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“美汁源10分V”清爽上市 可口可乐中国加速扩展果汁饮料市场领先优势

产区糖价达6100元统一康师傅饮料“高成本较劲”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101014/2026185.shtml

　每经记者 李亚蝉 发自广州
最新统计数据显示，中国食糖主产区广西的集团和中间商报价最高已经达到6100元/吨。行业人士预计，未来1~2年糖价仍将维持高位。
在这样的情况下，下游饮料业市场上，饮料行业的一对“冤家”统一和康师傅仍在扩军备战，在产能上继续较劲。继日前传出康师傅斥资10亿元在南昌建厂后，统一企业也紧跟其后，与广东湛江遂溪县签署合作协议，将投资4300多万美元建设饮料项目。
“糖高宗”入侵龙头饮料企业扩张时代，高成本压力之下又将掀起怎样的硝烟？
巨头扩张时代
10月11日，统一集团属下的湛江统一企业有限公司与广东遂溪县签署合作协议，将在遂溪县岭北工业基地建设饮料项目，占地面积150亩，总投资4300多万美元。
而在此之前3天，统一在中国大陆市场最大的竞争对手康师傅，刚刚传出将投资10亿元在南昌建立其在大陆的第17个分厂的消息。据报道，康师傅新厂可年产150万吨果汁和茶饮料，年产值约10亿元人民币。
“在竞争激烈的饮料市场，龙头企业扩张时代已经到来。”中投顾问食品行业研究员周思然告诉 《每日经济新闻》记者，尽管目前饮料供过于求的状况严重，全行业已有40%以上的产能过剩，但饮料行业的格局已基本形成，康师傅、统一实力雄厚，均位于饮 料行业的前列。对这些龙头企业而言，扩大产能意味着对全国市场的耕耘，开拓新兴市场，赢得更高的市场份额。
康师傅、统一选择扩大产能最大的动 力显然来自于市场。近几年来，我国软饮料年产量以超过20%的年平均增长率递增，饮料消费市场不断扩大。但周思然分析，截至目前，饮料市场的消费潜力并未 完全被挖掘，随着人们消费水平的提高，饮料市场的消费潜力将逐渐展现，如此庞大的潜在市场是两大企业扩大产能的重要因素。“当然，通过产能扩张以提高行业 竞争力也是两大企业考虑的因素之一。”
高成本之危
然而，在饮料业扩军备战之时，今年以来农产品的快速涨价也使食品、饮料等相关行业不得不面临日益上涨的成本压力。
从目前国内外的情况看，在经历连续两个严重短缺的榨季后，业内普遍认为2010/2011榨季全球食糖库存量不可能在短期回升。此外，受自然灾害影响，今年国内甘蔗产量预计也将受到影响。
如此一来，统一和康师傅的“较劲”成本恐怕也会攀高。
周思然告诉 《每日经济新闻》记者，在国内工业用糖中，碳酸饮料和果汁饮料的用糖占比都达到20%，食糖成本占比较大，对饮料企业造成的压力也较大。“糖价上涨必定加大饮料企业的成本压力，压缩利润空间。”
“统一此次选择湛江，主要是源于湛江独特的地理优势及丰富的原料优势。”周思然认为，除了看好湛江作为广东、广西连接处的辐射能力外，原料优势也是统一此次选址湛江的一个原因。

旭日升斷腕重組 飲料巨頭駁火茶世界

http://www.21cbh.com/HTML/2001-7-16/0NMDAwMDAwMjk0NA.html

□本報記者 若水河 北冀州報導

7月，隨著茶飲料競爭漸成烽火之勢，擁有160億品牌價值的冰茶旭日升「兵敗」茶飲料的傳言陡然增多。隨著世界各大飲料巨頭紮堆「炒茶」，以及旭日集團不 斷收縮冰茶戰線，橫向開展多元化經營，旭日升冰茶的前途愈發變得曖昧不清。7月5日，帶著這些疑問，記者採訪了旭日升集團有限公司河北冀州總部。

重組風暴

「旭日升集團早在去年就開始了戰略結構重組，」集團秘書長白慶寧強調，「並於今年2月完成。」在這場旭日升集團成立8年來最大的一次震盪中，將近1000 名銷售人員被精簡，包括兩位分公司經理級人物。白慶寧說，觀念的落後是這批人被精簡的根本原因。與此同時，旭日集團從可口可樂和寶潔等著名跨國公司聘請 10多名職業經理人，充實銷售隊伍，打造旭日升新的營銷體系。

除裁員和引進人才外，旭日集團確立了全新的管理機制和營銷體制，改革的主體是建立五大事業部群，包括飲料事業群、冰茶紅酒事業群、茶葉事業群、資本經營事 業群和「紡織及其他」事業群，實現多元化經營。改革後的旭日升集團，飲料仍是主營項目。飲料事業群下轄渠道總監和市場總監，實現總部對事業群，事業群對全 國各大片區，各大片區對省級公司的垂直管理。同時，旭日集團還建立物流、財務和技術三個垂直管理系統，強化職責，規避風險。

在冀州，旭日升成為這個城市引以為榮的品牌公司創始人段恆中被當地人稱為「能人」，連出租車司機都知道他的「借雞生蛋」策略。

1993年，前身為河北冀州供銷社的旭日升集團成立，作為市場前瞻性的的產物，冰茶的誕生來自於段恆中對國內外飲料市場的考察結果。1994年旭日升集團 投入3000萬元用於冰茶的生產和上市，並獲得幾百萬元的市場回報。1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年驟然升至5個億，開始了「冰 茶神話」的旅程。在市場銷售最高峰的1998年，「旭日升冰茶的銷售額達到30億。」2000年，旭日升品牌價值達到160億元。

