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“美汁源10分V”清爽上市 可口可乐中国加速扩展果汁饮料市场领先优势


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100608/792121.shtml


2010年6月6日,可口可乐公司旗下知名果汁品牌“美汁源”在上海宣布推出其全新清爽系列果汁饮料 “美汁源10分V”。“美汁源10分V”是由可口可乐公司位于上海的全球创新与技术中心历时一年独立研发,针对中国消费者的需求度身定制的产品,预计将在 全国300多个城市同时展开铺货宣传。“美汁源10分V”的上市,不仅进一步完善了“美汁源”品牌的产品线,更将巩固“美汁源”在中国果汁饮料市场的领先 优势。
全新的“美汁源10分V”是可口可乐公司在中国推出的首款以“清爽营养”为主要特色的果汁饮料。首次上市,“美汁源10分V”共推出奇 异果、柠檬和石榴三种清爽口味,同时,还在产品中添加了维生素D、维生素E、钙等10种营养元素,带给消费者“10分清爽10分营养”的奇妙清爽果汁感 受。
作为一家全方位的饮料公司,可口可乐在保持并巩固含气饮料全球市场领先优势的同时,近年来不断加大在不含气饮料市场的投入。2004年, “美汁源果粒橙”首度在中国市场推出,创新性地在果汁中加入了果肉成份,其丰富果粒给消费者带来全新的口感体验。自推出以来,产品销量每年实现双位数的增 长,最近三年,每年平均增长超过40%。从2008年开始,“美汁源果粒橙”成为中国果汁饮料领域市场份额排名第一的品牌。目前,中国市场成为“美汁源” 果汁饮料全球第二大市场,销量仅次于美国。在稳居中国果汁饮料市场头把交椅的基础上,可口可乐“美汁源”家族乘胜追击,发布全新果汁饮料系列“10分 V”,通过富含“丰富阳光果肉”的“美汁源”“果粒”系列和“10分清爽10分营养”的“美汁源10分V”系列的产品战略组合,完成其全方位果汁饮料布 局。
可口可乐大中华区高级市场总监嘉景荣(AndresKiger)表示,““美汁源10分V”的上市,不仅满足了中国消费者对于果汁饮料日 益增长的需求,也进一步加强了“美汁源”品牌在果汁饮料市场的领先地位。回顾“美汁源”家族成员的创举,“美汁源果粒橙”创新性地在果汁中添加果肉,“美 汁源果粒奶优”创新搭配优质乳品、椰果粒和果汁;“美汁源10分V”创新添加10种营养元素打造清爽果汁,创新精神是“美汁源”品牌不断发展的动力和源 泉。“美汁源”已经连续三年平均增长超过40%。今年发起的“趣‘喝’“美汁源”,一笑赢千金”提供的互动网络平台,让我们有机会与庞大的消费群沟通,让 更多的人可以享受和分享丰富果粒带来的乐趣。”
据了解,今年,可口可乐在广东三水新建的不含气饮料生产基地将在年底正式投产,生产包括新的水 果牛奶饮料“果粒奶优”在内的“美汁源”、“雀巢冰爽茶”,以及“原叶”茶等不含气饮料产品。三水生产基地第一期全部建成并顺利投产后年产能将达40万 吨,在今后的六年内,将共投放7条饮料无菌罐装线,成为可口可乐在国内最大的不含气饮料生产基地。此前,可口可乐中国已投资6亿元人民币在武汉启动其迄今 在中国投资额最高、生产设备全球最先进的不含气饮料生产基地。通过加速投资计划,扩充不含气饮料产品的种类和产能,可口可乐中国不含气饮料市场发展将进入 新的阶段。
目前,中国市场已成为可口可乐全球第三大市场,2009年更因出色的表现捧得公司全球最高荣誉——伍德鲁夫杯,成为可口可乐全球系 统表现最优异的运营市场。

美汁 汁源 10 清爽 上市 可口 可樂 中國 加速 擴展 果汁 飲料 市場 領先 優勢
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产区糖价达6100元统一康师傅饮料“高成本较劲”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101014/2026185.shtml

 每经记者 李亚蝉 发自广州
最新统计数据显示,中国食糖主产区广西的集团和中间商报价最高已经达到6100元/吨。行业人士预计,未来1~2年糖价仍将维持高位。
在这样的情况下,下游饮料业市场上,饮料行业的一对“冤家”统一和康师傅仍在扩军备战,在产能上继续较劲。继日前传出康师傅斥资10亿元在南昌建厂后,统一企业也紧跟其后,与广东湛江遂溪县签署合作协议,将投资4300多万美元建设饮料项目。
“糖高宗”入侵龙头饮料企业扩张时代,高成本压力之下又将掀起怎样的硝烟?
巨头扩张时代
10月11日,统一集团属下的湛江统一企业有限公司与广东遂溪县签署合作协议,将在遂溪县岭北工业基地建设饮料项目,占地面积150亩,总投资4300多万美元。
而在此之前3天,统一在中国大陆市场最大的竞争对手康师傅,刚刚传出将投资10亿元在南昌建立其在大陆的第17个分厂的消息。据报道,康师傅新厂可年产150万吨果汁和茶饮料,年产值约10亿元人民币。
“在竞争激烈的饮料市场,龙头企业扩张时代已经到来。”中投顾问食品行业研究员周思然告诉 《每日经济新闻》记者,尽管目前饮料供过于求的状况严重,全行业已有40%以上的产能过剩,但饮料行业的格局已基本形成,康师傅、统一实力雄厚,均位于饮 料行业的前列。对这些龙头企业而言,扩大产能意味着对全国市场的耕耘,开拓新兴市场,赢得更高的市场份额。
康师傅、统一选择扩大产能最大的动 力显然来自于市场。近几年来,我国软饮料年产量以超过20%的年平均增长率递增,饮料消费市场不断扩大。但周思然分析,截至目前,饮料市场的消费潜力并未 完全被挖掘,随着人们消费水平的提高,饮料市场的消费潜力将逐渐展现,如此庞大的潜在市场是两大企业扩大产能的重要因素。“当然,通过产能扩张以提高行业 竞争力也是两大企业考虑的因素之一。”
高成本之危
然而,在饮料业扩军备战之时,今年以来农产品的快速涨价也使食品、饮料等相关行业不得不面临日益上涨的成本压力。
从目前国内外的情况看,在经历连续两个严重短缺的榨季后,业内普遍认为2010/2011榨季全球食糖库存量不可能在短期回升。此外,受自然灾害影响,今年国内甘蔗产量预计也将受到影响。
如此一来,统一和康师傅的“较劲”成本恐怕也会攀高。
周思然告诉 《每日经济新闻》记者,在国内工业用糖中,碳酸饮料和果汁饮料的用糖占比都达到20%,食糖成本占比较大,对饮料企业造成的压力也较大。“糖价上涨必定加大饮料企业的成本压力,压缩利润空间。”
“统一此次选择湛江,主要是源于湛江独特的地理优势及丰富的原料优势。”周思然认为,除了看好湛江作为广东、广西连接处的辐射能力外,原料优势也是统一此次选址湛江的一个原因。

產區 糖價 6100 統一 康師傅 飲料 成本 較勁
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旭日升斷腕重組 飲料巨頭駁火茶世界

http://www.21cbh.com/HTML/2001-7-16/0NMDAwMDAwMjk0NA.html

□本報記者 若水河 北冀州報導

7月,隨著茶飲料競爭漸成烽火之勢,擁有160億品牌價值的冰茶旭日升「兵敗」茶飲料的傳言陡然增多。隨著世界各大飲料巨頭紮堆「炒茶」,以及旭日集團不 斷收縮冰茶戰線,橫向開展多元化經營,旭日升冰茶的前途愈發變得曖昧不清。7月5日,帶著這些疑問,記者採訪了旭日升集團有限公司河北冀州總部。

重組風暴

「旭日升集團早在去年就開始了戰略結構重組,」集團秘書長白慶寧強調,「並於今年2月完成。」在這場旭日升集團成立8年來最大的一次震盪中,將近1000 名銷售人員被精簡,包括兩位分公司經理級人物。白慶寧說,觀念的落後是這批人被精簡的根本原因。與此同時,旭日集團從可口可樂和寶潔等著名跨國公司聘請 10多名職業經理人,充實銷售隊伍,打造旭日升新的營銷體系。

除裁員和引進人才外,旭日集團確立了全新的管理機制和營銷體制,改革的主體是建立五大事業部群,包括飲料事業群、冰茶紅酒事業群、茶葉事業群、資本經營事 業群和「紡織及其他」事業群,實現多元化經營。改革後的旭日升集團,飲料仍是主營項目。飲料事業群下轄渠道總監和市場總監,實現總部對事業群,事業群對全 國各大片區,各大片區對省級公司的垂直管理。同時,旭日集團還建立物流、財務和技術三個垂直管理系統,強化職責,規避風險。

在冀州,旭日升成為這個城市引以為榮的品牌公司創始人段恆中被當地人稱為「能人」,連出租車司機都知道他的「借雞生蛋」策略。

1993年,前身為河北冀州供銷社的旭日升集團成立,作為市場前瞻性的的產物,冰茶的誕生來自於段恆中對國內外飲料市場的考察結果。1994年旭日升集團 投入3000萬元用於冰茶的生產和上市,並獲得幾百萬元的市場回報。1995年,旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年驟然升至5個億,開始了「冰 茶神話」的旅程。在市場銷售最高峰的1998年,「旭日升冰茶的銷售額達到30億。」2000年,旭日升品牌價值達到160億元。

「旭日升的成功主要是品牌營銷和低成本擴張的勝利!」集團副總經理王勇透露說,「我們善於整合資源。茶飲料不同於碳酸飲料的產品差異性,以及1995年開 始的鋪天蓋地的廣告策略為旭日升迅速竄紅打下了品牌基礎。」1995年,源源不斷的定單使旭日升感覺到現有設備已經無法滿足生產需求。在考察引進設備的過 程中,旭日集團發現全國很多廠家的生產線嚴重開工不足甚至停工。「我們忽然意識到可以採取租賃廠房或委託加工的方式生產產品」。通過篩選,旭日升集團從全 國各地5000多條候選生產線中選擇了60多條。「這種借雞生蛋的資本運營方式不僅解決了資金、時間、運輸等快速擴張中的一系列問題,為以後的低成本擴張 打下了堅實的基礎!」王勇說。

然而,市場風雲瞬息萬變。隨著康師傅和統一在茶飲料行業的異軍突起,競爭加劇使旭日升市場份額迅速從最初的70%跌至今天的三成,市場銷售額也從高峰的30億下降到不足20億。由於戰線不斷收縮,旭日升的銷售區域主要集中在華北、西北和東北等地區。

業內人士認為,1999年以後,由於茶飲料市場需求擴大,市場細分跟近不夠及時,一直囿於冰茶領域的旭日升被康師傅和統一搶去大塊市場,賴以成名的「冰 茶」專利漸漸失去創新的優勢。此外,旭日升的營銷體系也存在很大問題。在旭日升的成長過程中,作為傳統「分銷渠道」的糖酒會起著至關重要的作用。然而,旭 日昇銷售渠道的建立是傳統供銷體系的延續,這種模式在企業創業時期起著很大作用,但隨著營銷渠道多元化發展,旭日升漸漸落後於市場。

台系資本通喫茶飲料

20世紀90年代,茶飲料是歐美國家發展最快的飲料,被稱為新時代飲料。在台灣和日本,茶飲料已超過碳酸飲料成為市場第一大飲料品種。「台灣95%的飲料 企業都生產茶飲料。」廣州統一企業的李文傑協理介紹說。作為中國茶飲料的啟蒙者之一,同為台系資本的頂新國際集團和統一企業壟斷茶飲料市場已是不爭事實。 在全國,這對台系兄弟幾乎佔據三分之二的市場。在廣州、深圳、西安和武漢等地,「統一」茶飲料和頂新旗下的「康師傅」茶飲料佔據了80%的市場份額。

旭日集團副總經理王勇認為,旭日升的成功是因為「只是比對手快了半步。」正是這半步使旭日升搶得市場先機,大量的廣告和市場投入都獲得應有的回報。相對而 言,康師傅和統一的成功則在於比旭日升慢了四分之一步,比其他對手快了四分之一步。選擇這樣的切入時機對成就台系兄弟今天的市場地位起著重要作用。 1998年,當旭日升冰茶神話正如火如荼之際,頂新國際放棄「康師傅」純淨水在全國飲用水行業的三甲地位,斥巨資進駐茶領域。與此同時,統一企業(中國) 投資有限公司也揮師茶飲料市場,憑藉在台灣30年的茶飲料營銷經驗,以及雄厚的資本實力,迅速獲得成功。如今,康師傅和統一的領袖地位已經造成茶飲料在包 裝、口味等方面先入為主的效果,並成為隨後進入茶飲料行業競爭者遵照的「標準」。這一「標準」正逐漸成為行業的天然壁壘。

