楊一鳴對銷售飲料有很多心得，比如挖空心思在收銀台前辟出一小塊地磚的面積堆上兩三箱飲料，各個品牌都願意每月多提供幾件免費產品以加入這樣的特殊陳列。不過，最有效果的其實是最不花心思的，「雪梨飲料，一促銷，5塊錢兩瓶，銷售就會很好」。
這有點稍稍偏離了劉啟台的計劃。他是統一企業中國區果汁事業群總經理，他原本認為，經過之前一年的市場鋪墊，今年應該是這款產品獲得市場大幅增長的機會—沒錯，雪梨口味確實正大受追捧，它已經成為了統一公司內僅次於鮮橙的第二大果汁單品，但競爭的局面也足夠複雜。
統一在2011年3月推出冰糖雪梨後，康師傅、娃哈哈、今麥郎等也都推出了這種口味的飲料。今年6月，可口可樂旗下美汁源品牌還正式推出了「果清新」系列：金桔檸檬和蜂蜜雪梨兩種口味。
在針對2012年的原材料採購中，劉啟台就發現國內的梨價比去年上漲了30%。在他的辦公室裡，擺放著一堆從市場上蒐集回來的「冰糖雪梨」的飲料瓶子。他們發現，全國至少有上百種冰糖雪梨飲料。「我們有想過康師傅會跟進，但是其他品牌跟，倒是沒有預料到。」
市場就這樣亂了。統一發現，一些競爭者採取了價格戰，另一些對手則做了更大手筆的營銷，超市內外，更吸引眼球的廣告、更大規模的陳列和更優惠的促銷分別來自不同的品牌，但它們競爭的是同一批願意購買這種口味飲料的消費者。
大家必須共同面對越來越激烈的競爭。2011年，有超過1000種新口味和新包裝的果汁產品上市，這個品類佔整個中國軟飲料市場的1／4，與其銷量規模相當的還有茶飲料和碳酸飲料。
但這也是個不錯的行業，飲料大公司的毛利率平均在30%以上，還有一些能創造奇蹟的公司，加多寶的紅罐涼茶去年銷售了160億元，是銷量早就超過罐裝可口可樂的飲料。根據歐睿諮詢的數據，中國軟飲料市場過去9年裡以每年平均13.3%的增速成長。
像可口可樂這樣的公司已經定下在2020年實現其全球系統營收翻番的目標，中國的生意至關重要，它剛剛成為美汁源品牌全球最大的市場。在廣州林和西路
的這家超市裡，可口可樂要求楊一鳴給它的產品陳列面積達到整個飲料區域的1／3。這家公司從好幾年前開始致力於做「全方位的飲料公司」。
誰變得更大，誰就可能贏得競爭—前五位公司佔據68%的份額，2003年時這個數字是25%。娃哈哈是全球擁有飲料產品數量最多的公司，它在全國擁有281條生產線，每天生產3.5萬噸飲料。每年，娃哈哈按照3至5種的平均速度推出新產品，今年的主角是啟力。
這是一種可以提神的保健功能飲料，娃哈哈試圖將它定位於可以同時和紅牛、脈動以及含有咖啡因的可樂、咖啡等展開競爭的產品，適合24小時飲用—注意，
這是一種新的概念。達能旗下的脈動強調好口味和使人煥發能量，過去四年來，脈動每年保持50%的市場增長速度，累計銷量已超過10億升。
可口可樂的酷樂仕維他命獲得—一種果味營養素水—2000年誕生於紐約，其中國品牌總監任權說，這種飲料創造了維他命水這一嶄新的品類，就像在可口可樂之前並不存在可樂一樣。3年前，酷樂仕被帶入中國。
誰都希望能夠在這個成熟行業裡再找到一些空隙，然後獲得成功，但對飲料公司而言，「推出暢銷全國的長青型產品變得越來越難」，摩立特集團合夥人高國峰
說，在這個已經從製造導向轉為消費者導向的行業，公司需要準確找到空白，滿足消費者關於「口味、新鮮感、攜帶方便或是對身體有益」等各種訴求情緒的價值主
