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台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：管理有沒有一定絕對的做法？回顧過去這些討論，好像有，又好像沒有！（笑）〈管理相對論〉談的都是兩難的抉擇，雖然都有結論，事實上，結論並非就是真理，只是對的機率比較高。

聯強總裁暨執行長杜書伍（以下簡稱杜）：其實管理是一種藝術，就像煮菜，材料都在那裡，但你把它加起來的時候，哪一種材料配多少，什麼不能加，你要拿捏。

台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：配菜是很好的比喻，因為煮菜不只有配方的問題，還有煮的人的功力，同樣的材料、食譜，不同的人會煮出不一樣的。

第一課　制度或人才哪個重要？　

回顧與挑戰：過去對談中，東西方企業看法最分歧的主題是：外商企業重制度，東方企業強調情理法。在重視人甚於制度下，台灣企業文化有國際包容性嗎？

湯：你去問西方企業，他們總說，當然制度重要。可是從我們過去幾期來看，（台灣企業家）很多都說，人才重要，沒有人才，什麼事都不要做，到處都跟我講說「因人擇事」。你的看法呢？人才重要？制度重要？

杜：二選一容易陷入零跟一百的假設；我習慣用「五十一」跟「四十九」的假設，人才五十一，制度四十九。

湯：這「五十一」鄉愿一點（笑）。

杜：為什麼？五十一在股權控制上來講……

李：（應和）也重要了！贏你二就贏不少了。

沒人才，好制度也會變差！

杜：制度重要是因為，我找一萬人，不可能每個人都是人才，即使你願意付（高價）也找不到。所以，用制度的話，本來是三十分的馬上變六十分。但是，沒有人才，制度根本創造不出來。

我們說制度僵化，我的經驗是，假使制度設計得很好，但執行的人資質不夠，不會融會貫通，就容易把制度用「硬」，大家就排斥制度。

湯：西方說制度重要，是因為制度是以前人才的智慧結晶。

舉個例，台塑制度約有八○％是王永慶創造的，所以你可說，人才重要，因人才創造了制度，王永慶的聰明才智全部灌到制度裡面去了。這個制度有它的聰明性，雖然人才不夠，不知其所以然，但執行的人一樣可以去做。

杜：沒有，我們再講細一點，它（台塑）的總管理處有一票人不斷修改制度，制度就有生命力啦！

湯：所以有好制度才能吸收好人才啊！制度不好，亂七八糟，你說要找什麼好人才？好人才在爛制度底下要怎麼做事呢？還是說，找到好的人才設計制度之後，這些人才就可以走了？

杜： 我自己觀察，有兩種情況，一種是本身企業還不大，創辦人可以全面性指揮、衝鋒陷陣，「我就是制度。」接著，企業不大不小時，制度很難建，一方面是還沒有概 念，也沒有規畫制度的能力；另方面是，你建一個制度給給十個人用？那成本很高的。另外一種，是規模大到一種程度了，想要建制度，但找不到可以建的人，所以 一直失敗。 （停頓）所以要看你是在哪個階段，在初始階段，好人才設計好制度，你後續還要引進人才，來維護制度；最後變成很大時、制度也多，能真正操盤的是人才。

李：就說制度與人才是個雙生循環，制度是人創造的，所以你一定要有菁英人才創造好制度，或演化這制度，讓制度接下來能吸引更好的人。但這些人可不用像創業期那麼優秀，只要能在制度上去改進就好。

第二課　強勢領導非改變不可嗎？

回顧與挑戰：以創業老闆為中心的領導形態，策略形成集中、經理人被要求具有高度執行力，但創新與興業能量因此被弱化，不利於公司未來的成長？

李： 我們滿大比例是強勢領導者，通常第一個破壞制度就是老闆。強勢領導人常有三種身分，創業者、CEO與企業真正的所有人。制度就看他一個人。這會啟動一種循 環，老闆越英明就越不可取代。等到有天他想改變，讓下面的人接班，但因下屬過去都不做決定，接班也變得很困難，不曉得你是不是有觀察到這種現象（笑）？

杜：其實某種程度，我好像就是這樣子，哈哈哈！我們從一個小企業開始，創辦者帶著衝啊，你開始建立制度，同時還主導……。這裡面有一個有趣的心理轉變，就是組織膨脹得太快，下面的經理人被強迫成長！廖化也要當先鋒，你必須要給他們時間趕上來，只好還是強勢領導。

這時很重要的是，領導者要把自己的手插在口袋裡，不要手伸出來又這邊抓那邊抓。你必須培養一種耐性，我看到你現在好像有點走歪了，但是我不要講，等你有感覺自己調回來。

另外你要改變做法，過去所有事都來問你這個老闆，你也因事情很急、講求效率，你問，我就回答，但是他變成依賴，不會獨立思考，所以你必須要改變，「你沒有想法？回去想好了再來跟我談吧（苦笑），」這個叫作沒有效率，但你必須要接受。

領導得接受必要的沒效率！

李：必要的沒有效率。

杜：對強勢的領導者來講，「口很癢、手很癢，」但領導人自己要收歛，你必須忍耐這個癢，（眾笑）所以這七、八年來，我很痛苦啊！

湯： 戴勝益（王品集團董事長）跟你講的一模一樣，老闆不能手癢。到店裡巡視，什麼話都不敢講，就說謝謝、謝謝夥伴幫忙。他說他碰到一個店長，愛端盤子什麼的， 結果，他在這店長手上寫字，他說，「現在是十一點半，兩點（前）這個字不能掉，你不能去洗碗……。」（笑） 他說，手癢就自己寫字（在自己手上）。可是當老闆不手癢很難哎！忍不住總要指導一下吧？

杜：改變習慣就是痛苦啊（笑）。我有一個小東西在提醒自己（指手上的戒指），這個戒指，我把它轉過來（掌心）的時候，因為是凸的，我很不習慣，所以當我轉過來的時候，我是在忍！我用它提醒自己，不該生氣，今天不要罵得太兇，哈哈哈（眾笑）！

第三課　如何培養繼任者接班能力？

回顧與挑戰：過去一年八○％以上對談的CEO都是思想家，對於企業為什麼要走這一步、怎麼走下一步，有明確的概念，因為沒有獨立決策能力，絕不可能攀上領導人位置。然而，獨斷的思想家卻讓下屬無能，該怎麼辦？

湯： 一九○○年道瓊指數的十家公司是美國最大的公司，現在全部煙消雲散，只剩GE（奇異）和美國鋼鐵兩家。其他指數成分公司全垮了。什麼意思？這些公司靠著多 角化而能夠永續，但是多角化接班要有將，如果碰到像我們這種，不是靠制度，是靠個人腦袋瓜，兵隨將轉，這樣管理的方式，可以看到的是，接班會變得非常困 難。