「旭日升的成功主要是品牌營銷和低成本擴張的勝利！」集團副總經理王勇透露說，「我們善於整合資源。茶飲料不同於碳酸飲料的產品差異性，以及1995年開 始的鋪天蓋地的廣告策略為旭日升迅速竄紅打下了品牌基礎。」1995年，源源不斷的定單使旭日升感覺到現有設備已經無法滿足生產需求。在考察引進設備的過 程中，旭日集團發現全國很多廠家的生產線嚴重開工不足甚至停工。「我們忽然意識到可以採取租賃廠房或委託加工的方式生產產品」。通過篩選，旭日升集團從全 國各地5000多條候選生產線中選擇了60多條。「這種借雞生蛋的資本運營方式不僅解決了資金、時間、運輸等快速擴張中的一系列問題，為以後的低成本擴張 打下了堅實的基礎！」王勇說。

然而，市場風雲瞬息萬變。隨著康師傅和統一在茶飲料行業的異軍突起，競爭加劇使旭日升市場份額迅速從最初的70％跌至今天的三成，市場銷售額也從高峰的30億下降到不足20億。由於戰線不斷收縮，旭日升的銷售區域主要集中在華北、西北和東北等地區。

業內人士認為，1999年以後，由於茶飲料市場需求擴大，市場細分跟近不夠及時，一直囿於冰茶領域的旭日升被康師傅和統一搶去大塊市場，賴以成名的「冰 茶」專利漸漸失去創新的優勢。此外，旭日升的營銷體系也存在很大問題。在旭日升的成長過程中，作為傳統「分銷渠道」的糖酒會起著至關重要的作用。然而，旭 日昇銷售渠道的建立是傳統供銷體系的延續，這種模式在企業創業時期起著很大作用，但隨著營銷渠道多元化發展，旭日升漸漸落後於市場。

台系資本通喫茶飲料

20世紀90年代，茶飲料是歐美國家發展最快的飲料，被稱為新時代飲料。在台灣和日本，茶飲料已超過碳酸飲料成為市場第一大飲料品種。「台灣95％的飲料 企業都生產茶飲料。」廣州統一企業的李文傑協理介紹說。作為中國茶飲料的啟蒙者之一，同為台系資本的頂新國際集團和統一企業壟斷茶飲料市場已是不爭事實。 在全國，這對台系兄弟幾乎佔據三分之二的市場。在廣州、深圳、西安和武漢等地，「統一」茶飲料和頂新旗下的「康師傅」茶飲料佔據了80％的市場份額。

旭日集團副總經理王勇認為，旭日升的成功是因為「只是比對手快了半步。」正是這半步使旭日升搶得市場先機，大量的廣告和市場投入都獲得應有的回報。相對而 言，康師傅和統一的成功則在於比旭日升慢了四分之一步，比其他對手快了四分之一步。選擇這樣的切入時機對成就台系兄弟今天的市場地位起著重要作用。 1998年，當旭日升冰茶神話正如火如荼之際，頂新國際放棄「康師傅」純淨水在全國飲用水行業的三甲地位，斥巨資進駐茶領域。與此同時，統一企業（中國） 投資有限公司也揮師茶飲料市場，憑藉在台灣30年的茶飲料營銷經驗，以及雄厚的資本實力，迅速獲得成功。如今，康師傅和統一的領袖地位已經造成茶飲料在包 裝、口味等方面先入為主的效果，並成為隨後進入茶飲料行業競爭者遵照的「標準」。這一「標準」正逐漸成為行業的天然壁壘。

「我們的產品研發和分銷體系實力很強。」統一企業（中國）投資公司企劃群經理李時德說，「我們如果在市場上有5個產品，手頭還會有5個，應付隨時出現的市 場競爭。這是我們的制勝法寶。」在李看來，現代營銷是一場「終端戰」，一切的市場反應都來自這段「神經末梢」。因此，無論是統一、康師傅還是可口可樂，大 家都力求建立能自由掌控的分銷體系。「統一在全國有100多個營業所，每個營業所主要針對大的賣場、超市，其他的小終端我們就交給經銷商。」李說，這種營 銷也是「人海」戰術。在上海，統一共有4家營業所，每家都有上百號人。同樣，為增強市場競爭力，康師傅在兩年前就著手改造分銷體系。該公司總裁魏應州聲 稱，除了一級和二級經銷商外，「康師傅」自己掌握的末端達到220萬個。

「我們在事實上已對旭日升形成合圍之勢！」李時德笑言，「旭日升將很難承受康、統夾擊」。作為市場的主要競爭對手，統一和康師傅一直是一對歡喜冤家。日 前，剛剛還是你死我活爭鬥的雙方又傳出即將成立「康統聯盟」的消息。不難想像，一旦統一成功收購頂新集團在香港上市的頂益控股股份，受打擊的顯然不止旭日 升，屆時，恐怕所有對手都只能望其項背。

AC尼爾森的一項調查表明，最近幾年中國茶飲料市場發展速度超過300％，茶飲料已經成為僅次於碳酸飲料的第三大飲品，漲勢迅猛。巨大的市場潛力引來數家 飲料巨頭的垂青，形成多方資本扎堆的局面。在內資企業中，除樂百氏、匯源、健力寶外，杭州娃哈哈集團勢頭最為強勁。該公司不僅準備在深圳、長沙等地設立灌 裝廠，而且請來「喜劇之王」周星馳演繹「天堂水、龍井茶」為主題的非常茶飲料品牌概念。境外資本中，日本茶文化背景的產品勢頭最猛。除了已經盤踞上海市場 多年的「三得利」之外，日本啤酒品牌「麒麟」和「朝日」也進入中國茶飲料市場。這些企業中，決心最大的自然是可口可樂旗下的「嵐風」。在不少地區的「哈 日」風潮下，可口可樂顯然希望有日本背景的「嵐風」與固有的「天與地」一起奪取最大的市場份額。