張。
「飲料公司推出新產品的速度更快，數量更多，這是喜新厭舊的消費者不斷使品牌進行創新的結果。」尼爾森中國零售監測服務副總裁范奕瑾告訴《第一財經週
刊》，從口味到包裝，都成為創新的途徑。今年3月，可口可樂推出了300亳升迷你瓶裝的碳酸飲料，公司宣傳它可以隨時隨地方便地被裝入你的口袋。
而統一則發現，即飲奶茶市場不僅高速增長，而且競爭對手還不多—2011年公司的奶茶產品收入增長了180%。今年，它正期望佔有市場主導份額的阿薩姆奶茶能夠帶動新品伯爵奶茶的銷量迅速增長。
冰糖雪梨的研發初衷本是為了擴充統一的冬季熱飲的產品儲備，「因為雪梨在中國傳統飲食習慣裡有滋潤祛燥的功效，很適合秋冬季節。」劉啟台說，只是沒想到，上市後在夏季的銷售情況也非常好。
當統一在去年把產品儲備庫裡的「冰糖雪梨」、「金桔檸檬」和「玫瑰紅棗」三種產品同時推出市場、挑選了一些重點城市進行試銷時，發現「冰糖雪梨」 口味在短時間裡的市場接受度最高，立即將之確定為「飲養四季」系列的主打產品，並馬上跟進了大面積投放的廣告策劃和明星代言方案。但各大飲料公司的市場調 研團隊也幾乎同時感知到了這一市場變化。
於是，一系列針對終端銷量監測、消費者訪問和產品研發的工作在不同的公司裡迅速地啟動了。不到半年，市場上出現了康師傅品牌的產品，被加入「傳世新
飲」系列；娃哈哈在推出蜂蜜冰糖雪梨產品時花了一些時間同經銷商討論該產品是否符合娃哈哈的渠道，這個過程延緩了產品的上市時間；而可口可樂對這款產品的
研發開始於去年6月。
這個行業就是這樣：大公司們推出相似的產品，然後共同做大某一概念。冰糖雪梨口味是一個極好的例子，大公司之間既激烈競爭，又默契合作。「在市場集中度很高的時候，這更容易操作。」高國峰說。
大公司能掌握住那些暢銷型產品，但這個行業的另一項特徵就是它必須解決複雜的銷售問題—讓產品出現在那些需要出現的地方，並且佔據最好的位置。
在今年夏季到來之前，21萬台冰箱已經被統一公司順利放入到了它在全國各地的重點銷售終端裡。冰爽是夏季飲料大戰的核心概念。多數含糖飲料研發時設定的最佳飲用口感為5至7攝氏度，在夏天這個最重要的銷售季節裡，同一產品是否放在冰箱裡，銷量差距通常是6至8倍。
但可以放冰箱的地方也極為有限。例如，一個來自市場調研公司的說法是，由於今年夏季前可口可樂在杭州市場早一步完成了2萬台冰箱的投放，導致百事可樂
在當地新增5000台冰箱的計劃「實現得很艱難」。「統一一下子投放21萬台冰箱是很大的數量，會對夏季銷售產生明顯的提升。」范奕瑾說。
統一已經把冰箱成功放進了上海楊浦區國年路上吳老闆的小店裡。在這家不到10平方米的小店門口依次放著三台冰箱，分別是康師傅、統一和農夫山泉的，每台冰箱吳老闆要付給公司約800元的押金。
在這些冰箱被擺進來的同時，他撤掉了一個可口可樂的冰箱，他的標準是哪家公司的政策更加靈活，讓他可以拿到更多的陳列獎金—實際到手的是可以抵扣那個品牌進貨款的兌換券。「這幾個品牌要求我擺上至少80%它們的產品，而可口可樂更嚴格，需要100%全放才給獎金。」
吳老闆的這家店位於復旦大學正門外人流熙攘的生活購物區，緊挨著圖書館，離教學樓和食堂不過一條馬路的距離。通常而言，學校周邊的飲料旺季啟動最早、持續時間最長，並會在暑假結束後的開學季達到夏季銷售的最高峰。大學生是非常有消費力的目標人群。