再講下來，就是繼任者的問題。尤其是家族企業接班，因第二代基本上非常富有，擔任公司董事長，所有責任都是董事長在背，賺錢有股東們跟 我分，也是很累，會問為什麼？拚勁從何而來？巨大（集團執行長羅祥安）講的最有意思，他說，「我們專做別人不做的事情，做別人不會做的事情，」然後加一句 話，「我們用生命去做。」第二代會拚命嗎？別人拚命你不拚命，過個二十年會怎樣？所以我們看強勢領導，短期有優點，長期看起來好像……，台灣企業的現實情 況讓我擔心。

杜：不要那麼悲觀（眾笑）！接班一換手，絕對有一段的……。

湯：混亂？

杜：不能講混亂，叫作一個 平的，甚至一個往下一點的過程。我們要分兩階段講，一個是創辦人的後段，跟所謂的繼任者，繼任者必須定位為整合者，他不必像創辦人（那樣會）十八般武藝。 怎樣把創辦人功能加以拆解，先讓某個功能的最高主管可獨當一面，一個個培養起來後，CEO只做整合。這樣某個程度就從創辦人時代轉成共治時代。

上下共治，有助獨立思考！

湯：「共治」這事情，我們還沒看到它發生。

杜：是內涵上共治啦！表面上我是CEO，有絕對權力，但部門主管一起開會，後來我接受了你的意見，做了決定，你說這個決定是誰做的？這個想法源頭是你啊！假使是創辦人領導形式，會是你們都沒意見，但現在是你們會提供意見。我稱這是「共治」。

李：這是說，CEO是整合者，下面的經理人也開始從執行走向獨立思考。但我們也看到很多企業，資深經理人行為都被制約，因老闆思維長期傳遞到資深經理人身上，即使集體開會決策，其實最後出來的東西不會跟老闆的差到哪裡。

杜：創辦人在他後半段須去追求，那些一○○％不去想的人，提升到二○％，原來思考六○％的，可提升到八○％。 你講，同一個醬缸出來的，想法容易與原有的一樣，但當你有八○％的思考力後，後續他自己會再延伸。

創辦人還在領導的公司，有一個現象，下面的高階主管其實是跟他年紀都很接近，所以他（退休）下來時，幾乎是一起下來的。下面的這一層中階主管，比較年輕，當他們開始去思考，經驗也累積了，後面他自己就會開花，制度要支持他們去想，組織才能變形，體質才會變，才有人來接班。

李：所以你認為要隔代接班，從中層開始找人，不是直接跟你的第一層。

杜：第二任後，就不需要隔代接班了，第一任因為那都是創業夥伴，年齡很接近，所以要退的時候也都差不多要一起退了。

第四課　多角化看能力或機會？

回顧與挑戰：多角化與購併是過去一年CEO們自選最多的主題，面對中國市場與區域經濟興起，台商追求大格局經營，到底要先建立核心能力靠內部能力成長？還是靠購併與多角化策略，追求外部成長？

李： 過去談很多「公司持續成長要靠內在，還是外在加乘的力量？」這在管理學理上也有很多辯論。一個是說，因組織慣性，它本來的思維邏輯只能做A，你讓它跑出去 做B，那很困難。或說，你小的事業單位，因既有的績效管理方法，可能活不了，因此要有新成長動能，大部分要靠外部；另一派說法則是，內部成長不了，外部怎 麼有辦法管，所以要先有制度，再做購併……。

湯：可是呢，有趣的是，（對談企業家）談購併，都講「等機會」，要買目標公司，等它犯錯嘛，主動去買的話，太貴了，根本就划不來。他們的講法基本上是乘人之危。

接 著，我們看到企業購併時都有個主軸概念。讓人印象最深的就是統一超商總經理徐重仁說，它開發新事業的主軸都是「生活方式」。晶華做購併，潘思亮（晶華集團 董事長）的多角化就是輕資產、重品牌，有個主軸在那裡，很有意思。 所以，這個成長主軸該怎樣拿捏？多角化的成長，應該根據本身的資源，還是市場上的機會？

掌握一半能力，再做延伸！

杜：我認為不該看機會，而該看你本身的主軸，你掌握到核心能力再去延伸。最起碼，要跳進去前，我已經懂一半了。

李：就算可以買低賣高，也不該進去？

杜：我們就不喜歡買低賣高，你前兩年return（報酬）會很好，但把心力拿去搞那個東西，只賺那一票，把心力放在本業，打下去的才可靠。突然跳去不同地方，思考會亂掉的。

李：再延伸一下，中國市場是未來十幾年，沒有企業不去看的機會。但這過程，企業可能沒辦法說，我現在做A是A。理論上，製造業與服務業是兩件事，會做鞋，不見得會開鞋店，但現在很多做鞋的也去開鞋店。是否要從零建立這能力？

杜：我還是認為，你本身要掌握主軸，然後再延伸。當然延伸有分，你有了九十，再加上十，你就到了；也有那種，你只有十，還要加九十，才能延伸過去的，後者的成功機率相對低，就看各個公司的能力在哪裡。

李：這公司的哪一方面能力？

湯：一個是管理能力，一個是技術。技術還好辦，我大概只掌握三十，其他七十，我把它研發出來；難的是那七○％的管理能力，這很難搞，不同的商業、不同的人、不同的思維、不同的心態，這是最大的挑戰。

杜：沒錯。

李：可是很多廠商可能也想，在中國市場，有時不是比誰最好，是比誰比較沒那麼爛，因為它存在很多賺錢空間。像這種還在快速成長，或變動、不成熟的經營體系，學理上是有辯論的。

杜：這個議題，背後有幾個因素。比方說，有個企業本業很賺錢，投個十億（元），只是小意思，試試看。這的確是一個機會的情形，也是創投的概念。

李：創投是如果投九中一的話，其他八個都可彌補過來，但你講的是，企業該保留一部分能量來做這事，還是它是在做事業，不該用創投的概念？

杜：高風險，成功率很低的部分，就是用創投概念。

湯：但我們看到的情況是，領導人說很好，就投了。投了之後你想的不是一○％（成功機率），而是非把它搞起來不可，結果CFO（財務長）就說，不行，現金流怎麼樣……，因你擁有的企業有ROI（投資報酬率）要看。你用這套標準，所有的創投都過不了關。

杜：那是很爛的CFO啦！你不應該只有一套（標準、方法），應該是，這一個設立十年的（企業），要賺十億的，只賺九億，那你的表現很爛；但一個剛設立，本來要虧一億的， 只虧五千萬，你的表現很好。目的不同，給的ROI要不一樣。

