從試用期轉為正職的管仲暉發現,中國同事會在工作上展現強烈的自信與企圖心,把握每次讓老闆看到自己良好表現的機會。

「在中國,企業缺乏的是人才,不是錢。」林志亮語重心長地說,十八大後的「城鎮化」已被視為中國接下來經濟增長的主要動力,隨著區域經濟差距縮小,加上近年來西部大開發等政策陸續在二、三線城市實施,帶動相關服務產業,此時台灣人才前進二線城市,不僅能搶先卡位較好的就業機會,更可避掉沿海城市生活成本高漲、人才飽和等高壓環境。

林志亮強調,旭陽是個混血的公司,不管是台灣人,還是大陸人,重點是要能有共同的價值觀而且具備強勁的執行能力,而旭陽落地十年的經驗,證明兩邊人才的文化能順利融合,就能創造高產值。

旭陽國際地產

成立時間:2003年

成立地點:中國重慶

負責人:黃敏盛

主要業務:土地投資、建築開發


布局 二線 城巿 培養 高階 人才 磨劍 劍十 十年 旭陽 晉升 重慶 地產
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Musk如何攻占“用戶心智”?來學習矽谷的高階營銷!

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58422.html

好多年前,當科幻片還沒今天這麼多的時候,我就喜歡去找科幻小說來讀,主人公在外太空冒險,在不同的「跳躍星門」之間穿梭……

「探索未知」好像一直是沉睡在日常生活中的我們,最本能又最容易被忽略掉的「夢想」。

後來,當我們發現一個來自南非,年僅40歲的男人,宣稱自己要在火星退休,並開始了若干項具體的,可能改寫人類未來的實踐,在全球最酷的三大領域:互聯網、可持續能源和航天技術中分別取得成就,難免會受到很大的震撼。

這個男人就是大家今天已經非常熟悉的——Elon Musk

如今,Musk的每個業務,無論是他的特斯拉電動車、未來高鐵,還是能送人到火星殖民的蚱蜢火箭,都受到了空前的關注和熱議,從營銷角度來看,他是如何做到這一點的?

Elon Musk——如何走入用戶的內心?

為了搞清這個問題,我們先回到一個更基礎的原點:營銷是關於如何佔據用戶的心智,如何走入人們的內心。

試問:什麼東西更容易佔據人的心智?

很多案例向我們揭示:總歸會是那些新的、看起來更有意義的東西,因為頭腦喜歡新鮮、喜歡改變、喜歡非凡!往往是那些能帶來「超預期」的東西,因為超預期會帶來驚喜感;同時它們總是非常「與眾不同」,能帶來「好奇心」。

Elon Musk做的每件事似乎都完美地符合這些標準。

在一開始大家總是傾向說:「這哥們是不是瘋了?」,「他怎麼會有這麼宏大的夢想?」;或者說:「這怎麼可能?」「這些想法真是太不一樣了!」

然後,所有這些又在下一個階段形成話題。

無論有意無意,Musk的事業有天然的營銷優勢,這個優勢是從企業選擇了不一樣的定位的那一刻起,就開始就了的。

比如,我們拿他離「人間」最近的一個項目來看:到目前為止,Musk的特斯拉電動車在傳統營銷上的投入一直是0,它一直在享受這份「定位紅利」,無論說「電動」還是「智能」,特斯拉都足夠「與眾不同」;

「電動」「智能」「汽車」這3個基點湊到一起,就裂變出一個佔據用戶心智的「黑洞」,隨著產品的延伸和發展,這個黑洞的威力,捲入用戶,催生話題的能力,都還在與日俱增!

競爭對手越強大,反差越明顯,這個黑洞的威力就越大;黑洞不完全由自己決定,更由對手的勢能所決定。

太陽型與黑洞型的CEO

現在,讓我們來對「如何走入用戶心智」這件事做更深一步的探討。

先來認識一下兩種風格完全不同的CEO:第一種,是那些光芒四射、人格魅力卓絕的CEO,通過強力的觀點輸出去佔據用戶的心智。像理查德·布蘭森、唐納德·特朗普,或者像國內的馬云、周鴻禕等,都屬於這一類。我們先把他們叫做「太陽型」的CEO。

Elon Musk顯然並不屬於這一類,他的主動觀點輸出很少,他本人的營銷偏於「保守」,更多地在接受一些十分高端的媒體採訪,但他把營銷的另一個層面,捲入用戶的好奇和關注,捲入用戶的社交分享,通過另外的方式(比如技術、產品創新)發揮到了極致。我們可以把他叫做「黑洞型」的CEO,扎克伯格或者國內的馬化騰、雷軍等,大抵屬於這一類。

這樣的劃分並不絕對,我們經常看到兩類CEO做的事情會有交叉,但這並不能反證他們對營銷會有一模一樣的理解!