補足碳酸飲料缺口 最後一張王牌入手 魏應州「暢飲」百事可樂的三大盤算

飲料業：民族品牌力量崛起

http://www.eeo.com.cn/2012/0119/220026.shtml

經濟觀察報 記者 李麗 消費時代已經到來。

如果說能對過去的2011年微笑著說聲再見的行業，消費行業當仁不讓。如果說能微笑的迎接已經到來的2012年的行業，也非消費行業莫屬。

這其中，奢侈品消費風頭正勁，跨國消費巨頭的勢力進一步滲透。不過，民族品牌力量正在悄然崛起。譬如在飲料市場——中國首富宗慶後所從事的行當，娃 哈哈的維他命飲品、農夫山泉混合果汁、王老吉涼茶和其他數十種類似產品，正替代了可口可樂的風頭——雖然他的市場份額依然最大。

這樣的對抗中，百事可樂選擇了聯盟，其與康師傅在瓶裝業務的聯合，或許是一個最具樣本意義的標誌性事件。這些事件可能預示著，在中國飲料市場，乃至整個消費市場，勢力正在重新構造。

大戲的寓意

2011年，收購百事瓶裝業務的康師傅無疑是眾多商業故事中的「大片」。

2011年11月4日，康師傅與百事中國宣佈，百事將其在中國的裝瓶廠持有的權益資產全部出讓給康師傅飲品控股，換取康師傅飲品控股在中國的控股公司——康師傅飲品9.5%的權益，相當於百事間接持有了康師傅飲品的母公司康師傅飲品控股5%的權益。

康師傅自有其自身的運作邏輯。康師傅收購百事的灌裝業務之後，康師傅的產品線進一步豐富。頂新集團運作的品牌為數不多，名氣最大的就數「康師傅」這 一個品牌。「康師傅」被用在了集團旗下的眾多品牌產品之上。其他隸屬頂新的品牌大多是收購而來，例如「德克士」快餐品牌是頂新集團在1996年收購的一個 美國快餐品牌從而引入到大陸，「味全」品牌是頂新集團在1998年收購台灣的味全公司，「全家」便利店是頂新做大股東的合資品牌。頂新下面的快餐連鎖店 「康師傅私房牛肉麵」是自己運作的一個連鎖店項目，但依舊非常謹慎的沿用了「康師傅」的品牌。

因此在進軍碳酸飲料行業時，頂新集團的動作並沒有過於明顯，而是採用了與百事合作的形式實現了這一目標。其實，這是康師傅的最佳選擇。頂新要用「康師傅」品牌來運作可樂產品無疑就是在冒險，因為之前本土品牌娃哈哈也曾經試圖做過可樂，但最終以失敗而收場。

不過，百事可樂在華的灌裝業務處於虧損，使得這樣的聯盟成為可能。康師傅卻有著很強的渠道和生產能力，深耕中國內地20年的康師傅資本雄厚，康師傅控股市值超過1300億港幣，2010年的營收超過400億人民幣，其成熟的網絡資源對於百事可樂而言，都是望塵莫及的。

王老吉樣本

康師傅與百事一拍即合反映了跨國品牌和民族品牌力量的消漲，這個聯姻背後，則是民族品牌在各自的細分領域取得的成就。

在過去幾年，可樂等碳酸類飲料比重逐漸降低，而功能飲料、果汁飲料、茶飲料等健康品類份額逐步上升。這些變化，正是中國本土力量崛起的背景。正如雀 巢大中華區總裁狄可為所說，沒有什麼商品比食品和飲料更本土化了：「乳品飲料在這裡賣得很火，最受歡迎的是花生口味，其次是核桃口味。若嘗試在其他國家推 出此類產品，是賣不出去多少的。」

加多寶集團運營的「王老吉」是成為國內涼茶市場絕對的龍頭。王老吉原來是一個地方藥飲品牌，銷量長期在1億多元徘徊，加多寶開始運營之後，王老吉的 銷量在一路狂奔。2003年6億元，2005年超過25億元，2009年突破100億元，2010年150億元，據悉，這家公司在2011年的收入或將突 破200億元。

王老吉的成功背後是深厚的涼茶文化積累，及專注'涼茶'而產生的品牌內涵所建立起的消費認同。涼茶已經入選國家非物質文化遺產，這個市場已經為消費 者所認同，市場容量迅速膨脹。由於加多寶旗下王老吉品牌專注於涼茶，幾乎使得王老吉成為了'涼茶'的一個代名詞。這些文化積累，正是跨國品牌難以踰越的門 檻。也成為中國本土力量崛起的契機。

涼茶行業以每年超過30%的速度快速增長，在飲料市場中的份額已逐漸提升。與碳酸飲料市場相比份額的此消彼漲，市場格局也由此出現了變化。

王老吉僅僅是國內眾多品牌的幾個代表而已。根據中國飲料巨擘娃哈哈集團的既定計劃，到2012年娃哈哈將實現銷售收入1000億元，一旦完成，娃哈哈將可能成為本土飲料企業中首個銷售收入上千億的企業。

更加激烈的廝殺

按照歐睿信息諮詢公司的數據，到2015年中國的軟飲市場有望從去年的490億美元增至860億美元。此外，中國人均軟飲消耗為46升，只略高於全 球平均水平的一半，遠遠落後於人均340升的美國。這個數字表明，中國市場具有巨大的潛力，而這正是國內品牌打造自有品牌，打通營銷渠道，爭奪更高銷售額 的動力所在。

