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晨興創投劉芹:迅雷長了教訓,YY差點黃了,雷軍尚能飯否?

http://www.iheima.com/archives/39338.html

左林右狸:晨興不是一個規模超大的基金,但在明星公司的成功押註上,概率很高,原因是啥?

 

劉芹:我們見很多創業者。很多時候,我們晨興都是他們的第一個機構投資人。很多投資機構不願意花時間見早期創業者,但我們喜歡,這和我們團隊本身有過三年創業經歷有關(是指劉芹自己直接操盤媒體經歷,左林右狸的過往文章八過),我們樂於和創業者一起成長,也願意花時間和他們一起討論問題。時間久了,感覺就會有。

 

左林右狸:早期項目,人重要還是idea重要?

 

劉芹:人重要,我們的經驗是,創業者第一次跟投資人講的話,對企業的理解和方向的看法,在3-5年後回頭一看,幾乎沒有不做調整的,有的甚至是完全的面目全非。所以,我們很難對一個創業者一見鍾情,我們往往會等這個創業者折騰一段時間後再進去。我們會一起幫著創業者討論方向以及在戰略關鍵點給意見,這些我們都會幫忙。

 

至於項目,我們也看重,我們希望我們參與的企業參與廝殺的市場都足夠大,這樣企業本身能到一定的量級,有十億美金的可能,最好能IPO,想像力很重要,我們很難投那些不性感的項目,以及雙巨頭以上屹立的行業。

 

還有一個,我們看TMT企業更多是從中國消費的概念去看,我們會幫助創業者一起研究到底有多大的用戶,什麼樣的用戶會買單,這些我們覺得對很多初創公司會有幫助。

 

左林右狸:同時做迅雷和YY的董事,而且都是第一大機構持有人,會不會很糾結?

 

劉芹:不會啊。這兩家都是很好的企業,創始人有很多相同點:低調,產品感覺很好,有戰心,能帶隊伍,也有戰法。但做的事情並不衝突。我也促成過他們的很多合作,包括多玩最開始是RSS閱讀器和門戶兩塊,我們幫著多玩和迅雷做了個交換,把RSS閱讀器業務賣給了迅雷,迅雷的遊戲頻道則由多玩來建設,這對多玩初期起量幫助很大。李學凌上YY客戶端這個事情,有人有不同意見,我是支持的,我知道客戶端的Power。

 

我們持有迅雷3成,多玩YY2成,不僅是機構第一大股東,也是除創始人外第一大股東,而且我們和創始人的比例差不多,我們是夥伴,是共同的創業者,而不僅僅是金主。

 

左林右狸:如果迅雷上市,UCWEB能賣給百度,加上YY上市,晨興的這一期基金的成績會很漂亮。

 

劉芹:還是機緣。迅雷雖然沒上市,但成長速度一直很好,收入和利潤都很可觀,去年也有新的投資機構進來,這說明他們還是很有價值。迅雷為什麼沒上市的故事,實在是一言難盡,我們其實是意識到可能出門會遇到風暴的,但當時只是認為兩三級風雨的,但呼啦一來是十級風暴,颶風來著,我們完全沒準備。另外在迅雷準備上市期間,遇到太多我們意料之外的事情,有人舉報我們版權,對手更改財務審計準則,加上VIE風波,一波三折,每次剛平一個事情又起一個事情。

 

迅雷這個事情給我們長了教訓,YY上市的時候也有很多分歧,我們的意見是趕緊上,不能等,一等就又黃了。

 

UC是另一個故事,我們最開始看到這個項目的時候很驚豔,這相當是移動互聯網時代的雅虎加網景啊,他們最開始的成長性也證明了我們的判斷。只是沒有想到,諾基亞的衰敗得這麼快,而蘋果起來得這麼猛。但這兩年UC轉身的很成功啊。

 

我們投資的企業都奔著上市去的,但也看重企業本身的成長,迅雷和UC沒上市,但體量接近其他的上市公司,而且都在快速成長。

 

左林右狸:有人說晨興基金的表現好是與超級天使關係好有關。

 

劉芹:你是說我們和雷軍合作蠻多吧。這個我們不忌諱啊。但雷軍的項目那麼多,我們合作的也就8、9個,他們(這裡應該指聯創和啟明,左林右狸注)也差不多,而且雷軍的項目那麼多,也不是只找我們,我們有自己的判斷和標準,什麼接什麼不接。只是我們接的雷軍項目中,明星項目的比例高而已。

 

左林右狸:但很多次,雷軍都會讓創業者主動來找劉芹請教,包括他自己,決定做小米時第一個給你電話,一個被外部傳得很多版本的電話。

 