湯：一般說來，西方企業建立制度，和杜總裁講的，整個過程很相像。目前台灣企業慢慢走在建立制度的路上， 但是，很多都還是兵隨將轉，一朝天子一朝臣。我們還是希望台灣有百年企業。

結論：台灣企業要永續經營，還有很多的挑戰。希望藉由更多討論，創造更多的思辨空間，這是這次鼎談會回顧的目的；下一期，我們將邀請國際管理學會準主席陳明哲，站在國際視野，為台灣企業診斷未來的管理大趨勢。

「股神」巴菲特開始買科技股了！當市場以為明年科技春燕不來，巴菲特卻反手買進IBM與英特爾。

到底巴菲特預見了什麼？

《今周刊》帶你到洛杉磯海邊，直擊這場由英特爾做東的全球最大科技創投高峰會，邀來全球900位CEO等級的企業領袖，進行三天閉門會議。

預見2012年，英特爾到底要玩什麼？

撰文‧賴筱凡

十一月中旬，就在「股神」巴菲特公開披露買進科技股的這天，位於洛杉磯機場南方一小時車程的杭廷頓海灘（Huntington Beach），異常地繁忙。海灘邊，靜謐的太平洋上灑滿了橘黃色的陽光，飯店人員則神經繃緊地安排各項細節，準備迎接來自世界各地的九百位ＣＥＯ等級企業 領袖，這是一場規模堪稱全球最大的科技創投高峰會。

這已經是英特爾第十二年主辦的高峰論壇，與會的來賓不是各界企業領袖，就是一年操盤上億元的創投高手。在國際經濟情勢一片混沌之下，他們拋下手中的工作， 不遠千里地飛到這裡，就是寄望這場會議能為不確定的二○一二年，勾勒出可以依循的產業曙光。

目標很明確

任何東西都有英特爾的色彩「除想了解明年的科技趨勢之外，大家都想知道如何降低生產成本、如何在這裡找到更有利的合作夥伴。」說話的人是英特爾資本 （Intel Capital）董事長索達尼（Arvind Sodhani），這是他在英特爾工作的第三十年。財務出身的他，是英特爾的財務大總管，直接報告給英特爾總裁歐德寧（Paul Otellini）。

身為英特爾三位執行副總裁之一，索達尼有別於另外兩位主管晶片業務，他是手握英特爾一年上百億美元投資大權的關鍵人物，更是全球科技趨勢走向的樞紐，一旦 在索達尼筆下批准的投資案，也意味英特爾將全力投入。他就像點燃蒸氣火車的列車長，不只帶著英特爾投資，更拉動全世界科技業的發展方向。

「我們正處於一個聯網世界（connected world），目前全世界有四十億個行動網路裝置（指電腦、智慧型手機、平板電腦等），但預估二○一五年將會達到一五○億個。」在索達尼眼裡，不管是持續 成長的電腦使用人數，或是越來越多、遍布世界各地的數據中心，甚至是社群網站、應用程式，都將讓行動網路裝置越來越多，所以英特爾必須抓住這樣的機會， 「英特爾資本將會非常積極地投資整個聯網生態環境，讓連結全世界的夢想成真！」站在英特爾的高度，索達尼明白，他們不是要做電腦、平板電腦或智慧型手機， 他們要打造一個生態環境，產品裡面內建英特爾的處理器，軟體是英特爾投資的公司所設計，開發工具是英特爾旗下的公司提供，甚至應用程式（App）由英特爾 找來的第三方開發商所寫，防毒軟體也由英特爾旗下公司開發。

索達尼的目標很明確：不只要內建英特爾處理器（Intel inside），還要任何東西都有英特爾的色彩。所以，英特爾投資半導體設備商、無線通訊晶片開發商、數據中心的軟體解決方案，更會看到英特爾投資網路公 司、社群遊戲代理商，還有更多的App開發商、數位內容供應商。因為，索達尼要把全部的人，都拉進來這個英特爾畫起來的大圈圈裡。

過去兩年來，智慧型手機與平板電腦的躥出，讓蘋果與安謀︵ＡＲＭ︶這類公司將肥厚的利潤全端走，全世界最熱賣的智慧型手機、平板電腦，都沒有英特爾的份。 英特爾要想急起直追，不是光跟安謀比誰的處理器效能比較好就有用，他們必須從根本下手，將ＮＢ廠、手機廠全都綁在英特爾的生態環境裡。於是，除了原有的華 碩、宏碁、聯想、索尼之外，谷歌︵Google︶進來了，然後是三星、宏達電。

就在索達尼鋪陳的聯網世界中，英特爾總裁歐德寧接著登場了。他大手一揮，給了這三個數字：「四十五億個行動聯網裝置，三千億個Gb的數據傳輸，一．二億兆 個電晶體。」你能想像，一旦越多行動聯網裝置出現，英特爾就能製造越多電晶體。為了要讓行動上網變得更方便，一場ＮＢ革命在歐德寧鳴槍下，超輕薄筆電蓄勢 待發。

今年八月，英特爾在台北的一場關鍵記者會宣示砸下近百億元資金，就為了讓英特爾資本能夠更專注投資超輕薄筆電。「我們內部已將超輕薄筆電訂為明年的最高指 導原則。」英特爾ＰＣ事業群行動平台部門總經理Erik Reid的話，一點也不誇張，光是索達尼三十分鐘的開場演講，提到超輕薄筆電的次數就不下十次，更別提歐德寧。

百億元資金砸下去，英特爾資本的一百位主管經理（ＭＤ）也跟著動了起來，他們要做的就是全方面地找出有利於超輕薄筆電的供應商，然後投資它。以電腦製造王 國｜｜ 台灣為例，英特爾台灣區資深總監孫承中透露，「我們目前看的案子，先以新功能為主，像是觸控。」確實，明年微軟極受矚目的平台Win8，將正式上市，英特 爾與微軟兩個老戰友連手，就是希望可以扳回一城，挫挫蘋果的銳氣。

趨勢一：超輕薄筆電

砸百億元重金，發動筆電革命歐德寧坦言，整合能力像蘋果一樣的人，實在太少，這也是為什麼英特爾找上谷歌合作，過去英特爾與微軟同屬封閉組織，但是現在， 英特爾要轉向開放，在開放平台上，歐德寧同樣要爭取發球權，超輕薄筆電就是第一槍。

「很多人說ＰＣ已死，但我不這麼認為，越來越多的水平整合將會浮上台面，重點是我們如果不做點什麼，就可能會落後。」在歐德寧銳利的眼神背後，有著英特爾 巨大的野心，雖然超輕薄筆電今年才剛推出，但英特爾的目標已經訂出來｜｜ 超輕薄筆電將占有四○％的筆電市場。