國內飲料業繼續高速發展。2011年上半年軟飲料產量為5580萬噸，同比增長29%。行業人士預測，未來5年，中國飲料總產量將繼續保持12%~15%的年均增速，市場規模不斷擴大。

隨著飲料市場不斷增速，各個飲料企業紛紛在擴大產能，來搶佔更大的市場份額。

新的產能擴張計劃已經展開。譬如，加多寶已經實施總投資達10億元的王老吉罐裝生產線等重大項目，該工廠將位於廣東清遠佛岡，是紅罐王老吉涼茶在全國最大的濃縮汁生產基地。

跨國品牌的投資亦在擴大。2011年6月，百事可樂宣佈未來3年在華投資25億美元。2011年8月18日，上海可口可樂公司及在華裝瓶夥伴當天宣佈進一步加速在華投資步伐：從2012年開始，在未來3年將在中國市場再投入40億美元。

各大品牌在華投資增速，也意味著在即將到來的2012年，飲料行業將面臨更加激烈的廝殺。

我飯後就是要買飲料，別問我理由

飲料戰

　　楊一鳴對銷售飲料有很多心得，比如挖空心思在收銀台前辟出一小塊地磚的面積堆上兩三箱飲料，各個品牌都願意每月多提供幾件免費產品以加入這樣的特殊陳列。不過，最有效果的其實是最不花心思的，「雪梨飲料，一促銷，5塊錢兩瓶，銷售就會很好」。

　　這有點稍稍偏離了劉啟台的計劃。他是統一企業中國區果汁事業群總經理，他原本認為，經過之前一年的市場鋪墊，今年應該是這款產品獲得市場大幅增長的機會—沒錯，雪梨口味確實正大受追捧，它已經成為了統一公司內僅次於鮮橙的第二大果汁單品，但競爭的局面也足夠複雜。

　　統一在2011年3月推出冰糖雪梨後，康師傅、娃哈哈、今麥郎等也都推出了這種口味的飲料。今年6月，可口可樂旗下美汁源品牌還正式推出了「果清新」系列：金桔檸檬和蜂蜜雪梨兩種口味。

　　在針對2012年的原材料採購中，劉啟台就發現國內的梨價比去年上漲了30%。在他的辦公室裡，擺放著一堆從市場上蒐集回來的「冰糖雪梨」的飲料瓶子。他們發現，全國至少有上百種冰糖雪梨飲料。「我們有想過康師傅會跟進，但是其他品牌跟，倒是沒有預料到。」

　　市場就這樣亂了。統一發現，一些競爭者採取了價格戰，另一些對手則做了更大手筆的營銷，超市內外，更吸引眼球的廣告、更大規模的陳列和更優惠的促銷分別來自不同的品牌，但它們競爭的是同一批願意購買這種口味飲料的消費者。

　　大家必須共同面對越來越激烈的競爭。2011年，有超過1000種新口味和新包裝的果汁產品上市，這個品類佔整個中國軟飲料市場的1／4，與其銷量規模相當的還有茶飲料和碳酸飲料。

　　但這也是個不錯的行業，飲料大公司的毛利率平均在30%以上，還有一些能創造奇蹟的公司，加多寶的紅罐涼茶去年銷售了160億元，是銷量早就超過罐裝可口可樂的飲料。根據歐睿諮詢的數據，中國軟飲料市場過去9年裡以每年平均13.3%的增速成長。

　　像可口可樂這樣的公司已經定下在2020年實現其全球系統營收翻番的目標，中國的生意至關重要，它剛剛成為美汁源品牌全球最大的市場。在廣州林和西路 的這家超市裡，可口可樂要求楊一鳴給它的產品陳列面積達到整個飲料區域的1／3。這家公司從好幾年前開始致力於做「全方位的飲料公司」。

　　誰變得更大，誰就可能贏得競爭—前五位公司佔據68%的份額，2003年時這個數字是25%。娃哈哈是全球擁有飲料產品數量最多的公司，它在全國擁有281條生產線，每天生產3.5萬噸飲料。每年，娃哈哈按照3至5種的平均速度推出新產品，今年的主角是啟力。

　　這是一種可以提神的保健功能飲料，娃哈哈試圖將它定位於可以同時和紅牛、脈動以及含有咖啡因的可樂、咖啡等展開競爭的產品，適合24小時飲用—注意， 這是一種新的概念。達能旗下的脈動強調好口味和使人煥發能量，過去四年來，脈動每年保持50%的市場增長速度，累計銷量已超過10億升。

　　可口可樂的酷樂仕維他命獲得—一種果味營養素水—2000年誕生於紐約，其中國品牌總監任權說，這種飲料創造了維他命水這一嶄新的品類，就像在可口可樂之前並不存在可樂一樣。3年前，酷樂仕被帶入中國。

　　誰都希望能夠在這個成熟行業裡再找到一些空隙，然後獲得成功，但對飲料公司而言，「推出暢銷全國的長青型產品變得越來越難」，摩立特集團合夥人高國峰 說，在這個已經從製造導向轉為消費者導向的行業，公司需要準確找到空白，滿足消費者關於「口味、新鮮感、攜帶方便或是對身體有益」等各種訴求情緒的價值主 張。

　　「飲料公司推出新產品的速度更快，數量更多，這是喜新厭舊的消費者不斷使品牌進行創新的結果。」尼爾森中國零售監測服務副總裁范奕瑾告訴《第一財經週 刊》，從口味到包裝，都成為創新的途徑。今年3月，可口可樂推出了300亳升迷你瓶裝的碳酸飲料，公司宣傳它可以隨時隨地方便地被裝入你的口袋。