劉芹:我等他打這個電話很久了,我和他合作了很多年,很多案子,我們相互熟悉。我一直覺得他會自己做一灘大事情,只是這個事情是什麼,我不知道。那天晚上,主要是他在講,我在聽。雷軍是個做事情很周全,計劃很周密的人,他不需要被說服,他需要的是在做決定前有個PK,我其實是幫他這個決定前最合適PK的人而已,還好這個事情我蠻專業的。

 

我那天晚上只是問他一個問題,那就是雷總你既然已經功成名就了,還需要跳下來拼一把嗎? 之後雷軍帶著林斌幾個來我們晨興上海辦公室來找我,我給他們一人一杯菊花茶,我問的還是這個問題,你們幾個還能戰江湖嗎?

 

我需要聽到的是敬畏之心,雷軍說他自己對創業還存在敬畏之心,他說不是因為他叫做雷軍,就不會死的這句話的時候,我覺得其實這個電話已經over。

 

左林右狸:最後一個問題,小米YY迅雷UCWEB這些晨興參與的明星企業的共同點是什麼?

 

劉芹:想成大事,所切進去的市場也能讓他們成大事,他們有辦法在這個市場成為NO.1,就這個。

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獨力支撐美國經濟的消費尚能飯否?

http://wallstreetcn.com/node/25640

標普500指數在經曆數天大幅波動以後,受到上週五好於預期的就業數據支持大幅反彈。與此同時,上週日經指數的大跌,看起來也使標普指數陷入了大幅波動,而本週一日經指數開始企穩了。一個經典的問題再次出現在眼前:股票市場驅動了經濟,還是經濟驅動了股票市場?

理論上,股票市場應該能驅動經濟增長。當投資者發現經濟復甦正在醞釀之中,他們應該會買入股票,而這應該又會通過新增實體投資引導經濟的復甦。然而,自從金融危機爆發以後,美國股票市場已經經歷了大幅的上漲,但經濟復甦一直還處於某種程度的沉寂之中。上月,標普500指數突破了2007年7月創下的歷史高點1643.85,但美國仍不能產生足夠快的經濟增長來填補2008年金融危機帶來的工作崗位的流失。

然而,從另一個層面上說,股票市場看起來的確在很大程度上驅動了美國經濟增長——只不過是以一種與我們一般分析所不同的方式。觀察以下幾個圖表,可以看出從2007年至2013年一季度,美國GDP每個組成部分對整體GDP的貢獻變化。

(從左到右從上到下分別為,私營部門投資、消費、政府支出和淨出口)

第一,因為進口規模已經下降,美國貿易赤字對GDP數據的壓力已經減少了。

第二,從2007年起,美國私營部門投資規模就出現了大幅的下跌,而到現在還沒有真正的恢復。這是因為上次私營部門投資是直接由房地產泡沫驅動的,在找到另一個泡沫替代之前,私營部門投資可能都不會恢復。

第三,在危機爆發以後,政府支出對GDP的貢獻大幅上升,因為財政赤字走高。之後財政赤字下滑,政府支出的貢獻也下滑了。

第四是最有趣的一點,消費對GDP的貢獻大幅上升。

在房地產市場崩潰,投資陷入下滑趨勢之後,上述的變化告訴我們,美國經濟已經「換擋」,變得更多地依賴消費者驅動。

第一眼看起來,這是相當不尋常的。畢竟,在2008年金融危機以後,大家的共識是美國已經走進了「去槓桿化」的時期,因為消費者為了降低負債水平,將減少他們的支出。在金融危機爆發以後,美國總的消費水平的確出現了下滑,但在2009年一季度已經築底,並在後來快速反彈,正如上面的圖表所顯示的。危機爆發以後,我們可以看出一個大體的趨勢。

(家庭和非營利性私人消費支出,單位百萬美元)

應該怎麼解釋這種明顯的消費增長趨勢呢?這種趨勢已經把美國經濟拉出衰退,並在今天繼續驅動美國經濟以緩慢的速度增長。

可以肯定的是,工資和薪水並沒有足夠的上漲來解釋這種趨勢。據美國勞工統計局的數據,根據通脹調整以後,美國人的平均薪酬在2007-2013年間之增長了約1.3%,同時實際上在私營部門,佔總勞動力約80%的生產工人和基層工人的工資看起來甚至出現了下滑。