英特爾甚至明確地將產品藍圖全畫了出來，今年超輕薄筆電先用Sandy Bridge的處理器，明年為了要將待機時間拉到比iPad還長，開機速度能和iPad一樣快，新一代處理器Ivy Bridge要接棒，二○一三年將會再推Haswell處理器，全面推動筆電轉型。

於是，台下九百位ＣＥＯ等級的企業領袖，心裡都有了底。抱著資料，帶著一絲興奮，擎泰董事長特助張民右坐在一字排開的ＣＥＯ裡，他的角色顯得相當特別。隨 著三星、宏達電、諾基亞都成了擎泰的客戶，他要來這裡找更多開拓業務的可能性，而超輕薄筆電就是擎泰的機會。

高峰會的第二天下午，張民右有個相當重要的會議，他要與英特爾全球業務副總裁唐克銳（Thomas Kilroy）碰面，談的重點就是超輕薄筆電。依照目前超輕薄筆電多數採用固態硬碟（ＳＳＤ），對做快閃記憶體（NAND Flash）控制晶片的擎泰而言，等於市場大開。

英特爾作為全世界最大的晶片廠，還有英特爾資本這個全世界規模最大的科技創投作後盾，最重要的就是，英特爾握有全世界科技產業最綿密的科技人脈，因為英特 爾不只投資對它有幫助的公司，英特爾還替它們找客戶。以擎泰為例，貢獻其八成營收的最大客戶，也是最大股東的三星，就是英特爾替擎泰介紹牽線的。

英特爾資本亞太區業務發展總監羅斌的工作，就是負責替這些英特爾已投資的公司，找供應商、找金主、也找客戶。像是去年，羅斌就帶著英特爾資本旗下的六家公 司悄悄來台，他們要拜訪的人，正是大舉投資雲端的廣達董事長林百里。在羅斌牽線下，六家廠商裡頭，兩家成功打入廣達供應鏈，「它們不只能替廣達做cost down，還能給廣達最新的技術。」二○一二年羅斌會更忙，台灣身為超輕薄筆電生產重鎮，不只他們要來台灣找投資機會，還會有更多國外公司希望能到台灣找 生意。

趨勢二：軟體與內容

多平台優勢，三十億元做App 站在聯網世界的基石上，如果說超輕薄筆電是英特爾想賣給消費者的最終產品，那麼英特爾拿三十億元成立AppUp基金，就是在消費者上鉤前，所拋出的誘餌。

猜猜看，全世界每天上傳到臉書（facebook）的照片有多少？歐德寧揭曉了這個答案：是二．五億張。當每天全球超過十一億人都在使用社群網站，能讓消 費者願意花錢買單的不再只有硬體效能多好，還要能夠有豐富的軟體與數位內容。亞馬遜賠錢也要賣的平板電腦Kindle Fire告訴我們，誰能夠在平板電腦、筆電、智慧型手機上提供最多內容，消費者自然就會上門來。

英特爾想吃App市場的理由很簡單，「全世界每一秒，就有七百個App被下載到行動聯網裝置裡。」光是今年六月，全球下載App的次數就超過兩百億次。歐 德寧很清楚，縱使英特爾是一家硬體公司，App卻是他們不得不進入的市場。

然而，看在市場人士眼裡，英特爾要走的路還很遠，「這麼多人都想做App，就算市場不潑英特爾冷水，但一家硬體公司要做到像蘋果App Store，或是谷歌的Android市集，不太容易。」面對市場看法，英特爾軟體與服務事業群資深副總裁蕾妮．詹姆士（Renee James）倒是很有信心，「微軟、谷歌，每個人都想把自己的App平台放到別家去，可是，沒有人做得到，但英特爾可以。」因為英特爾擁有跨平台的優勢， 他們既與微軟合作，與谷歌也是夥伴。

從中牽線

大舉投資數位內容供應商

為了更有效利用這個優勢，英特爾還大舉投資了數位內容的供應商。坐在會場外的角落，來自台灣的社群遊戲代理商SNS+營運長林彥文，等著要與另一家同為遊 戲代理商的執行長碰面。年僅二十五歲的他，穿梭在會場裡，顯得很不起眼，但短短兩天高峰會，英特爾已經替他的公司安排了不少潛在的合作機會。

SNS+是英特爾在台灣最新的一項投資，「英特爾會看上SNS+，就是因為他們不只有台灣市場，還有泰國、越南、香港、韓國等市場。」市場人士分析，依照 SNS+才創辦不到兩年，手上就代理超過六十種臉書遊戲，是相當有潛力的遊戲代理商。

像SNS+這樣的數位內容供應商，英特爾不只非常感興趣，甚至希望透過英特爾的力量，直接把這些數位內容綁進英特爾客戶的產品裡。也就是說，英特爾居中引 導，在下游華碩、宏碁、索尼、聯想的筆電、手機、智慧電視裡，把英特爾投資的數位內容及App，一起綁進去。

例如去年英特爾與索尼、谷歌合作的第一款智慧電視，就有許多數位內容，由英特爾從中牽線。除此之外，去年英特爾花七十六．八億美元收購資訊安全軟體廠商邁 克菲（McAfee），就是關鍵的指標。「英特爾絕對無法安於硬體收入，消費者要更多服務，所以他們勢必會大力投資軟體。」創投業者觀察。

所以，當英特爾楬櫫軟體、內容投資大旗，投資客也開始蠢蠢欲動，大舉在市場上尋找投資標的，遠從日本飛到洛杉磯參加高峰會的日本創投人士，就積極在軟體與 數位內容下手。

當聯網世界成了不可違逆的趨勢，雲端生活將會充斥在你我的生活裡，就像索達尼說的，數據中心將會遍布在世界各地的每個角落。數據中心需要伺服器、各式軟體 解決方案，不論網路傳輸、各種硬體與技術，都布滿了英特爾想投資的商機。

雲端將如何巨大的改變人類生活，就在英特爾針對一千位美國成年人所做的一項調查裡，我們可以見到端倪。兩年前，他們在聖誕節最想採購的禮物，前三名分別為 筆電、可攜式ＭＰ３與液晶電視；如今，他們最想採購的聖誕節禮物是筆電、iPad與電子書。後者的這三樣產品，都與雲端計算有著高度關聯，可見其影響性。

趨勢三：行動網路

雲端、消費型網站潛藏黃金因此，英特爾的動作早就遍及雲端計算裡的每個環節，像是今年五月，英特爾資本就投資了雲端儲存技術平台的供應商大陸創新科公司。 在台灣，則找上能夠提供網路傳輸單晶片技術的泰發。