「我們的產品研發和分銷體系實力很強。」統一企業(中國)投資公司企劃群經理李時德說,「我們如果在市場上有5個產品,手頭還會有5個,應付隨時出現的市 場競爭。這是我們的制勝法寶。」在李看來,現代營銷是一場「終端戰」,一切的市場反應都來自這段「神經末梢」。因此,無論是統一、康師傅還是可口可樂,大 家都力求建立能自由掌控的分銷體系。「統一在全國有100多個營業所,每個營業所主要針對大的賣場、超市,其他的小終端我們就交給經銷商。」李說,這種營 銷也是「人海」戰術。在上海,統一共有4家營業所,每家都有上百號人。同樣,為增強市場競爭力,康師傅在兩年前就著手改造分銷體系。該公司總裁魏應州聲 稱,除了一級和二級經銷商外,「康師傅」自己掌握的末端達到220萬個。

「我們在事實上已對旭日升形成合圍之勢!」李時德笑言,「旭日升將很難承受康、統夾擊」。作為市場的主要競爭對手,統一和康師傅一直是一對歡喜冤家。日 前,剛剛還是你死我活爭鬥的雙方又傳出即將成立「康統聯盟」的消息。不難想像,一旦統一成功收購頂新集團在香港上市的頂益控股股份,受打擊的顯然不止旭日 升,屆時,恐怕所有對手都只能望其項背。

AC尼爾森的一項調查表明,最近幾年中國茶飲料市場發展速度超過300%,茶飲料已經成為僅次於碳酸飲料的第三大飲品,漲勢迅猛。巨大的市場潛力引來數家 飲料巨頭的垂青,形成多方資本扎堆的局面。在內資企業中,除樂百氏、匯源、健力寶外,杭州娃哈哈集團勢頭最為強勁。該公司不僅準備在深圳、長沙等地設立灌 裝廠,而且請來「喜劇之王」周星馳演繹「天堂水、龍井茶」為主題的非常茶飲料品牌概念。境外資本中,日本茶文化背景的產品勢頭最猛。除了已經盤踞上海市場 多年的「三得利」之外,日本啤酒品牌「麒麟」和「朝日」也進入中國茶飲料市場。這些企業中,決心最大的自然是可口可樂旗下的「嵐風」。在不少地區的「哈 日」風潮下,可口可樂顯然希望有日本背景的「嵐風」與固有的「天與地」一起奪取最大的市場份額。

旭日 斷腕 重組 飲料 巨頭 駁火 火茶 世界
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補足碳酸飲料缺口 最後一張王牌入手 魏應州「暢飲」百事可樂的三大盤算

2011-11-21  TWM




中國泡麵大王「康師傅」宣布與全 球第二大飲料品牌「百事可樂」結親,對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的「康百聯盟」正式成形!頂新集團大董魏應州打的是什麼算盤?

撰 文‧林讓均、賴琬莉

十一月四日,中國泡麵大王「康師傅」宣布與全球第二大飲料品牌「百事可樂」結親,「康百聯盟」成形!當事者雖未言明,但 兩強連手對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的戰火,一觸即發!

在這樁震撼全球食品界、市值高達新台幣一八○億元的合作案中,「康師傅控股」旗下 的「康師傅飲品控股公司」成為「百事公司」(PepsiCo)在中國的特許經營裝瓶商,取得百事在中國的二十四座飲料裝瓶廠,並握有百事旗下碳酸、果汁與 運動飲料在中國的三十九年經銷權。

魏老大精打細算

百事搭康師傅通路順風車

百事公 司則換取「康師傅飲品控股」五%的間接持股,並保有二○一五年將持股比率提高為二○%的權利。不過,去年百事在中國仍有一‧七六億美元虧損,目前在中國碳 酸飲料市場市占率約三成,低於可口可樂公司的六成,到底魏應州對這樁交易的算盤怎麼打?

頂著「中國泡麵大王」稱號,「魏老大」並非省油的 燈,兩年來,他不知飛了多少趟到百事可樂紐約總部,拜會百事公司董事長兼執行長盧英德(Indra K. Nooyi),才談妥這門合作案。

讓 盧英德心動的是,百事公司等於捧著金雞母漂亮出場,一方面終結中國虧損,另一方面還有三大好處:一是握有康師傅飲品的持股、未來分紅獲利少不了;再者,百 事的旗下飲料能搭著康師傅超過六千個經銷商的營銷網絡,在全中國攻城掠地;第三,百事雖沒了瓶裝廠,還是能繼續賣可樂糖漿給康師傅。對百事等於面子、裡子 雙贏。

至於對精打細算的魏應州而言,除了藉合作案衝高國際知名度,也有三大盤算。

首先,百事中國每年約有二十億美元營收,而 行銷費用占一○%、每年約兩億美元。未來,百事與康師傅對分每年的行銷費用,就算百事事業體有所虧損,當年度能少賠一億美元。

第二,可樂糖 漿約占瓶裝可樂出廠價格的二○%至二三%,據傳百事同意以低於二○%行情價出售糖漿給康師傅,如此一來,康師傅的獲利空間將增加。

第三,康 師傅擁有即飲茶、包裝水以及果汁三大飲料品項,百事可樂若加入,就將補足碳酸飲料的產品缺口,等於最後一張王牌入手,未來在產品組合更具談判優勢,而且, 百事旗下飲料搭的是康師傅的「順風車」,通路成本可壓至最低。

康百聯盟築防火牆

聯合次要敵人打擊主要敵人這三 大盤算,讓康師傅以最少成本,順手接收百事在中國的二十億美元年營收,而且內部有信心一年內讓百事轉虧為盈。目前,康師傅飲品事業占年營收的比率已在○九 年過半,正式超越集團起家的方便麵事業體,今年前三季飲品營收占比為五六%。

此外,今年初,康師傅雖然已經搶下「非碳酸」飲料的冠軍寶座, 但飲料界的四大品項,康師傅與可口可樂各拿兩個第一,而且可口可樂仍以一七%的整體飲料市占率,領先康師傅的一四‧五%,除非康師傅加上百事的五‧五%, 才能軋贏可口可樂。

「這讓魏老大很不安,有違他『要做就要做第一,而且一定要把第二名狠狠甩在背後』的經營原則!」業界人士分析,「康百聯 盟」最重要的戰略意義還在於「攻守並進」,藉著在可樂戰場上點火,築起一道防火牆,讓可口可樂自顧不暇,勢力無法再進逼非碳酸市場。

○ 九年就發豪語

五年內打敗可口可樂

市場人士多認為這著棋,魏應州下得漂亮!除了進攻碳酸飲料市場,旗下擁有桂 格、立頓與樂事洋芋片的百事集團猶如一座寶山,蘊含許多品牌合作機會。

○八年可口可樂啟動匯源果汁購併案,並宣布擴大投資中國,當時,魏應 州就意識到,可口可樂來勢洶洶,康師傅早晚要與這個飲料巨人對打,後來,該購併案遭中國官方祭出反壟斷大旗阻止,但○九年魏應州就在回台法說會上發下豪 語:「五年內,康師傅(飲料總產能規模)要打敗可口可樂!」因此,魏應州雖曾說碳酸飲料市場「有兩頭大牛(指可口可樂與百事可樂)相鬥,小牛走進去會被踩 死!」意指不涉入碳酸飲料市場,但眼見可口可樂持續壯大,勢必衝擊即飲茶、果汁等非碳酸飲料市場,魏應州早在○九年就布局「聯合次要敵人,打擊主要敵 人」,開始積極與百事公司接觸。

康百兩位主事者一拍即合,除了最大敵人都是可口可樂、各有商業盤算之外,共同目標還在於每年有兩位數成長、 已經成為全球第二大的中國飲料市場。

法人也密切觀察,○八年魏應州宣示,康師傅五年內分拆三大事業群的計畫,是否會因該合作案提早實行。

至 於康師傅是否能如願暢飲百事可樂,還得看中國商務部批不批准。不只魏應州急著要答案,可口可樂也「剉咧等」!

康百聯盟擴張版 圖

──兩強結親稱霸中國飲料市場即飲茶 康師傅,市占54.6%(No.1)包裝水 康師傅,市占25.2%(No.1)稀釋果汁 康師傅,市占20.3%(No.2)碳酸飲料 百事可樂,市占約三成(No.2)2010全球營收 ◎康師傅:66.81億美元(飲品比重近53%)◎百事公司:578.4億美元(飲品比重占51%)註1:「稀釋果汁」與「碳酸飲料」的第一名皆為「可口 可樂」,可口可樂2010年全球營收為351.2億美元。

註2:今年前三季,康師傅飲品事業營收約35.55億美元,較去年同期成長 15.3%。

資料來源:康師傅、百事、可口可樂財報


補足 碳酸 飲料 缺口 最後 一張 王牌 入手 魏應 應州 暢飲 百事 可樂 三大 盤算
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飲料業:民族品牌力量崛起

http://www.eeo.com.cn/2012/0119/220026.shtml

經濟觀察報 記者 李麗 消費時代已經到來。

如果說能對過去的2011年微笑著說聲再見的行業,消費行業當仁不讓。如果說能微笑的迎接已經到來的2012年的行業,也非消費行業莫屬。

這其中,奢侈品消費風頭正勁,跨國消費巨頭的勢力進一步滲透。不過,民族品牌力量正在悄然崛起。譬如在飲料市場——中國首富宗慶後所從事的行當,娃 哈哈的維他命飲品、農夫山泉混合果汁、王老吉涼茶和其他數十種類似產品,正替代了可口可樂的風頭——雖然他的市場份額依然最大。

這樣的對抗中,百事可樂選擇了聯盟,其與康師傅在瓶裝業務的聯合,或許是一個最具樣本意義的標誌性事件。這些事件可能預示著,在中國飲料市場,乃至整個消費市場,勢力正在重新構造。

大戲的寓意

2011年,收購百事瓶裝業務的康師傅無疑是眾多商業故事中的「大片」。

2011年11月4日,康師傅與百事中國宣佈,百事將其在中國的裝瓶廠持有的權益資產全部出讓給康師傅飲品控股,換取康師傅飲品控股在中國的控股公司——康師傅飲品9.5%的權益,相當於百事間接持有了康師傅飲品的母公司康師傅飲品控股5%的權益。

康師傅自有其自身的運作邏輯。康師傅收購百事的灌裝業務之後,康師傅的產品線進一步豐富。頂新集團運作的品牌為數不多,名氣最大的就數「康師傅」這 一個品牌。「康師傅」被用在了集團旗下的眾多品牌產品之上。其他隸屬頂新的品牌大多是收購而來,例如「德克士」快餐品牌是頂新集團在1996年收購的一個 美國快餐品牌從而引入到大陸,「味全」品牌是頂新集團在1998年收購台灣的味全公司,「全家」便利店是頂新做大股東的合資品牌。頂新下面的快餐連鎖店 「康師傅私房牛肉麵」是自己運作的一個連鎖店項目,但依舊非常謹慎的沿用了「康師傅」的品牌。

因此在進軍碳酸飲料行業時,頂新集團的動作並沒有過於明顯,而是採用了與百事合作的形式實現了這一目標。其實,這是康師傅的最佳選擇。頂新要用「康師傅」品牌來運作可樂產品無疑就是在冒險,因為之前本土品牌娃哈哈也曾經試圖做過可樂,但最終以失敗而收場。

不過,百事可樂在華的灌裝業務處於虧損,使得這樣的聯盟成為可能。康師傅卻有著很強的渠道和生產能力,深耕中國內地20年的康師傅資本雄厚,康師傅控股市值超過1300億港幣,2010年的營收超過400億人民幣,其成熟的網絡資源對於百事可樂而言,都是望塵莫及的。

王老吉樣本

康師傅與百事一拍即合反映了跨國品牌和民族品牌力量的消漲,這個聯姻背後,則是民族品牌在各自的細分領域取得的成就。

在過去幾年,可樂等碳酸類飲料比重逐漸降低,而功能飲料、果汁飲料、茶飲料等健康品類份額逐步上升。這些變化,正是中國本土力量崛起的背景。正如雀 巢大中華區總裁狄可為所說,沒有什麼商品比食品和飲料更本土化了:「乳品飲料在這裡賣得很火,最受歡迎的是花生口味,其次是核桃口味。若嘗試在其他國家推 出此類產品,是賣不出去多少的。」

加多寶集團運營的「王老吉」是成為國內涼茶市場絕對的龍頭。王老吉原來是一個地方藥飲品牌,銷量長期在1億多元徘徊,加多寶開始運營之後,王老吉的 銷量在一路狂奔。2003年6億元,2005年超過25億元,2009年突破100億元,2010年150億元,據悉,這家公司在2011年的收入或將突 破200億元。