這些指標強烈地說明了,工資和薪水並不能解釋這段時期消費強勁的增長。我們必須在其他方面解釋這種消費的趨勢。

第一,我們應該假設,當利率被下調至接近零的水平,家庭收入應該存在一次性的增加,因為抵押貸款債務人以更低的利息重組了他們的貸款。這可能是QE計劃在刺激實體經濟需求上,最為強勁的正面影響。

接著,利用股票上漲和因此帶來的財富效應,我們可能可以解釋消費的上升——包括消費佔GDP比重的上升。

因為股市上漲,投資者實現了收益,並傾向於相應地增加他們的消費。然而,這些消費大體上只能被較富有的家庭分享,因為只有他們持有了金融市場的財富。所以,這種財富效應傾向於製造一種兩極化的經濟結構——直接通過在華爾街實現的感知上的收益傳導,而對社會的其它部門只能通過迂迴的方式傳導。雖然如此,這仍能導致消費上升,因此也可能促使GDP增長。

如果上面的分析師正確的,那麼美國經濟對股票市場上漲的依賴,要比很多人想像的要大。財富效應依賴於財富增加的感知,而這導致了在股市上賺了錢的人花更多的錢。如果財富增加的感知開始消失,不但股票市場會遭受打擊,而且消費水平也會下滑,進而導致GDP下滑。這又可能加強了股市下跌的趨勢——一輪又一輪的,直到經濟觸底。

那麼,問題就變成了,現在股市的上漲有多堅實,驅動股市上漲的市場感知有多穩定?現在美國經濟已經運行在自我感覺良好的感知上,這種感知的程度比很多人想像的要更大。如果這種自我感覺良好的感知持續,那麼在某種程度上緩慢的經濟復甦也可能無限的持續下去——應該沒有人預期經濟會有更為實質性的發展,除非發生一些重大的變化。

獨力 支撐 美國 經濟 消費 尚能 能飯 飯否
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自救卻還是走老路:李寧老矣,尚能飯否?!

http://www.iheima.com/archives/45004.html

1、拼體育營銷、拼明星。李寧公司以5年20億元巨額合同,擊退了耐克、安踏等一干國內外體育品牌,成為CBA(中國男子職業籃球聯賽)主贊助商。在去年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩·韋德,合同金額高達10年1億美元。

2、實施「渠道復興計劃」,以減少陳貨庫存、改善產品新鮮度、優化產品採購以及合理化銷售渠道,幫助經銷商渡過難關,預計所需費用約14億-18億元人民幣。

3、內部重塑運動員精神。李寧甚至在2012年的經銷商訂貨會上表演了一個後空翻。

李寧表面的問題是庫存,深層次的問題是用戶關係,一個公司在「品牌+大批發」模式下,離用戶是很遠的。做的不錯的阿迪達斯靠的就是用戶深耕,迅速對用戶需求做出反應,另一家公司耐克則是通過科技創新,例如Nike+ 重新製造讓用戶尖叫的產品。看李寧這三板斧,還是在走老路,對李寧的自救表示擔憂。

「是不是企業家不重要,」李寧晃了一下頭,「是不是運動員才重要。」我想說的是,在目前這個過剩的時代,是不是產品經理才重要。

你說呢?歡迎刀友留言討論。

======李寧不酷的分割線:

來源:中國企業家 馬鉞

僅僅數年前,李寧還是家如日中天的明星公司。

2008年北京奧運會開幕式上李寧手舉聖火在空中「飛翔」的一幕,是那屆奧運會上令人印象最深刻的畫面之一。這一幕讓花巨資贊助北京奧運會的國外競爭對手叫苦不迭,也似乎在向李寧暗示,再次高速擴張的窗口期到了。

在2008年奧運會之前,李寧公司雖然是行業龍頭,但公司發展速度緩慢,不僅和耐克、阿迪達斯兩大國際巨頭之間的差距越拉越大,而且遭遇到匹克、安踏、361度、特步等新興品牌的強力挑戰,多家本土體育品牌相繼在香港上市,門店數量直逼李寧。

奧運會上的凌空高蹈,給了李寧公司一個再次發力甩開對手的良機。借助於這次漂亮的營銷勝利,李寧開始迅速擴張。2008年李寧門店數量為5000 家,到了2011年,李寧公司的門店數量已經超過了8000家。短短三年間,李寧的體量陡然膨脹了60%。他們甚至做出了這樣的規劃:在2013年將門店數量增加到10000家。

不僅是李寧,整個中國運動品牌行業都陷入了擴張狂歡。在開店最瘋狂的時候,縣級市的一條商業街上,同一個運動品牌會開五六家店。「開店沒有什麼標準,只要賺錢就不斷開,」一位不願透露姓名的運動品牌經銷商說,「開一家賺錢,就開第二家,第二家賺錢了就開第三家……直到不賺錢為止。」