攤開英特爾在雲端的投資組合，從雲端服務、儲存管理、資訊安全、雲端平台、數位簽證，幾乎是全面性的布局，就連谷歌、蘋果搶食的電子錢包市場，英特爾都想 從中分一杯羹。

另一方面，英特爾還將投資眼光移到消費型網站，所謂消費型網站，泛指可能與消費行為相關的網站。今年八月，一場高達千萬元的投資案，在大陸開花結果，一家 大陸B2C購物網站耀點100，被英特爾資本相中，在第二輪增資時，成功引進英特爾這個大股東。

耀點100可說是不折不扣包著大陸皮、台灣骨的台灣網路公司，四位創辦人當年在台灣創辦的興奇科技，○八年被台灣雅虎收購，成為替台灣雅虎貢獻龐大營收的 購物中心。這四位創辦人再到中國創業，如果不是英特爾投資他們，可能台灣很少有人會注意到耀點100。

與耀點100相似的投資案，英特爾相當積極的在進行，尤其是他們開始將重點轉移到新興市場後，亞洲成了英特爾重兵部署的關鍵市場，不只因為大陸成為全球最 大的ＰＣ消費市場，亞洲潛藏新創公司的成長潛力，更是讓英特爾磨刀霍霍的主因。

在九百位企業領袖看到英特爾預見二○一二年科技未來後，「我們開始擬訂明年策略方向。」○九年獲英特爾投資的半導體廠家登董事長邱銘乾說，每年來參加英特 爾高峰會，最大的收穫就是能掌握英特爾的動向，然後跟著制定方向。

對他們而言，英特爾是科技業的巨人，參加這場英特爾做東的高峰會，等於讓他們站在巨人肩膀上，預見二○一二年的科技趨勢。當從來不曾買過科技股的巴菲特， 都開始低調敲進英特爾股票，在英特爾眼裡看到的二○一二年的科技趨勢，也將成為明年投資科技業的重要風向球。

一分鐘認識英特爾資本（Intel Capital）

成立時間：1991年

資金來源：由英特爾每年稅後盈餘提撥主要功用：替英特爾尋找策略投資且具價值的新創公司累計投資金額：104億美元總投資公司數：1185家（194家成 功IPO，286家為英特爾所購併）2011年投資金額：4.72億美元，可望突破5億美元站在巨人英特爾肩膀上，預見2012年三大科技趨勢！

趨勢一

超輕薄筆電Ultrabook 英特爾砸下近百億元資金，與iPad一搏；開出超輕薄、電池待機時間要比iPad長、開機時間要與iPad一樣快的高規格。

已投資標的：與Ultrabook相關，初步鎖定觸控相關產業

趨勢二

數位內容與軟體

英特爾投資30億元，成立新基金AppUp，找來第三方開發商合作，打造專屬、跨平台的App Store，與蘋果App Store一別苗頭。

已投資標的：McAfee、SNS+等

趨勢三

雲端與消費型網路

英特爾看準全球每天11億人使用臉書的市場，全面布局雲端供應鏈；另關注新興市場消費力道強勁，投資消費型網路公司，大搶內需財。

已投資標的：泰發科技、耀點100等點石成金！

英特爾資本的投資組合中，今年有6家公司成功掛牌上市，其中台廠占3家公司名稱 英特爾持股 英特爾的加持

家登

(3680) 8.3% 通過三星認證，進而擠進18吋晶圓規格制定的贏者圈。

KY譜瑞

(4966) 7.08％ 兩次增資，英特爾都力挺。

擎泰

(3555) 3% 成功引進三星大客戶，不只貢獻營收，還讓三星成為擎泰最大股東。

900位CEO的三天閉門人脈學用餐交流：三餐與不同與會者用餐，發掘每個可能的客戶、合作夥伴或金主。

牽線媒合：安排900場連結會議，讓潛在合作廠商坐下來談投資、談訂單。

小組簡報：透過分組，給予每位CEO上台簡報1分鐘，快速認識相關公司。

諾基亞告急信全文：http://www.businessweekly.com.tw/webarticle2.php?id=17583

大家好。

有這樣一個故事，有一個人在北海的石油平台上工作，一天晚上被一聲爆炸巨響驚醒，整個石油平台都著火了，他瞬間被火焰包圍。穿過濃煙和熱氣，他勉強走出混亂，走到了平台邊緣。當他從平台上往下看時，看到的只有黑暗、冰冷、令人生畏的大西洋海水。

火焰不斷靠近他，他必須在幾秒內反應。他可以站在平台上被熊熊大火燒死。或者，他可以從三十公尺高的平台上跳進冰冷的海水裡。他站在一個「燃燒的平台」上，並且他必須做出選擇。

他決定跳。這事出乎意料。在一般情況下，他從未想過要跳進冰冷的海水。但當時並非一般情況，他的平台著火了。他跳進海水，活了下來。獲救之後，他表示「燃燒的平台」讓他的行為發生了急劇變化。 《解讀：以故事比喻企業面臨生死存亡抉擇，唯有拋棄舊行為模式才能生存》

我們也站在一個「燃燒的平台」上，我們必須決定如何改變我們的行為。

今天，我要分享一下我的理解和我的信念。

我認為我們正站在一個燃燒的平台上。並且我們面臨著多處爆炸，我們面臨著多個熱點，讓我們周圍的大火更加猛烈。

比如來自競爭對手的強大熱能，其速度之快超乎想像。蘋果（Apple）重新定義智慧型手機、吸引開發者到一個封閉而又無比強大的生態圈，顛覆了市場。

二○○八年，在三百美元以上的手機中，蘋果市占率為二五％；到二○一○年增加到六一％。二○一○年第四季的獲利年成長率達到了七八％。蘋果證明，只要設計 出色，消費者就願意購買體驗絕佳的高價手機，開發者也願意為其開發應用。蘋果顛覆了市場，現在蘋果統治著高端市場。《以數據證明競爭對手在高中低階市場的 領先，形塑危機感》

然後是Android。在大約兩年的時間裡，Android平台吸引了應用開發者、服務提供者和硬體廠商。Android從高端入門，目前正在贏得中端市 場，並且很快他們會轉向一百歐元以下的手機。Google已經成為一股舉足輕重的力量，在核心中融入了大量業內創新。《以數據證明競爭對手在高中低階市場 的領先，形塑危機感》

我們再來看看低端市場。二○○八年，聯發科技（MediaTek）開始提供全套的手機晶片組參考設計，這讓中國深圳的廠商可以快速生產手機。目前全球三分 之一以上的手機來自這個生態圈，侵蝕了我們在新興市場的份額。《以數據證明競爭對手在高中低階市場的領先，形塑危機感》

