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台大管理學院副院長黃崇興（以下 簡稱黃）：台灣企業正走上區域化、國際化之路，廣納不同產業高階經理人，將是維持成長的必要做法。你過去在花旗、奇異等外商任職，十一年前加入台達電，從 典型的美式企業，轉換到十分具代表性的本土公司，又從金融業跨足科技業，你認為對高階經理人而言，核心能力重要還是產業經驗重要？
台達電子執行長海英俊（以下簡稱海）：先回頭講我為什麼有興趣加入台達電。我是一九七八年從美國念書回來，進入花旗，之後到J P摩根、雷曼兄弟、奇異資融（編按：任台灣區總經理），然後才到台達電。
轉戰陌生產業，心態如何調整？什麼都不懂就歸零，多看多聽少講
在美商金融機構做事二十年後，我在想，台灣的經濟奇蹟，基本上是由電子業所創造的，沒有台灣電子業，這麼便宜、精良的筆記型電腦、iPad等這些科技產 品，根本不可能出現，而與其在外面（業外）觀察，不如自己到裡面（業內），找出這些電子公司的運作模式。
正好有個機會，台達電需要一位監察人，過幾年之後，鄭董（台達電董事長鄭崇華）說要把公司做大一點，各種各樣的人（才）都要，我是這樣子進來的。 因為（產業）很不一樣，我不是念科學，也不是學工程、電子、電池、什麼磁、光啊都不懂，那就歸零嘛；多看、多聽、少講，不懂的就多請教人家。
從外商到本土，制度如何建立？不拿A制度管B，別急著發號施令
黃：本土企業老闆經常直接影響下面行動，外商公司強調制度和程序，對你來說，沒有不適應或覺得不對勁的地方嗎？
海：一來台達電最讓我震撼的是，老闆動作非常快，他的意志是貫穿到整個組織去，他說做什麼，下面說做就做。
老闆最深刻的一句話就是，這個做了五○％的機會可能錯、五○％的機會可能對，但不做，一定是錯的；也經常直接走到你背後，告訴你這件事該怎樣辦，指揮是非 常直接的。到今天還是，他可以打電話給工程師，問一個超短焦的鏡片磨好了沒？
奇異前總裁威爾許（Jack Welch），他的意志也是貫穿全公司，我在奇異時，老闆在香港，在公司你可以感覺到威爾許存在，但威爾許不會問第十層樓、十二層樓的一個工程師，鏡片磨 得怎麼樣？
這沒有對或錯，假如說你回頭看今天的產品，它的生命週期，非常短，如果說你還要做計畫、做市場調查，要測試這個、測試那個，等到這個東西做出來的時候，人 家已經不知道飛到哪去了，我們現在做那些平板電視、電源供應器，這些產品的生命週期就只有三個月。
管理講是不是effective（有效），所有公司都是從沒有制度開始，我來台達電任務之一，也是要建立制度。
黃：你的例子讓我想起史考利（蘋果前執行長John Sculley），他的行銷專業非常好，擔任百事可樂執行長把可口可樂打敗，但轉戰科技業卻差點搞垮蘋果。對你來說，跨到異業當高階經理人，產業經驗不足 不是太大問題？
海：你舉史考利的例子，史考利基本上還是用管理百事可樂的心態（去管理蘋果），認為我百事可樂那麼大，多有制度，他（把百事的）一套（制度）給硬生生的塞 到蘋果去，那蘋果當然會抗拒嘛。
我倒覺得有一個人可以跟他對照，IBM前執行長葛斯納（Louis V. Gerstner）。史考利用百事的制度硬套在蘋果，蘋果當然抗拒嘛；葛斯納不一樣，他到IBM前半年是不發號施令的，每天就在看、聽人家講東西而已。
葛斯納的名言，就是剛去時，人家問他，「你的策略是什麼？」他說，「這個關頭，策略是最不重要的東西（At this moment,the last thing you want is the strategy）。」這句話常常被人誤解說，不用策略，事實上他真正要講的是，沒想到IBM這麼大、這麼健全的公司，現金快要沒有了，現在是在生死存亡 的關頭，你真正需要的第一件事是要把IBM穩住，然後你再來談策略，先把事情搞清楚最優先；而且他有內線，他哥哥是東京的IBM總經理，知道IBM是怎樣 的文化，並沒有把納比斯可（Nabisco）餅乾公司的管理經驗帶過來。
黃：你學葛斯納，前半年都在聽？他有內線，那你呢？
海：五年啦，我進來就是內線了（笑）（編按：海英俊出任台達電執行長前，曾任台達電副總裁五年）。
單槍匹馬任職，如何贏得認同？ 先做出貢獻，夠專業就能建立名聲
