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七分鐘的偶動畫結束片刻，車庫鐵捲門緩緩升起，觀眾目光從偶動畫投影幕，轉移到戶外透著陽光和綠意的花圃，落在主角小米望向窗外的心靈風景，這是以繪本作家幾米《躲進世界的角落》為創作腳本，短短三個月即吸引超過十三萬人次進場的台北花博夢想劇場。

同時，幾米「世界的角落」特展，以及連演一百零五場的《走向春天的下午》音樂魔幻劇，也於華山藝文中心上演；去年耶誕節檔期，北京三里屯village商場登場的，則是幾米長篇作品《星空》為主題的戶外跨媒體特展。

文創產業新指標！ 變大學教案，赴北大分享

保守估計，兩岸三地因「幾米熱」，所帶動的周邊商機年逾十億元，而讓人們透過多元媒介，感受幾米溫暖作品風格的幕後推手，是六年級前段班的墨色國際總經理李雨珊。

很難想像，同時運作兩岸三地文創業務的墨色，是資本額僅五百二十五萬元、員工十七名的迷你團隊，強大的幾米品牌效應，令北京大學文化產業研究院側目。

今年初，李雨珊就應北大之邀，和明華園等台灣文創品牌，出席文產院新年論壇，分享經營策略。

「幾米品牌的塑造歷程，建立了台灣文創產業的參考坐標。」正以幾米品牌與墨色國際為主題，發展管理學院教學個案的暨南大學國企系助理教授駱世民如此認為。

二○○一年，李雨珊從原本是格林出版社編輯，因為經手幾米作品，決定跳出來和幾米合資成立墨色國際，這十年間，對李雨珊而言，最大的挑戰，是如何將手上有 限資源，精準乘上幾米繪本作品的圖像，引發華人閱聽大眾共鳴，撐起夢想極大化的可能性。「小公司資源有限，每天面對的，是究竟該如何取捨，」李雨珊說。

不賺快錢！ 婉拒有意推動上櫃的金主

從處女作《森林裡的秘密》，到相繼出版的《向左走、向右走》、《聽幾米唱歌》等，幾米出道後，很快成為出版市場的暢銷作家，當時不乏自動上門，談周邊商品 授權的生意，墨色只要拿出現成圖稿，就有每筆一百萬元至二百五十萬元的進帳，等於賺回這家公司成立最初，一百五十萬元的資本額，但李雨珊拒絕的案子，遠比 接受的還多。

甚至，公司成立第一年，接最多的反倒是非營利的公益行銷案。

駱世民觀察，墨色成立初期，拒絕能馬上獲利的快錢，甚至到今天，李雨珊始終婉拒兩岸三地抱著大錢想注資、甚至有意推動墨色上櫃的金主，避免被股東利益干擾，對文創品牌塑造來說，站穩了關鍵的第一步。

同時，墨色國際很早定調，選擇的商業模式，不是迪士尼式，以米老鼠角色出發的內容產業，而是師法日本動漫大師宮崎駿，訴諸跨越地域的生活態度，引起消費者共鳴的品牌策略。

「取名墨色國際，代表跨出台灣市場的經營方向，」李雨珊說，公司英文名稱是Jimmy S.P.A.，S.P.A.除表達幾米作品帶給人們有如心靈spa般的療效，商業上的意義，則代表了策略（strategy）、計畫（planning） 與授權（authorization）的定位，並不僅是扮幾米分身的經紀角色。

李雨珊拒絕快錢、短錢，但只要能滿足幾米迷核心顧客期待的展演，不只辦大型展覽、推出音樂劇，甚至拍電影、開餐廳，統統羅列在她的工作地圖。

打造經典！拿回繪本改編電影主導權

今年上半年，李雨珊緊鑼密鼓籌備的，就是和國片《九降風》導演林書宇合作，將《星空》搬上大銀幕。有別於先前《向左走、向右走》、《地下鐵》，是將繪本內 容授權給香港的電影公司，對於導演與主角人選毫無主導權，《星空》這回由墨色國際和發行商原子映象，結合在地文創產業眾人之智，拍出屬於台灣原生觀點的繪 本改編電影，「這樣做，是出於我們想建立幾米作品的經典地位，」李雨珊強調。

李雨珊認為，若只局限在商品授權，品牌資產很快就消耗掉。以幾米品牌為例，大量商品授權雖可快速獲利，但卻會因過度曝光，讓原本從幾米作品中尋求自我認同的小眾粉絲逃離，不利品牌生命力持續成長。

因此，如何照顧核心顧客，持續超越他們期待，是李雨珊最大的挑戰，辦展覽舞台劇，參與花博爭取成為完整主題的劇場，都是讓幾米創作，持續得到粉絲的深度共鳴。

兩年前開始和墨色合作《星空》的商業空間設計師光助大房負責人黃怡儒認為，墨色經驗說明了，文創產業未必要靠大資本，成功關鍵在於不斷深化，並創造作品的核心價值。

展開李雨珊的策略地圖，下一步，還有開概念餐廳，籌設藝術中心、繪本博物館、主題飯店、樂園等，她敘說幾米的繪本故事，也正講著自己的創業故事。

我開的價錢就是定價，我不求售，也不給砍價！富士康也一樣！」說這話的人，是王俊裕，富士康最神秘手機供應商的老闆，而他，絕對有資格這麼說。

二○一○年六月七日，舊金山，iPhone4上市，蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）說，這是地球上最薄的智慧型手機。賈伯斯特地拉起眼鏡，瞇著眼，仔細端詳這個不?袗?邊框的設計，因為這個邊框，iPhone4才能成為全球最薄，並帶動全球手機的時尚流行。

他的公司多重要？ 若停工，全球半數iPhone4手機缺貨 但鮮有人知，生產這個不?袗?邊框，讓iPhone4像精品般出現在世人眼前的公司，竟然就在台灣中部。

快捷機械公司隱身在台中神岡區，全部員工只有一百三十人，資本額不到三億元，它生產的機械，就是用來製造iPhone4不鏽鋼邊框。這家小公司正日夜趕工，每月要趕十六台機器給富士康。如果快捷停工，全世界一半的iPhone4手機可能缺貨。