比如近年來,隨著幾位「太陽型」CEO的突出成績,營銷也被過分地引導到了「如何以售賣價值觀的方式,賣出更多的產品」這個方向上。像馬云賣「夢想」,周鴻禕賣「顛覆式創新」。但不要忘了,這只是營銷的一個分支。

成功的方式並不唯一,黑洞型CEO的能力恰恰表現在,他們雖然說話不多,觀點輸出不是強項,但往往會聚焦在事物的開初,擅長選擇、創造具有強大吸附力的全新品類,他們有能力把「營銷」的前半程——定位,發揮到極致。

營銷三步曲:信念、定位、製造「黑洞」

說到這不禁讓人想問,喬布斯是屬於「太陽型」還是「黑洞型」的呢?

他既成功地輸出過蘋果的價值觀——非同凡想,又創造過成功得無以復加的產品——「i系列」。他的能力分佈得如此均勻,很難見到一個在營銷上表現得如此完美的人。

我們還是先撇下他,回到主題,繼續以Elon Musk為主線對象,來著重探討一下這種有關定位的核心能力。

仍以開篇提到的3個更容易走入用戶心智的基點——1與眾不同、2超預期、3有意義,與Elon Musk的特斯拉電動車做一番對標:與眾不同的——純電動的、智能的汽車。

超出用戶預期的——這裡有一個一細節:在Elon Musk的要求下,特斯拉的Model S具有一項殺手級改進,汽車門把手會在駕駛員靠近時自動伸出,而在駕駛時縮回車身以最大降低風阻。工程師們要利用極寶貴的車門面板空間去實現這一機械結構,然後在不同環境下做上萬次測試。把手能否在結冰時彈出?是否能監測到小孩的手指無意間夾住,然後立即停止?等等。

有意義的——節能、環保和更綠色的地球。

看到這裡,你或許會疑惑這似乎又回到了對產品的探討,像是在說能引發用戶自傳播、催生口碑傳播的產品,所應該具備的屬性。這樣的理解沒錯,產品和營銷從來也沒分過家,不過我更想說的仍然是「定位」問題。

要在營銷上實現「與眾不同」「超預期」和「有意義」,你需要一種現實路徑,在Elon Musk這裡,這種路徑是「相信技術」,而在喬布斯那,這種路徑變成了「人文與藝術對科技的意義」,就像他說的:「蘋果站在科技和人文的交界。」

而這,就是定位!

與喬布斯一樣,要對抗傳統市場中的Big Brother,Musk與喬布斯分別借來了不同的「新元素」,發展出彼此不同的定位;喬布斯並非生而就有大師般的藝術氣息,早期的馬斯克(比如在PayPal時代)也更多地表現出商業才華,直到後來事情才開始變得不同,喬布斯借來了「人文」而馬斯克借來了「技術」具體說可能是「物理」,於是開始了更「恢宏」地改寫彼此的人生。

這種新元素,有點像德魯克思想中的「缺失的元素」:

「德魯克提出,通過提供缺失的元素,可以創造一個新市場,他給這個方法起了一個非常有趣的名字:「攻其不備」(Hit'em where they ain't)。這個名字是從偉大的棒球球員韋·威利·基勒的名言中得到的靈感:『要贏得比賽,不見得要最高或最強壯;只要專注在別人沒注意的地方,就能贏得勝利。』」——《跟德魯克學營銷》P94

沿著德魯克的思維,我們來想想,如何才能找出這種你最需要的「缺失的元素」,來發展與眾不同的定位呢?

下面這段文字引自Business Insider,一篇名為「Musk和喬布斯的智慧」的文章,可能對我們思考這件事情帶來幫助:

「現在,沒有人會質疑喬布斯和Musk在信念上的強大。但是,如果我們深挖下去的話,會發現他們信仰的原動力會有一些根本性的不同。對於喬布斯來說,促使他做這些事的原因是他本人對於『簡才是美』的設計哲學的堅定認同。在他的內心裡,希望能通過那些簡單與美麗的科技產品去顛覆世界。

而對於Musk來說,他對信念的堅定則來源於物理學。……Musk說道:『如果你真的想做一些新的東西出來,你就必須依賴物理學的方法。物理真正能夠幫你去發現一些新東西,而往往這些東西是反直覺的。』這種漸進性的類比思維如果放在1900年,就是你希望通過飼養更強壯的馬匹來讓交通再快一點。你把自己的想像力限制在了你的認知範圍內,最多只超出一點點 。這根本就不是改變世界的方式。

對於Musk來說,這樣的思維方式直接影響了他創辦的SpaceX。在那之前,他並沒有看NASA是怎樣做的,然後在它的基礎上進行改進。他從最基本的物理學定律出發:發射X重的東西進入軌道需要消耗Y升燃料加上成本為Z的原材料。……因此,如果能夠有正確的設計和製造流程並用之實現一艘功能完備的火箭,就應該會大大地降低現行火箭的發射成本。然而,要做到這樣,需要數百項工程上的額外創新。然而,正是在物理學上如此清晰的分析讓他堅定地認為這些創新可以實現。」