王老吉的成功背後是深厚的涼茶文化積累,及專注'涼茶'而產生的品牌內涵所建立起的消費認同。涼茶已經入選國家非物質文化遺產,這個市場已經為消費 者所認同,市場容量迅速膨脹。由於加多寶旗下王老吉品牌專注於涼茶,幾乎使得王老吉成為了'涼茶'的一個代名詞。這些文化積累,正是跨國品牌難以踰越的門 檻。也成為中國本土力量崛起的契機。

涼茶行業以每年超過30%的速度快速增長,在飲料市場中的份額已逐漸提升。與碳酸飲料市場相比份額的此消彼漲,市場格局也由此出現了變化。

王老吉僅僅是國內眾多品牌的幾個代表而已。根據中國飲料巨擘娃哈哈集團的既定計劃,到2012年娃哈哈將實現銷售收入1000億元,一旦完成,娃哈哈將可能成為本土飲料企業中首個銷售收入上千億的企業。

更加激烈的廝殺

按照歐睿信息諮詢公司的數據,到2015年中國的軟飲市場有望從去年的490億美元增至860億美元。此外,中國人均軟飲消耗為46升,只略高於全 球平均水平的一半,遠遠落後於人均340升的美國。這個數字表明,中國市場具有巨大的潛力,而這正是國內品牌打造自有品牌,打通營銷渠道,爭奪更高銷售額 的動力所在。

國內飲料業繼續高速發展。2011年上半年軟飲料產量為5580萬噸,同比增長29%。行業人士預測,未來5年,中國飲料總產量將繼續保持12%~15%的年均增速,市場規模不斷擴大。

隨著飲料市場不斷增速,各個飲料企業紛紛在擴大產能,來搶佔更大的市場份額。

新的產能擴張計劃已經展開。譬如,加多寶已經實施總投資達10億元的王老吉罐裝生產線等重大項目,該工廠將位於廣東清遠佛岡,是紅罐王老吉涼茶在全國最大的濃縮汁生產基地。

跨國品牌的投資亦在擴大。2011年6月,百事可樂宣佈未來3年在華投資25億美元。2011年8月18日,上海可口可樂公司及在華裝瓶夥伴當天宣佈進一步加速在華投資步伐:從2012年開始,在未來3年將在中國市場再投入40億美元。

各大品牌在華投資增速,也意味著在即將到來的2012年,飲料行業將面臨更加激烈的廝殺。

飲料業 飲料 民族 品牌 力量 崛起
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我飯後就是要買飲料,別問我理由

2012-4-30  TCW



早上進公司一杯咖啡;中午吃飽飯 再跟同事去買杯珍珠奶茶;晚上下班走出公司,很自然的右手一抬,招來一輛計程車坐去赴約。這是很多上班族一天的寫照,但這些行為,一天花掉超過兩百元,力 道接近通貨膨脹一週所吃掉的錢!

人類九○%行為,受習慣支配

如果你想的是,我就趕快戒掉「喝咖啡」、「愛坐計程車」的習慣,後果,可能還會適得其反。因為,這並非「自我因循」(Self-herding)陷阱的最 佳解方。

「自我因循」的陷阱,談的是人的「習慣」。根據《習慣的力量》一書,我們每天九○%的行為都是被習慣所支配。當我們做一項新的活動時,大腦基底核紋狀體的 背外側會負責控制,當活動產生開心的感覺時,紋狀體背側的腦細胞,就會開始把這種開心、成就的感覺跟這個動作連結。在大腦不斷的加強這「活動」與「開心」 的感覺之下,習慣就形成了。十九世紀的美國心理學之父威廉‧詹姆斯(William James)就曾分析,「習慣只是大腦釋放電波時,建立的一條新路徑,爾後發生的刺激便很容易的循此路徑。」

那該怎麼避免這種大腦的「自動導航」行為?

第一步,透過記錄來發現這些習慣。認證財務顧問(CFP)陳敏莉就強調,來找她做財務諮詢的客戶中,並沒有真正很浪費的人,「只是我們面對的選擇太多了, 不知不覺就吃掉了很多收入。」記帳,是幫助你發現習慣的好工具。

指認出這些習慣後,下一步,不要試圖「戒掉壞習慣」,而是想著「我要建立新習慣」。

醫學及生化雙博士、長庚生技董事長楊定一在《真原醫》這本書中就強調,不論你年紀多大,大腦自然可以發展出各種各樣的新神經傳導路徑,科學家把這種能力稱 作「神經系統可塑性」,也就是說,你隨時可以建立新習慣。

想省下咖啡錢,可以改泡茶

「只要從事新行動,停止思考舊習慣,習慣很容易就改變了,」楊定一說。過程中,重要的是不要去批判自己的壞習慣,因為越是在心中焦急的評判自己怎麼老是改 不掉這個習慣,你只是一次又一次的在腦中強化這個習慣的神經傳導路徑,於是越想、越戒不掉!

舉例來說,要停止每天飯後買咖啡的習慣,不是吃飽飯規定自己馬上回公司,而是可以嘗試泡一包喜歡的茶葉,享受回到公司茶水間,熱水淋在茶葉上散發出來的茶 香味。想要停止每天都拖延到最後一秒才出門、不得不坐計程車的習慣,那可以嘗試享受坐在公車上,優閒觀察同車的人和公車才有的「制高點」風景。

「多想我們想做的,而不是不想要做的。每天嘗試找個安靜的角落,花幾分鐘時間,想像自己做新習慣的動作,」楊定一分析。根據美國行為心理學家雷須利 (Karl Lashley)研究,一種新行為至少重複執行二十一天,就會變習慣。

所以,別再懊惱自己為什麼會踏入這麼多花錢陷阱,而是想著,我該如何建立更好的習慣來取代。

我應該這樣做:1.盤點自己想戒掉的舊習慣。 2.花21天建立新習慣。3.常常想像自己做這個新習慣所帶來的愉悅感。

 
飯後 就是 要買 飲料 別問 問我 理由
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飲料戰

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2073
  夏天,在楊一鳴的私人超市裡,統一和康師傅品牌的兩種冰糖雪梨飲料每兩週輪流做著促銷。這家超市位於廣州繁華路段的林和西路上,面積差不多是隔壁喜士多便利店的十倍,在廣州整4個月的夏季裡,它每月可以賣出2.8萬瓶飲料。


  楊一鳴對銷售飲料有很多心得,比如挖空心思在收銀台前辟出一小塊地磚的面積堆上兩三箱飲料,各個品牌都願意每月多提供幾件免費產品以加入這樣的特殊陳列。不過,最有效果的其實是最不花心思的,「雪梨飲料,一促銷,5塊錢兩瓶,銷售就會很好」。


  這有點稍稍偏離了劉啟台的計劃。他是統一企業中國區果汁事業群總經理,他原本認為,經過之前一年的市場鋪墊,今年應該是這款產品獲得市場大幅增長的機會—沒錯,雪梨口味確實正大受追捧,它已經成為了統一公司內僅次於鮮橙的第二大果汁單品,但競爭的局面也足夠複雜。


  統一在2011年3月推出冰糖雪梨後,康師傅、娃哈哈、今麥郎等也都推出了這種口味的飲料。今年6月,可口可樂旗下美汁源品牌還正式推出了「果清新」系列:金桔檸檬和蜂蜜雪梨兩種口味。


  在針對2012年的原材料採購中,劉啟台就發現國內的梨價比去年上漲了30%。在他的辦公室裡,擺放著一堆從市場上蒐集回來的「冰糖雪梨」的飲料瓶子。他們發現,全國至少有上百種冰糖雪梨飲料。「我們有想過康師傅會跟進,但是其他品牌跟,倒是沒有預料到。」


  市場就這樣亂了。統一發現,一些競爭者採取了價格戰,另一些對手則做了更大手筆的營銷,超市內外,更吸引眼球的廣告、更大規模的陳列和更優惠的促銷分別來自不同的品牌,但它們競爭的是同一批願意購買這種口味飲料的消費者。


  大家必須共同面對越來越激烈的競爭。2011年,有超過1000種新口味和新包裝的果汁產品上市,這個品類佔整個中國軟飲料市場的1/4,與其銷量規模相當的還有茶飲料和碳酸飲料。


  但這也是個不錯的行業,飲料大公司的毛利率平均在30%以上,還有一些能創造奇蹟的公司,加多寶的紅罐涼茶去年銷售了160億元,是銷量早就超過罐裝可口可樂的飲料。根據歐睿諮詢的數據,中國軟飲料市場過去9年裡以每年平均13.3%的增速成長。


  像可口可樂這樣的公司已經定下在2020年實現其全球系統營收翻番的目標,中國的生意至關重要,它剛剛成為美汁源品牌全球最大的市場。在廣州林和西路 的這家超市裡,可口可樂要求楊一鳴給它的產品陳列面積達到整個飲料區域的1/3。這家公司從好幾年前開始致力於做「全方位的飲料公司」。


  誰變得更大,誰就可能贏得競爭—前五位公司佔據68%的份額,2003年時這個數字是25%。娃哈哈是全球擁有飲料產品數量最多的公司,它在全國擁有281條生產線,每天生產3.5萬噸飲料。每年,娃哈哈按照3至5種的平均速度推出新產品,今年的主角是啟力。


  這是一種可以提神的保健功能飲料,娃哈哈試圖將它定位於可以同時和紅牛、脈動以及含有咖啡因的可樂、咖啡等展開競爭的產品,適合24小時飲用—注意, 這是一種新的概念。達能旗下的脈動強調好口味和使人煥發能量,過去四年來,脈動每年保持50%的市場增長速度,累計銷量已超過10億升。


  可口可樂的酷樂仕維他命獲得—一種果味營養素水—2000年誕生於紐約,其中國品牌總監任權說,這種飲料創造了維他命水這一嶄新的品類,就像在可口可樂之前並不存在可樂一樣。3年前,酷樂仕被帶入中國。


  誰都希望能夠在這個成熟行業裡再找到一些空隙,然後獲得成功,但對飲料公司而言,「推出暢銷全國的長青型產品變得越來越難」,摩立特集團合夥人高國峰 說,在這個已經從製造導向轉為消費者導向的行業,公司需要準確找到空白,滿足消費者關於「口味、新鮮感、攜帶方便或是對身體有益」等各種訴求情緒的價值主 張。


  「飲料公司推出新產品的速度更快,數量更多,這是喜新厭舊的消費者不斷使品牌進行創新的結果。」尼爾森中國零售監測服務副總裁范奕瑾告訴《第一財經週 刊》,從口味到包裝,都成為創新的途徑。今年3月,可口可樂推出了300亳升迷你瓶裝的碳酸飲料,公司宣傳它可以隨時隨地方便地被裝入你的口袋。


  而統一則發現,即飲奶茶市場不僅高速增長,而且競爭對手還不多—2011年公司的奶茶產品收入增長了180%。今年,它正期望佔有市場主導份額的阿薩姆奶茶能夠帶動新品伯爵奶茶的銷量迅速增長。


  冰糖雪梨的研發初衷本是為了擴充統一的冬季熱飲的產品儲備,「因為雪梨在中國傳統飲食習慣裡有滋潤祛燥的功效,很適合秋冬季節。」劉啟台說,只是沒想到,上市後在夏季的銷售情況也非常好。

 當統一在去年把產品儲備庫裡的「冰糖雪梨」、「金桔檸檬」和「玫瑰紅棗」三種產品同時推出市場、挑選了一些重點城市進行試銷時,發現「冰糖雪梨」 口味在短時間裡的市場接受度最高,立即將之確定為「飲養四季」系列的主打產品,並馬上跟進了大面積投放的廣告策劃和明星代言方案。但各大飲料公司的市場調 研團隊也幾乎同時感知到了這一市場變化。


  於是,一系列針對終端銷量監測、消費者訪問和產品研發的工作在不同的公司裡迅速地啟動了。不到半年,市場上出現了康師傅品牌的產品,被加入「傳世新 飲」系列;娃哈哈在推出蜂蜜冰糖雪梨產品時花了一些時間同經銷商討論該產品是否符合娃哈哈的渠道,這個過程延緩了產品的上市時間;而可口可樂對這款產品的 研發開始於去年6月。


  這個行業就是這樣:大公司們推出相似的產品,然後共同做大某一概念。冰糖雪梨口味是一個極好的例子,大公司之間既激烈競爭,又默契合作。「在市場集中度很高的時候,這更容易操作。」高國峰說。


  大公司能掌握住那些暢銷型產品,但這個行業的另一項特徵就是它必須解決複雜的銷售問題—讓產品出現在那些需要出現的地方,並且佔據最好的位置。


  在今年夏季到來之前,21萬台冰箱已經被統一公司順利放入到了它在全國各地的重點銷售終端裡。冰爽是夏季飲料大戰的核心概念。多數含糖飲料研發時設定的最佳飲用口感為5至7攝氏度,在夏天這個最重要的銷售季節裡,同一產品是否放在冰箱裡,銷量差距通常是6至8倍。