截至2011年底,李寧常規店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家,安踏門店數為8075家,其它幾家也同樣延續了擴張模式,361度、匹克和特步的店舖數都在7000家以上,中國動向店舖數最少,為3119家。

但從2010年開始,整個行業增長出現停滯,而庫存則呈天文數字般增加。到了2011年,形勢徹底逆轉,還沒到2013年,李寧的萬店計劃就徹底成為了泡影。2012年上半年,李寧關掉了1200家店,全年關店數量達到1800餘家。

覆巢之下無完卵。有數據統計,光是去年上半年,李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。2012年安踏營業收入為76.23億元,淨利潤13.59億元,同比下滑分別為14.4%和21.5%。匹克去年營收29.0億元,同比下降37.5%,淨利為3.1億元,同比降幅達60%。在門店方面,匹克去年關掉的門店比李寧更多,安踏稍好一點,但也關了七八百家門店。行業前三如此,其它本土運動品牌的日子就更加難過。

哪怕是耐克這樣的國際巨頭,在這次普遍性的行業衰退中也沒能倖免。耐克2013年Q1財報顯示,淨利潤下滑12%,Q2財報中,銷售額為5.77億元的中國市場拖累了其在全球市場的表現,出現了11%的下跌,居全球市場之首。而Q3財報顯示,在三季度全球淨利增長55%的情況下,大中華地區的營收依然比去年同期下滑9%。為此,耐克更換了大中華區總裁。

在所有運動品牌之中,只有阿迪達斯獨善其身,那是因為阿迪達斯更早地發現自己置身於危機中並第一時間調整了戰略,2009年便開始當機立斷削減庫存。

李寧公司將業績不佳的原因歸咎於宏觀經濟環境變化太快,「我很堅信中國(市場),4萬億的力量是很強大的,」他承認自己錯誤估計了形勢,但又加上了一句心有不甘的自辯:「沒有人是神……」

但大家都清楚,李寧們的春天結束了。2月25日下午,安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感嘆:「閉著眼睛都掙錢的時代結束了。」

睜開眼睛,出路又在哪裡?

激進、擴張太快是外界復盤李寧公司困境時的總結。現在,李寧會因此選擇保守和穩健嗎?答案是:不!至於外面怎麼說,「他們還在說我們已經死了呢!」李寧自嘲道,「外界也應該給李寧一點時間。別老說時間不等人、第二天就死,沒那麼簡單的。」

李寧的對策首先是重新洗牌。2012年7月5日,李寧公司召開新聞發佈會,宣佈CEO張志勇卸任,李寧公司由董事局主席李寧與來自TPG(德太投資)的金珍君(任董事局副主席)共同執掌,李寧個人將主要專注於對外事務、關係和公司發展戰略,而金珍君主要負責企業經營及制定和執行變革計劃。在此之前,公司前首席品牌官方世偉等高管人員已離職,管理層為之一空,直到現在,CEO的職位仍然空位以待。

然後,是出人意料的大筆花錢:李寧公司以5年20億元巨額合同,擊退了耐克、安踏等一干國內外體育品牌,成為CBA(中國男子職業籃球聯賽)主贊助商。5年20億不僅創造了中國體育與商業聯姻史的新紀錄,即使是阿迪達斯2006年和NBA簽下的贊助合同,與李寧公司這次的大手筆也相形見絀。

就在外界質疑李寧出手過於大方時,李寧公司又在去年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩·韋德,合同金額高達10年1億美元。有了這筆收入,年薪本排不到NBA前十的韋德在美國《體育畫報》統計的NBA球員年收入排行榜中躥至第四位。

猛藥一劑接著一劑。去年12月17日,李寧公司宣佈,將實施「渠道復興計劃」,以減少陳貨庫存、改善產品新鮮度、優化產品採購以及合理化銷售渠道,幫助經銷商渡過難關,加固李寧公司與經銷商的聯繫。預計所需費用約14億-18億元人民幣——這筆費用也是李寧公司2012年年報中巨虧20億元的主要來源,但李寧公司認為,庫存的風險得以一次性釋放,從而輕裝上陣。

別人都在省錢,李寧在花錢;以上三項措施的花費總計將在45億至50億元人民幣間。同樣處在從谷底艱難爬升的過程中,其它運動品牌並未像李寧這樣高調變革,為了從谷底重上巔峰,別人都在選擇緩步前行甚至慢慢爬,除了李寧。

李寧為何敢如此激進?李寧的激進,會為中國運動品牌在沒胸沼澤中趟出一條新路嗎?