看起來,這段文字像是在告訴我們,這種「缺失的元素」很可能來源於一個,帶有強烈個人色彩的「信念」或者說是「信仰」。

信念是你對世界的看法,你相信的東西;它不僅跟世界有關,更跟你有關。這看起來非常不像教科書裡所定義的營銷,營銷的源頭,但我覺得這確是事實。

對Elon Musk個人營銷的反證

回過頭來我們再看Musk的個人營銷,對他的一些行為也就不難理解。

比如,黑洞型的CEO是捲入用戶關注,太陽型的CEO有時候要追著媒體跑,追著熱點跑,如果業務本身捲入用戶的能力不足,就要靠CEO的魅力「光輝」來「補」。

唐納德·特朗普作為一個地產大亨,居然會去評價蘋果手機的屏幕不夠大,這不奇怪,這是話題;但這種行為從來不是黑洞型CEO的做派。與之相反,他們製造黑洞,創造熱點,無論特斯拉的汽車還是微信,他們知道,一旦黑洞形成,用戶和媒體都不是問題!

Musk也會主動給自己貼一些「標籤」,但這種貼標籤的方式跟太陽型CEO是有顯著區別的:他是把自己的價值觀、信念融合到了產品裡,讓產品、業務本身說話,而不是自己發聲。

Musk會講「手勢識別」或者「衛星回收」技術、他也會在電影,比如「鋼鐵俠」裡植入自己,但這都是一種「防禦型」的營銷,其本質並不是要輸出觀點,營銷自己,否則這個力度和角度都不對;他這樣做,只是不要讓人對他的信仰和正在做的事兒,產生認知上的偏差與懷疑。

重點仍是基於信念構建出的「黑洞」,而非他自己。

這麼說來,黑洞型的CEO一定會比太陽型的好嗎?

這個問題在我看來沒有定論,很多事情,殊途卻能同歸,我想,無論「太陽型」還是「黑洞型」的營銷,無論是前半程的「定位」還是後半程的「輸出」,一旦做到極致,都可有大成。

如果我們把丘吉爾的名言:「態度,意義非凡的小事。」送給太陽型的CEO,那不妨把前邊兩個字改為「信念」,再送一次給那些,想創造「捲入」用戶「黑洞」的營銷實踐者們。


Musk 如何 攻占 用戶 心智 學習 矽谷 高階 營銷
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「聯發科想轉向高階,很挑戰」

2014-04-14  TCW  
 

 

猜猜看,BMW的X5休旅車、蘋果iPhone5S手機,和三星的Galaxy Gear智慧手錶有何共通點?答案是,它們都內建全球第二大晶片設計公司──博通(Broadcom)的無線通訊晶片。

博通擁有全球最多的無線通訊相關專利,甚至多於晶片設計龍頭高通(Qualcomm),過去它以單價不到十美元的WiFi、乙太網路、藍芽、近距離無線通訊(NFC)等方案為主,現在,它開始搶攻高通最擅長的3G、4G手機晶片(單價十至三十美元),當然,也跟台灣晶片設計龍頭聯發科正面對決。

隨著中國、台灣4G電信業者陸續上路,高通、博通與聯發科三家公司的貼身肉搏戰也展開,博通總裁暨執行長麥奎格(Scott McGregor)接受專訪時表示,台灣強大的ODM(委託設計製造)供應鏈將是其競爭的重要後盾。以下為專訪紀要:

搶攻穿戴式裝置市場??我們秘訣是:台灣的ODM

《商業週刊》問(以下簡稱問):手機之後,穿戴式裝置是下一個主戰場,博通如何面對競爭?

麥奎格答(以下簡稱答):如果你有朋友想開一家手機公司,你一定會覺得他瘋了,因為要砸下太多資金。但是穿戴式裝置是一個低進入障礙的領域,一個不到五美元的手環,只需要幾百美元來做研發。我們內部就有個團隊,只有兩個成員在開發穿戴式產品。

但秘訣是,我們靠台灣的ODM把它做出來;博通的晶片、台灣的ODM廠商,再加上低進入障礙,等於所有人都可以進入這個產業!你甚至可以在Kickstarter(美國群眾募資平台)上籌措個五百美元,然後利用週末假日的空閒,就可以開始了!

做出第一個樣品後,接下來就交給台灣的ODM廠商了,這是你們最強的地方(音調高亢興奮)。台灣的ODM,真的是強到不行。

蘋果、三星在手機時代做得很好,但是穿戴式裝置未必是他們的天下。Kickstarter上面有很多有趣的案子,現在多數大公司的產品都很笨,比不上。

智慧型手機很擁擠,但穿戴式裝置正百花齊放,可以建構新的生態圈。例如我常常找不到手機,如果有人開發與手機串聯的手環,找不到時按一下手環,手機就會嗶嗶響,實用極了!