　　而統一則發現，即飲奶茶市場不僅高速增長，而且競爭對手還不多—2011年公司的奶茶產品收入增長了180%。今年，它正期望佔有市場主導份額的阿薩姆奶茶能夠帶動新品伯爵奶茶的銷量迅速增長。

　　冰糖雪梨的研發初衷本是為了擴充統一的冬季熱飲的產品儲備，「因為雪梨在中國傳統飲食習慣裡有滋潤祛燥的功效，很適合秋冬季節。」劉啟台說，只是沒想到，上市後在夏季的銷售情況也非常好。

　當統一在去年把產品儲備庫裡的「冰糖雪梨」、「金桔檸檬」和「玫瑰紅棗」三種產品同時推出市場、挑選了一些重點城市進行試銷時，發現「冰糖雪梨」 口味在短時間裡的市場接受度最高，立即將之確定為「飲養四季」系列的主打產品，並馬上跟進了大面積投放的廣告策劃和明星代言方案。但各大飲料公司的市場調 研團隊也幾乎同時感知到了這一市場變化。

　　於是，一系列針對終端銷量監測、消費者訪問和產品研發的工作在不同的公司裡迅速地啟動了。不到半年，市場上出現了康師傅品牌的產品，被加入「傳世新 飲」系列；娃哈哈在推出蜂蜜冰糖雪梨產品時花了一些時間同經銷商討論該產品是否符合娃哈哈的渠道，這個過程延緩了產品的上市時間；而可口可樂對這款產品的 研發開始於去年6月。

　　這個行業就是這樣：大公司們推出相似的產品，然後共同做大某一概念。冰糖雪梨口味是一個極好的例子，大公司之間既激烈競爭，又默契合作。「在市場集中度很高的時候，這更容易操作。」高國峰說。

　　大公司能掌握住那些暢銷型產品，但這個行業的另一項特徵就是它必須解決複雜的銷售問題—讓產品出現在那些需要出現的地方，並且佔據最好的位置。

　　在今年夏季到來之前，21萬台冰箱已經被統一公司順利放入到了它在全國各地的重點銷售終端裡。冰爽是夏季飲料大戰的核心概念。多數含糖飲料研發時設定的最佳飲用口感為5至7攝氏度，在夏天這個最重要的銷售季節裡，同一產品是否放在冰箱裡，銷量差距通常是6至8倍。

　　但可以放冰箱的地方也極為有限。例如，一個來自市場調研公司的說法是，由於今年夏季前可口可樂在杭州市場早一步完成了2萬台冰箱的投放，導致百事可樂 在當地新增5000台冰箱的計劃「實現得很艱難」。「統一一下子投放21萬台冰箱是很大的數量，會對夏季銷售產生明顯的提升。」范奕瑾說。

　　統一已經把冰箱成功放進了上海楊浦區國年路上吳老闆的小店裡。在這家不到10平方米的小店門口依次放著三台冰箱，分別是康師傅、統一和農夫山泉的，每台冰箱吳老闆要付給公司約800元的押金。

　　在這些冰箱被擺進來的同時，他撤掉了一個可口可樂的冰箱，他的標準是哪家公司的政策更加靈活，讓他可以拿到更多的陳列獎金—實際到手的是可以抵扣那個品牌進貨款的兌換券。「這幾個品牌要求我擺上至少80%它們的產品，而可口可樂更嚴格，需要100%全放才給獎金。」

　　吳老闆的這家店位於復旦大學正門外人流熙攘的生活購物區，緊挨著圖書館，離教學樓和食堂不過一條馬路的距離。通常而言，學校周邊的飲料旺季啟動最早、持續時間最長，並會在暑假結束後的開學季達到夏季銷售的最高峰。大學生是非常有消費力的目標人群。

　　一個更好的位置往往能直接轉化為更多銷量，為此，飲料公司們十分在意。過去的7月裡，統一的一個陣容強大的考察團拜訪了吳老闆的小店，包括區域經理、 上海主管和台灣老闆。為此，吳老闆稱自己「很給面子」地讓統一的業務員提前在店內張貼了更多統一的海報。8月裡，他還將迎接一支來自康師傅領導層的考察團 —據說康師傅的區域主管得到的消息只是一個大致的巡視範圍，因此所有業務員都被告知要「好好準備」。在平時，各家公司也會派出類似「稽查」部門的員工來覆 核業務員在終端的執行情況，比如廣告張貼、貨架和冰箱的固定陳列是否合格等。

　　從業務員往上，你可以看到的是飲料公司龐大的體系正在運轉。

　　在上海的西南角，江源有一個180平方米大小的倉庫，兩輛貨車，他一共僱傭了5個人。在可口可樂的渠道體系內，他的身份是MEP （Market Execute Partner），與他對接的上海申美是可口可樂在中國最早的瓶裝廠之一。江源每年的銷售額做到約400萬元，由他這樣的經銷商所組成的傳統渠道是飲料公 司獲得市場的最重要組成部分。

　　你還可以從一些被保留下來的「行話」裡感受到這個行業的運轉模式，「郵差」是指那些具備物流能力—表現為自行車或者是小貨車—的批發商，而各種坐市的批發商則被稱為「信箱」。

　　越來越多的公司希望能真正掌控好自己的銷售網絡，為此它們聘請自己的業務員直接協助經銷商和批發商進行工作，到終端去賣出產品，而不僅僅是讓經銷商簽 下訂單就草草了事。中國達能飲料市場及銷售戰略發展副總裁周濤說：「經銷商的庫存水平和銷量對脈動業務員來說是同樣重要的考核指標。」

　　相對於傳統渠道，現代渠道的管理制度從大約十年前興起。現代渠道是像家樂福這樣的大型商超和麥當勞這樣的合作客戶，在可口可樂，中國客戶管理組（CCMG）專門來統籌負責針對所有現代渠道的項目。