  但可以放冰箱的地方也極為有限。例如,一個來自市場調研公司的說法是,由於今年夏季前可口可樂在杭州市場早一步完成了2萬台冰箱的投放,導致百事可樂 在當地新增5000台冰箱的計劃「實現得很艱難」。「統一一下子投放21萬台冰箱是很大的數量,會對夏季銷售產生明顯的提升。」范奕瑾說。


  統一已經把冰箱成功放進了上海楊浦區國年路上吳老闆的小店裡。在這家不到10平方米的小店門口依次放著三台冰箱,分別是康師傅、統一和農夫山泉的,每台冰箱吳老闆要付給公司約800元的押金。


  在這些冰箱被擺進來的同時,他撤掉了一個可口可樂的冰箱,他的標準是哪家公司的政策更加靈活,讓他可以拿到更多的陳列獎金—實際到手的是可以抵扣那個品牌進貨款的兌換券。「這幾個品牌要求我擺上至少80%它們的產品,而可口可樂更嚴格,需要100%全放才給獎金。」


  吳老闆的這家店位於復旦大學正門外人流熙攘的生活購物區,緊挨著圖書館,離教學樓和食堂不過一條馬路的距離。通常而言,學校周邊的飲料旺季啟動最早、持續時間最長,並會在暑假結束後的開學季達到夏季銷售的最高峰。大學生是非常有消費力的目標人群。


  一個更好的位置往往能直接轉化為更多銷量,為此,飲料公司們十分在意。過去的7月裡,統一的一個陣容強大的考察團拜訪了吳老闆的小店,包括區域經理、 上海主管和台灣老闆。為此,吳老闆稱自己「很給面子」地讓統一的業務員提前在店內張貼了更多統一的海報。8月裡,他還將迎接一支來自康師傅領導層的考察團 —據說康師傅的區域主管得到的消息只是一個大致的巡視範圍,因此所有業務員都被告知要「好好準備」。在平時,各家公司也會派出類似「稽查」部門的員工來覆 核業務員在終端的執行情況,比如廣告張貼、貨架和冰箱的固定陳列是否合格等。


  從業務員往上,你可以看到的是飲料公司龐大的體系正在運轉。


  在上海的西南角,江源有一個180平方米大小的倉庫,兩輛貨車,他一共僱傭了5個人。在可口可樂的渠道體系內,他的身份是MEP (Market Execute Partner),與他對接的上海申美是可口可樂在中國最早的瓶裝廠之一。江源每年的銷售額做到約400萬元,由他這樣的經銷商所組成的傳統渠道是飲料公 司獲得市場的最重要組成部分。


  你還可以從一些被保留下來的「行話」裡感受到這個行業的運轉模式,「郵差」是指那些具備物流能力—表現為自行車或者是小貨車—的批發商,而各種坐市的批發商則被稱為「信箱」。


  越來越多的公司希望能真正掌控好自己的銷售網絡,為此它們聘請自己的業務員直接協助經銷商和批發商進行工作,到終端去賣出產品,而不僅僅是讓經銷商簽 下訂單就草草了事。中國達能飲料市場及銷售戰略發展副總裁周濤說:「經銷商的庫存水平和銷量對脈動業務員來說是同樣重要的考核指標。」


  相對於傳統渠道,現代渠道的管理制度從大約十年前興起。現代渠道是像家樂福這樣的大型商超和麥當勞這樣的合作客戶,在可口可樂,中國客戶管理組(CCMG)專門來統籌負責針對所有現代渠道的項目。


  可口可樂下一步的重點是開發更多的餐廳市場,在這方面,碳酸飲料擁有天然優勢,而過去幾年里美汁源在與統一鮮橙多等產品的競爭中搶到了市場份額。可口 可樂大中華區美汁源市場總監紀偉如說:「城市化進程正在加快,越來越多人選擇在外就餐,餐飲渠道將是高效的營銷渠道和利潤增長點。」在設計廣告時,可口可 樂也在不斷提醒消費者在不同場合就餐時的搭配飲料。


  加多寶60%的銷售額就來自於餐飲渠道,這同它多年營造出的「降火」的產品形象相符。飲料公司當然也要考慮在合適的消費市場推廣自己的產品,比如百事 可樂旗下的佳得樂開發「汗點」—讓產品集中出現在諸如學校、運動場、體育館等消費者容易出汗的地方;脈動目前並不打算進行大規模的全國性擴張,它將資源有 選擇性地投入在100多個城市化程度較高的區域;而娃哈哈沒有把啟力定位於大眾飲料,因此今年4月上市前,娃哈哈重點篩選了有能力去拓展寫字樓、加油站、 學校等特殊通路的經銷商,第一步也是在這些渠道做贈飲促銷。


  去年,康師傅以5%股權換取了百事可樂在中國的24家瓶裝廠資產—百事可樂在中國的生產及分銷能力。此前,康師傅的經銷商被要求單品牌經營,並且也不被允許同時銷售碳酸類飲料,現在百事可樂則可以順利進入康師傅的銷售網絡,而康師傅未來或許還會使用百事的純果樂品牌。


  康師傅曾提出「出現可口可樂的地方也要出現康師傅」的目標,為此它建立了一支超級銷售大軍,500個營業所、6000個經銷商、8.6萬家直營零售商 —這個網絡幫助其實現了市場份額的擴張。根據歐睿諮詢的數據,2011年康師傅在中國茶飲料市場的份額達到37.4%,排名第一,比2003年時提高了 20個百分點;在低濃度果汁類裡,康師傅是第二大品牌。


  康師傅選擇的方式是建立龐大和強有力的銷售體系,同時為產品定下更具競爭力的價格。而統一選擇的策略是尋找那些能夠產生更高利潤的產品,幾年前,公司將飲料業務的組織架構細分調整為各個「事業群利潤中心」。


  儘管大公司的策略會各有側重,或者迅速擴大份額或者是把利潤放在更重要的位置,但這個行業面對的始終是最大眾的消費者,所以在下一個問題上,大家的選擇是差不多的。


  是的,廣告時間到了。


  飲料行業是廣告業最喜愛的客戶之一。據CTR市場研究的數據,飲料行業2012年在傳統媒介投放廣告佔比11.5%,在所有行業中排名前三。現在,產 品更新週期變快、競爭更加激烈就意味著大規模的廣告投入將變得更有可能。統一在今年上半年的廣告支出提升最快,提高了約240%。


  一位電視節目主持人在47秒鐘內唸完350個字的廣告詞,這是今年夏季最為火爆的電視節目,浙江衛視的《中國好聲音》。加多寶冠名了這檔節目,而娃哈哈的啟力也是這檔節目的最大廣告主之一。


  開播20天後,《中國好聲音》每15秒的廣告費在眾多廣告主的競爭下從15萬元飆升到了36萬元,22分鐘的廣告極限時長已經排滿。


  這檔節目公開的冠名費用是6000萬元。加多寶品牌總監王月貴告訴《第一財經週刊》,加多寶在接到這個方案的一週後就敲定了冠名。那時正是加多寶和廣藥爭奪王老吉品牌的關鍵時刻,這家公司傾盡全力將所有可以爭取的媒體資源都搶到了手裡。


  之後,需要更名的加多寶開始與固執的版權方就各種細節進行談判—除了主持人頻繁重複的「繞口令廣告」之外,現場大屏幕、舞台地面、評委座位旁、選手入場的大門上……在任何版權方能夠妥協的地方都要出現「加多寶」的字樣標識和紅罐產品。


  飲料業傳統的最大廣告主是娃哈哈公司,今年,加多寶因為特殊原因不斷增加其廣告投入,已經排名到了第二。兩家公司同時投放廣告在同一檔選秀節目讓浙江 衛視也感到有些意外,加多寶先確定了冠名,娃哈哈覺得緊隨其後沒有什麼問題。但對觀眾來說,作為同品類的飲料,激戰的味道足夠濃烈。


  脈動在此前冠名了東方衛視的《夢立方》節目,周濤透露,這為脈動帶來了預期之外30%的銷量增長,「脈動關注的是品牌能夠對消費者購買產生拉力,包括門店顯現和系統性的廣告投放,以此來保證分銷商出貨的效率。」


  脈動在進入中國的最初階段被定位於運動飲料,之後公司改變了策略,主要突出產品本身能夠讓繁忙和承受壓力的都市年輕人獲得能量。比如在脈動著名的「傾斜」廣告中,展示了一個上班族喝完脈動後重新充滿活力的形象。


  一個精準的廣告足以帶動一瓶飲料的成功,加多寶是一個出色的例子。百事可樂在最初與可口可樂的競爭中也憑藉「一樣的價格、雙倍的享受」這樣直接有效的廣告詞迅速獲取了市場。


  從CTR的數據來看,今年飲料公司在地鐵等戶外渠道的廣告投放增長最快,約24%。但總體來說,電視仍然是飲料最重要的廣告戰場,90%以上的投放都被投向了各個電視頻道。


  儘管如此,任何一個層面的競爭都不足以帶來完全的勝利,對飲料公司來說,一個足夠成熟的市場,也就意味著競爭在一個更立體的層面發生。


  但共同的一點是,它們都希望夏季可以更長一些。


  (應採訪對象要求,文中楊一鳴、江源為化名)

 

 

 

      加多寶的底氣

      一家公司管理和控制渠道的能力,也許就決定了它在關鍵時刻如何獲得機會的能力。

  7月底,全年的銷售任務已經完成,不過這並沒有讓加多寶公司有所放鬆,它需要一鼓作氣去證明,加多寶將完全取代王老吉,成為中國最成功的涼茶品牌。


  這家公司已經抓住了一些機會。5月,當浙江衛視的《中國好聲音》正在尋找冠名商時,加多寶正在廣告裡反覆強調它是「正宗涼茶」。加多寶與王老吉之間的 商標案此時有了第一次仲裁結果,加多寶需要將自己的生意迅速切換到一個全新品牌上。加多寶品牌總監王月貴說,給《中國好聲音》的冠名贊助本不在預算之內, 而節目主旨「正宗好聲音」與「正宗涼茶」正好契合,所以後來居上,簽下了該節目的冠名權。


  同一時間,加多寶贊助的湖南衛視的《向上吧少年》、安徽衛視的《勢不可擋》登場,觀眾可以在幾乎每個重要的衛視頻道、重要的黃金時間段看到加多寶的廣告。在「正宗 涼茶」版本之後 ,它在廣告中強調,「還是原來的配方,還是熟悉的味道,怕上火喝加多寶」。


  這個精準的廣告曾經幫助王老吉成為一瓶神奇飲料。涼茶本是一個極小的品類,但聰明的定位令其成為可以與可口可樂相較量的產品。而現在,加多寶必須讓消 費者認識到,王老吉已經變成了加多寶。它並沒有多少時間,重獲王老吉品牌經營權的競爭對手只需要幾個月時間,就可能推出相似的產品並迅速擴大自己的生產和 銷售體系。


  品牌更名計劃同銷售旺季幾乎同時到來。與所有的飲料企業一樣,加多寶從4月就已經開始籌備夏季銷售,根據經驗,旺季銷售額會高出20%至30%。而根據季節劃分,銷售在冬季會更傾向於餐飲渠道,夏季則更傾向於小店、超市。


  上午10點,加多寶業務員馬志輝把電動自行車停在了關東店一家小賣鋪的門口。走進店裡,和老闆打過招呼之後,她正式開始自己的工作。


  這是一家臨近北京CBD區域的小店,十來平方米, 同加多寶其他六七百萬個銷售終端一樣,小店老闆早已經收到了更名的消息。按照公司品牌管理中心的計劃,加多寶要在6月1日前完成一二線城市所有廣告、海 報、店舖招牌的撤換。到8月底之前,全國包括渠道最前端的農村市場都要完成這部分的工作。


  在飲料行業,通常的規則是,電視廣告的貢獻是第二位的,第一位是在銷售通路的部署,這包括了終端數量、產品陳列、店內廣告和價格促銷等—這一切有賴於馬志輝所代表的銷售體系,這也是加多寶的真正底氣所在。


  馬志輝每週都要拜訪這家小店,她的工作包括一系列標準環節,整理貨架、查看產品日期、清點庫存、記錄信息。這次,她被允許把幾張小規格的海報貼到了冰櫃門上,在這台四層冰櫃裡,老闆在其中兩層都放上了加多寶涼茶。


  「她來得最勤快,我就同意把加多寶產品放在最顯眼的地方。」老闆說,另一家公司的業務員幾個月都不見,產品被放到了最角落的地方。


  「別小瞧這種小店,紅罐一天能賣2至3箱,飲料是衝動消費品,隨機選擇的機會非常大,我們的原則就是哪裡顯眼就擺在哪裡,夏天關鍵是說服老闆儘可能多 地在冰櫃裡放我們的產品。」加多寶業務員龍希明說。他屬於資深業務員,沒有拜訪任務,不過因為這兩個月的特殊情況,他被派來增援馬志輝。