「因為李寧過去是一個運動員,」2013年5月14日,李寧在自己的辦公室中接受了《中國企業家》獨家專訪,他這樣解釋激進的原因,「李寧是運動員李寧創立的公司,(我們的動作)符合我們的基因,運動員(的精神)存在於李寧公司的基因之中。」

運動員的精神是什麼?

是更快、更高、更強,是永遠爭第一。

李寧首先使用的經典操作動作「李寧交叉」,後來成為李寧品牌新LOGO的藍本

典型例子是,對於2008年之後的大肆擴張,時至今日李寧仍然認為,李寧當時的擴張速度在行業只能算是「平均水平」,開店步伐已落後於整個行業,「更不要講直接對手的增長。福建的(運動品牌)增長太快了,安踏很快就超過我們了。」他對《中國企業家》說。

作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運動員,李寧有著永不服輸追求完美的性格,關鍵之道諮詢公司董事長張慶印象深刻的是,公司還處在創業期,他當時負責公關和宣傳,經常去各地做活動,李寧有時會跟著一起去。做完活動後,李寧永遠不會稱讚活動搞得有多好,而是會提出很多不足,他經常說李寧品牌很早就是給國家隊穿,繡著國旗的,所以做事情一定要按照國際標準,向最高標準挑戰,「所以我們每一次做完活動得到的評價就是很多『但是』。」

「運動員」基因論,或許可以部分解釋李寧公司對激進的強調:對於運動員——特別是中國運動員來說,亞軍是沒有意義的,所以公司不會選擇好死不如賴活著的生存哲學,而那一代運動員身上特別濃厚的民族意識,讓李寧不甘心長期落後於耐克和阿迪這樣的國際巨頭,一旦出現彎道超車的機會,他就會猛踩油門。

贊助CBA的5年20億看似數額巨大,其實李寧早在10年前就祭出過類似的手筆。2004年夏天,李寧公司向北京奧組委提交了奧運贊助商競標書,當時李寧還未上市,年利潤不過幾千萬元,但李寧提出的競標金額達到了人民幣10億元,將這個有很多個零的數字寫進標書時,時任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。

雖然最終仍然敗給阿迪達斯,未能成為北京奧運會贊助商,但10億競標金額,足以體現李寧公司的態度:只要機會出現,不管代價多大,定會放手一搏。

一位不願意透露姓名的李寧公司前員工表示,公司之所以陷入危機,當年的策略難辭其咎。那時,超歐趕美的時間表已經公之於眾:從2009年開始的5年之後,李寧要在中國市場上,讓耐克看到自己的背影;10年之後,也就是2018年之前,李寧要進入世界體育品牌排名前5位,成為一個全球性的品牌。

在李寧公司的發展節點上,類似基因一次次佔據上風:2006年李寧嘗試運動品牌時尚化,2010年,李寧又毫不留情地革了自己的命,實施品牌重塑計劃,改換了新LOGO和口號。

現在,當全行業都陷入低迷時,公司還在不斷拋出大手筆進行變革。李寧並非沒有意識到,變革存在風險,「風險還很大,」因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意,而預期中的盈利,「現在還沒有賺到。」

但在他看來,市場並沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進程、國民收入的增加和消費者的需求升級會支撐運動品牌市場這個盤子繼續變大,雖然開一家賺一家的好日子不可能重現,「但仍將會有10%-15%這樣一個區間的增長速度。」

獨立觀察家馬崗也認為當下的困境是全行業的問題,外界關注李寧更多,但並不意味著同行們處境就比李寧安全。「整個行業的模式都一樣,其它品牌和李寧相比不會更優秀,」他指出,李寧遭遇的庫存與壞賬問題,其它品牌也存在。「李寧有那麼多壞賬,其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風險一沒暴露出來,二是控制的力度更好一些。」

相反,一旦寒冬過去,市場轉暖,轉型更徹底的公司無疑會佔得先機,李寧公司此時賬面上損失大一些,但最終要看他能否跑贏時間,「具有良好聲譽的品牌企業會從中獲得更大的發展,」李寧自己堅信,「做的事情是正確的,而且在朝著這個方向走。」