黃：你單槍匹馬進入台達電到出任執行長，在這過程中要獲得團隊的認同，最大的困難是什麼？
海：你一個外人進來，大家都在看你帶什麼東西來，更不認為你懂這一行，我一開始做了一件事，把原本公司想做的購併案擋掉了。
以前，反正老闆說的算，但我覺得不對勁，於是請稽核去查，發現這家公司的系統一塌胡塗，對方只是急著要台達電的錢進去，證據確鑿，我跟老闆說別做了，幾個 月後這家公司就垮了。
對台達電來說，這算是一個貢獻，老闆說YES的東西，你可以說NO，當時對台達電人來說是新的，你夠專業，最後也證明你對，名聲就建立起來了。
黃：這還是財務面上的貢獻，和你出身金融圈的專業相關，除此之外，你對台達電高階經理人團隊的心態和整個思維，還帶來什麼改變？
海：我想有一點，就是我帶了「a lot of common sense（一籮筐的常識）」來（眾人笑）。
比如說，不賺錢的東西不做，這聽起來合情合理，就像問一個小學生，做生意要不要賺錢？既然要賺錢，那為何有的部門在做不賺錢的產品，繼續拿不賺錢的訂單？ 以前這些東西的檢視都非常鬆散，還有經理人認為，有市占率就好，不一定要賺錢。
於是，我把每個產品毛利（率）列出來，毛利率一○％以下的產品，淨利一定是虧的，比方索尼（Sony）監視器的大單，就是因此而決定不做，對老闆來說是很 痛苦的決定。
牽扯老臣利益，變革如何繼續？ 比潛力與獲利，誰好誰壞一目瞭然
黃：進行變革，必然碰觸組織內部的既得利益，講白話就是老臣的利益，這過程有那麼平順嗎？它不必腥風血雨嗎？
海：老臣的價值是要用你的績效來背書，你好，不是因為你老。很簡單，我畫出一個四宮格，橫軸是市場潛力，縱軸是獲利能力，策略會議上，把所有的產品擺上 去，誰好誰壞一目瞭然。
黃：做CEO得做產品策略規畫，你非技術專才出身，面對創新的產品或技術，一個生手如何做出正確判斷？
海：做PLED（高分子發光二極體）就是一個例子，技術我不懂，那時也還沒有技術長，我看到的盲點是它供應鏈不健全，原料是用公克計價，又貴又難做，但實 驗室裡做出來的東西很神啊，它自己發光，也不要背光板，老闆又很感興趣，你跟他說不該做，他問你是不是可以用另外一種方式做出來，那是很痛苦的。
黃：所以說，你也繳過學費？
海：繳很多學費（眾人笑），很貴的學費。
面對老闆員工，如何做好溝通？ 不對一定要講，人不好就汰弱留強
黃：加入台達電以來，向上管理和向下管理，你花比較多時間在哪一部分？溝通的內涵又是什麼？
海：兩者都很需要，假如老闆不跟你合作，你要做的事情通通是空的。講回我自己，心態上定義自己是專業經理人角色，看到不對的事，絕對會跟老闆講，他不高興 也沒辦法。你說有沒有想過打退堂鼓？
有一陣子事情越來越多，又要做購併、上市，搞到睡不著覺，也是靠吃藥才能睡著。後來想通了，如果盡了力，成績還是不好，董事會也會找人來代替我。
黃：所以你心態上有「不幹最大」的這種準備？
海：不幹最大！至於對員工，最重要是獎酬制度，電子公司有個工具就是員工分紅，以前分紅是照年資，現在年資也考慮，但更重要的是看績效，因為人不好，公司 也不會好，所以一定要有汰弱留強的機制。
黃：所有的通才一開始都是專才，如果經驗不是最重要，你認為高階經理人最重要的能力是什麼？
海：第一，對人一定要很敏感，絕對要有同理心。第二，拿我自己的例子，心態上不要把位置看得太重，非我不可。第三，擅於發揮組織的力量，CEO若沒有團隊 再能幹也是空的。
結論：不一定念政治才能做總統，演員出身的雷根也可以當美國總統。高階專業經理人的核心能力，顯然非功能性、記憶性的能力，而是深度、廣度思考的能力，加 上不斷自我學習，當經理人高度、寬度都有，走到哪裡都可以發揮價值；至於經驗，則要能內化為千里眼、順風耳，就是審度情勢與識人的本領，並昇華為能力的一 部分。否則，豐富的經驗，留在本業成了固執，帶到異業則叫作垃圾。
海英俊帶給台達電的，不只是「一籮筐的常識」，而是系統性的策略思考，讓人人回到公司利益原點，思考自己的本位。然而，企業想成功吸引優秀的高階經理人， 前提是本身是學習型組織，員工願意學習、理性溝通，董事會扮演執行長的顧問團角色。海英俊和台達電的組合，是本土企業網羅異業高階人才的很好借鏡。
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