與兩強近身交戰??高通很強,聯發科路數不同

問:如何看待與聯發科、高通的近身戰?

答:高通專注在高階手機,聯發科則是靠低階,他們的4G LTE技術尚未很成熟,早在他們沒有LTE的時候我們就有了(笑)。

真要說的話,高通這方面比我們強,我們正試著追上他們(編按:高通是全球首家推出4G手機晶片業者)。

整體來說,這三家業者有一個共同認知,就是必須涵蓋智慧型手機的所有層面才能成功。

為了和這兩個強大對手競爭,去年我們購併瑞薩(Renesas)半導體4G LTE團隊,他們之前隸屬諾基亞(Nokia),是我們的LTE晶片能搶先獲得三星使用的主因。

聯發科策略完全不同,他們在低價市場取得很大的量,做得很好,但如果他們想轉向高階,我覺得是很挑戰的。問:你提到購併瑞薩,光靠購併就能讓博通與對手抗衡?

答:過去幾年我們購併了五十幾家公司,普遍來說都有很好的成績。在購併策略上,我們第一看的是公司文化。如果裡面的人不對,管他業績做得再好,都不會是我們考慮的對象。

有時候我們買進一家公司,結果整個市場環境改變,他失去原本的業務,但因為文化跟我們吻合,裡面的人是對的,我們就能幫他重新設定目標(repurpose),轉型到別的領域,這樣一樣能成功!

聯發 科想 轉向 高階 挑戰
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他讓公司市值翻倍,媲美大立光 強勢改造 3年大砍2萬員工 高階主管大換血 王子的野心 鄭平揭祕

2015-06-15  TWM


在台灣科技業,接棒難,轉型更難。

這兩大難題,過去三年,竟同時落到台達電執行長鄭平身上。

他臨危受命,要帶台達電走上品牌之路。

上任後,高階主管全面換血、頻繁挖角、大膽出手購併??,鄭崇華很少做的事,他常做,鄭崇華來不及做的事,他做得徹底。

鄭平和董事長海英俊啟動40年來最大改革,他相信,打群架、透明、合作,才有出路!

撰文.林宏達 研究員.陳前康 論資歷,他遠比不上廣達董事長林百里,論創意機智,他比不上和碩董事長童子賢,但他接下台達電執行長棒子後,三年時間,台達電的市值,由接班當天的二一四 三億元翻倍增加到四一○○億元。以六月八日的股價計算,台達電的市值,把廣達及和碩拋在後面,只比前一名大立光的市值少三%,是台灣高科技公司中市值第五 大的公司。

他是鄭平,台達電執行長,也是台達電創辦人鄭崇華的大兒子。過去三年,他和經營團隊大幅改造這家四十四歲的公司,成為能提供解決方案的品牌公司,準備大口吞下能源產業商機。

今年六月十日,台達電創辦人鄭崇華交棒後,第一屆董事任期即將屆滿,鄭平和董事長海英俊將在股東面前,端出「執政」三年來的成績單。從財務數字看,過去三 年,台達電交出了一張不錯的成績單,這三年當中,台達電總員工人數,從近九萬人降至七萬人。人少了,營收和獲利卻向上提升,從二○一○年到一三年,台達電 的營收都無法突破一八○○億元的關卡,去年營收卻增至一九○六億元(編按:尚未計入新購併的ELTEK)。接班前一年,台達電淨利一○三億元;去年,台達 電淨利卻增至二二三億元,接班三年,讓台達電一年多賺新台幣一二○億元!

他上任後,台達電的版圖也在擴張。去年十二月購併挪威ELTEK後,今年開始,台達電將成為全球最大的通訊電源公司,從喜馬拉雅山旁,為中國移動提供基地 台電源的系統,到德國科隆大教堂旁Vodafone(沃達豐)的基地台電源,都是由台達電提供。少了它,全球手機通訊服務都可能大受影響。

這三年,台達電正在進攻全世界的能源科技市場,包括遍布全美的電動車充電站、特斯拉電動車的電源供應模組等,今年更打進福斯汽車的供應鏈。但鮮為人知的是,三年前,把鄭平推向執行長大位的關鍵原因,卻是一場可能讓台達電滅頂的危機。

衝擊

營收未成長 對手進逼唯有升級做品牌「○八、○九年,對我們有極大的衝擊!」鄭平接受《今周刊》專訪時回憶,金融海嘯,加上平板電腦快速取代PC,讓當時台達電的獲利 主力|| 筆記型電腦電源供應器市場,快速流失。「我們在OEM(代工生產)中占比極高,當時市占率超過七五%,市場不成長,影響競爭的所有人,大家就降價搶訂 單。」他回憶,「NB一年掉三百個Million(三億美元,相當於新台幣九十三億元)」,以前,他們追求高市占率,市場反轉時,高市占率反而代表再成長 空間有限,「四十年來(營收)首次未成長,而且是往下!」鄭平回憶。