快捷機械董事長，就是王俊裕。

一九八九年，台灣工具機面臨美國的出口管制，景氣陷入低迷，王俊裕選擇在此時離開老牌大廠，帶著二十萬元自立門戶，連機械設備也買不起的他，只能先替別人修機器，但自信的他說：「我不知天高地厚，任何的環境關不住我！」

走進快捷，連接待櫃檯也沒有，這顯然是一家不需要門面跟行銷的公司。

再 走進王俊裕的辦公室，牆上擺的是一塊塊的金屬，全是被快捷的機械切削加工後的成品。台灣引興公司董事長王慶華點出門道，他說，日、德精密機械大廠參加國際 展覽，展示的不是機器，而是加工後的成品，因為只有成品，才能告訴別人，自己實力到了哪裡。相反的，技不如人的廠商，才會擺出一堆機器給客戶看，靠物美價 廉吸引客戶。

王俊裕的能耐，就顯示在他對富士康的不二價態度。

他的產品多高檔？ 機器裝「跳級」零件，鴻海死忠合作 富士康，是全球最大加工機械使用者，台灣精密機械業者對它，又愛又恨。早期，富士康只用日本、德國的，但近十年來，台灣業者開始接到富士康訂單，這代表台 灣已達國際水平；但恨的是，富士康訂單量大、講求交期、品檢又嚴格，被退貨機會很高。

但王俊裕不僅不會被退貨，還能讓富士康埋單他的不二價，為什麼？

早期，王俊裕只能做傳統式產品，就開始思考，能跟別人有什麼差異？於是，他跑去跟上銀買滾珠螺桿，這是相當高檔的精密配件，上銀不但不願意賣，還笑他「歪嘴雞要吃好米」（台灣俚語）。因為一般傳統手動工具機，就用手動的零配件即可，根本不需用此精密配件。

但王俊裕不死心，他跑到西班牙買滾珠螺桿，他說，這就像是一般的汽車，用普通引擎，他卻硬要加上渦輪引擎，讓效率與品質跳級。

要跟別人不一樣，就要「跳級」！王俊裕說，即便傳統的東西，也要用最好的零配件。這樣的做法，讓他遇到了生命中最重要的客戶鴻海集團。

一九九二年，還在賣傳統手動工具機的王俊裕，與也在起步階段的鴻海集團，一拍即合，合作至今，鴻海集團跟快捷買了超過五千台機器，機種從數十萬元等級提升至數百萬元等級。

別人都說鴻海難搞，但王俊裕說，「難搞才好玩，世界沒有好賺的錢，這樣的錢也賺不久，如果好搞，就輪不到我了！」

他的理念很簡單，他賣的機器雖貴，但卻能幫客戶賺更多錢。同樣的加工模具或是零配件，快捷的價格比台灣同業貴出三○％至五○％，卻能讓客戶的效率高出兩、三倍。算盤一打，鴻海自然埋單。

當然，做鴻海的生意不能出一點差錯，一次不行，就得排隊重來，而且前面總是排著三、四百個人。「這樣的生意壓力會不會太大？」王俊裕答道，「人要是沒有壓力就活不了了。你只要想，你如果過得很痛苦，那你的對手也一樣就好了。」

一邊說著，一邊走進工廠，王俊裕不忘介紹他停在車庫的兩部保時捷，除了吃飯、睡覺，王俊裕就是開跑車。他是瘋狂的機械迷，他有一部愛車保時捷，為了複製它的外型，他花了四十萬元，買了一整塊不?袗?，刻出一模一樣的保時捷，掛在牆上。

也只有這種瘋狂的機械迷，才能通過蘋果的考驗。

他 說，德國有無限速高速公路，才能對汽車的金屬疲勞與安全性考驗達到最大。所以，他也愛開跑車，開了十一部車子，光是保時捷就換了三部，他開車的時候連一點 小聲音也不能容忍。去年，台灣車廠推出自有品牌汽車，王俊裕特別跑去試乘旗艦款，但坐進車內，一打開引擎就聽到聲音，他毫不考慮，開門離開，「我就是比較 龜毛，汽車就是一點小聲音也不行。」 他的品管多嚴格？

寧遲交，機器出廠先「考試」七天

他有部機械經，譬如機器沒做好，才會發出雜音，所以汽車發生小雜音，那代表整部車沒有做好。修車時，王俊裕還喜歡蹲在旁邊從頭看到尾，看到修車師傅拿沾滿油污的布在擦拭引擎，他還伸手阻止，怎麼可以用那麼髒的布擦車，弄得修車師傅想趕人，龜毛的個性差一點造成衝突。

快 捷特別設了考場，王俊裕每台機器出貨前，要做各項考試，試做各種工法與技術，一台機器少則三天多則七天，就如同是武功高手在少林寺學藝完成之後，還是要過 十八銅人這一關才能下山。若機器因此來不及交貨怎麼辦？王俊裕說，「那就讓顧客等啊！」因此iPhone迷要排隊，因為加工的機器設備根本來不及交貨。

為什麼要這麼嚴？王俊裕說，做iPhone的壓力很大，他開車時會想著自己的機器正在被考驗，晚上睡不著，因為他想到自己的機器正一支又一支的趕工，日夜二十四小時生產大家期盼的手機關鍵配件。

怎麼樣讓機器能通過這樣嚴苛的考驗？以往工具機廠很少有二樓的生產線，但王俊裕刻意蓋二樓，模仿中國工廠可能要好幾個樓層都要擺機器的狀況，而且還模擬一百台同時高速加工的環境，擺個硬幣在機器上面也不會倒下來。

想盡辦法考驗自己，就是希望機器不會出一點差錯，王俊裕說，至今賣的每台在哪裡，他都知道，沒有一台壞的，他把機器當女兒，以不被汰換為目標。

蘋果的商機如此龐大，這可是個千載難逢的爆發商機，但問王俊裕要不要增產，甚至上市集資？他說，他不想成為工具機大廠，也不羨慕別人營收破百億元，他只在乎零故障、零退貨，產品要做最頂尖。