一個更好的位置往往能直接轉化為更多銷量，為此，飲料公司們十分在意。過去的7月裡，統一的一個陣容強大的考察團拜訪了吳老闆的小店，包括區域經理、
上海主管和台灣老闆。為此，吳老闆稱自己「很給面子」地讓統一的業務員提前在店內張貼了更多統一的海報。8月裡，他還將迎接一支來自康師傅領導層的考察團
—據說康師傅的區域主管得到的消息只是一個大致的巡視範圍，因此所有業務員都被告知要「好好準備」。在平時，各家公司也會派出類似「稽查」部門的員工來覆
核業務員在終端的執行情況，比如廣告張貼、貨架和冰箱的固定陳列是否合格等。
從業務員往上，你可以看到的是飲料公司龐大的體系正在運轉。
在上海的西南角，江源有一個180平方米大小的倉庫，兩輛貨車，他一共僱傭了5個人。在可口可樂的渠道體系內，他的身份是MEP （Market
Execute
Partner），與他對接的上海申美是可口可樂在中國最早的瓶裝廠之一。江源每年的銷售額做到約400萬元，由他這樣的經銷商所組成的傳統渠道是飲料公
司獲得市場的最重要組成部分。
你還可以從一些被保留下來的「行話」裡感受到這個行業的運轉模式，「郵差」是指那些具備物流能力—表現為自行車或者是小貨車—的批發商，而各種坐市的批發商則被稱為「信箱」。
越來越多的公司希望能真正掌控好自己的銷售網絡，為此它們聘請自己的業務員直接協助經銷商和批發商進行工作，到終端去賣出產品，而不僅僅是讓經銷商簽
下訂單就草草了事。中國達能飲料市場及銷售戰略發展副總裁周濤說：「經銷商的庫存水平和銷量對脈動業務員來說是同樣重要的考核指標。」
相對於傳統渠道，現代渠道的管理制度從大約十年前興起。現代渠道是像家樂福這樣的大型商超和麥當勞這樣的合作客戶，在可口可樂，中國客戶管理組（CCMG）專門來統籌負責針對所有現代渠道的項目。
可口可樂下一步的重點是開發更多的餐廳市場，在這方面，碳酸飲料擁有天然優勢，而過去幾年里美汁源在與統一鮮橙多等產品的競爭中搶到了市場份額。可口
可樂大中華區美汁源市場總監紀偉如說：「城市化進程正在加快，越來越多人選擇在外就餐，餐飲渠道將是高效的營銷渠道和利潤增長點。」在設計廣告時，可口可
樂也在不斷提醒消費者在不同場合就餐時的搭配飲料。
加多寶60%的銷售額就來自於餐飲渠道，這同它多年營造出的「降火」的產品形象相符。飲料公司當然也要考慮在合適的消費市場推廣自己的產品，比如百事
可樂旗下的佳得樂開發「汗點」—讓產品集中出現在諸如學校、運動場、體育館等消費者容易出汗的地方；脈動目前並不打算進行大規模的全國性擴張，它將資源有
選擇性地投入在100多個城市化程度較高的區域；而娃哈哈沒有把啟力定位於大眾飲料，因此今年4月上市前，娃哈哈重點篩選了有能力去拓展寫字樓、加油站、
學校等特殊通路的經銷商，第一步也是在這些渠道做贈飲促銷。
去年，康師傅以5%股權換取了百事可樂在中國的24家瓶裝廠資產—百事可樂在中國的生產及分銷能力。此前，康師傅的經銷商被要求單品牌經營，並且也不被允許同時銷售碳酸類飲料，現在百事可樂則可以順利進入康師傅的銷售網絡，而康師傅未來或許還會使用百事的純果樂品牌。
康師傅曾提出「出現可口可樂的地方也要出現康師傅」的目標，為此它建立了一支超級銷售大軍，500個營業所、6000個經銷商、8.6萬家直營零售商