　　可口可樂下一步的重點是開發更多的餐廳市場，在這方面，碳酸飲料擁有天然優勢，而過去幾年里美汁源在與統一鮮橙多等產品的競爭中搶到了市場份額。可口 可樂大中華區美汁源市場總監紀偉如說：「城市化進程正在加快，越來越多人選擇在外就餐，餐飲渠道將是高效的營銷渠道和利潤增長點。」在設計廣告時，可口可 樂也在不斷提醒消費者在不同場合就餐時的搭配飲料。

　　加多寶60%的銷售額就來自於餐飲渠道，這同它多年營造出的「降火」的產品形象相符。飲料公司當然也要考慮在合適的消費市場推廣自己的產品，比如百事 可樂旗下的佳得樂開發「汗點」—讓產品集中出現在諸如學校、運動場、體育館等消費者容易出汗的地方；脈動目前並不打算進行大規模的全國性擴張，它將資源有 選擇性地投入在100多個城市化程度較高的區域；而娃哈哈沒有把啟力定位於大眾飲料，因此今年4月上市前，娃哈哈重點篩選了有能力去拓展寫字樓、加油站、 學校等特殊通路的經銷商，第一步也是在這些渠道做贈飲促銷。

　　去年，康師傅以5%股權換取了百事可樂在中國的24家瓶裝廠資產—百事可樂在中國的生產及分銷能力。此前，康師傅的經銷商被要求單品牌經營，並且也不被允許同時銷售碳酸類飲料，現在百事可樂則可以順利進入康師傅的銷售網絡，而康師傅未來或許還會使用百事的純果樂品牌。

　　康師傅曾提出「出現可口可樂的地方也要出現康師傅」的目標，為此它建立了一支超級銷售大軍，500個營業所、6000個經銷商、8.6萬家直營零售商 —這個網絡幫助其實現了市場份額的擴張。根據歐睿諮詢的數據，2011年康師傅在中國茶飲料市場的份額達到37.4%，排名第一，比2003年時提高了 20個百分點；在低濃度果汁類裡，康師傅是第二大品牌。

　　康師傅選擇的方式是建立龐大和強有力的銷售體系，同時為產品定下更具競爭力的價格。而統一選擇的策略是尋找那些能夠產生更高利潤的產品，幾年前，公司將飲料業務的組織架構細分調整為各個「事業群利潤中心」。

　　儘管大公司的策略會各有側重，或者迅速擴大份額或者是把利潤放在更重要的位置，但這個行業面對的始終是最大眾的消費者，所以在下一個問題上，大家的選擇是差不多的。

　　是的，廣告時間到了。

　　飲料行業是廣告業最喜愛的客戶之一。據CTR市場研究的數據，飲料行業2012年在傳統媒介投放廣告佔比11.5%，在所有行業中排名前三。現在，產 品更新週期變快、競爭更加激烈就意味著大規模的廣告投入將變得更有可能。統一在今年上半年的廣告支出提升最快，提高了約240%。

　　一位電視節目主持人在47秒鐘內唸完350個字的廣告詞，這是今年夏季最為火爆的電視節目，浙江衛視的《中國好聲音》。加多寶冠名了這檔節目，而娃哈哈的啟力也是這檔節目的最大廣告主之一。

　　開播20天後，《中國好聲音》每15秒的廣告費在眾多廣告主的競爭下從15萬元飆升到了36萬元，22分鐘的廣告極限時長已經排滿。

　　這檔節目公開的冠名費用是6000萬元。加多寶品牌總監王月貴告訴《第一財經週刊》，加多寶在接到這個方案的一週後就敲定了冠名。那時正是加多寶和廣藥爭奪王老吉品牌的關鍵時刻，這家公司傾盡全力將所有可以爭取的媒體資源都搶到了手裡。

　　之後，需要更名的加多寶開始與固執的版權方就各種細節進行談判—除了主持人頻繁重複的「繞口令廣告」之外，現場大屏幕、舞台地面、評委座位旁、選手入場的大門上……在任何版權方能夠妥協的地方都要出現「加多寶」的字樣標識和紅罐產品。

　　飲料業傳統的最大廣告主是娃哈哈公司，今年，加多寶因為特殊原因不斷增加其廣告投入，已經排名到了第二。兩家公司同時投放廣告在同一檔選秀節目讓浙江 衛視也感到有些意外，加多寶先確定了冠名，娃哈哈覺得緊隨其後沒有什麼問題。但對觀眾來說，作為同品類的飲料，激戰的味道足夠濃烈。

　　脈動在此前冠名了東方衛視的《夢立方》節目，周濤透露，這為脈動帶來了預期之外30%的銷量增長，「脈動關注的是品牌能夠對消費者購買產生拉力，包括門店顯現和系統性的廣告投放，以此來保證分銷商出貨的效率。」

　　脈動在進入中國的最初階段被定位於運動飲料，之後公司改變了策略，主要突出產品本身能夠讓繁忙和承受壓力的都市年輕人獲得能量。比如在脈動著名的「傾斜」廣告中，展示了一個上班族喝完脈動後重新充滿活力的形象。

　　一個精準的廣告足以帶動一瓶飲料的成功，加多寶是一個出色的例子。百事可樂在最初與可口可樂的競爭中也憑藉「一樣的價格、雙倍的享受」這樣直接有效的廣告詞迅速獲取了市場。

　　從CTR的數據來看，今年飲料公司在地鐵等戶外渠道的廣告投放增長最快，約24%。但總體來說，電視仍然是飲料最重要的廣告戰場，90%以上的投放都被投向了各個電視頻道。