  加多寶業務員一天要拜訪約40個終端點,每個終端一週至少拜訪一次作為循環。海報等物料更換信息可以一週之內統計到內部網絡上供市場部使用。馬志輝負 責的另一家小店位於位置更好的丁字路口,趕在6月之前,加多寶為其更換了一個帶燈箱的店舖招牌。脈動的業務員曾經勸說店主換脈動店招,店主沒有同意。加多 寶並不給業務員提供營銷費用以搶奪這樣的廣告位置,但是一個勤快的業務員可以令公司獲得優勢。


  是否主動維護能夠極大程度地影響銷售。路邊報攤最為典型,「一家報攤一個月能銷售30至40箱,去年沒有特意維護的時候,這個季節一個星期只能賣一 箱。」報攤沒有庫房空間,貼海報的可能性也比較小,馬志輝就說服老闆把窗口正對外的那一排飲料空間讓出一大半給自己,碼上一溜兒加多寶,看上去特別醒目。


  對於這家處在特殊時期的公司,這些高效率的業務員至關重要,通過他們,各個渠道終端被第一時間告知加多寶的動態,減少因混亂帶來的銷售損失。


  加多寶的銷售網絡組織相對扁平化,這也得以讓總部指令快速傳遞到業務員這一層級:五大銷售分公司以下是約50個銷售大區,大區下轄約500個辦事處, 辦事處管理著8000位業務員。從渠道劃分看,分為現代、批發、小店、餐飲和特通(學校、加油站、政府食堂等特殊銷售點)。


  加多寶清楚業務員團隊的價值。一直以來,行業內加多寶業務員的收入水平都處在上游,今年情況特殊,此前就已經下達了幾次漲薪的通知。儘管官司敗訴,「到目前為止加多寶業務員流失率為3%,行業平均流失率為5%至7%。」加多寶營銷事業部總經理李春林說。


  這個網絡保持了穩定,最重要的原因是這家公司將商業利益很好地分配到了這個體系當中,經銷商能夠獲得可靠的利潤。


  加多寶在每個省設一個總經銷商,總經銷商下面可以發展多個經銷商、郵差商。在經銷商完成銷售任務後,按照銷量返點,總體上能夠保證每箱5元左右的利潤,郵差商獲得每箱4元的利潤;而零售商的利潤在每瓶1元。


  加多寶每年的銷售目標是在上一年度基礎上提高10%,然後再設定挑戰目標—再提高20%,這並不是一個激進的數字,經銷商因此不會有壓貨的壓力,而超 額完成任務,還會有更高獎勵。「利潤返現的時間要說到做到,有的企業一拖就拖到年底,我們說好一個月返還就是一個月。」李春林?說。


  為了保證資源能夠真正到達終端,加多寶設立了一個獨立的監察部直接面向董事會,每個辦事處都有監察員,確保比如促銷兌現等投入市場的資源到達市場,而不是中途被挪作他用。


  一些飲料企業的業務員由經銷商聘請,而加多寶業務員直接隸屬公司,都享受正式員工待遇。業務員們分別負責不同的渠道,而這些終端開發和維護帶來的利潤直接歸經銷商。


  「不同渠道上業務員都有同樣的要求,就是無縫銷售。」李春林說,無縫銷售的策略在這次更名信息傳遞中發揮出強大威力,比如餐飲渠道的宣傳物料有40多種,消費者只要進了餐館,總能讓你知道,王老吉更名為加多?寶「。


  在關東店的一條街道上,所有商舖門口的玻璃門都貼著加多寶的推門貼,甚至包括一家不賣任何飲料的五金店。馬志輝的想法是,即使不賣飲料,也是一個免費廣?告。


  馬志輝的努力頗見成效。她6月完成的銷售額是8000多箱,比計劃的1200箱翻了多倍。這實在是一個令人吃驚的現象。儘管這期間不斷有加多寶和廣藥之間關於商標案的各種起起伏伏的新聞出現,但這個業務員與經銷商共同維護的渠道保持著良好的運行。


  旺季要持續到10月,其他公司的業務員也在搶,搶更多的冰櫃陳列,搶更好的海報位置,搶更多的銷量。加多寶要做的,是不被任何競爭對手搶去領先的機會。


飲料
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老牌飲料大廠味全的高價突圍術

2012-11-05  TCW  
 

 

夏天飲料旺季結束,國內飲料大廠味全交出了漂亮的成績單,累計今年前三季營收為一百一十四億元,比去年增加一成,上半年營業毛利年增率達一二‧八%。對比國內食品上市公司前三季營收平均約三%的年增率,味全的成長相對突出。

不景氣中的突圍,總經理張教華將此歸納為經營品牌的效益。三大主力產品林鳳營、貝納頌、每日C,都是長期維持在市佔率第一的位置,林鳳營在整體鮮乳市場中市佔率約三六%,貝納頌在冷藏咖啡市場中市佔率約四○%,每日C品牌在冷藏純果汁的市佔率也超過四成。

有此成績,其實與味全最初在通路上的弱勢有關。

因為,在品牌經營中,最重要的通路上,味全握有的籌碼,總是不如對手統一。走進全台有四千八百家店、在便利商店市佔率幾乎過半的統一超商就可以發現,你永遠找不到味全的林鳳營鮮乳。但,便利商店卻是保存期限短的冷藏飲料最重要的通路之一。目前,味全有超過六成的營收,來自冷藏飲料。

重新打造品牌形象鮮奶、果汁高於市價照熱賣

產品行銷上有推力與拉力兩種策略。政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示,推力主要來自於通路,若通路積極推薦,消費者就會因此購買產品,而拉力則是來自於品牌力,若消費者對品牌認同度高,會向通路商指定購買品牌產品。「推拉並進是最理想的狀態,但若推力不足,就得加強拉力。」

所以,張教華的策略是,加強品牌力,他說:「我只好把我的品牌做得更強,變成領導品牌,讓消費者願意去別的通路,來買我的產品。」

林鳳營鮮乳,就是一個成功案例。

當年,市面上的領導品牌為光泉,張教華說,味全鮮乳頂多排到第三,但台灣的市場規模太小,如果不能做到第一、第二,就很難生存。

原本,味全嘗試過推出半加侖桶裝、開發低脂口味等方法,即使一度引起市場熱潮,但同業很快就跟進,優勢無法維持;推出「喝鮮奶送名車、週週抽獎」等促銷活動,也未能奏效。後來,他發現問題的本質在於品牌,消費者對於品牌認知已有根深柢固的觀念,「應該要拋掉現有基礎,換個角度去思考問題。」

當時,味全透過大量的消費者調查發現,隨著經濟成長,消費者要求的已經不只是「百分之百的純鮮乳」,還更要求品質與口感,張教華抓準「高品質」的定位,從消費者所有偏好裡面,選擇公約數最大的三項:口味要濃厚、純度高、有濃郁的奶香味,他進一步把這種需求轉化為簡單好記的口號:濃、純、香。

但,最後林鳳營成功的點是:相信消費者已經願意為高品質付出高價位,味全定出比市價高一五%的價格,開創了當時根本沒有的「高價位乳品」市場。為求符合新鮮的形象,味全把兩天收奶一次的業界固定運作模式,改為每日一次,這個變革不但影響酪農工作習慣,也須改變配送流程,初期引起不少反彈。

花了七年,林鳳營從零開始,在每年約莫百億的鮮奶市場中,搶下超過三成市佔。之後,統一也推出高價品牌瑞穗鮮乳,光泉推出乳香世家應戰,皆無法突破林鳳營築起的門檻。

另一個在冷藏百分之百果汁市場,擁有超過四成市佔率的每日C,也是類似故事。當時一般果汁原汁比例低,以稀釋果汁為主,又有許多添加物,味全本來在果汁市場排不上前五名。發現民眾健康意識抬頭,味全重新定義:「新鮮原汁」。「這個新鮮不是指有效日期的新鮮,是要讓消費者看得到的新鮮。」張教華說。

在當年,味全打破一般果汁使用鋁箔包和紙盒包裝的慣例,從國外引進了透明瓶裝技術,在包裝上做出革新,推出約四百毫升賣四十元,比當時一般鋁箔包或是紙盒一、二十元(容量約為二百五十毫升)的售價,高出了許多,但仍然是銷售長紅。

帶動外食市場業績做全台四五 %西餐廳生意

品牌力,讓味全的毛利率維持在三五%至三六%左右,而同業則平均落在二五%到三○%之間。

這個為求突圍的策略,也替味全找到下一個成長動能——外食市場。因為這些產品有高價品牌形象,如咖啡店或是飲料店也樂於用林鳳營等原料,去凸顯品質以提高售價。今年上半年的營收成長百分比來看,外食事業、業通(業務通路)等幾個單位都有兩位數的成長,外食更超過二○%。目前台灣西式餐飲約有兩萬多家,和味全有合作關係的已達九千多家。

味全仍未掉以輕心,前幾年原先想複製先前成功經驗在茶品上,但仍無法改變統一茶?堣?的領導地位。張教華說,價格策略只是味全發展品牌的十大組合策略之一,其他還有產品、命名、包裝、廣告、媒體、通路、促銷、網路,以及公關策略。

現在,其正強力主打「味全TV」,透過影片上傳網路平台,與消費者溝通,企圖藉此增加品牌力。自去年年初開台以來,累計投資超過三千萬元,至今共有四百支的影片,他認為,數位媒體現已成為溝通上的重要工具,「味全做的是消費品,一定要跟著消費者去做調整。」


老牌 飲料 大廠 味全 高價 突圍
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靠三把賭注 小廠變飲料罐包裝王

2012-12-10  TCW
 
 

 

中國涼茶第一品牌加多寶獨家冠名贊助的選秀節目《中國好聲音》暴紅,沒想到,來自台灣的中華開發金控(以下簡稱開發金)竟跟著受惠!

原來,開發金曾投資一千萬美元、持股破八%,成了加多寶金屬罐關鍵供應商奧瑞金大股東,隨中國本土最大民營飲料食品罐金屬包裝公司奧瑞金在深圳交易所掛牌首日股價就漲破一○%,開發金未實現獲利上看十倍。

「奧瑞金是開發金超過三百家直接投資法人中,中國A股上市第一例,」開發金直接投資事業群執行長周大任說,五年前評估奧瑞金時,正看好其正中中國內需消費「甜蜜點」。

奧瑞金與台灣寶特瓶包材龍頭宏全同屬飲料包裝領域,差別只是材料不同,雙方今年上半年營收約合新台幣八十億元,幾乎不相上下,但奧瑞金的淨利率則比宏全更高出四個百分點。

除加多寶,奧瑞金客戶還包括中國功能飲料龍頭紅牛、旺旺等品牌,其中紅牛更有超過九成金屬飲料罐向它採購,「它是中國本土最大(飲料食品罐)金屬包裝民營企業,」中國包裝聯合會副秘書長王利觀察。

「(成功)最重要既不在於結果也不在過程,而在於我們去做,還是不做,」這是奧瑞金董事長周雲杰的成功心法。

椰汁、芒果汁、咖啡……,近二十年前,看好中國海南喊出打造世界飲料王國,周雲杰選擇投入飲料包裝。

賭注一:新技術也敢做成功切入紅牛並打響名號

直到他接到紅牛的訂單,奧瑞金才奠定今日地位。但,接單的過程,幾乎是一場賭注。

「你沒資金優勢、沒技術優勢,怎麼可以從事這樣一個工作?」一九九五年,紅牛剛進中國,包裝界普遍認為其價格高、口味怪、銷售規模小,連和周雲杰最好的合作夥伴也因風險太大,拒絕跟進。

當時中國飲料極少國際品牌,運用廣告行銷的品牌更罕見,周雲杰看中紅牛能補此缺口,執意想接到此生意。

但,在技術面,奧瑞金先要突破當時中國包裝界未曾聽聞,紅牛指定符合安全環保所需的全球最新金屬罐焊接粉末補塗技術;資金面,赴北京投資得貸款人民幣近二千五百萬元,足足是它(指奧瑞金前身)當年淨利的二.五倍,加上貸款利率破二○%,「不要說別人,我現在都覺得很冒險,一旦失誤就是跳樓!」周雲杰說。

可是周雲杰賭了這一把,他找來新加坡最大飲料包裝業者合作最新技術,成了中國首家全生產線使用粉末補塗者,成了切入紅牛與打響名號的關鍵一役,「別家不做,它放棄了這個機會。」