當然,作為公司的創始人,他必須身體力行,衝在最前面。

微微下蹲,擺動雙臂,雙腿發力,身體騰空,在空中翻了個跟頭,然後穩穩落地。

在即將年滿50週歲之際,已經兩鬢斑白的李寧當著許多人的面,騰空而起,來了一記後空翻。

這一幕發生在去年10月份,地點在小湯山九華山莊的一間大廳裡,李寧公司在此舉辦一年中最盛大的一次經銷商訂貨會。會場是專為服裝秀之類的活動設計的,場地空曠,中間有一道T台。當天出現在訂貨會現場的有2000多人,包括來自全國各地的李寧品牌經銷商、李寧公司的工作人員,還有許多李寧公司贊助的運動員前來助興,國家乒乓球隊、跳水隊、體操隊都有運動員過來,最大牌的是羽毛球奧運冠軍林丹。

四川人潘毅也參加了這次訂貨會,他看到一個穿著運動服的小個子禿頂中年人從幕後走上T台,向大家招手致意。他忽然意識到,那是李寧。

「做了這麼多年李寧的產品,總算見到真人了。」潘毅很興奮,情不自禁地隨著大家一起鼓起掌來。2007年,潘毅成為李寧公司的經銷商,在四川三個縣開了三家店,他每年要來北京至少4次,但在去年10月這次訂貨會之前,從沒見過李寧。別說李寧,連前CEO張志勇都很少在訂貨會上露面。

掌聲彷彿波浪一般,將李寧掀到了空中。這位三枚奧運會金牌得主、中國體育史上最偉大的運動員之一,用一個後空翻讓全場的氣氛達到了沸點,就像 1984年他在鞍馬上飛舞盤旋,讓全中國沸騰一樣。他接過話筒,壓下更加熱烈的掌聲,微笑著告訴台下仰望著他的兩千人:他仍有信心,將「李寧」做成值得中國人驕傲的品牌——儘管困難重重。

高興歸高興,作為一個三線城市經銷商,潘毅感覺李寧公司的支持力度遠遠不夠,答應好的營銷支持款項有時會拖欠。他面臨的競爭也發生了新變化。以前競爭發生在代理商和代理商之間,李寧對鴻星爾克或者貴人鳥這樣的二線品牌優勢明顯,但自從運動品牌整體陷入庫存危機後,不少二線品牌從代理改為直營,這些直營店成本和進貨折扣都比較低,賣八折或者是六七折照樣盈利,而且反應速度也比李寧更快,李寧不管在價格還是品類方面都沒有了優勢。「李寧反應很慢,」潘毅說,「像安踏等品牌開始直營的時候,李寧公司還是代理模式,他們觀念轉變比人家要慢很多。」

潘毅所指的,其實是一個涉及運動品牌經營模式的大問題。

除了瘋狂開店,本土運動品牌過去報表數字飛速增長的另一個秘訣,是銷售的大批發模式。大批發模式是目前國內服裝企業在銷售渠道中普遍採用的「品牌商 —批發商(代理商)—零售商」的分銷模式。在這種模式下,只要品牌商將貨批發給經銷商,就算銷售完畢,經銷商賣出與否,都不會影響品牌商的銷售業績。

中國動向董事長陳義紅2011年曾表示,整個行業面臨的困難和「品牌+大批發」模式密不可分。大批發模式下,品牌商不控制零售渠道,不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢,(代理商訂貨多,品牌商備貨多)庫存就出來了。

「庫存多了,品牌商就向經銷商壓貨,即使市場環境出了問題,還在看數據、下指標,你要渠道商壓貨,他們就找你要條件,品牌商就得給支持、給賬期,通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止,最後導致渠道商的庫存過多,而這些貨都是你的,他沒法給你錢了。」陳義紅說。

張慶指出,隨著短缺經濟的結束,原來以批發為主的零售模式已經過時,過度擴張所引起的渠道問題顯露無遺。

自救 還是 老路 李寧 老矣 尚能 能飯 飯否
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廉頗老矣,尚能飯否——私人訂制、馮小剛、華誼兄弟