　　儘管如此，任何一個層面的競爭都不足以帶來完全的勝利，對飲料公司來說，一個足夠成熟的市場，也就意味著競爭在一個更立體的層面發生。

　　但共同的一點是，它們都希望夏季可以更長一些。

　　（應採訪對象要求，文中楊一鳴、江源為化名）

      加多寶的底氣

      一家公司管理和控制渠道的能力，也許就決定了它在關鍵時刻如何獲得機會的能力。

　　7月底，全年的銷售任務已經完成，不過這並沒有讓加多寶公司有所放鬆，它需要一鼓作氣去證明，加多寶將完全取代王老吉，成為中國最成功的涼茶品牌。

　　這家公司已經抓住了一些機會。5月，當浙江衛視的《中國好聲音》正在尋找冠名商時，加多寶正在廣告裡反覆強調它是「正宗涼茶」。加多寶與王老吉之間的 商標案此時有了第一次仲裁結果，加多寶需要將自己的生意迅速切換到一個全新品牌上。加多寶品牌總監王月貴說，給《中國好聲音》的冠名贊助本不在預算之內， 而節目主旨「正宗好聲音」與「正宗涼茶」正好契合，所以後來居上，簽下了該節目的冠名權。

　　同一時間，加多寶贊助的湖南衛視的《向上吧少年》、安徽衛視的《勢不可擋》登場，觀眾可以在幾乎每個重要的衛視頻道、重要的黃金時間段看到加多寶的廣告。在「正宗 涼茶」版本之後 ,它在廣告中強調，「還是原來的配方，還是熟悉的味道，怕上火喝加多寶」。

　　這個精準的廣告曾經幫助王老吉成為一瓶神奇飲料。涼茶本是一個極小的品類，但聰明的定位令其成為可以與可口可樂相較量的產品。而現在，加多寶必須讓消 費者認識到，王老吉已經變成了加多寶。它並沒有多少時間，重獲王老吉品牌經營權的競爭對手只需要幾個月時間，就可能推出相似的產品並迅速擴大自己的生產和 銷售體系。

　　品牌更名計劃同銷售旺季幾乎同時到來。與所有的飲料企業一樣，加多寶從4月就已經開始籌備夏季銷售，根據經驗，旺季銷售額會高出20%至30%。而根據季節劃分，銷售在冬季會更傾向於餐飲渠道，夏季則更傾向於小店、超市。

　　上午10點，加多寶業務員馬志輝把電動自行車停在了關東店一家小賣鋪的門口。走進店裡，和老闆打過招呼之後，她正式開始自己的工作。

　　這是一家臨近北京CBD區域的小店，十來平方米， 同加多寶其他六七百萬個銷售終端一樣，小店老闆早已經收到了更名的消息。按照公司品牌管理中心的計劃，加多寶要在6月1日前完成一二線城市所有廣告、海 報、店舖招牌的撤換。到8月底之前，全國包括渠道最前端的農村市場都要完成這部分的工作。

　　在飲料行業，通常的規則是，電視廣告的貢獻是第二位的，第一位是在銷售通路的部署，這包括了終端數量、產品陳列、店內廣告和價格促銷等—這一切有賴於馬志輝所代表的銷售體系，這也是加多寶的真正底氣所在。

　　馬志輝每週都要拜訪這家小店，她的工作包括一系列標準環節，整理貨架、查看產品日期、清點庫存、記錄信息。這次，她被允許把幾張小規格的海報貼到了冰櫃門上，在這台四層冰櫃裡，老闆在其中兩層都放上了加多寶涼茶。

　　「她來得最勤快，我就同意把加多寶產品放在最顯眼的地方。」老闆說，另一家公司的業務員幾個月都不見，產品被放到了最角落的地方。

　　「別小瞧這種小店，紅罐一天能賣2至3箱，飲料是衝動消費品，隨機選擇的機會非常大，我們的原則就是哪裡顯眼就擺在哪裡，夏天關鍵是說服老闆儘可能多 地在冰櫃裡放我們的產品。」加多寶業務員龍希明說。他屬於資深業務員，沒有拜訪任務，不過因為這兩個月的特殊情況，他被派來增援馬志輝。

　　加多寶業務員一天要拜訪約40個終端點，每個終端一週至少拜訪一次作為循環。海報等物料更換信息可以一週之內統計到內部網絡上供市場部使用。馬志輝負 責的另一家小店位於位置更好的丁字路口，趕在6月之前，加多寶為其更換了一個帶燈箱的店舖招牌。脈動的業務員曾經勸說店主換脈動店招，店主沒有同意。加多 寶並不給業務員提供營銷費用以搶奪這樣的廣告位置，但是一個勤快的業務員可以令公司獲得優勢。

　　是否主動維護能夠極大程度地影響銷售。路邊報攤最為典型，「一家報攤一個月能銷售30至40箱，去年沒有特意維護的時候，這個季節一個星期只能賣一 箱。」報攤沒有庫房空間，貼海報的可能性也比較小，馬志輝就說服老闆把窗口正對外的那一排飲料空間讓出一大半給自己，碼上一溜兒加多寶，看上去特別醒目。

　　對於這家處在特殊時期的公司，這些高效率的業務員至關重要，通過他們，各個渠道終端被第一時間告知加多寶的動態，減少因混亂帶來的銷售損失。

　　加多寶的銷售網絡組織相對扁平化，這也得以讓總部指令快速傳遞到業務員這一層級：五大銷售分公司以下是約50個銷售大區，大區下轄約500個辦事處， 辦事處管理著8000位業務員。從渠道劃分看，分為現代、批發、小店、餐飲和特通（學校、加油站、政府食堂等特殊銷售點）。