賭注二:沒工廠先接單說服客戶在對方廠房生產

但,接下來的資金考驗,又考驗奧瑞金。

「不是我沒有資金優勢,而是中國那時候絕大部分民營企業都沒有,」周雲杰不諱言,有一年春節,差點拿不出人民幣十萬元貨款。

為了降低成本,○四年,紅牛提出開設湖北公司,周雲杰向紅牛商量租賃對方廠房,直接把飲料罐生產放在飲料廠內,不自己蓋廠房。

這種模式聽來很怪,但,一輛貨車約能載運十萬只飲料罐,運輸半徑越大,過程出現損耗則成本越高,也增加二次汙染等問題,奧瑞金以此說服紅牛,和宏全同期在中國開創「駐廠生產」(Implant)營運模式。

「所謂駐廠生產,就是把機台放在客戶工廠,」宏全總裁曹世忠補充。如此,也有助飲料品牌客戶省下倉儲費用,不用擔心斷貨。

賭注三:有錢賺卻不賺讓出業務以交換穩定貨源

但,難關還沒結束。

生產飲料食品金屬罐,馬口鐵原材料占總成本超過五成,○五年,馬口鐵每噸要價人民幣一萬二千元,漲幅較五年前多一倍,奧瑞金要兼顧客戶食品飲料罐金屬包裝與印刷業務,資金壓力越來越大。

「民企(奧瑞金)遇上資金瓶頸,央企(寶鋼)遇上市場瓶頸,」奧瑞金總裁魏瓊透露,看準中國國有鋼鐵集團寶鋼引進最新印刷產線,亟需大客戶,周雲杰決定讓出高獲利的金屬罐印刷業務,把印刷客戶轉讓給寶鋼,因此獲取穩定馬口鐵價格與貨源、成功開發二次冷軋鐵(DR材)等輕薄新材料。

搭紅牛便車打響名號後,奧瑞金也吸納其他如加多寶、旺旺、娃哈哈、匯源集團等客戶加入。

奧瑞金如同很多中國民營企業的崛起故事般,搭着中國崛起的氣勢,用最大的槓桿博一把,先行者,先贏。

當然,大客戶集中也帶來隱憂。近年來,紅牛占奧瑞金營收比重高達逾六成,外界質疑一旦紅牛轉單,甚至自己做包裝,則營收、獲利都將腰斬。一○年,紅牛創辦人嚴彬還以弘灝集團控股名義投資奧瑞金八%,成了大股東。

目前中國金屬罐啤酒市占率約六%,仍以玻璃瓶為主,遠不及歐美動輒破五成占比,奧瑞金能否快速切進啤酒等新市場,分散大客戶依賴,將是它避免淪入「成也紅牛,敗也紅牛」的關鍵。

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為什麼麥當勞第二杯飲料半價

http://www.chuangyejia.com/archives/24874.html
價格歧視對麥當勞[微博]和消費者都是有好處的:消費者以更低的價格享受到了第二杯飲料,麥當勞也多賺了錢,雙方都獲得了剩餘。

  親愛的,既然第二杯半價,那麼我們不要冷戰了吧

  為什麼麥當勞願意以半價出售第二杯飲料?網上有一種解釋:「對於麥當勞而言,一杯飲料的成本包括了店租、水電、人工和原材料,你在買第一杯的時候已經把這些費用都分擔了,後面半價的第二杯只需要原材料的成本,即為邊際成本,而這個很低。所以也許第二杯麥當勞從你身上賺的錢更多。」

  經濟學家許小年[微博]反對這種解釋:「這是因為消費者的邊際效用遞減,而不是企業的邊際成本遞減。喝了第一杯之後,不那麼渴了,第二杯飲料帶來的滿足感低於第一杯。」

  第一個解釋符合大多數人的直觀思維,但它卻是錯誤的。定價並不是由成本決定的。你在山上撿到一顆市價10萬元的鑽石,你不會因為獲得它的成本很低,就10元錢賣掉它。你仍然會把它賣給出價最高的人。同樣,麥當勞不會因為第二杯飲料邊際成本低就賣半價,它之所以賣半價,是消費者不肯為第二杯飲料出高價。

  麥當勞從消費者喝的第一杯飲料中賺得最多。當然麥當勞不滿足於只賺第一杯的錢,對它來說,能多賺一點是一點。但是消費者已經不肯為第二杯飲料付同樣多的錢,因此麥當勞採取了差別定價的策略,這就是所謂的「價格歧視」。這個價格歧視對麥當勞和消費者都是有好處的:消費者以更低的價格享受到了第二杯飲料,麥當勞也多賺了錢,雙方都獲得了剩餘。

  價格歧視是生活中非常常見的現象。比如很多超市裡,有會員卡的顧客和沒會員卡的顧客,購物的價格不一樣,這就是一種價格歧視,人們不會覺得會員享受更低價格有什麼不公平。價格歧視在經濟學中就是一個中性的詞,可以造福多方。

  對生產者來說,他們總是希望賺取任何層次的消費者的錢。假定一項產品從10元到100元,都有人願意消費,但如果定價100元,固然能賺取較高的單位毛利,卻會嚇跑低價位的消費者;如果定價10元,留住了低價位的消費者,卻沒有充分賺取到高價位消費者的毛利。在這種情況下,對生產者來說,最佳策略是針對不同的消費者採取不同的定價。

  如何區分不同層次的消費者,就是一個技術問題了。市場中,產生了很多區別不同消費者的辦法。比如麥當勞以第二杯來區分消費者、超市以會員卡來區分消費者。在教育領域,常常根據成績來進行歧視定價。

  一位論壇網友說,自己讀重點中學時,對那些考分不夠、但多花錢就能進重點中學的學生很不滿,覺得不公平。但是有一天,他頓悟:學校裡那些優於其他學校的教學設施,不就是用這些學生的錢買的嗎?而這些設施是大家都可以享用的,學習好的學生實際上享受了多掏錢的學生帶來的好處。

為什麼 麥當勞 二杯 飲料 半價
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【幹貨】解讀為什麽麥當勞第二杯飲料半價,解讀商業秘密!

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0119/58052.html

不少人都很好奇,為什麽麥當勞的第二杯飲料會定為半價,為此i黑馬找尋了不少解釋,發現這篇文章的解讀最為靠譜。大家可以一起研究一下。為什麽麥當勞願意以半價出售第二杯飲料?網上有一種解釋:“對於麥當勞而言,一杯飲料的成本包括了店租、水電、人工和原材料,你在買第一杯的時候已經把這些費用都分擔了,後面半價的第二杯只需要原材料的成本,即為邊際成本,而這個很低。所以也許第二杯麥當勞從你身上賺的錢更多。”經濟學家反對這種解釋:“這是因為消費者的邊際效用遞減,而不是企業的邊際成本遞減。喝了第一杯之後,不那麽渴了,第二杯飲料帶來的滿足感低於第一杯。”第一個解釋符合大多數人的直觀思維,但它卻是錯誤的。定價並不是由成本決定的。你在山上撿到一顆市價10萬元的鉆石,你不會因為獲得它的成本很低,就10元錢賣掉它。你仍然會把它賣給出價最高的人。同樣,麥當勞不會因為第二杯飲料邊際成本低就賣半價,它之所以賣半價,是消費者不肯為第二杯飲料出高價。麥當勞從消費者喝的第一杯飲料中賺得最多。當然麥當勞不滿足於只賺第一杯的錢,對它來說,能多賺一點是一點。但是消費者已經不肯為第二杯飲料付同樣多的錢,因此麥當勞采取了差別定價的策略,這就是所謂的“價格歧視”。這個價格歧視對麥當勞和消費者都是有好處的:消費者以更低的價格享受到了第二杯飲料,麥當勞也多賺了錢,雙方都獲得了剩余。價格歧視是生活中非常常見的現象。比如很多超市里,有會員卡的顧客和沒會員卡的顧客,購物的價格不一樣,這就是一種價格歧視,人們不會覺得會員享受更低價格有什麽不公平。價格歧視在經濟學中就是一個中性的詞,可以造福多方。對生產者來說,他們總是希望賺取任何層次的消費者的錢。假定一項產品從10元到100元,都有人願意消費,但如果定價100元,固然能賺取較高的單位毛利,卻會嚇跑低價位的消費者;如果定價10元,留住了低價位的消費者,卻沒有充分賺取到高價位消費者的毛利。在這種情況下,對生產者來說,最佳策略是針對不同的消費者采取不同的定價。如何區分不同層次的消費者,就是一個技術問題了。市場中,產生了很多區別不同消費者的辦法。比如麥當勞以第二杯來區分消費者、超市以會員卡來區分消費者。在教育領域,常常根據成績來進行歧視定價。一位論壇網友說,自己讀重點中學時,對那些考分不夠、但多花錢就能進重點中學的學生很不滿,覺得不公平。但是有一天,他頓悟:學校里那些優於其他學校的教學設施,不就是用這些學生的錢買的嗎?而這些設施是大家都可以享用的,學習好的學生實際上享受了多掏錢的學生帶來的好處。教育領域的歧視定價雖然遭到很多指責,但畢竟還能存在。而在一些國有壟斷領域,生產者完全沒有歧視定價的權限,卻產生了“價格聽證會”這種怪胎。企業要漲價,需要有關部門召集一堆人進行價格聽證,來確定其漲價是否合理。聽證的重點,就是企業的生產成本。可見“成本決定價格”的謬誤深入人心。這種根據成本來裁決價格的聽證會,會產生什麽後果呢?以水價為例,確實有很多低收入的老百姓,不願意看到水價上漲。但是自來水定價低,耗水量大的富人,如玩高爾夫的人,就會對水價不敏感,這就會造成大量的浪費。而由於窮人、富人的用水是統一定價的,因此自來水公司不能定價太低,這實際上也就擡高了窮人用水的價格。相反,如果允許自來水公司歧視定價,自來水公司就既可以從富人那里賺取較高的單位毛利,也可以留住提供較低單位毛利的窮人。至於歧視定價的辦法,可以由自來水公司自己去研究。比如很多學者提出的根據用水量進行階梯定價,也許就是一種不錯的辦法。當然,是否真的不錯,還得生產者自己去判斷。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:佚名 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

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酒精飲料行業國際比較研究(3) 信璞上海 信璞上海

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220102v14m.html

在過去30年中,主要歐美發達國家的人均酒精消費量都是下降的。最典型的是意大利,下降幅度超過一半;其次是西班牙,下降46%;再次是法國,下降37%。德國的降幅也不小,為32%。如果我們看更長時間的數據,過去50年法國人均純酒精消費量也下降了50%以上。法國的下降主要源於葡萄酒,啤酒和蒸餾酒的人均消費量在過去50年中基本保持不變。

酒精飲料行業國際比較研究(3)

有研究者將法國的葡萄酒消費量下降歸因於法國的反酒運動。實際上法國的反酒運動從上世紀80年代才開始,到1991年法律規定在主流媒體上為葡萄酒做廣告屬於違法行為。最近20年,法國的反酒運動愈演愈烈。關於葡萄酒消費量下降目前比較主流的說法是法國年輕人對葡萄酒的態度逐漸發生了變化,人們更加向往健康的生活方式,同時飲酒的人群更加關註酒的品質。但有一個不可忽略的事實:1960年法國人均純酒精消費量太高了,超過25升。

 

 酒精飲料行業國際比較研究(3)

意大利的情況與法國很類似,1961年以來,人均純酒精消費量下降一半以上,且主要的下降來源於葡萄酒。在意大利,啤酒的消費量逐年上升;而蒸餾酒的消費量先升後降。

 

有研究者認為意大利60年代和70年代人均葡萄酒消費量的下降是因為60年代意大利大規模城市化導致的。城市化改變了人們的工作方式,進而改變了意大利人的用餐方式。傳統的家庭用餐次數下降,直接導致了葡萄酒消費的下降。而80年代之後葡萄酒消費的下降,有立法政策的影響,但是學者們相信人們對健康的關註增加以及年輕人對葡萄酒態度的改變是更加重要的原因,這一點與法國相同。

 

意大利的人口結構在過去50年也發生了大幅的變化。0-14歲的人口占比迅速下降,而65歲以上的人口占比翻番。但是主要飲酒人群(15-64歲)的比重基本保持穩定。所以年輕人對酒的態度的變化比人口結構的變化對酒精消費量的影響更重要。

酒精飲料行業國際比較研究(3)



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酒精飲料行業國際比較研究(2) 信璞上海 信璞上海

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220102v11p.html

第一節:世界各國人均純酒精消費量的比較

 

不同品種的酒,酒精濃度差別很大。蒸餾酒的酒精濃度最高,一般在38-53度之間。主要酒種里面啤酒的酒精濃度最低,一般只有3 - 5度;葡萄酒的酒精含量次之,一般為8 – 15度之間;黃酒也沒有經過蒸餾,一般為16度左右。將各酒種的消費量乘以其酒精度數,得到其純酒精的消費量,加總可得到各國的純酒精消費總量。

 

表一:OECD國家成年人人均純酒精消費量(成年人指15歲及以上)

酒精飲料行業國際比較研究(2)

註:(1)數據來源:OECD Health Data 2011; WHO

2)部分國家2009年數據缺失,使用臨近年份的數據。具體參見原始數據。

3)中國的人均數據為我們自己估算的2013年的數據。

 