—這個網絡幫助其實現了市場份額的擴張。根據歐睿諮詢的數據，2011年康師傅在中國茶飲料市場的份額達到37.4%，排名第一，比2003年時提高了
20個百分點；在低濃度果汁類裡，康師傅是第二大品牌。
康師傅選擇的方式是建立龐大和強有力的銷售體系，同時為產品定下更具競爭力的價格。而統一選擇的策略是尋找那些能夠產生更高利潤的產品，幾年前，公司將飲料業務的組織架構細分調整為各個「事業群利潤中心」。
儘管大公司的策略會各有側重，或者迅速擴大份額或者是把利潤放在更重要的位置，但這個行業面對的始終是最大眾的消費者，所以在下一個問題上，大家的選擇是差不多的。
是的，廣告時間到了。
飲料行業是廣告業最喜愛的客戶之一。據CTR市場研究的數據，飲料行業2012年在傳統媒介投放廣告佔比11.5%，在所有行業中排名前三。現在，產
品更新週期變快、競爭更加激烈就意味著大規模的廣告投入將變得更有可能。統一在今年上半年的廣告支出提升最快，提高了約240%。
一位電視節目主持人在47秒鐘內唸完350個字的廣告詞，這是今年夏季最為火爆的電視節目，浙江衛視的《中國好聲音》。加多寶冠名了這檔節目，而娃哈哈的啟力也是這檔節目的最大廣告主之一。
開播20天後，《中國好聲音》每15秒的廣告費在眾多廣告主的競爭下從15萬元飆升到了36萬元，22分鐘的廣告極限時長已經排滿。
這檔節目公開的冠名費用是6000萬元。加多寶品牌總監王月貴告訴《第一財經週刊》，加多寶在接到這個方案的一週後就敲定了冠名。那時正是加多寶和廣藥爭奪王老吉品牌的關鍵時刻，這家公司傾盡全力將所有可以爭取的媒體資源都搶到了手裡。
之後，需要更名的加多寶開始與固執的版權方就各種細節進行談判—除了主持人頻繁重複的「繞口令廣告」之外，現場大屏幕、舞台地面、評委座位旁、選手入場的大門上……在任何版權方能夠妥協的地方都要出現「加多寶」的字樣標識和紅罐產品。
飲料業傳統的最大廣告主是娃哈哈公司，今年，加多寶因為特殊原因不斷增加其廣告投入，已經排名到了第二。兩家公司同時投放廣告在同一檔選秀節目讓浙江
衛視也感到有些意外，加多寶先確定了冠名，娃哈哈覺得緊隨其後沒有什麼問題。但對觀眾來說，作為同品類的飲料，激戰的味道足夠濃烈。
脈動在此前冠名了東方衛視的《夢立方》節目，周濤透露，這為脈動帶來了預期之外30%的銷量增長，「脈動關注的是品牌能夠對消費者購買產生拉力，包括門店顯現和系統性的廣告投放，以此來保證分銷商出貨的效率。」
脈動在進入中國的最初階段被定位於運動飲料，之後公司改變了策略，主要突出產品本身能夠讓繁忙和承受壓力的都市年輕人獲得能量。比如在脈動著名的「傾斜」廣告中，展示了一個上班族喝完脈動後重新充滿活力的形象。
一個精準的廣告足以帶動一瓶飲料的成功，加多寶是一個出色的例子。百事可樂在最初與可口可樂的競爭中也憑藉「一樣的價格、雙倍的享受」這樣直接有效的廣告詞迅速獲取了市場。
從CTR的數據來看，今年飲料公司在地鐵等戶外渠道的廣告投放增長最快，約24%。但總體來說，電視仍然是飲料最重要的廣告戰場，90%以上的投放都被投向了各個電視頻道。
儘管如此，任何一個層面的競爭都不足以帶來完全的勝利，對飲料公司來說，一個足夠成熟的市場，也就意味著競爭在一個更立體的層面發生。
但共同的一點是，它們都希望夏季可以更長一些。