跟大企業相比，王俊裕的格局顯然還不夠大，他的客戶單一，若富士康琵琶別抱，是一大風險；就管理面來說，快捷也是「一人公司」，靠老闆的強烈意志行事。

然而，無論如何都要做出最好的機器，是王俊裕畢生最大的執著，也因此，這家一百三十人的小公司，才能躋身全球舞台，發光。

【延伸閱讀】王俊裕 出生：1954年 學歷：中州工專機械科 經歷：永進工程師 現職：快捷機械董事長

【延伸閱讀】快捷機械 成立：1989年 資本額：2.8億元 產品：精密機械銑床 地位：全球最大iPhone4不?袗?邊框加工機器供應商

就是他，讓香港首富李嘉誠，願意 花出約四十億元，買下「一隻羊」的授權事業。 他是動漫火車集團行政總裁蘇思偉。

今年二月。香港首富李嘉誠轉投資控股集團意馬國際找上蘇思偉，以港幣十億四千七百萬元（約合新台幣四十億三千萬元），收購動漫火車集團，收購價是動漫火車 集團市值的五十倍，這是兩岸三地動漫界最大一筆收購案。

動漫火車集團，就是負責中國知名動畫《喜羊羊與灰太狼》的品牌授權公司。

有趣的是，就在兩年前，喜羊羊還處於虧損。以狼永遠吃不到羊為故事題材的喜羊羊，雖在中國中央電視台最高收視率曾達二○％，刷新動畫片收視紀錄；今年春節 上映的《喜羊羊與灰太狼之兔年頂呱呱》票房逾人民幣一億六千萬元（約合新台幣七億五千三百萬元），成中國史上最賣座國產動畫片。

但，二○○九年，公司營業額僅港幣一千七百一十三萬元（約合新台幣六千六百萬元），虧損港幣八十六萬九千元（約合新台幣三百三十萬元）。

當時，「喜羊羊之父」盧永強，與合夥創辦人蘇永樂，去見四十歲出頭就退休兩年的蘇思偉找尋解方。

早在與盧永強見面前，蘇思偉已讀完動漫產業市場調查報告，他發現，以一部賣座的好萊塢電影為例，如果本土市場的發行收入是一，海外發行收入能達到二，而周 邊產品所衍生出來的收入將是總發行收入的三倍。它的比例是一比二比九。這也是動漫產業與傳統製造業最大的不同。

做好品牌授權！產品創作時就先開發商品

他給予盧永強兩人的解方是：做商品。

貫徹將授權商品業務做好的結果是，蘇思偉只以一年時間，在去年就將營業額衝到港幣七千四百六十萬元（約合新台幣二億八千七百萬元），較前一年成長三‧三五 倍，獲利港幣二千八百九十四萬元（約合新台幣一億一千萬元）；歷經六年虧損，喜羊羊終於賺錢。

明明做授權商品早出現在喜羊羊的計畫表裡，為什麼要靠蘇思偉才做得到?

關鍵是他過去二十年的跨國行銷經驗。不到三十二歲就成為跨國集團區域總經理的蘇思偉，管轄地區橫跨中國、印度以及一般人少深入的北朝鮮，他曾操作過可口可 樂授權品牌。這讓他在做授權商品時，跟傳統文創人很不相同。

原來文創業最常碰到的問題是，創作為先，等到「羊」養大，才想到切入衍生商品端，由於輕忽這塊產業商機，並不了解市場動向，若出現過劣質商品授權，反而更 影響商譽。

「國際品牌授權在商品開發起點，在產品創作時就要確認，如果等到戲都拍好了才開發商品，那就太慢了。」推展霹靂布袋戲圖像授權與周邊商品開發的霹靂國際多 媒體副總經理傅琛壹提出相同見解。

這與過去蘇思偉做可樂行銷的邏輯相同。「從品管控制（材質）到末端售價、通路到市場需求都要一氣呵成，」因此，蘇思偉把此思維灌入原本以創作為重的團隊。 如，原本喜羊羊都只有白色，但玩具和文具因為開發了粉紅羊的版本，所以讓商品授權上的選擇大增，消費者到店面看產品時，也不會都只是一片白色。他還找了過 去的老同事加入，一年間授權契約從三十件增加到三百件，足足增加九倍。

做大國際市場！透過迪士尼進軍五十二地

但，這還不是結束。跨國經理人的經驗還告訴他，先把國際大門敲開，當市場變大後，長期獲利的可能性才會變大。

他跟迪士尼的合作就是代表。

去年十月為了增加喜羊羊在其他國家的知名度，蘇思偉與迪士尼簽訂全球商品授權協議，讓喜羊羊的動畫片，得以在五十二個地區，以超過十種語言在當地播放。未 來，喜羊羊所有授權商品也會貼上「迪士尼商品管理」的標籤。

乍聽之下，迪士尼是國際知名品牌，大家都想跟它合作。但是對蘇思偉而言，卻並非容易的抉擇。喜羊羊不是迪士尼原創的產物，但卻由迪士尼做商品管理。據意馬 國際主席梁伯韜日前接受《國際金融報》記者採訪時的說法：依照不同產品，意馬可從迪士尼授權契約中分得比例約兩成五到三成間。換句話說，蘇思偉等於是「讓 利」七成給對方。

此外，跟強者合作，也很容易面臨被吃掉的考驗。

「從收購與迪士尼合作，最大好處就是擁有充足資本與市場。但……，我們希望喜羊羊是孩子們的玩具，而不要成為資本的玩具，」這是中國動漫資源網執行長毛勇 提出的疑慮。

但，在蘇思偉眼中，如果只有喜羊羊單方力量，一年頂多談下二到三個頻道，與迪士尼合作，可以強化品質保證性；還能從中學到迪士尼全球操作授權商品的經驗。 他說：七成的「學費」原先是不存在的，因為有這個合作案，反而動漫火車集團是賺到三成。政治大學企業管理系特聘教授于卓民也認同。「一加一創造的是雙 贏。」