競爭對手在我們的市占率上放火，那麼諾基亞在做什麼呢？我們落後了，我們錯過了重大趨勢，我們浪費了時間。當時我們認為我們的決定是對的；但是事後我們才發現我們已經落後幾年時間。

二○○七年第一支iPhone問世，而我們目前還沒有一款與之相媲美的手機。Android剛剛出現兩年多，但本週他們的智慧型手機銷量超越了我們。難以置信。

我們諾基亞內部有一些天才的創新，但我們沒有將其迅速推向市場。我們曾認為MeeGo（編按：諾基亞與英特爾共同研發的行動作業系統）可能會成為一個贏得高端手機市場的平台。但是，以目前的速度，到二○一一年年底，我們或許只能推出一款MeeGo手機。

在中端市場我們有賽班（編按：Symbian，諾基亞自行研發的手機平台）。事實證明賽班在北美等領先市場沒有競爭力。此外，也證明賽班無法滿足使用者源 源不斷的需求，是一個越來越不佳的開發環境，導致產品開發速度變慢，在扯硬體平台的後腿。所以，如果我們還像以前那樣，我們將更加落後，而我們的競爭對手 將更加領先。《正面回應放棄自行研發的手機平台的理由，幫員工釋疑》

在低端市場，中國貼牌廠商開發手機的速度十分驚人，用一名諾基亞員工半開玩笑的話說，還不到製作一個幻燈片演示稿的時間。他們更快、更便宜，他們正在挑戰我們。

真正讓人不安的是我們甚至沒有拿起合適的武器反抗。我們仍然習慣於採用針對不同價格市場推出不同手機的戰略。

設備之戰現在已經成為生態圈之戰，生態圈不僅包括硬體和軟體，而且還包括開發者、應用、電子商務、搜索、社交應用、位置服務、統一通信等內容。我們的競爭 對手並不是靠設備奪取我們的市場份額；他們靠的是一個完整的生態圈。這意味著我們不得不決定如何創建、催生或加入一個生態圈。《這段提醒員工環境已變，過 去的策略已不可行，必須換腦袋》

這是我們需要做出的決定之一。與此同時，我們已經失去了市占率，失去了用戶的青睞，失去了時間。

諾基亞的消費者偏愛度在全球下滑。在英國，諾基亞品牌偏愛度已經降至二○％，去年下降了八個百分點。這意味著只有五分之一英國人更喜歡諾基亞手機。《以數 據證明諾基亞競爭力的衰退，必須改變》諾基亞在其他市場也日益式微，包括諾基亞的傳統地盤：俄羅斯、德國、印尼、阿聯酋等。

我們是如何走到今天這一步的？為什麼當世界不斷進步時我們卻落在後面？這是我努力想搞清楚的。我想至少部分原因在於我們諾基亞的內部態度。當我們的平台熊 熊燃燒時，我們火上澆油。我們一直缺乏責任感和領導力帶領公司走過這些變革時代，我們有過一系列失誤，我們創新的速度一直不夠，我們缺乏內部合作。

諾基亞，我們的平台正在熊熊燃燒。

我們正在尋找出路，一條可以重建市場領導地位的路。當我們在二月十一日分享新戰略時，那將是變革公司的重大舉措。但我相信，齊心協力，我們能夠面對前面的挑戰。齊心協力，我們可以選擇塑造未來。

燃燒的平台讓站在平台上的人改變了自己的行為，做出大膽、勇敢的決定，邁向未知的未來。他活了下來，有機會講述自己的經歷。現在，我們也有一個絕佳的機會去做類似的事情。《回應開頭故事，唯有選擇與過去不同的行為模式，危機才會變轉機》

（諾基亞告急信全文請見《商業周刊》官網www.businessweekly.com.tw）企業再造單調痛苦，下一週我們將看到一家百年企業的新執行長，如何透過告急信，讓員工保有信心克服慣性，成為改革的夥伴。

如果將人生以每十年來區分，二十幾歲應是職涯的「播種期」，三十幾歲是「養成期」，四十幾歲則是「收穫期」；四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的 機會、挑戰和轉折，你該如何脫穎而出？成功人士的經驗分享，幫你認清四十歲前該做好的準備，讓你在競爭激烈的職場中，順利迎戰人生的下半場。

黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力台灣ＩＢＭ新總座靠自我盤點攀高峰今年七月才被ＩＢＭ延攬擔任台灣區總經理的黃慧珠，早在三十七歲時，就被拔擢為ＩＢＭ工商事業群總經理，憑著不斷盤點自己職涯上欠缺的專業，讓她在四十歲前締造事業亮點。

撰文‧李建興、梁任瑋

身為資深上班族，工作幾年後，你會為了興趣和理想，勇於跳脫原本的行業，開創一條新路？還是寧願遺憾，留在雖然穩定但平淡無味、缺乏熱忱的老本行？好不容 易在專業領域占有一席之地，你可曾攤開履歷，看看還欠缺什麼能力，願意到別的單位歷練？抑或不願放下老鳥的身段，把自己當菜鳥從頭學起？而就算再怎麼經驗 老到，你會習慣回頭檢視上一份工作或專案時自己的缺點？或者刻意忽略自己仍有很大的進步空間？

這一連串的問題是許多年近四十歲的人，在職場闖蕩十多年後，所面臨共通的選擇與課題；然而，這也是台灣ＩＢＭ總經理黃慧珠能從一般上班族中，出類拔萃的關鍵分水嶺。

頂著一頭學生短髮、踏著平底鞋，乍見黃慧珠，其爽朗的笑聲、充滿能量的氣息總是令人印象深刻。外表嬌柔甜美的她，是今年七月台灣ＩＢＭ剛剛誕生的新科總經 理。然而，一談起這位統領三百多位員工的職場女豪傑，最令一般上班族折服的，不僅這是ＩＢＭ來台近一甲子以來第二位女性ＣＥＯ，更因為她早在一九九九年、 三十七歲時就已經被公司拔擢為工商事業群的總經理。當時她進入ＩＢＭ不過短短的十年，論升遷快速至今仍是外商圈最為津津樂道的美事。

一位自台灣基層爬升的年輕女子，如何在人才濟濟，甚至以外國人掛帥、男人為尊的跨國集團裡脫穎而出？雖然黃慧珠總是謙虛地說：「我只是比一般上班族更常問 自己要什麼、有什麼、缺什麼以及該補什麼！」但也由於這項最必要、卻也最容易忽略的小動作，黃慧珠多年來從不間斷的「自我盤點」，道出了在職場成功的簡單 哲學。

盤點職涯目標

認清志趣，問自己想要什麼？

事實上，在成為ＩＢＭ員工之前，黃慧珠原本是國中老師，但執了幾年教鞭，具有雄心壯志的她，卻不甘埋首於千篇一律的工作中，反而對於每天得接觸各式各樣的人、面臨各種狀況的業務工作興趣十足。