公司外,對手虎視耽耽,在中國,○三年才成立的匯川技術,技術含量不如台達電,卻轉向專攻中國快速成長的電梯行業。匯川滿手現金,只要一有適合的購併對象出現就迅速出手,市值快速升至新台幣兩千億元,威脅台達電。

○九年,台達電向宏碁創辦人施振榮請教,施振榮告訴他們,台達電要繼續成長,就要做品牌,拉長價值鏈。以前,台達電只靠賣馬達、風扇等零組件賺錢,比的是 價格和效率,但是台達電若能把這些零組件,因應客戶需要,組合成一包適合需要的產品出售,提供服務,甚至透過品牌,建立消費者心目中值得信任的形象,那 麼,產品能按照消費者心目中認定的「價值」定價。價格比的是誰更便宜,若比創造價值,獲利卻沒有上限。

問題是,誰來做?升級代表劇變,可能會有人因此離職,子公司因此被轉賣,全公司所有人的目光,都會盯在這個人身上,這麼大的壓力,誰來承擔?

轉型、承擔壓力,在鄭平五十三歲的生涯中,早已司空見慣,如果人生是一場賽跑,鄭平更像是馬拉松選手,他不見得是起跑時衝最快的人,卻是少數能堅持到終點的選手。

他高中念的是建中,畢業後,別人念大學,他卻選擇讀屏東農專養殖科。他的學妹,屏東科技大學副教授翁韶蓮回憶:「當時丙組選擇很少!」除了醫學院的幾個科系,就是農產、養殖等系所,「我們班上,就有好幾個是建中畢業的。」

轉彎

養殖是興趣 但遇傳染病流行忍痛放手鄭平想走一條跟父親不一樣的路。翁韶蓮觀察,屏東農專要求學生實習,學生可以選擇在學校裡的小池,練習如何控制養殖池的水質,少數有企圖心的學生,會到校外的養殖場,挑戰難度更高的大池。

「那時候,物質條件不像現在。」翁韶蓮回憶說,在養殖場的日子十分辛苦,整天守在池畔,準備飼料、清掃,許許多多的瑣事。「屏東的冬天,有幾天也是很冷 的。」翁韶蓮說,忙完之後,即使冬天,也只能跳進旁邊的空魚苗池,用冷水沖澡,「很多人幾周就放棄了,鄭平卻做了好幾年。」畢業後,養殖場老闆甚至要把魚 池交給鄭平經營,但他心裡早有打算,要到泰國養草蝦創業,要不是當年遇到草蝦傳染病大流行,重創台灣和泰國的草蝦產業,現在,鄭平可能還在經營養殖事業。

進了台達電,是他第一次轉型挑戰的開始。他的一位朋友轉述,鄭平是從工廠基層開始做,剛開始壓力很大,身邊的同事、長官,都比他大十歲、二十歲,每個人經驗豐富,台達電創辦人鄭崇華對兒子的要求又相當嚴格,所有人的眼睛盯著他看,怎麼辦?

一位老長官的觀念,讓鄭平豁然開朗,「別人也許第一年進步五○%,但第二年也有可能退步一○%」當年帶他的長官說:「只要每年穩定進步一○%,持續十年,成功就會是你的。」,鄭平力行這個概念,二十年下來,已不可同日而語。

正因為不是科班出身,他蹲得比別人更低,一把劍花二十年磨利。在東莞,他住在工廠的宿舍裡,跟基層員工一起吃,一起睡,台達電外部董事、台大EMBA前執 行長黃崇興到過他在東莞的辦公室,「他的辦公室,全部都是書!」長時間工作之後,他還親自帶讀書會,逼員工念書。鄭平最喜歡的管理書籍之一,就是《與成功 有約(The 7 Habits of Highly Effective People)》,鄭平還是這方面的專業講師,他最認同其中一個原則:以終為始,不斷改善。

挑戰

磨練二十年 科技門外漢磨出有效流程管理二十年的經歷,鄭平磨出一套改善流程管理的心法,誰違反流程,作法不合理,即使是創辦人鄭崇華,鄭平也都會找他「談一談」。

鄭崇華很喜歡新技術,有時還會越過管理階層,請工程師幫他做事,鄭平就會提醒鄭崇華「要按照流程」。以前,如果鄭平覺得父親的安排對員工有不公平,還會出現「鄭先生」糾正「鄭先生」的情況。