　　加多寶清楚業務員團隊的價值。一直以來，行業內加多寶業務員的收入水平都處在上游，今年情況特殊，此前就已經下達了幾次漲薪的通知。儘管官司敗訴，「到目前為止加多寶業務員流失率為3%，行業平均流失率為5%至7%。」加多寶營銷事業部總經理李春林說。

　　這個網絡保持了穩定，最重要的原因是這家公司將商業利益很好地分配到了這個體系當中，經銷商能夠獲得可靠的利潤。

　　加多寶在每個省設一個總經銷商，總經銷商下面可以發展多個經銷商、郵差商。在經銷商完成銷售任務後，按照銷量返點，總體上能夠保證每箱5元左右的利潤，郵差商獲得每箱4元的利潤；而零售商的利潤在每瓶1元。

　　加多寶每年的銷售目標是在上一年度基礎上提高10%，然後再設定挑戰目標—再提高20%，這並不是一個激進的數字，經銷商因此不會有壓貨的壓力，而超 額完成任務，還會有更高獎勵。「利潤返現的時間要說到做到，有的企業一拖就拖到年底，我們說好一個月返還就是一個月。」李春林？說。

　　為了保證資源能夠真正到達終端，加多寶設立了一個獨立的監察部直接面向董事會，每個辦事處都有監察員，確保比如促銷兌現等投入市場的資源到達市場，而不是中途被挪作他用。

　　一些飲料企業的業務員由經銷商聘請，而加多寶業務員直接隸屬公司，都享受正式員工待遇。業務員們分別負責不同的渠道，而這些終端開發和維護帶來的利潤直接歸經銷商。

　　「不同渠道上業務員都有同樣的要求，就是無縫銷售。」李春林說，無縫銷售的策略在這次更名信息傳遞中發揮出強大威力，比如餐飲渠道的宣傳物料有40多種，消費者只要進了餐館，總能讓你知道，王老吉更名為加多？寶「。

　　在關東店的一條街道上，所有商舖門口的玻璃門都貼著加多寶的推門貼，甚至包括一家不賣任何飲料的五金店。馬志輝的想法是，即使不賣飲料，也是一個免費廣？告。

　　馬志輝的努力頗見成效。她6月完成的銷售額是8000多箱，比計劃的1200箱翻了多倍。這實在是一個令人吃驚的現象。儘管這期間不斷有加多寶和廣藥之間關於商標案的各種起起伏伏的新聞出現，但這個業務員與經銷商共同維護的渠道保持著良好的運行。

　　旺季要持續到10月，其他公司的業務員也在搶，搶更多的冰櫃陳列，搶更好的海報位置，搶更多的銷量。加多寶要做的，是不被任何競爭對手搶去領先的機會。

老牌飲料大廠味全的高價突圍術

靠三把賭注　小廠變飲料罐包裝王

為什麼麥當勞第二杯飲料半價

　　親愛的，既然第二杯半價，那麼我們不要冷戰了吧

　　為什麼麥當勞願意以半價出售第二杯飲料？網上有一種解釋：「對於麥當勞而言，一杯飲料的成本包括了店租、水電、人工和原材料，你在買第一杯的時候已經把這些費用都分擔了，後面半價的第二杯只需要原材料的成本，即為邊際成本，而這個很低。所以也許第二杯麥當勞從你身上賺的錢更多。」

　　經濟學家許小年[微博]反對這種解釋：「這是因為消費者的邊際效用遞減，而不是企業的邊際成本遞減。喝了第一杯之後，不那麼渴了，第二杯飲料帶來的滿足感低於第一杯。」

　　第一個解釋符合大多數人的直觀思維，但它卻是錯誤的。定價並不是由成本決定的。你在山上撿到一顆市價10萬元的鑽石，你不會因為獲得它的成本很低，就10元錢賣掉它。你仍然會把它賣給出價最高的人。同樣，麥當勞不會因為第二杯飲料邊際成本低就賣半價，它之所以賣半價，是消費者不肯為第二杯飲料出高價。

　　麥當勞從消費者喝的第一杯飲料中賺得最多。當然麥當勞不滿足於只賺第一杯的錢，對它來說，能多賺一點是一點。但是消費者已經不肯為第二杯飲料付同樣多的錢，因此麥當勞採取了差別定價的策略，這就是所謂的「價格歧視」。這個價格歧視對麥當勞和消費者都是有好處的：消費者以更低的價格享受到了第二杯飲料，麥當勞也多賺了錢，雙方都獲得了剩餘。

　　價格歧視是生活中非常常見的現象。比如很多超市裡，有會員卡的顧客和沒會員卡的顧客，購物的價格不一樣，這就是一種價格歧視，人們不會覺得會員享受更低價格有什麼不公平。價格歧視在經濟學中就是一個中性的詞，可以造福多方。

　　對生產者來說，他們總是希望賺取任何層次的消費者的錢。假定一項產品從10元到100元，都有人願意消費，但如果定價100元，固然能賺取較高的單位毛利，卻會嚇跑低價位的消費者；如果定價10元，留住了低價位的消費者，卻沒有充分賺取到高價位消費者的毛利。在這種情況下，對生產者來說，最佳策略是針對不同的消費者採取不同的定價。

　　如何區分不同層次的消費者，就是一個技術問題了。市場中，產生了很多區別不同消費者的辦法。比如麥當勞以第二杯來區分消費者、超市以會員卡來區分消費者。在教育領域，常常根據成績來進行歧視定價。

　　一位論壇網友說，自己讀重點中學時，對那些考分不夠、但多花錢就能進重點中學的學生很不滿，覺得不公平。但是有一天，他頓悟：學校裡那些優於其他學校的教學設施，不就是用這些學生的錢買的嗎？而這些設施是大家都可以享用的，學習好的學生實際上享受了多掏錢的學生帶來的好處。