迪士尼亞太區消費商品部前總裁劉靖文觀察，中國的喜羊羊能談下合作案，也是蘇思偉多年跨國企業人脈與專業的「掛保證」，才可能發生。

蘇思偉把他的可樂行銷經驗複製在新產業上，延伸了新事業的可能性。接下來，紅遍中國的喜羊羊與灰太狼會否成為如米老鼠一樣享譽全球的動漫人物？如何把九百 集喜羊羊的「祖產」附加商品價值最大化，都是蘇思偉未來的挑戰。

「用LINE打電話、傳簡訊統統都免費」。今年二月，LINE才在電視密集播送廣告，不到半年，LINE已經在亞洲掀起熱潮，幕後推手是今年才三十五歲的舛田淳。

撰文‧翁書婷

「啦啦啦啦！啦啦啦啦！……」廣告中的氣質女星桂綸鎂，抖動頭部對著手機大叫，讓人一頭霧水，原來這是免費通訊App（應用軟體）LINE的廣告。

LINE是NHN Japan公司開發，可跨越蘋果、谷歌、微軟平台的免費應用軟體。若你和朋友的智慧型手機中裝有這個程式，互傳簡訊或打電話完全免費。

LINE在全球已經有四千五百萬用戶數，每個月還以五百萬人的速度增加，光在日本就有兩千萬用戶，在台灣也有六百萬用戶，每兩支智慧型手機就有一支裝有LINE。

不過這種通訊軟體並非創新技術，如美國推出WhatsApp、中國推出的微信，比LINE還早上市，預估用戶數破億，但LINE以後起之秀的態勢直追，引起市場注意。

為此《今周刊》專訪LINE開發靈魂人物、NHN Japan網路服務部策略行銷長舛田淳（MASUDA Jun），看他如何帶領團隊後來居上？

他，讓LINE後來居上LINE和當紅的WhatsApp有明顯的市場區隔。「打開WhatsApp，你會發現畫面單一，線條俐落簡單，適合男性和商務， 而不是針對女性和休閒使用。」舛田淳看準女性比男性愛講電話、愛傳簡訊，有使用免費通訊軟體的需求，他想專為女性設計能傳遞情感的軟體。

有趣的是，十幾人創始團隊中，大男生居多，為了揣摩女性細膩微小的心思，舛田淳逼迫團員們整天想著「假設我是女性，會有哪些需求？」團隊發現女性心思敏 銳，易察覺到情感變動，「但這些微小的變動，很難用言語表達，表情符號剛好派上用場。」LINE團隊設計了饅頭人（Moon）、熊大（Brown）、兔兔 （Cony）及詹姆士（James）等可愛卡通角色，每個角色都表情豐富又逗趣可愛，女生可選用這些圖案傳遞心情。

「貼圖創造一種KUSO（惡搞）、塗鴉式的表達方式，讓LINE在同類型的軟體中異軍突起。」之初創投合夥人詹益鑑分析。

現在LINE內有一二○款貼圖，甚至成立貼圖商店，兩個月已經創造三．五億日圓的商機。而LINE不僅在線上販賣貼圖，在線下也操作可愛元素。

「LINE賣起可愛的熊娃娃，設計周邊商品，貼圖還結合實體照片發布到臉書，讓LINE的品牌流通更快，曝光率更高。」台灣創意工場合夥人兼投資長，也是創新工業技術移轉股份有限公司副總經理的何明彥觀察。

他，曾是李彥宏手下的大將領導這一切的幕後靈魂人物舛田淳，畢業於日本早稻田大學社會學系，今年三十五歲。在進入NHN Japan之前，是日本百度董事會成員，也是百度創辦人李彥宏手下重要大將。七年前，李彥宏進軍日本，忙著尋覓人才，他對媒體透露，「日本百度高階主管， 一定要是日本人，並且要擁有年輕、親和、善學、明決條件。」而接過大大小小無數行銷案，對於市場需求敏感度高的舛田淳，剛好符合這些條件。不過，在雅虎與 谷歌雙重夾殺下，日本百度發展並不如預期順利，後來舛田淳遞出辭呈，沒想到就在低潮期， NHN Japan向他招手。

NHN Japan除了看上舛田淳行銷與趨勢觀察專長，還有他對網站使用者細緻的觀察，以前李彥宏就常稱讚舛田淳，「你真的很會為用戶著想。」而舛田淳本身是個網 站迷，從一起床張開眼睛開始，到閉上眼睛睡覺前，都盯著網站或App看，「我喜歡逛各式各樣的網站與App，就算語言不通也沒關係，在上面我可以調皮、自 由自在發言，網路是我的遊樂場。」他瞇著眼睛，笑得甜甜沉醉地說。

舛田淳所帶領的LINE團隊則是日韓混血，雖然來自NHN Japan，但母公司則是NHN Korea，是全球第五大、韓國最大的搜尋引擎，占有七成市場，一年營業額高達新台幣五六七億元。

他，是讓電信公司頭痛的人物有富爸爸相挺，LINE團隊銀彈足夠，據估在台灣砸下的電視廣告費用就達新台幣二千萬元以上，還跨足發展相關商品。「大公司的 資源充足，讓競爭對手WhatsApp相形失色。」何明彥說。相較於LINE，WhatsApp成立於○九年，由兩位從雅虎出走的主管所創辦，沒有富爸爸 加持。

舛田淳雖然得到母公司的全力支援，卻沒有忘記保持創新公司的彈性。為了搶開發速度，LINE沒有繁瑣的會議和沉重的業績壓力。「十幾人的團隊，座位聚集在一起，有問題時就走到夥伴身邊七嘴八舌地討論。」就是這樣的彈性，讓LINE在短短一個半月內就開發完成。