雖然在當時世俗的觀感，女人在學校教書是再好不過的職業，既高尚又穩定；但黃慧珠告訴自己，惟有忠於自己的志趣，早點調整自己的職涯，才是長久之計。於是在二十七歲那年，毅然決然轉職到民間企業，從ＩＢＭ基層業務員做起。

從發號施令的老師變成鞠躬哈腰的業務，原本個性靦腆的黃慧珠，面對人生的大轉彎也下足了工夫。她勤讀資料，用最短的時間熟悉外人眼中硬邦邦的科技術語；放 下身段，用最快的速度讓所有的客戶認識她，甚至還克服障礙學習業務須隱忍的挫折。因此，短短幾年，選對路線並堅持所選的黃慧珠，很快地成為ＩＢＭ的超級業 務員，然而越做越起勁的她也告訴自己：「有一天我要當上ＩＢＭ的總經理！」不過黃慧珠的成功，並不僅於完美的轉職，而是來自於其完整的職場閱歷，和無可取 代的專業職能。曾經與黃慧珠在同一部門共事過的台灣ＩＢＭ經銷事業處副總經理薛淑菁表示：「Jennifer︵黃慧珠的英文名字︶這名字就等於ＩＢＭ各部 門的代名詞！」自從立志要當上總經理，為了這項遠程目標，三十出頭的她，就給自己定下一門功課，就是學習當稱職的ＣＥＯ。

盤點工作歷練

補職涯拼圖，問自己缺什麼？

和一般資深老鳥想的不一樣，黃慧珠深知，想要在職場上出人頭地，千萬不能墨守單一技能，畢竟職能只要多累積幾年，人人都可以成專家，但真正能讓專業加值的 則是能跨界整合的能力。因此在進入ＩＢＭ後，她從不拒絕職務以外的新任務，甚至還主動爭取到別的部門歷練。例如，黃慧珠剛進ＩＢＭ的那幾年，公司的大型客 戶幾乎十之八九都在金融業，是同事眼中業務穩定、較容易創造績效的好方向；但黃慧珠偏偏自告奮勇去挑戰當時還是處女市場的工商界客戶。憑著「為自己增加歷 練」的決心，她也拚出成績，因此後來被拔擢為工商事業群總經理。

值得一提的是，當上事業群最高主管後的黃慧珠，並未停止職涯的拼圖。相對於許多企業裡戰功彪炳的戰將，總認為憑著自己的專業經驗就足以橫行天下；但黃慧珠 的思惟不同，反而認為經驗越老、瓶頸越大，惟有跳出原有框框才能成長。二○○五年，黃慧珠居然再度放棄自己最得心應手也立下不少戰績的工商事業群總經理， 願意轉任亞太區行銷總監，負責執行ＩＢＭ亞太地區行銷事務。

儘管在一般人眼中，從總經理變成總監，對職涯並無加分，但她認為，亞太區總監不但可以跨界學習行銷專業，並能從市場和全亞太的高度重新觀察ＩＢＭ的運作。 也正因為這些歷練，四十出頭的黃慧珠，成了ＩＢＭ裡少數既懂業務又懂行銷，同時又在海外歷練過的人才，而成了集團內部積極栽培的總經理人選。

但即使閱歷已經夠豐富了，黃慧珠卻不躁進。她認為，自己雖然在第一線的實戰經驗十足，但還缺「統領和管理」整個企業大軍的火候。為了補足這塊拼圖，她發 現，若要快速地了解企業用人、選才、帶人的藝術，就得要待在人資部門，於是○七年，黃慧珠竟然又勇敢地轉任台灣ＩＢＭ人力資源部副總經理；○九年甚至還甘 心拋下在ＩＢＭ累積多年的資源和光環，跑到信義房屋擔任人資長，為的就是要藉由待在人力更為密集，人才需求更為多元的房仲業，把人事管理的職能摸得更透 徹。

雖然許多人不明瞭，向來專精於業務行銷的黃慧珠，為何還花好幾年時間，去歷練與自己專業領域相去十萬八千里的人資領域。但後來事實證明，她這項職涯投資果 然是對的！黃慧珠在人資部門的歷練，除了學習到在人事上領導統御的技能外，她進而體認到，原來從一家公司徵才和員工教育訓練的角度，可以洞悉整個企業的策 略方向，「這是在第一線所看不到的高度！」黃慧珠得意地說。

盤點思惟模式

調整角度，問自己該想什麼？

更重要的是，隨著接觸到更多層級和單位，黃慧珠深深地感受到，身為管理者須拋開本位主義以及專業上的執拗，要懂得跨部門溝通協調。因此後來黃慧珠每每在執 行一件任務，或做一項決策，都會養成試著用不同的頭腦和面向看待事情，甚至在結束一件專案就會提醒自己停下腳步，回頭檢視過程中，別人的批評和自己的缺 失。

對於黃慧珠「自我檢視」的功夫，黃慧珠的特助、ＩＢＭ電子商業資訊服務中心經理莊士逸就印象深刻。他表示，有別於一般外商ＣＥＯ的高姿態與避諱媒體，黃慧 珠一上任就主動要求親自拜訪各大媒體，她的理由是：「從媒體的角度，企業才能發覺外界的看法，也才能知道該怎麼調整。」誠如知名企管顧問公司︱︱標竿學院 營運長陳威伸所言，一位好的ＣＥＯ，須兼具專業技能、領導統御和決策高度三大職能。而在各大領域都走過一回的黃慧珠，功力如虎添翼，也難怪，ＩＢＭ總部在 今年七月會決定延攬她回任，並賦予台灣區總經理之大任。只能說，在四十歲前後不斷歷練修正的黃慧珠，早已用自己的「盤點哲學」，詮釋了職場勝出的箇中奧 妙。

︵本專題分兩次刊出︶

黃慧珠

出生：1962年

現職：台灣IBM總經理

經歷：信義房屋人資長、 IBM工商事業群總經理學歷：交大資訊工程所碩士、師範大學數學系家庭：已婚，育有一子一女９成上班族有職涯危機感，多集中在35至45歲８成６上班族對目前的職涯有危機感或不確定感對於你職涯發展，或工作的穩定性，你的感受是？

49% ˙雖然不致有危機感，但仍有不確定感。

37%˙具有深切危機感，隨時有失業或被取代的恐懼。

10%˙沒太多的想法

4%˙感覺前途光明，並且非常有自信。

根據1111人力銀行的調查，目前有高達８成６的上班族對於自己的職涯有危機感或不確定感，而其中《今周刊》走訪多位企業人資長，皆認為35至45歲的人是最具危機感的年齡。