台達電力行利潤中心制,每個單位都要為自己的利潤負責,成敗影響年底的分紅,強調團隊合作,並奉行「有話直說」的文化,討論策略之前,即使是部屬,也可以 直言批評長官。「你怕不怕別人Challenge(挑戰)你?」採訪時,記者問鄭平。「當然怕!」鄭平說,在台達電裡,工廠開會,底下的廠長們為了績效, 「也會Challenge我,我做不好也會下台。」鄭平在台達電的戰功之一,是建立台達電在中國的製造基地,把七、八家原本虧損的公司拉拔成賺錢的公司。 最難的是拆掉一條上百人的傳統流水線,改成一個個只有七、八人,小而彈性的精實生產線。剛到中國時,間接人員離職率高達六成,他重新設計制度,離職率降到 一五%,後來升上來的兩位廠長,「都是從基層升起來的!」改革生產線,他用的是磨功,當時廣東缺工嚴重,光是要工人從坐著改成站著工作,就引起員工大幅反 彈,還有廠長公開打賭說,如果一根像頭髮一般細的焊錫,也能透過流程改造提升加工速度,他就把焊錫吞下去。

所有人都在看他怎麼做,他很小心「先拿一個新的產品線,慢慢tune(調整)給他看,證明他是work(可行),才有人願意慢慢來嘗試。」鄭平說,小生產 線績效出來了,再把省下來的成本,當獎金發給員工,吸引其他大生產線的員工加入,效果一層層向外,最後,連供應商都採行台達電的精實生產制度。

「我很堅持,但我不尖銳。」鄭平說,別人反對,他就再磨、再修改,直到對方接受結果為止,堅持的結果是,二年後,台達電的工廠,人工需求減少八%,但產值 成長三六.六%。他做事極有耐心,一個辦公室自動化專案,他一做就是十年,「做十年還算專案嗎?」他笑著說,即使升到中國區副總裁,這個專案裡,小到報表 的形式如何要求,他都親自過問。雄心堅持、不尖銳 誓言年成長兩位數改造台達電也是如此。○九年,台達電決定向品牌轉型,當時鄭平正好輪調回台,鄭崇華找鄭平深談,要他接手建立品牌改造工程,「鄭平本來要 回中國,繼續經營工廠。」但公司面對巨浪,他面對父親的要求,「你不做,誰做?」另一個原因是,「改朝換代的時候,也最適合推動改革!」他最後決定扛起台 達電轉型的重擔,接班這一年,他五十歲。

他每天早上八點前就進辦公室,每天工作十二小時以上是常態。六月四日,台達電交棒後第一屆董事任期期滿,將端出成績單之前,他和董事長海英俊接受《今周 刊》獨家專訪。這一天,他才從挪威看了剛購併的公司回台,神情略顯疲憊,但說到改革與轉型品牌之路,他表示,每年要讓公司有兩位數的成長。

他對未來充滿企圖心。鄭崇華給了一個很高的目標,希望台達電建立像3M一樣的卓越品牌。3M在化工領域技術深厚,是工業界的知名品牌,但3M在消費品領域 同樣成功,在便利貼甚至菜瓜布上,只要貼上3M的標誌,價錢就能拉高。要把台達電變成像3M這樣的全球知名品牌,並不容易。

能源科技,其中包括工業自動化、電動車,就是台達電的下一個好機會。《日經新聞》報導,一七年,中國工業機器人市場將占全球三分之一,台達電長期研發機器人技術,鄭平上任後,更積極購併團隊,加快速度,去年推出自有品牌工業機器人。

台達電在電動車裡也已卡位關鍵技術,今年五月,一四年《亞元雜誌》票選最佳亞太區下游硬體製造分析師楊應超發出報告指出,台達電已在電動車供應鏈中,卡位 引擎材料、控制器、電源、電池、充電系統等多個重要環節,電動車市場起飛,台達電就會是主要獲益者,鄭平還建立總部研發團隊,請來IBM全球副總裁暨中國 研究院院長李實恭擔任技術長,布局物聯網、雲端、軟體、大數據。

換血

購併拚擴張 拔擢精英並強力挖角改造,怎麼做?鄭平仍是從管理的基礎做起,他仔細拆解,過去,台達電是零組件廠,「是先有技術,再說怎麼賣,對終端使用者並不了解。」 他分析,只要能提高效率,降低成本,就能賺錢。現在,技術仍然重要,「但要先知道賣到哪裡,做什麼應用。」不只要有技術,服務能力、設計能力都很重要。

「攤開來才發現,我們缺的東西還是非常的多!」鄭平說,人才、技術、甚至內部的合作機制,都缺!鄭崇華退休,鄭平一接任,執行長室下就建立經營策略管理委員會,他扮演協調者的角色,邀集公司重要主管,建立跨部門的決策機制跟合作平台。