噗浪創辦人雲惟彬就說，「LINE有大公司資源，卻保有新創公司的速度和彈性，很不容易。」隨著LINE不斷成長茁壯，LINE也成為讓電信公司頭痛的對 象。「打電話、傳簡訊免費的趨勢已不可避免，電信公司要考量，是要自己提供這樣的服務，還是要和LINE合作，否則電信公司可能成為dumb pipe(指辛苦砸大錢架設基地台，卻連打電話、傳簡訊的錢都收不到）。」中華電信行動通信分公司加值處科長謝嘉吾說。

不過，對擁有四千五百萬用戶的LINE來說，能否如預期將LINE延伸成臉書這樣的平台，讓數位內容上架，並從中獲利，將是未來最大的挑戰。

舛田淳

出生：1977年

現職：NHN Japan網路服務部策略行銷長經歷：IT專業智囊班子研究員、日本百度董事兼副總裁學歷：日本早稻田大學社會科學系

高齡九十四歲的喬治．米契，用他一生的經歷，告訴我們「一個人能有多大的力量」。

他孤獨奮戰十六年，堅持到最後一刻，終於突破所有障礙，順利開採出頁岩氣，改變全世界。

撰文‧乾隆來

美國德州石油開採商喬治．米契（George Mitchell），《富比世》雜誌稱他為「頁岩氣之父」，《經濟學人》報導頁岩氣引發的能源革命時說：「革命得力於許多因素，例如政府、資本市場、深度的能源產業結構、新科技的突破……，但是，最大的關鍵來自於一個人，喬治．米契。」今年九十四歲的米契，是個極為陌生而神祕的名字，除了捐助母校德州農工大學，以及休士頓地區的公益活動之外，極少在公眾場合曝光。

希臘移民的美國夢

父親改名打拚 讓他念到頂尖大學但是，米契徹底顛覆了能源產業。頁岩天然氣近百年來只是存在教科書內的理論，沒有任何人、任何一家公司，有能力將深鎖在既厚又重的岩層下的天然氣釋放出來。一直到米契研發出關鍵的「水力裂解技術」，頁岩氣才從教科書的想像，落實為白花花的鈔票，也為百年能源產業找到了回春仙丹。

米契從一九八二年以自有資金涉入頁岩氣開發，一直到一九九八年第一口井噴出天然氣，有十六年的時間，政府不支持、石油公司視為笑柄、公司員工像走馬燈般流動。根據《經濟學人》的報導，在漫長的挫折當中，「所有人，包括政府、石油業者與員工，都告訴米契，他只是浪費時間與金錢而已。」但是米契越挫越勇，打死不退，不斷試驗新的開採技術，最終突破了「水力裂解技術」的障礙。

二○○二年，當時已經高齡八十三歲的米契，將畢生的心血賣給Devon石油集團，公司作價三十五億美元，他個人擁有四六％的股權，一次兌現超過新台幣五百億元，名利雙收。

這種近似好萊塢電影情節、化不可能為可能，進而改變世界的英雄事蹟，卻是從一個身無分文的窮小子開始的。

米契是希臘後裔，他的父親沙瓦．巴拉科夫普里斯（Savva Paraskivopoulis）在希臘老家是窮苦的牧羊人。二十世紀初，數百萬歐洲移民漂洋過海，看著自由女神像，通過紐約埃利斯島的移民審查，窮盡一生積蓄，才能踏上美國土地尋找「美國夢」。

但是，美國夢的真實面貌極為殘酷，沙瓦只能從最基層的勞工做起，而且紐約、芝加哥這些大城市，已經被先來的移民占住了，他一路向西，落腳在貧窮的阿肯色州，做鋪設鐵路的工人。

又臭又長的希臘姓名在美國很不討喜，一名火車站的站長叫不出沙瓦的希臘姓名，對他說：「你這名字鬼才念得出來，這裡是美國，從現在開始，我就叫你麥可．米契（Mike Mitchell）。」從此，希臘勞工沙瓦改用愛爾蘭姓名走天下。他往南打工到熱鬧的休士頓，有一天，他在希臘文的報紙上看到一張女生的照片，竟然費盡心力找到這個女生，而且在她訂婚之前橫刀奪愛，搶回來做自己的新娘。婚後，他在休士頓附近的小鎮開了一家擦鞋鋪，兼賣雜貨。一九一三年生下長子，一九一九年生了次子喬治．米契。

老米契一直叮嚀小米契，讀書是窮人翻身的最好途徑，而米契也展現讀書的天分，在二次大戰爆發之前，就已經讀到休士頓最頂尖的德州農工大學。

窮小子的翻身大計

打零工完成學業 與哥哥踏入石油業當時，米契家裡還是不寬裕，米契必須打零工、端盤子，勉強支應自己的三餐，但是繳不出四十九美元的學雜費，他寫信回家請爸爸想辦法；老米契厚著臉皮向鎮上的賭場老闆借了一百美元，「我父親向賭場老闆說，這個兒子念了大學，將來前途無量，他畢業後一定能還你這一百美元。」「但是，我爸爸只給我匯了五十美元，另外五十美元，他就自己留著用了。」米契在成功之後，透露他身無分文的父親如何在美國落地生根的故事，老米契面對未知卻從不害怕，而且展現樂觀、機靈的生存本能，不斷推進自己的人生。

米契在德州農工大學念地質系，學習系統化的石油探勘技術，畢業後與大他六歲的哥哥強尼．米契，一起踏入石油行業。當時，石油大亨洛克菲勒呼風喚雨的石油壟斷世代已結束，美國石油產業整合，只剩德州還有幾家零星的獨立石油開採公司。在哥哥的帶領與來自父親什麼都不怕的遺傳下，米契沒有進入大石油集團，而是與哥哥合組了獨立石油公司，成為「野貓開採者」（Wildcatter）。

一百多年前，美國人很喜歡用俚語「野貓」（Wildcatter），來稱呼那些不受政府規範的投機客，例如地下金融就稱為野貓銀行（Wildcat Bank）。石油探勘業的野貓業者，基本模式就是到處吆喝，在人潮洶湧的酒吧、街上擺攤，號稱某處有重大的新油源，如果真的挖到石油，就能暴富分紅，萬一挖到的只有沙子，則腳底抹油開溜。