對此，美商韜睿惠悅企業管理顧問公司台灣分公司總經理王伯松分析，40歲左右的職場人之所以沒安全感，主要是這個年紀所面臨的各項挑戰最大：在公司，往往 同時兼任部屬和上司的角色，除了向上經營還得向下管理；而在家庭，又普遍是孩子出世，要栽培小孩，開銷最大的時期，無法像年輕時能率性地離職。

而104獵才顧問中心資深副總經理晉麗明指出，40歲上班族多為資深員工，對公司而言薪資成本最高，因此只要能力不夠，很容易被同事或新人取代；因此這個年紀的上班族對工作最會患得患失。

另1111人力銀行調查，上班族認為自己現階段最急需補齊的能力，以專業技能、跨界整合能力和人脈為首要。一般而言，40歲左右的上班族，在基本職能和領 導統御能力，本就該比20、30歲的人強，假使到了40歲職場上該有的能力還不能水到渠成，恐將面臨淘汰；因此，對於還沒到40歲的人來說，及時培養足夠 的經驗和能力，才能免於在人生下半場埋下失敗的伏筆。

在事業高峰搶先轉型就是創新大金蘇一仲搶攻「塗的空調」巿場成立已半世紀的和泰興業，繼把日本大金空調打造成為台灣第一品牌後，董事長蘇一仲今年又有新布局，將投入與「空氣」有關的事業，到底他的葫蘆裡賣什麼藥？

撰文‧許瓊文

天氣漸熱，各大冷氣品牌進入備戰狀態，打算趁旺季一舉提高市占率。日本大金空調在台灣空調市場是後起之秀，一九九二年由和泰興業代理至今，在商用空調以及豪宅商辦的區控型空調市場，搶下超過五○％的第一市占率。

大金空調銷售數量穩定成長，二○一二年的營業額達到七十二億元，在變頻空調創下八連冠銷售第一的紀錄，對於後進品牌能有如此斐然的成績，台灣總代理和泰興業董事長蘇一仲功不可沒。

提到蘇一仲的名字，一般人未必熟稔，但若說大金電視廣告中穿著和服的空調達人，這位家喻戶曉的廣告明星，正是董事長本人。

老董拍廣告出奇制勝

今年已七十三歲的蘇一仲，身材高大，說起話來仍舊中氣十足，言談間夾雜中、英、台等多種語言，不時出口成章、引經據典，還幽默地說笑話，訪談過程充滿笑聲毫無冷場。

外界看他，喜歡變魔術、講笑話，親自上陣拍廣告，認為大金就是砸大錢打廣告，才有今天成績。實際上，在代理大金初期，和泰興業是先布建經銷通路點，沒有打廣告，「才不會出現消費者看到廣告想買，卻買不到的窘境。」和泰興業副總經理李良懿說。

蘇一仲總是告訴員工，「要做就做到最好。」深知通路的重要性，他花七年時間親自拜訪經銷商，全台一千多個經銷點，架構大金在台的銷售網。在行銷上，蘇一仲也出奇制勝，他身穿和服的造形、大金相撲寶寶圖案，加上廣告金句，以「日本第一品牌」作為訴求，打造出大金的地位。

一手建立大金品牌，蘇一仲總是快人家一步，當市場以窗型冷氣為主時，大金推出分離式冷氣，爾後又早一步推出變頻空調，強打省電節能。蘇一仲總是說，企業經營就是︽易經．繫辭︾中說的，「窮則變，變則通，通則久，不斷地循環，要不斷地創新進步。」「從生產、行銷，到安裝服務，每一個環節都非常重要，就像身體的頭、手、腳，連『肛門』也同樣重要，缺少一個部分，品牌就不會成功。」蘇一仲打趣地說。

也許家用機種可以靠行銷廣告，但是商用機種如果不夠省電、穩定，還是難以獲得肯定。李良懿說：「所有統一超商，除了台南、屏東，全使用大金空調，還有全家便利商店也是。今年，第一季我們就接到台北大直兩家頂級飯店的訂單，還有豪宅，在商用機種上，大金絕對領先。」和泰興業是日本大金目前在全球唯一的代理商，魚幫水、水幫魚的合作關係，使得台灣成為大金在全東南亞的第二大市場，每年銷售超過五千五百台，僅次於新加坡。

日本大金在台灣成績後來居上，除了和泰興業的通路、行銷策略得宜，主要供貨台灣的生產基地｜｜大金泰國ＤＩＴ工廠，也功不可沒。

加強與日合作 布局新事業ＤＩＴ工廠位在泰國曼谷東南方的工業區「亞曼達」（Amata），負責供應除了印度、中國、日本以外的亞洲市場，總面積約二十一萬平方公尺，相當於十六座東京巨蛋那麼大，有三千多位員工，是大金全球最大的生產基地，平均每天可生產超過五千台空調。

走進工廠內部，整齊的生產線，完全複製日本的半自動化生產流程，讓人宛如到了日本。

仿照「豐田生產方式」，輸送帶運送不同規格的機種，由自動化的機器車，遵循固定路線，精準配送所有零件到工作站，時間、地點、零件全都電腦控制，再由工人負責裝配，「每個工作站的工人都能組裝不同機種的機器，最有效率。」ＤＩＴ工廠廠長築山吉德說。

這樣杜絕浪費、提高生產效率的生產線，大金成功複製到全世界工廠，是穩坐市場領導品牌地位的成功關鍵。大金在世界各地都有生產工廠，以「在地生產、供應在地銷售」的原則，只有少部分高規格的機種留在日本本地生產。

雖然與日本原廠關係很好，但蘇一仲其實很清楚，事業永續經營，要降低風險、增加獲利來源，「我個人希望與原廠能有更進一步的合作關係，但和泰興業也會開始投入其他與空調相關的事業。」蘇一仲說。

很少人知道，大金除了空調事業，「化工事業」也有相當強的研發能力。

今年初，和泰興業與日本塗料施工大廠柏原合資成立「台灣柏原和泰」，進攻塗料市場。其中一項新研發的塗料，塗在玻璃外牆上，可快速降低室溫，與冷氣搭配使用更省電，蘇一仲已為這項產品想出廣告詞：「塗的空調」。

談到未來的投資重點，蘇一仲說會是「dealing with air」（與空氣有關）的事業，在事業高峰之際，搶先機轉變就是創新，創新就要想著成為only one，這正是蘇一仲多年企業經營的成功關鍵。

和泰興業

成立：1963年

董事長：蘇一仲

資本額：4億9200萬元主要業務：日本大金空調台灣總代理2012年營收：約72億元2013年營收目標：約80億元