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一、《私人訂制》:一部中規中矩之作昨晚看了《私人訂制》,晚場,90%滿座,人民群眾對金三角“馮小剛+王朔+葛優”熱情很高,觀影過程中不時有笑點,但爆笑程度大不如以前的馮氏喜劇,很多笑點老化,最典型的是那個坑爹的結尾對白,十年前的老段子嘍!回顧去年賀歲檔,光線傳媒《泰囧》屌絲逆襲,小成本搏取12.65億票房破華語片記錄,《西遊降魔篇》票房12億。《私人訂制》無法複制《泰囧》以小博大的輝煌,但可以維持票房8億的基本判斷。整體來說,算是一個中規中矩的賀歲電影,作為金三角,這個水平確實大幅低於預期,豆瓣評分5.3,時光網評分5.9,但同期的華語大片實在太爛,《私人訂制》在同檔期是沒有對手的!《無人區》看了,太暗黑,不適合作賀歲片,估計和《一九四二》一樣,叫好不叫座。《四大名捕2》,今年最爛大片,無與倫比之爛!當時放映廳坐了不到一半人,臺詞極其亂搞,情節簡單幼稚,諸葛先生穿著睡衣走來走去,冷血是頭中國人獸,追命是個打醬油的,鐵手是大叔愛上小蘿莉,無情不但男變女而且健步如飛。大Boss是個連名字都沒有的白胡子老頭,像極了指環王的巫師甘道夫,而且最坑爹的是竟然最後沒有打Boss就電影結束了,看來還要拍第三集,坑爹吧!陳嘉上,自從《畫皮》之後就是一爛片之王!馮小剛導演則保持了一貫的質量穩定,至少是不糊弄觀眾的導演。《私人訂制》在馮小剛的作品里算中乘吧,三段喜劇小品拼湊,手法是一貫的諷刺+溫情,最後很矯情,藝術成就比不上《一九四二》、《集結號》,討好程度比不上《非誠勿擾》、《天下無賊》,其實就是《甲方乙方》的2013版。只不過《甲方乙方》是在1997年,人民普遍不富裕但有幸福的期盼,對未來充滿希望,70後一代人的心態是昂揚的、向上的,結語葛優那句“1997年過去了,我很懷念它”意味深長;《私人訂制》是在2013年,16年後,70後一代人都富裕起來了,拿著土豪金,開著mini,才發現其實失去的更多……。二、馮小剛:一位想要退休的導演因此,《私人訂制》最後的結尾是道歉,向大自然道歉,向歷史道歉,向人民道歉……。這個結尾太矯情!其實,我看馮小剛真正想道歉的,是向一直支持他的王氏兄弟道歉,向一直支持他的影迷觀眾道歉。華誼兄弟的起源,是因為馮小剛。當年馮小剛拍電影沒錢,做廣告的王中軍冒險投資給馮小剛才有《甲方乙方》,才有了後來的馮氏賀歲片,才有了華誼兄弟這個資本市場的神話!《私人訂制》是向馮氏大片的起點《甲方乙方》致敬,歷史轉了一圈又回到了原點。馮小剛用《私人訂制》還王氏兄弟一個情,一個了斷。馮小剛老了,馮小剛累了,很可能下一步馮小剛要做的是退休。這不是新聞,是舊聞,自《一九四二》開拍以來,外界頻傳馮小剛“鴨梨山大”,馮小剛曾在微博中透露厭倦拍戲,“主要是拍這個電影體力上太累,我現在時常在想自己是不是變得嬌氣了 吃不了苦了,我經常在想,不能讓電影成為我生活的全部。”更早在2010年宣傳《唐山大地震》時,他就直言自己59歲一定退休,“多一年都不行。不過我和華誼還有一個五年的合約,打算把這五年的五部戲拍完了,就好好享受一下晚年的人生。”於是,這才有了馮小剛導演的道歉。該還的情還了,該道的歉道了,該懷的舊懷了,該致的敬致了,輕輕地,我走了,不帶走一片雲彩……三、華誼兄弟:一個成年人的童話一部大片能竟然讓華誼的股價漲停跌停?馮小剛老了退了,華誼還是不是那個華誼?其實這都是偽問題,無論有沒有大片,無論有沒有馮小剛,華誼根本就支撐不起350多億的市值,這是一個確定無疑的事實。(一)商業模式拍電影純粹就是賭博,每一部大片都是一項風險投資,明星薪酬、制作成本越來越高,動輒投資過億,但上線公映只有十幾天,票房收入靠天吃飯!廣告收入只有那幾個大導演、大明星、大制作才有號召力。電影業的老祖宗好萊塢,20世紀福克斯投資大片《埃及艷後》票房失利差點破產,曾經的影業巨頭米高梅已經破產了!為什麽電影公司這麽脆弱?