兩兄弟的豪賭創業

從「野貓公司」變《財星》五百大公司二次世界大戰後，米契兩兄弟開始他們的石油生意，走的就是野貓模式。哥哥強尼在城裡西藥房的一角擺攤，印發傳單，強調他弟弟是德州農工大學畢業的地質專家，能夠用科學方法找到石油。有興趣的投資人每股三到五千美元，收到足夠的鈔票，兩兄弟就去挖一口油井賭運氣。

米契說：「那時候紐約的證管會還管不到休士頓的野貓石油業，我哥哥會做生意，我會看石頭，我們就一搭一唱，一個井挖過一個井。」兩兄弟終其一生都是緊密的事業夥伴，強尼在一九九六年過世，享年八十三歲。他們在一九五二年成立的米契能源公司（Mitchell Energy & Development Corp.），後來吸引休士頓的富豪家族投資，成為紐約證券交易所的上市公司，年營收十七億美元，是列名《財星》五百大的能源股之一。至○二年公司賣給Devon石油集團為止，米契總共挖了一萬多口油井，包括一千口早年的「野貓井」。

《休士頓紀事報》在米契出售公司後曾報導：「大家都想要在石油集團謀得一份肥美的差事，只有喬治．米契，能憑著一己之力，毫無畏懼地與環伺的巨人競爭，進而成為石油產業的領袖，他絕對是一位稀有的英雄。」米契在○九年接受《富比世》雜誌專訪，說明他為何能夠堅持開發頁岩氣十六年。「跨國石油集團動作很慢，像我們這樣獨立的石油商就能做快速的決定。」他說，「所有人都知道頁岩下面有非常豐富的天然氣蘊藏，只是需要破解的技術。現在跨國石油公司必須花一億美元，在波斯灣的海底挖一萬公尺深的井；我在德州只要花四百萬美元，就能挖到二五○英尺(約七十六公尺)的天然氣或石油，這種生意，為什麼不做？」

一個人的堅持力量

開採頁岩氣、造新市鎮 終得甜美果實《華爾街日報》也以「頑固的老頭」來形容米契。除了堅持投注在頁岩氣之外，米契還窮畢生的精力，在休士頓北邊五十公里處造鎮，獨力打造兩萬五千英畝、大約一百平方公里、約三分之一個台北市面積的新市鎮──「森林市」。

森林市是米契與太太愛的見證，一九七四年，米契用累積二十餘年的石油利潤買下這塊土地，用他太太娘家的姓Woods做市鎮的名稱；經過將近四十年的發展，森林市成為環保城市的新典範，擁有六千英畝綠地、一百座森林公園，還有四處可見的湖泊，有水上計程車聯繫城市內的各個商業與住宅區。如今森林市已經有將近十萬人口，還被《富比世》雜誌選入「全美二十五座最佳移居城鎮」。

一個世紀之前，米契的父親一無所有到了美國；五十年前，米契與哥哥抗拒石油集團的誘惑，選擇自行獨立開採探勘；三十年前，米契賭下所有身家在頁岩氣的開採與森林小鎮的開發；今年高齡九十四歲的米契，親自告訴我們「一個人能有多大的力量」。在人心虛弱、怨言四起的二○一三年，米契的故事，鼓舞著包括你我在內、所有徬徨無依的人！

(作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理)喬治．米契（George Mitchell）

出生：1919年

經歷：米契能源（Mitchell Energy）創辦人學歷：德州農工大學地質系家庭：已婚，育有一子受惠頁岩氣的台灣神祕家族除了台塑美國，頁岩氣的最直接受惠者，還有一個來自台灣的神祕富豪家族──和王永慶一起創辦台塑的台塑前總經理趙廷箴家族。1986年，趙家赴美國德州創設西湖化學（Westlake Chemical）的乙烯工廠，因為頁岩氣而大發利市。

趙家來自江蘇，早年的黨政關係非常好，1954年時，王永慶靠著趙廷箴的牽線才得以順利創辦台塑，趙廷箴也當了整整10年的台塑總經理。後來因故拆夥，趙廷箴另創華夏塑膠，輾轉被如今的台聚集團收購。而趙家將公司取名「西湖」頗有懷念家鄉的味道。

物換星移，如今在紐約交易所掛牌上市的公司西湖化學，市值高達新台幣1700億元，乙烯產能比台塑美國還要大。因為公司就位在頁岩氣礦區密集的德州，得以就近取得便宜的天然氣，生產成本大幅下降，因此近幾年獲利節節攀高，目前股價都在80美元以上，2012年獲利很可能超過新台幣100億元，還被《富比世》雜誌評選為最值得信賴的公司。

趙廷箴在2008年過世，比王永慶早走了幾個月，他的兩個兒子趙元修、趙元德繼承家產，目前分任西湖化學的董事長與執行長。趙元修還是台灣政商大老辜振甫的女婿，娶辜振甫次女辜懷箴為妻；夫妻倆都篤信佛教，是佛光山星雲法師的重要弟子，經常出現在弘揚佛法的場合。

或許因為家鄉的緣故，西湖化學近年回上海設廠，但趙元修兄弟從小在台灣長大，和台灣的關聯很深，去年趙元修還曾回來台灣工研院，和副院長劉仲明討論頁岩氣的相關問題。

（劉俞青）

一個將「業界工作做到世界頂尖」的貢獻，讓他成為中研院首位來自產業的院士。

他的理論，徹底改變台積電與半導體產業的命運，他是台積電研發副總經理林本堅。

撰文‧周品均

中研院新科院士名單公佈的五天後，那是一個萬里無雲、全台壟罩在熾熱豔陽的下午，林本堅在台積電總部接受《今週刊》團隊專訪，這是行事低調的他近十年首度接受媒體專訪。

頭髮灰白，身著簡單淺色襯衫、打著領帶的林本堅，看來才剛把手邊研發工作暫告一段落，神情仍略顯嚴肅，但他開口第一句話卻是關心我們的拍照需求，「需要我穿上西裝外套讓你們拍照嗎？」用一滴水幫助半導體躍入新未來二○○二年夏天，一場在美國舉行的半導體研討會，徹底改變產業未來十年的發展。一位來自台灣的工程師，大膽提出以「水」作為介質的浸潤式微影技術，開啟了半導體新的一頁。讓製程得以順利推進六五奈米以下世代，也將台積電推向足以和ＩＢＭ、英特爾等半導體巨頭並駕齊驅的領導地位。