（應採訪對象要求，文中楊一鳴、江源為化名）
加多寶的底氣
一家公司管理和控制渠道的能力，也許就決定了它在關鍵時刻如何獲得機會的能力。
7月底，全年的銷售任務已經完成，不過這並沒有讓加多寶公司有所放鬆，它需要一鼓作氣去證明，加多寶將完全取代王老吉，成為中國最成功的涼茶品牌。
這家公司已經抓住了一些機會。5月，當浙江衛視的《中國好聲音》正在尋找冠名商時，加多寶正在廣告裡反覆強調它是「正宗涼茶」。加多寶與王老吉之間的
商標案此時有了第一次仲裁結果，加多寶需要將自己的生意迅速切換到一個全新品牌上。加多寶品牌總監王月貴說，給《中國好聲音》的冠名贊助本不在預算之內，
而節目主旨「正宗好聲音」與「正宗涼茶」正好契合，所以後來居上，簽下了該節目的冠名權。
同一時間，加多寶贊助的湖南衛視的《向上吧少年》、安徽衛視的《勢不可擋》登場，觀眾可以在幾乎每個重要的衛視頻道、重要的黃金時間段看到加多寶的廣告。在「正宗 涼茶」版本之後 ,它在廣告中強調，「還是原來的配方，還是熟悉的味道，怕上火喝加多寶」。
這個精準的廣告曾經幫助王老吉成為一瓶神奇飲料。涼茶本是一個極小的品類，但聰明的定位令其成為可以與可口可樂相較量的產品。而現在，加多寶必須讓消
費者認識到，王老吉已經變成了加多寶。它並沒有多少時間，重獲王老吉品牌經營權的競爭對手只需要幾個月時間，就可能推出相似的產品並迅速擴大自己的生產和
銷售體系。
品牌更名計劃同銷售旺季幾乎同時到來。與所有的飲料企業一樣，加多寶從4月就已經開始籌備夏季銷售，根據經驗，旺季銷售額會高出20%至30%。而根據季節劃分，銷售在冬季會更傾向於餐飲渠道，夏季則更傾向於小店、超市。
上午10點，加多寶業務員馬志輝把電動自行車停在了關東店一家小賣鋪的門口。走進店裡，和老闆打過招呼之後，她正式開始自己的工作。
這是一家臨近北京CBD區域的小店，十來平方米，
同加多寶其他六七百萬個銷售終端一樣，小店老闆早已經收到了更名的消息。按照公司品牌管理中心的計劃，加多寶要在6月1日前完成一二線城市所有廣告、海
報、店舖招牌的撤換。到8月底之前，全國包括渠道最前端的農村市場都要完成這部分的工作。
在飲料行業，通常的規則是，電視廣告的貢獻是第二位的，第一位是在銷售通路的部署，這包括了終端數量、產品陳列、店內廣告和價格促銷等—這一切有賴於馬志輝所代表的銷售體系，這也是加多寶的真正底氣所在。
馬志輝每週都要拜訪這家小店，她的工作包括一系列標準環節，整理貨架、查看產品日期、清點庫存、記錄信息。這次，她被允許把幾張小規格的海報貼到了冰櫃門上，在這台四層冰櫃裡，老闆在其中兩層都放上了加多寶涼茶。
「她來得最勤快，我就同意把加多寶產品放在最顯眼的地方。」老闆說，另一家公司的業務員幾個月都不見，產品被放到了最角落的地方。
「別小瞧這種小店，紅罐一天能賣2至3箱，飲料是衝動消費品，隨機選擇的機會非常大，我們的原則就是哪裡顯眼就擺在哪裡，夏天關鍵是說服老闆儘可能多
地在冰櫃裡放我們的產品。」加多寶業務員龍希明說。他屬於資深業務員，沒有拜訪任務，不過因為這兩個月的特殊情況，他被派來增援馬志輝。
加多寶業務員一天要拜訪約40個終端點，每個終端一週至少拜訪一次作為循環。海報等物料更換信息可以一週之內統計到內部網絡上供市場部使用。馬志輝負