定出方向,鄭平和海英俊開始出手改革,先讓高階主管換血。過去三年,鄭崇華時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚,不是退休就是調職,黃崇興觀察,台達電把多年培養的二線精英主管拉上來,欠缺的人才,就向外大力挖角,連三年前離開的大將李忠傑,也找回來當營運長。

他最在意的就是要建立系統,讓集團內的各子公司,技術、知識和人才變得透明,可以互通有無,但要各單位敞開大門,並不容易。

一位鄭平的朋友觀察,他剛回總部時,推動內部資源共享的專案,引起大反彈,所有人都懷疑計畫成效,鄭平跳起來辯護:「你們的要求,我統統買單!」只要求眾人給他時間,他會做到所有人的要求。改革壓力大,他還曾因此被鄭崇華記小過。

談到這一段,鄭平並未否認,他說,鄭崇華留給他最重要的觀念,就是「有什麼說什麼,不會玩GAME的文化。」他說,如果對結果沒幫助,「平常一團和氣有什 麼用?」少主照樣被炮轟、被記過,換來的卻是內部共識逐漸浮現。團隊就位,制度建立後,鄭崇華時代來不及完成的目標,一一達成。

以購併為例,台達電十一年前曾購併一家瑞士公司ASCOM,之後再也沒有進行過購併。鄭平上任後,把購併當成擴張公司能力的重點,建立購併委員會,請顧問協助建立購併的標準流程,沒想到,剛準備好,大魚就上門了。

去年底台達電投資部門發現,歐洲通訊電源大廠ELTEK要出售,這是歐洲最大的通訊電源公司,消息一出,台達電緊急評估,發現一家本業和電源無關的大企業 有意購併,「對方可能會來攪局!」黃崇興說。如果讓對方購併,對手若拿賺錢的本業削價賠錢與台達電競爭,將威脅台達電現有的通訊能源事業。

台達電立即啟動購併管理機制,從與挪威工會合作,未來的財務模型、合併後的管理分工,如何通過各國政府法規要求,全部仔細盤點,「ELTEK是公開標售,時間到就賣!」鄭平說,台達電最後領先對手,一個半月內砸一七○元億搶下ELTEK主導權。

紓壓

不忘情養殖 培育錦鯉成就難取代現在,鄭平每年總會有兩天回到東莞的魚池,花好幾小時站在水中,從上萬條魚苗中,挑選有潛力長成明星的錦鯉魚苗,過程必須十分專注,因 為魚苗很小,他必須從上萬條慢慢篩選到剩下上千條,最終留下最好的品種,這些錦鯉的壽命長達七十年,一旦成功,就像是池塘裡活動的畫布,是會游泳的藝術 品。

鄭平改造台達電,他自己評估,「現在只有初期的成果!」他每天最重要的工作,就是找出台達電缺少的能力,繼續挖掘人才、購併公司,最重要的是轉型新事業的成敗,就像培養錦鯉一樣,經營比的是氣長,結果,將決定台達電下一個十年的發展。

海英俊

出生:1949年

現職:台達電子董事長

經歷:台達電子副董事長、執行長;

奇異融資台灣區總經理

學歷:美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士

鄭平

出生:1962年

現職:台達電子執行長

經歷:台達電中國區總裁、品牌長學歷:美國加州海沃德大學企管系改流程、拚轉型 成效卓越── 台達電近年股價與營收獲利表現在台灣,高科技公司成功交棒者少之又少;交棒失敗,導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功,股價和市值都能再創新高,台達電就是最佳案例!

營收、獲利同步成長

── 台達電近7年營收獲利接棒後,股價漲近一倍!

── 台達電近年來股價表現與企業大事紀台達電新團隊上任後,拚轉型與成功購併,股價也有亮眼表現。

2010 06/07 營收成長趨緩,台達電舉行內部會議,決定進行品牌工程等改造計畫。

2011 08/31 與去年同期相比,能源事業部獲利下降57%。

2012 鄭崇華卸任董事長,海英俊接任董事長,鄭平接執行長。

成立經營策略管理委員會,並大幅改造組織,強化總部功能。

整理轉投資,將子公司旺能持股逐步賣給新日光。

2014 啟動11年來最大購併案,以170億元購併挪威電源廠ELTEK。

2014年,淨利率達到11.96%,遠高於接任前一年淨利率5.99%的低點。

高階主管大換血

── 轉型之前,先升級團隊

李實恭 技術長

前IBM中國研究院院長,物聯網專家

王淑玲 總財務長

在台達電資歷超過20年,建立台達電ERP系統的關鍵人物之一

郭珊珊 品牌長

前台積電文教基金會執行長

柯淑芬 資訊長

前微軟公司技術支援中心客戶服務中心技術社群亞洲區總經理

丁兆平 法務長

前台積電法務處副處長

張懿青 人資長

在台達電資歷超過10年,離開後再被找回來擔任人資長

資料整理:林宏達

 