這位改寫半導體微影藍圖的關鍵主講人，就是現任台積電研發副總經理的林本堅。台積電前共同營運長蔣尚義就曾說：「全球專精此技術的不超過十人，林本堅是排名很前面的一位。」十二年過後，林本堅的浸潤式微影技術已引領產業往十奈米推進，台積電早在五五奈米就已經超越ＩＢＭ陣營，而他仍堅守研發崗位，正在為幾年後的技術做足準備。

這樣的精神與成就讓林本堅在今年獲選為中研院院士，並且開創國內最高學術殿堂首次選出非學界院士首例。

林本堅得知消息後表示：「我也很好學啊！以後就有機會與別的院士溝通，讓產業界與學界交流，做出符合業界需求的研究。」中研院院長翁啟惠也盛讚林本堅：「令人驕傲，將業界工作做到世界頂尖。」「他在學術上的成就，絕對是數一數二，但他卻一點傲氣也沒有。」台積電企業訊息處處長孫又文如此形容她認識十一年的林本堅。

自台積電前共同營運長蔣尚義去年退休後，台積電的五位研發大將，直接向董事長張忠謀匯報工作，林本堅就是其中一位，他帶領的研發團隊多達六百人。

二○○○年台積電面臨變革，決心不與ＩＢＭ授權合作，自行投入研發。一通來自台灣的電話，讓原本創業美商領創公司的林本堅開啟了人生新的一頁。

「是蔣爸（蔣尚義）打給我，希望我去台積電面試。」同時間林本堅要參加一場在美國西岸的會議，蔣爸對他說：「既然從美國東岸飛到西岸，就順便來台灣面試吧！」林本堅笑著說：「我說不過他，所以我就來了。」蔣尚義對於黃光製程技術發展的構想，正好與林本堅相似，「英雄惜英雄」的情懷，最終讓林本堅結束八年的創業時光，選擇加入台積電團隊。

用研究數據消弭公司內部疑慮○二年，就在林本堅加入台積電團隊的兩年後，當時業界面臨製程往六五奈米推進的發展瓶頸，他發現以水作為微影成像介質，可以延續業界本來就很熟悉的一九三微影技術生命，這項技術在他於ＩＢＭ工作時早就開始進行。

不過，他的重大發現卻觸怒其他已在新一代一五七奈米乾式微影技術投下逾百億元的廠商。當時出現不少聲音，希望台積電能「管」一下林本堅。「其實我那時候沒感覺到太大壓力，因為很多阻力都由我老闆擋下來了！」從林本堅的話語中，不難聽出他對蔣尚義的感謝與欽佩之意。

不僅半導體業界對林本堅的新技術議論紛紛，當年台積電團隊也出現不少雜音。「內部曾覺得這項技術太難，質疑技術的發展。」但林本堅並未被反對聲浪擊敗，「我當時在技術期刊上發表至少六篇論文，針對水中成像的基礎理論、氣泡、均勻度等問題進行計算，為的就是一個個解決他們的疑慮。」林本堅的浸潤式微影技術，成為台積電在五五奈米後一舉超越ＩＢＭ陣營的推手，此後台積電在奈米的推進上不斷創造下奇蹟。

張忠謀總是鼓勵內部：「jump through the hoops（跳火圈）。」意思就是遇到挑戰就像跳火圈一樣，林本堅笑說，為了每兩年推進一個製程世代，「我們只能努力做，不管怎樣就是要在兩年內做出來。」「你鑽過洞嗎？」訪談中林本堅提出這個問題。「鑽洞理論」或許是他往往能成功達成目標的原因，這是他推崇的適時休息概念。他解釋，要鑽一個很硬的東西時，會在鑽了一段時間後，發現阻力變得很大，他以自己的手指作為鑽洞示意，「這時，你必須停下來，回來一點，然後再鑽，最後才容易成功。」「他個性低調，很專注在研發，對權力或位置都沒有太大興趣。」一位台積電員工私下透露他所觀察到的林本堅。

林本堅是台積電微影技術的掌門人，他透露自己的研發工作已經看到二○一八年，那已是比下下代十奈米技術還要再遠的事情了。「但你現在不做，到時候就來不及了。」林本堅的前瞻性，就是台積電與追兵保持距離的最大武器。

在台積電工作十四個年頭，林本堅笑稱：「現在的工作最難。」他正在研發一項電子束成像技術，「因為還沒做出來，所以我覺得現在是最困難的時候。」用實驗精神擁抱運動、藝術與生活即使心中已盤算著「什麼時候要退休」的念頭，林本堅仍然每天堅守他的研發崗位，是個不折不扣喜歡挑戰的科學家。

生活中的林本堅則是個擁抱藝術、興趣廣泛的人，不過，他的科學家特質不僅用在研發工作上，連他自己愛的網球、年少時代學習的小提琴，以及從十三歲開始就喜愛的攝影，都是他發揮科學家實驗精神的最佳場域。

現年七十二歲的他很熱中網球，在愛上網球之前，他也打過羽球與桌球。和太太感情很好的他說：「我的祕訣是選在太太還在睡覺的時間打網球，這樣不會減少與太太的相處時間。」因此，他總是在早晨七點現身在台積電網球場。

研發經驗逾四十年的林本堅，也關注人才與技術培育議題，台積電近年來與多所學校進行產學合作，為的就是挖掘與支援新的「革命性的技術」。

「我們不怕新的東西難以商業化，因為台積電本來就擅長商業化。」林本堅露出燦爛的笑容說。

他也不避諱談起自己的退休計畫，「我首先要幫公司找到一位繼任者。」現在的他每週都會參加竹南勝利堂教會活動，閒不下來的他已規畫「晚美人生」的兩大目標：第一是鑽研神學，另一個就是把鋼琴學好。