表一提供了OECD國家和部分人口較多的非OECD國家的人均純酒精消費量的數據。需要特別指出的是:這里的酒精消費量指的是純酒精,人均指的是15歲以上成年人平均。另外,世界衛生組織統計的純酒精消費量分為recorded unrecorded兩種。一般西歐和美國的unrecorded人均酒精消費量都比較少,不到1升。但是有一個國家的unrecorded的數據比較大,那就是俄羅斯。表一中的數據是recorded 的數據,俄羅斯的人均酒精消費量是11.5升。實際上世界衛生組織統計的俄羅斯總的人均純酒精消費量在16升左右,也就是說還有4.5升是unrecorded,占消費總量的3成左右。俄羅斯的unrecorded酒精消費不僅包括非法生產的或者走私的蒸餾酒,還包括醫用酒精。俄羅斯假酒(用工業酒精生產)現象比較嚴重,新聞媒體有大量報道。如無特殊說明,本報告引用數據均為recorded數據。

 

根據表一中提供的數據,除以色列、土耳其、印度和印度尼西亞以外,其他國家2009年的人均消費量與均值相差都在36%以內。我們都知道,伊斯蘭教禁止飲酒,所以印尼和土耳其的人均酒精消費量是很低的。其實印度教也禁止飲酒,所以印度的酒精消費量也很低。猶太教並不完全禁止飲酒,但是以色列法律規定在晚上11點以後是禁止飲酒的。也許還有其他未知因素導致以色列的人均酒精消費量只有2.5升。

 

另外一個我們觀察到的事實是在過去30年中,中國和巴西的人均消費量大幅增長,而好幾個西歐國家的人均消費量大幅下降,以意大利尤甚。中國和巴西的人均消費量大幅增長,我們認為和經濟發展之後收入水平有很大的關系。在中國,一般2斤糧食才可以出一斤白酒,如果溫飽問題都沒有解決,就沒有剩余的糧食去釀酒了。2013年中國的成年人人均酒精消費量已經達到7.4升,與OECD的平均水平9.1升相差19%,與日本的人均消費量相當,但是仍然大幅低於韓國的11.8升。中日韓酒精消費的主力都是白酒。日本和韓國都有燒酒,雖然它們的酒精度數不及中國的白酒。

 

 

表二:歷年人均酒精消費量的變化(OECE國家平均)

酒精飲料行業國際比較研究(2)


最近30年,OECD國家平均酒精消費量變動很小,而且是負增長,可能是經濟發展到一定階段,人們更加重視健康,飲酒量下降。


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酒精飲料行業國際比較研究(1) 信璞上海 信璞上海

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 酒在各國都有悠久的歷史,且品類繁多。按原材料大致為三類:糧食酒、果酒和代糧酒。代糧酒就是用糧食和水果以外的原料生產的酒。按生產工藝的不同也可以分為三類:

1)發酵酒:在生產過程中不必經過蒸餾就可以形成最終產品。比如黃酒、啤酒和葡萄酒;

2)蒸餾酒:這就是在生產工藝中,必須經過蒸餾過程才取得最終產品的酒。世界上有六大蒸餾酒,分別是中國的白酒,國外的白蘭地、威士忌、伏特加、蘭姆酒和金酒;

3)配制酒:用蒸餾酒或發酵酒為酒基,再人工配入甜味輔料、香料、色素、或浸泡藥材、果皮、果實、動植物等而形成的最終產品,如果露酒、香檳酒、汽酒及藥酒、滋補酒等。

 

發酵酒的歷史很早,從有文字記載開始就有了。而蒸餾酒則出現的較晚。發酵酒的酒精度數較低,通常不超過20度。蒸餾酒的度數較高,只有經過蒸餾才能將酒精度數提上去。中國在宋代才開始出現蒸餾酒(俗稱燒酒),到明清時期燒酒技術才逐漸成熟起來。歐洲大約也是在12世紀才開始出現蒸餾酒,與中國蒸餾酒出現的時間基本同步。

 

本報告將分四部分進行闡述:

第一節:世界各國人均純酒精消費量的比較

第二節:飲酒者的特征和酒種的結構

第三節:美國和日本烈性酒市場集中度

第四節:帝亞吉歐的歷史

 

通過考察以上四個方面,我們得出的結論是:

(1)       各國人民的人均酒精消費量有個均衡值,太高太低都會向均衡值回歸;

(2)       OECD國家成年人人均純酒精消費量的均值是9.1升。中國目前是7.4升,日本也是7.4升。韓國較高,為12.3升。隨著居民收入的上漲,中國的酒精消費量還有上升的空間,但是空間已經不大;

(3)       從酒精消費的結構來看,本土酒烈性酒的優勢較為明顯,外來烈性酒的消費可能是曇花一現;同時烈性酒的消費者更偏好高度烈性酒。中國白酒占國內酒精消費的比重高達70%,但是仍低於日本的77%和韓國的81%。中國白酒消費占純酒精消費的比重可能還會小幅上漲,並保持在70%以上;

(4)       美國烈性酒行業前5大廠商的市場份額(按出貨量)高達56.7%,日本的前五大亦占48.1%,而中國只有5.9%。中國白酒的市場集中度提升還有很長的路要走;

(5)       國外的烈性酒巨頭,其市場份額基本靠收購而來。故我們推測並購將是中國白酒行業未來10年的主題,這與過去10年白酒行業量價齊升的主題有所不同。

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酒精飲料行業國際比較研究(5) 信璞上海

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我們再來看亞洲國家。從1960-1990年,日本的人均純酒精消費量大約上漲1倍。1990年之後比較平穩,2000年之後略有下降。在2010年日本的酒精飲料消費結構中,蒸餾酒占52%,其它占25%,啤酒占19%,紅酒占4%。其它指的是由高粱、玉米、大米、小米等釀造,但未蒸餾過的酒。我們猜測其它里面最多的是日本的清酒,清酒是借鑒中國黃酒釀造法而發展起來的日本國酒,在日本的消費量很大。但是日本的清酒未經過蒸餾,度數一般不超過20度。日本消費的烈性酒(蒸餾酒)主要是燒酒。

 

表十一:日本人均純酒精消費量

酒精飲料行業國際比較研究(5)

韓國的酒精消費在60年代中後期和70年代早期突飛猛進,從人均5升上漲到了人均17升。70年代中期之後逐漸回落到7.5升,2000年之後又逐漸回升到12.3升(2010年)。

 

 

表十二:韓國人均純酒精消費量

酒精飲料行業國際比較研究(5)

韓國的酒精消費結構中,蒸餾酒占81%,啤酒占18%,葡萄酒占1%,其他占比不足1%。韓國人最常喝的燒酒,其酒精度數只有20度。真露是韓國燒酒的第一品牌,市場份額超過50%。真露雖然經過蒸餾,但是其酒精含量卻很低,比未經蒸餾的日本清酒高不了多少。我們估計2000年之前,世衛組織的報告未將韓國燒酒統計為蒸餾酒,而放在“其他”中,導致我們在圖中看到2000年前占據韓國市場份額第一位的是“其他類”。2000年之後改正過來了。

 

我們暫時未找到臺灣的酒精消費量的數據。但是臺灣的市場和大陸的市場有很大的區別。最大的不同是臺灣的酒精飲品呈現出流行趨勢的特點。1987 - 1993年臺灣幾乎成為白蘭地的天下,1993 - 1996年威士忌取而代之,1996 - 1998年則是紅酒的狂潮。過去30年,國外知名的酒類幾乎都在臺灣流行過了。目前廣東也流行喝洋酒,會不會是一陣風呢?

 

最後我們來對中國的酒精消費做個估算:

 

表十三:過去6年中國成年人人均酒精消費量推算

酒精飲料行業國際比較研究(5)

註:啤酒按4%的酒精含量,葡萄酒按12%,黃酒按16%,白酒按50%

 

中國的成年人人均純酒精消費量已經達到7.4升,與日本的人均消費量相同;比OECD國家平均9.1升低19%;遠低於韓國的12.3升。韓國的人均純酒精消費量變化較為劇烈。我們估計中國出現韓國這種先大幅上升後大幅下降,然後又上升的可能性不大。考慮到中國的人均收入仍在持續增長,人均酒精消費量離OECD的平均水平還有19%的距離,我們估計在未來10年里,中國的人均酒精消費量仍會緩慢增長,達到一定的高度(比如9-10升)之後再保持穩定或非常緩慢地下降。

 

 





酒精 飲料 行業 國際 比較 研究 信璞 上海
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酒精飲料行業國際比較研究(6) 信璞上海

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第二節:飲酒者的特征和酒種的結構

 

喝酒的人有什麽特征?哪些人喝得多,哪些人喝得少?美國衛生部的數據給我們提供了一個較好的回答。

 

表十四:美國18歲以上人群飲酒習慣調查表

酒精飲料行業國際比較研究(6)

註:(a) 不喝酒者指的是一生中喝酒少於12次的人;

(b) 以前不經常喝酒者指的是一生中喝酒多於12次,但是在過去任何一年中飲酒不到12次,且過去一年沒有喝過酒;

(c) 以前經常喝酒者指的是在過去任何一年中喝酒超過12次,但是過去一年沒有喝過酒;

(d) 現在不經常喝酒者指的是在一生中喝酒超過12次,但是過去一年中喝酒少於12次;

(e) 現在經常喝酒者指的是在過去一年中喝酒多於12次。

 

從美國的數據中我們可以發現:

1)美國經常喝酒的人超過50%,且男人喝酒的比例遠超過女人;

2)從年齡的分布來看,年齡越大,喝酒的比例越低。大家可能會覺得年紀大的人需要喝酒來舒緩筋骨,但是實際上可能出於健康的考慮,年紀越大的人喝酒的比例越低;

3)從種族來看,白人喝酒的比例最高,其次是印第安人和黑人,亞洲人喝酒的比例最低;

4)從教育水平來看,學歷越高,喝酒的比例越大;

5)從家庭收入來看,收入水平越高,喝酒的比例越大。收入水平和教育水平有正向的相關關系,有可能兩個因素共同起作用;

6)從居住地來看,大城市的居民喝酒的比率高於小城市,而小城市高於農村地區。美國東北部地區喝酒的人最多,其次是中西部地區,美國南方地區喝酒的人最少。這可能與天氣有關,北方地區冷一些,喝酒的人就會多一些;

7)從婚姻狀況來看,結婚、離婚或者從未結婚的人喝酒比例差不多,但是同居者飲酒比例較高,也許是因為同居者都比較年輕。

 

酒精還有另外一個特性:成癮性。而喜歡喝烈性酒的人,會越來越喜歡高度酒,對他們而言低度酒就像是飲料。日本的數據為酒精的成癮性做了一個註解。下圖是日本各酒種的銷售額變化圖,由於90年代之後日本基本處於通縮期,我們可以近似地把這個圖看成量的變化。

 

 

表十五:日本各類酒精飲料市場容量

酒精飲料行業國際比較研究(6)

從上圖,我們可以看到:

(1)       日本清酒的消費是下降的,而燒酒的消費是上升的。部分清酒愛好者開始轉向燒酒;日本清酒的度數只有20度左右,而燒酒在25-40度左右;

(2)       葡萄酒的消費越來越大,但是占總體的比重仍然很低,只有4%左右;

(3)       日本80年代曾流行的烈性洋酒:威士忌和白蘭地,90年代之後逐步萎縮,現在的市場份額比葡萄酒還小;

(4)       90年代之後,啤酒的市場逐步被發泡酒所蠶食;2000年之後,發泡酒又開始讓位於第三啤酒。發泡酒就是低麥芽度啤酒,而第三啤酒是不含麥芽的啤酒。

 

 

在日本,燒酒消費量占酒精消費的比重是不斷增加的。到2010年,燒酒占日本純酒精消費量的52%,如果加上清酒,則要占到77%。在韓國,燒酒占純酒精消費量的比重高達81%,只不過韓國燒酒的度數比較低,第一大品牌真露的酒精度數只有20度左右。目前中國白酒占純酒精消費量的比重已經接近70%,這個數字即使不是頂峰,也離頂峰不遠了。那麽白酒在中國酒精消費量中的比重會下降嗎?從酒精的依賴性和日本的實踐來看,答案可能是否定的。

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第二節:飲酒者的特征和酒種的結構

 

喝酒的人有什麽特征?哪些人喝得多,哪些人喝得少?美國衛生部的數據給我們提供了一個較好的回答。

 

表十四:美國18歲以上人群飲酒習慣調查表

酒精飲料行業國際比較研究(6)

註:(a) 不喝酒者指的是一生中喝酒少於12次的人;

(b) 以前不經常喝酒者指的是一生中喝酒多於12次,但是在過去任何一年中飲酒不到12次,且過去一年沒有喝過酒;