責的另一家小店位於位置更好的丁字路口，趕在6月之前，加多寶為其更換了一個帶燈箱的店舖招牌。脈動的業務員曾經勸說店主換脈動店招，店主沒有同意。加多
寶並不給業務員提供營銷費用以搶奪這樣的廣告位置，但是一個勤快的業務員可以令公司獲得優勢。
是否主動維護能夠極大程度地影響銷售。路邊報攤最為典型，「一家報攤一個月能銷售30至40箱，去年沒有特意維護的時候，這個季節一個星期只能賣一
箱。」報攤沒有庫房空間，貼海報的可能性也比較小，馬志輝就說服老闆把窗口正對外的那一排飲料空間讓出一大半給自己，碼上一溜兒加多寶，看上去特別醒目。
對於這家處在特殊時期的公司，這些高效率的業務員至關重要，通過他們，各個渠道終端被第一時間告知加多寶的動態，減少因混亂帶來的銷售損失。
加多寶的銷售網絡組織相對扁平化，這也得以讓總部指令快速傳遞到業務員這一層級：五大銷售分公司以下是約50個銷售大區，大區下轄約500個辦事處，
辦事處管理著8000位業務員。從渠道劃分看，分為現代、批發、小店、餐飲和特通（學校、加油站、政府食堂等特殊銷售點）。
加多寶清楚業務員團隊的價值。一直以來，行業內加多寶業務員的收入水平都處在上游，今年情況特殊，此前就已經下達了幾次漲薪的通知。儘管官司敗訴，「到目前為止加多寶業務員流失率為3%，行業平均流失率為5%至7%。」加多寶營銷事業部總經理李春林說。
這個網絡保持了穩定，最重要的原因是這家公司將商業利益很好地分配到了這個體系當中，經銷商能夠獲得可靠的利潤。
加多寶在每個省設一個總經銷商，總經銷商下面可以發展多個經銷商、郵差商。在經銷商完成銷售任務後，按照銷量返點，總體上能夠保證每箱5元左右的利潤，郵差商獲得每箱4元的利潤；而零售商的利潤在每瓶1元。
加多寶每年的銷售目標是在上一年度基礎上提高10%，然後再設定挑戰目標—再提高20%，這並不是一個激進的數字，經銷商因此不會有壓貨的壓力，而超
額完成任務，還會有更高獎勵。「利潤返現的時間要說到做到，有的企業一拖就拖到年底，我們說好一個月返還就是一個月。」李春林？說。
為了保證資源能夠真正到達終端，加多寶設立了一個獨立的監察部直接面向董事會，每個辦事處都有監察員，確保比如促銷兌現等投入市場的資源到達市場，而不是中途被挪作他用。
一些飲料企業的業務員由經銷商聘請，而加多寶業務員直接隸屬公司，都享受正式員工待遇。業務員們分別負責不同的渠道，而這些終端開發和維護帶來的利潤直接歸經銷商。
「不同渠道上業務員都有同樣的要求，就是無縫銷售。」李春林說，無縫銷售的策略在這次更名信息傳遞中發揮出強大威力，比如餐飲渠道的宣傳物料有40多種，消費者只要進了餐館，總能讓你知道，王老吉更名為加多？寶「。
在關東店的一條街道上，所有商舖門口的玻璃門都貼著加多寶的推門貼，甚至包括一家不賣任何飲料的五金店。馬志輝的想法是，即使不賣飲料，也是一個免費廣？告。
馬志輝的努力頗見成效。她6月完成的銷售額是8000多箱，比計劃的1200箱翻了多倍。這實在是一個令人吃驚的現象。儘管這期間不斷有加多寶和廣藥之間關於商標案的各種起起伏伏的新聞出現，但這個業務員與經銷商共同維護的渠道保持著良好的運行。
旺季要持續到10月，其他公司的業務員也在搶，搶更多的冰櫃陳列，搶更好的海報位置，搶更多的銷量。加多寶要做的，是不被任何競爭對手搶去領先的機會。