林本堅

出生：1942年，出生於越南現職：台積電研發副總經理經歷：台積電奈米製像技術發展處資深處長、美商領創公司總經理、IBM部門經理學歷：美國俄亥俄州立大學電機工程博士、台大電機系家庭：已婚，育有一子一女

兵敗西門子購併案而沉寂七年的台灣自有品牌明基電通（BenQ），今年將憑著投影機這個「老」產品，逆勢在歐洲市場突圍，可望在年底壓過日廠愛普生翻身為龍頭。根據調查機構Futuresource Consulting最新報告，BenQ和愛普生投影機在歐洲的市占已拉近到伯仲之間，差距僅一個百分點左右。

對曾在歐洲心臟德國慘摔的BenQ而言，歐洲市場代表的不只是實質營收，還有面子問題，「在哪裡跌倒，就從哪裡爬起。」BenQ董事長李焜耀還曾單獨把德國市場成績轉寄全集團員工，對歐洲市場的在意不言而喻。

在BenQ五大市場中，歐洲貢獻了近五成營收，但BenQ卻是靠著投影機這項市場趨近飽和的傳統產品，攻下歐洲這個灘頭堡。一個沉寂的品牌，究竟如何靠這個不sexy（驚豔）的產品擦出火花？

從基層業務員做起??年輕坐大位卻是去收爛攤

李惇弘，正是把這撮小火苗越吹越旺的人。現年四十歲的他，沒有洋學歷，沒有外商歷練，二○○○年研究所畢業就進入BenQ（當時還是宏?硍偎峇l公司，BenQ尚未成立），從投影機的代工業務員開始幹起。

二○○八年金融海嘯，是全球經濟危機，卻成了當時年僅三十四歲，李惇弘的人生轉機。

他被指派出任歐洲區總經理，掌管二十八國，但實際上只有一百二十名外國員工。年輕能夠坐大位，因為等著他的是一個爛攤子：BenQ與西門子合併案失利，公司陷入逾三百億元的虧損，震央德國人才大失血，波及全歐十個分公司人心惶惶；接著發生的金融海嘯，波蘭最大客戶倒閉，波蘭三分之一營收沒了，而法國分公司只剩下一名員工看守。

手中只剩兩項武器??搞定位破壞打亂大廠優勢

相較其他大廠光是一個分公司員工人數就幾乎等於全BenQ歐洲區員工人數，李惇弘手上的子彈少得可憐，能發動的武器只剩下兩條產品線：投影機和顯示器。

九月十一日，回台履新成為BenQ亞太區總經理的李惇弘，回首兩千天在歐洲市場的突圍，他只有一句話：「我們沒有資格以小打大，只能以快打慢！」

他一個空降來的東方面孔，「我沒有時間研究文化差異，開會先把醜話說在前頭，我們對事不對人，to the point（切入要點）。」李惇弘的團隊重整的原則，就是「快、狠、準」的作風，讓團隊上緊發條。

當時BenQ投影機在歐洲市占僅八％，投影機市場被日廠如東芝、愛普生等把持，「一台機器動輒二、三十萬元，用戶得小心操作，怕一不小心就碰壞。」他說，投影機產業生態也正因此很封閉，從產品到通路，每一環節都高毛利，倒楣的就是消費者要付出更高代價。

於是，他決定「搞破壞」：目標是把高不可攀的投影機普及化，重新定位這項產品。當時台灣廠商在DLP（Digital Light Processing，一種特殊光源調變方式的投影顯示系統）技術上有所突破，可以做出更小、更輕的投影機，讓BenQ有了可以和日廠主要技術LCD相抗衡的武器，給了李惇弘進場破壞的入場券。

直言大廠大到不敢變??豪賭足球賽事，市占大增

但看到機會的不只李惇弘，現在全球投影機有一半數量由台灣廠商出貨，新技術代表的新機會，也讓其他業者虎視眈眈。但經過六年鏖戰，歐洲市場只剩下BenQ和愛普生兩強，「因為我知道，我得操作的更細緻、執行的更徹底才能取勝。」

為了改寫投影機的市場定位，加上歐洲各國通路、行銷、銷售等市場狀況複雜，李惇弘不得不用刪去法，走大廠不會走的路，直取終端消費者的心。這條路，最關鍵的就是通路，「當你有滿街跑的sales、合作多年的代理商，你如何走向3C賣場，或是直接在網路上賣貨？」他點出大廠的包袱：「大到不敢變化。」

他決定向消費者直接靠攏，結果可能是高報酬，但也意味著高風險。今年，李惇弘重壓了歐洲足球盛事UEFA（歐洲冠軍聯賽），鋪天蓋地的紫色Logo在球場、媒體上攻占球迷眼球。

然而，這場勝戰李惇弘可是從去年第三季開始備戰。「那時，我們從所有情報判斷，明年第二季景氣會復甦，」但第二季是傳統上的淡季，李惇弘得很快做出決策要向台灣總部要多少產量，才能趕上第一季出貨，以便在賽事進行中銷售。

他賭上自己的判斷，大量進貨，「成了，多二％市占，不成，就是庫存。」賽事登場，前線情報回來，競爭對手居然選在此時異動主管，「這意味他們根本沒有因應之道。」李惇弘語帶得意的說。

這場戰役告捷，讓BenQ投影機的歐洲市占一舉從去年的一六％跳升到二○％，依過去每年穩定成長兩個百分點，今年市占應該只有一八％，也不可能進逼愛普生。

在他手上，投影機變成每一間教室、每一戶家庭，甚至個人也可享有的大眾電子消費品。從一根小螺絲釘，到一肩扛起公司近半營收，李惇弘的下一個任務，就是成功把「歐洲經驗」複製回亞洲，這也是他能否再創職場高峰的新考驗。