(c) 以前經常喝酒者指的是在過去任何一年中喝酒超過12次,但是過去一年沒有喝過酒;

(d) 現在不經常喝酒者指的是在一生中喝酒超過12次,但是過去一年中喝酒少於12次;

(e) 現在經常喝酒者指的是在過去一年中喝酒多於12次。

 

從美國的數據中我們可以發現:

1)美國經常喝酒的人超過50%,且男人喝酒的比例遠超過女人;

2)從年齡的分布來看,年齡越大,喝酒的比例越低。大家可能會覺得年紀大的人需要喝酒來舒緩筋骨,但是實際上可能出於健康的考慮,年紀越大的人喝酒的比例越低;

3)從種族來看,白人喝酒的比例最高,其次是印第安人和黑人,亞洲人喝酒的比例最低;

4)從教育水平來看,學歷越高,喝酒的比例越大;

5)從家庭收入來看,收入水平越高,喝酒的比例越大。收入水平和教育水平有正向的相關關系,有可能兩個因素共同起作用;

6)從居住地來看,大城市的居民喝酒的比率高於小城市,而小城市高於農村地區。美國東北部地區喝酒的人最多,其次是中西部地區,美國南方地區喝酒的人最少。這可能與天氣有關,北方地區冷一些,喝酒的人就會多一些;

7)從婚姻狀況來看,結婚、離婚或者從未結婚的人喝酒比例差不多,但是同居者飲酒比例較高,也許是因為同居者都比較年輕。

 

酒精還有另外一個特性:成癮性。而喜歡喝烈性酒的人,會越來越喜歡高度酒,對他們而言低度酒就像是飲料。日本的數據為酒精的成癮性做了一個註解。下圖是日本各酒種的銷售額變化圖,由於90年代之後日本基本處於通縮期,我們可以近似地把這個圖看成量的變化。

 

 

表十五:日本各類酒精飲料市場容量

酒精飲料行業國際比較研究(6)

從上圖,我們可以看到:

(1)       日本清酒的消費是下降的,而燒酒的消費是上升的。部分清酒愛好者開始轉向燒酒;日本清酒的度數只有20度左右,而燒酒在25-40度左右;

(2)       葡萄酒的消費越來越大,但是占總體的比重仍然很低,只有4%左右;

(3)       日本80年代曾流行的烈性洋酒:威士忌和白蘭地,90年代之後逐步萎縮,現在的市場份額比葡萄酒還小;

(4)       90年代之後,啤酒的市場逐步被發泡酒所蠶食;2000年之後,發泡酒又開始讓位於第三啤酒。發泡酒就是低麥芽度啤酒,而第三啤酒是不含麥芽的啤酒。

 

 

在日本,燒酒消費量占酒精消費的比重是不斷增加的。到2010年,燒酒占日本純酒精消費量的52%,如果加上清酒,則要占到77%。在韓國,燒酒占純酒精消費量的比重高達81%,只不過韓國燒酒的度數比較低,第一大品牌真露的酒精度數只有20度左右。目前中國白酒占純酒精消費量的比重已經接近70%,這個數字即使不是頂峰,也離頂峰不遠了。那麽白酒在中國酒精消費量中的比重會下降嗎?從酒精的依賴性和日本的實踐來看,答案可能是否定的。

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擦「臥底」指甲油攪拌 飲料被下藥全現形

2014-09-15  TCW
 
 

 

姊姊妹妹看過來!現在,美美的指甲油又多了一項功能。擦上這款「臥底色」(Undercover Colors)指甲油,伸手進飲料一攪,不需要拿出特殊的杯子或道具,就能檢驗是否內含迷姦藥成分。

這個貼心的女性彩妝,背後的推手卻是北卡羅萊納州立大學(NCSU)的4位大男生。他們將材料工程的專長運用到實際商品,更在保護身邊的朋友不再受到約會強暴威脅。迷姦藥的可怕在於無色無味,溶解在酒精中效果加倍,喝下後只要20分便會發生作用,效力可持續8至12小時,造成健忘、肌肉鬆弛、失去抑制自我的能力,而隔天醒來卻完全不記得過程,是低成本的犯罪工具。

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酒精飲料行業國際比較研究(8) 信璞上海

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表二十一:美國威士忌行業各廠商市場份額

酒精飲料行業國際比較研究(8)

2011年美國威士忌的總銷量是4520萬箱,前五大廠商的市場份額為79%。威士忌的市場集中度高於伏特加。排名第一的威士忌品牌是Jack Daiel’s,屬於百富門公司。帝亞吉歐有兩個品牌上榜,分別排第二和第四。


表二十二:美國威士忌各子品牌的市場份額

酒精飲料行業國際比較研究(8)

有人可能會覺得白酒的情況和洋酒不一樣,那麽再來看看日本的情況:

 

表二十三:日本酒精飲料廠商的市場份額(按銷量,2011年)

酒精飲料行業國際比較研究(8)

日本蒸餾酒(spirits)前五大廠商的市場份額為48.1%(按銷售量),前五名廠商分別是三得利、寶酒造、朝日、三和、合同。值得註意的是朝日和三得利是日本著名的啤酒企業。美國、加拿大和澳大利亞的農業部為了讓本國的葡萄酒以及農產品出口到亞洲國家,會對主要國家的市場進行分析,並提供分析報告,我們有關日本數據的來源即是加拿大農業部。

 

 

表二十四:中國白酒企業市場份額(按銷量)

酒精飲料行業國際比較研究(8)

 

中國前五大白酒企業按銷量計算的市場份額不到6%。貴州茅臺雖然銷售收入很高,但是2013年銷量僅2.5萬噸,按銷量排不到前五。另外,劍南春不是上市公司,無從知曉其2013年銷量。但是即使劍南春按銷量排到前五名,對我們的結論也不構成實質性的影響。

 

表二十五:中外白酒企業量價數據對比

 

帝亞吉歐

百富門

軒尼詩

貴州茅臺

五糧液

瀘州老窖

銷量(萬噸)

148.5

34.2

14.1

2.5

15.1

21.8

500g平均售價(RMB)

40

34

124

614

82

24

 

數據來源:2013年年報。國外烈性酒的平均銷售單價已扣除消費稅,國內已扣增值稅。


無論從中國人均酒精消費的總量,還是白酒占酒精消費量的比重看,都已經沒有多大的空間。但是從市場集中度看,中國白酒的並購空間非常大。從銷售單價來看,中國白酒的售價並不低,各白酒企業的毛利率也很高,未來漲價的空間也不大了。我們推測並購將是中國白酒行業未來十年的故事主題,不同於過去10年白酒行業靠量價齊升來推動的局面。

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酒精飲料行業國際比較研究(9) 信璞上海 信璞上海

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第四節:帝亞吉歐的歷史

 

按銷量計算,全球排名第一的烈性酒企業是帝亞吉歐,總部在英國,在倫敦和美國同時上市。排名第二的是保樂力加,總部位於法國,在巴黎上市。排名第三的是百加得,是一個被古巴的西班牙後裔控制的家族企業,非上市公司。排名第四的是百富門,總部在美國,上市公司。排名第五的是金賓酒業,總部在美國,也是上市公司,日本的三得利已經準備將金賓酒業私有化。

 

中國的白酒企業賬面上都囤積著大量的現金,而國外的烈性酒企業不僅賬面現金較少,而且還有為數不低的有息負債。原因就是國外的烈性酒企業喜歡並購,以此來維持公司的增長,強化自己的市場地位。所以國外的烈性酒企業是賬面的商譽較多,與中國的白酒企業賬面現金較多形成鮮明的對比。

 

表二十六:帝亞吉歐銷量增長緩慢

酒精飲料行業國際比較研究(9)

單位:百萬箱。1箱是指12750ml的蒸餾酒(酒精度數約在40度)。其他酒種按相應的酒精度折算。

 

2002-2013年的11年間,帝亞吉歐的蒸餾酒銷量從8400萬箱增長到了1.3億箱,11年增長56%,年均複合增長4.1%

 

 

表二十七:帝亞吉歐在各地區的平均售價

酒精飲料行業國際比較研究(9)

註:1瓶為750ml

2005-2013年的8年間,每瓶的平均銷售單價從6英鎊提高到了7.8英鎊。8年漲幅31%,年均複合增長3.5%。就地區而言,帝亞吉歐在亞太地區的酒最貴,其次是西歐。

 

1997年,大都會公司和健力士公司合並成立了帝亞吉歐(Diageo)。Diageo是創造出來的一個詞,拉丁詞根“Dia”表示每天,希臘詞根“geo”表示全世界;合在一起就是帝亞吉歐公司每天給全世界帶來歡樂。帝亞吉歐的歷史就是一部並購的歷史,這對中國的白酒企業帶來了啟示。

 

 

2006年到2013年,帝亞吉歐逐步收購並完全控制了中國的白酒公司水井坊。為了收購和控制水井坊,帝亞吉歐將全興酒業從水井坊中剝離出來。帝亞吉歐之所以這麽做,是因為全興大曲是中國的老字號,而中國政府不允許外國的企業控制中國的老字號。而水井坊是2000年之後才出現的品牌。

1)大都會(Grand Metropolitan)歷史:

1934  大都會公司的前身MRMA開始從事旅館業務

1961  倫敦證券交易所上市

1962  更名為大都會旅館

1968-1970  收購了幾個餐館,進入餐飲行業

1972  收購蒸餾酒公司 Truman, Hanbury & Buxton and Watney Mann。其Watney Mann的子公司International Distillers & Vintners 擁有眾多知名品牌:J&B whisky, Bailey's Irish Cream, Gilbey's gin, Piat wine Croft sherry and port,同時擁有Smirnoff vodka在歐洲和英聯邦的銷售權。Smirnoff vodka原為俄羅斯公司,後在美國做大。

 

1987  收購了美國的Heublein wines and spirits 公司,從此擁有了Smirnoff vodka的品牌,並成為全球最大的白酒和紅酒廠商之一。

 

 1987  公司剝離了餐飲業務(讓餐飲業務管理層收購)

1988  公司收購了貝斯堡,進入休閑食品領域。由於漢堡王是貝斯堡的子公司,公司也相當於進入了快餐業務。

1997  公司和健力士合並成帝亞吉歐

 

小結:大都會在酒精飲料業務上的兩次重大收購是1972年收購International Distillers & Vintners1987年收購Heublein wines and spirits。同時公司在成長過程中剝離了旅館業務和餐飲業務,並置換成了酒精飲料業務。公司的股東很聰明,將手中的差牌逐漸換成了好牌。

 

2)健力士(Guinness)歷史

1759  Arthur Guinness開始在愛爾蘭的都柏林釀造黑啤

1887  公司在倫敦上市

 

1960-1980  業務多元化時期。健力士開始在全球擴展,在產品上也進行了擴張,進入醫藥、甜食、塑料、其他飲料等行業。到80年代早期,公司擁有270家子公司,生產的產品五花八門。從嬰兒圍嘴到汽車拋光劑,許多子公司都虧錢。

 

80年代早期  從雀巢挖了一個CEO,是公司第一個職業經理人CEO。新的CEO賣掉了160家公司,只保留了一些零售業務。同時在食品、出版和零售業務上進了收購,包括英國的7-11零售店。新的CEO宣稱釀造業務將只占到公司業務的一半。

 

1985  健力士收購 Gordon's and Tanqueray gin and Johnnie Walker whiskey

1986  健力士收購Distillers Company 

 

1987  公司決心回到核心業務:釀造(啤酒)和蒸餾酒(spirit)。公司和LVHM進行了合資,生產和銷售軒尼詩。到1989年,健力士擁有LVMH 24%的股權,同時LVMH也擁有健力士24%的股權。相互持股,只不過健力士在LVMH的持股是間接的。

1990  健力士以5.18億英鎊收購了西班牙最大的釀造商La Cruz Del Campo

90年代  健力士出售了37個美國蒸餾酒品牌,目的是想集中在中高端的品牌上。

90年代中期  健力士幫助投資者興建了很多愛爾蘭風格的酒吧,此舉刺激了健力士黑啤的銷售。健力士黑啤就是愛爾蘭風格的。

 小結:健力士本身是生產黑啤,其黑啤在歐洲尤其英國的市場份額很高。1985年收購兩個蒸餾酒品牌,1986年收購Distillers是公司在烈性酒領域的重大收購。公司曾在60年代和70年代走過彎路,後來股東想明白了,集中精力於高盈利性的酒精飲料業務。

 

3)帝亞吉歐

1997  大都會和健力士合並成立帝亞吉歐(Diageo)。

2001  收購加拿大蒸餾酒巨頭Seagram的白酒和紅酒業務。

2000  公司將pillsbury的業務賣給了General mills,換取generall mills 20%的股權。2005年和2006年,公司逐步出售了general mills的股權

2002  公司將漢堡王賣給了PE基金

從此,公司集中於酒精飲料業務。

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