他讓 公司 市值 翻倍 媲美 大立 立光 強勢 改造 年大 大砍 員工 高階 主管 換血 王子 野心 鄭平 平揭 揭祕
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言出必行的精神 培育出最強高階人才 奇異這樣做 教出領導力

2015-10-19  TCW

領導者要具備的不是來自職位的權力,而是影響力,這和職權無關,任何人都可以做得到。想讓各個階層都能提出好決策,必須在各階層安置可信賴的領導者。因此,每一位員工都應該好好發揮領導力,吸納周圍的力量。

撰文 / 安渕聖司

奇異對「 領導力」 相當執著,他們為培育領導者不遺餘力。奇異內部有各種訓練領導者的課程,其中不乏由資深高階領導人直接與參加者對話的課程;他們不談教科書內容,只談自己 的經驗。他們會告訴參加者,自己昔日挑戰過哪些不得了的事情、曾經如何克服困難,即使是失敗的經驗談,他們也都樂於分享。

可自動自發解決問題

由於這些大都是發生於奇異公司內部的事情,所以很容易引起共鳴。參加者透過這種課程,就知道如果可以走過和這些領導人、這些說故事的人同樣的路,或許就可能成為下一任領導者。這些課程最重要的宗旨是要告訴大家,只要自己不斷努力、持續學習、勇於改變自己的行為,任何人都可以成為領導者。

對於領導力的概念,奇異的思考也與其他企業大相逕庭。一般人對領導力的想法,大概就是一位領導者帶著很多信徒或跟隨者。但奇異要的是每一位員工都用領導力 工作,而且所有的人都要發揮領導力,組織各階層的人都能夠自動自發地解決問題。人人都要和四周的人積極交流、把周圍的力量都吸納進來。奇異希望這種概念, 能夠在公司內部無所不在。

奇異是擁有三十萬名員工的巨人企業,執行長的權限非常強大,例如傑夫.伊梅爾特平日都要做很多決策,但是,這並不表示他要決定所有的一切。已打入一百五十餘國市場的奇異,在世界各地發展各種事業,因此,幾乎所有策略都得靠伊梅爾特之外的人做決定。

要讓各個階層都提出好的決策,必須在各個階層安置可信賴的領導者。因此,每一位員工的領導力都非常重要。

如有必要,就找上司談;如果不找上司談,就得自己採取行動,並帶動周圍的人。若公司所有的人都能夠這麼做,公司就會十分強大。

擁有高於實力的能力

提到領導力,有些人首先想到的會是來自職位的權力,但是,領導者要具備的不是來自職位的權力,而是影響力。奇異認為領導者要運用影響力,喚醒、發起、著手各種事情。這與職權無關,且任何人都能做得到。

意思就是說,領導者事實上無所不在,每一個階層都有領導者。譬如,因地震引發巨災時,新進員工自動提案,說服周圍的人,背著支援物資「前進災區」,就是一種領導力。

如果把領導者和非領導者區分開來,非領導者就很難維持或提升工作熱情。如此一來,很容易出現優秀的領導者做得要死要活,其他人卻袖手旁觀的現象。

但是,如果是奇異型的領導力,每個人都會被要求要擁有高於自己實力的能力(所以得讓其他人貢獻能力來幫你)。當然,做決定是領導者一項很重要的工作,但是這並不是說,只有領導者所做的工作才是重要的。

思考如何運用影響力

在奇異,簡單來說,只靠職位的權力無法工作,因為如果不能在各種不同的功能、產品、事業之間取得協調的話,就無法完成更大的目標。你必須說服相關的人,告訴他們「為什麼應該這麼做」、「為什麼這麼做,對整體會更好」等等。

因此,奇異的每一位員工都會被問到,該怎麼做才能運用影響力。尤其是領導者!領導者必須經常思考這個問題,因為職位越高,想要達成的目標就越大,這時就必須運用更大的影響力。

看到奇異的資深高階領導人,我就想到「言出必行」這四個字。

他們之中,說得到就做得到的人真的很多。我深深覺得,這就是奇異領導力的具體展現。

(本文選自第三章.孫蓉萍整理)

簡介

奇異GE如何把人力變人才?

作者:安測聖司

日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司(GE Capital)社長兼CEO。早稻田大學政治經濟系學士,美國哈佛商學院MBA。2001年進入瑞銀投資銀行,06年進入日本奇異商業金融公司,擔任亞洲地區事業開發副社長。07年為日本奇異商業金融公司社長兼CEO,09年起擔任奇異資融公司社長兼CEO,負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。

譯者:劉錦秀

出版:大是文化出版(2015年10月)“職位越高,想要達成的目標就會越大,這個時候,領導者就必須運用更大的影響力。”

 


言出 必行 精神 培育 最強 高階 人才 奇異 這樣 教出 領導力 領導
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