用波特五力簡單分析一下:上遊:觀眾是沖著名導、明星進影院的,明星是真正的稀缺資源,身價越來越高,跳槽風險巨大,影視公司議價能力有限;下遊:觀眾口味越來越刁,連馮小剛、陳嘉上這種級別的名導,只要一不接地氣,隨時被挑剔的觀眾拋棄;競爭對手:沒有差異化,都是燒錢拍大片、建院線、挖大明星,這個行業有錢就能攪局,燒錢就能顛覆……;潛在的進入者:影視業沒有門檻,土豪有錢就能殺進來,完美等網遊公司進入了,優酷等視頻公司的進入了,萬達等房地產公司也進入了,而且一簽就簽張藝謀……,這個行業將面臨著無窮無盡的競爭對手。老實說,除了航空、鋼鐵幾個奇葩行業,還真找不到這麽惡劣的行業環境,這麽屌絲的業務都能被資本市場打扮成白雪公主!華誼兄弟就是在給股民講一個成年人的童話!(二)行業空間電影市場這些年確實高增長,主要得益於票價一直沒漲,相對收入而言便宜了,導致屌絲消費升級,從看盜版升級到看影院。但看電影人多電影公司就能賺錢?坐飛機的人多航空公司就能賺錢?天底下哪有誰靠拍電影發財?記得香港一個混跡影視圈的老戲骨說過:香港的鄒文懷搞了一輩子電影,嘉禾也就那麽點身價。邵逸夫是有錢,80年代人家就想悟出這個道理了,毅然結束邵氏業務轉型搞無線電視臺,其實邵逸夫發達靠的是地產而不是影視。(三)成長性和盈利能力公司高估值一定要有強大的成長性和盈利能力支撐,高估值才有可能被消化。把資本市場講的故事拋開,我們來看一看華誼兄弟真實的盈利能力和成長性吧。華誼兄弟過去5年,營業收入複合增長率42%,利潤複合增長率只有33%,明顯低於收入的增長速度。這個增長很大程度上是借了這幾年中國電影票房整體增長的光,也就是池塘里的鴨子,隨著水位線上升而上升,並不是靠自己的能力飛翔。要知道,當初馮小剛拍電影,王氏兄弟投資完全是基於友情贊助,其實華誼的電影業務在相當長的一段時間都是虧損或微利的。在高增長中,我們都會發現,華誼兄弟長期的ROE只有可憐的13%,在A股里基本處於屌絲級別,別說跟銀行、白酒這些高富帥行業,甚至跟很多上檔次的制造業都沒法比。而且這個娛樂龍頭的現金流是一直是入不敷出的,過去5年里經營現金流負4.4億元,自由現金流更是負8億。從ROE和現金流也完全可以印證,拍電影根本就不是一門靠譜的好生意。(四)業務拆解王牌業務:電影2013年前三季實現營收10.23 億元,同比增44.5%,凈利潤4.12 億元,同比增207%。但仔細分析的話,業績大幅增長的主要原因是《西遊降魔篇》3.9 億元票房入帳,以及出售部分掌趣科技股權獲得3.25 億元的投資收益。依賴一部大片,獲得的高增長是不可持續的,很難保證每年都有N部《泰囧》或者《西遊降魔篇》,事實上華誼的《大明猩》票房表現就不盡人意。出售掌趣科技的3.25億收益是非經常性損益,更是不可複制的。而今年的高業績除了為馬道長和王家兄弟高位套現改善生活之外,對小股東沒有實際意義,反而提高基點,為2014年的低增長埋下顆地雷!大片是華誼的唯一的救命稻草,因為其他業務更是慘淡,基本上是萎縮和倒退。電視劇:前三季公司電視劇收入1.42 億元,同比下降35.5%。《孩奴》、《連環套》、《我們的生活比蜜甜》等,在異常激烈的電視劇市場,無聲無息。經紀業務:藝人經紀收入1.07 億元,同比下降29%,還是大幅下降。院線業務:影院收入1.54 億元,同比增83.3%,利潤僅僅是有望扭虧。共有15 家影院投入運營,新增4家,院線是靠資本投入獲得的增長,而影院業務是典型的重資產業務,和萬達、橙天、UME比,華誼沒看出有什麽優勢。中國的院線是典型的重資產、低回報行業,而且競爭極為激烈,從院線的單幕金額來看,2010年163萬為最高峰,然後不斷下滑,表明新建影院增長速度遠遠超過了觀影人次、票房的增長速度,資產回報率極低,院線大躍進本身就是一個大大的泡沫。手遊業務:這個是市場最愛講的華誼的故事。華誼以6.72 億元的對價,收購銀漢科技50.88%的股權。銀漢科技股東承諾13-15 年凈利潤不低於1.1 億、1.43 億和1.859 億元。這筆投資按13年承諾的利潤是10倍市盈率收購,不算貴。但這點利潤根本不可能支撐起華誼兄弟350億的市值。就算按承諾的13年利潤以創業板的60倍市夢率計算,銀漢股權也僅值30億,就算比成本價增值5倍,也不及華誼350億市值的一個零頭而已,靠手遊怎麽支撐?!而且從收購價可以看出來,手遊公司在一級市場收購價也就是值10倍市盈率,翻一番也就20倍估值,否則人家為什麽賣給華誼?手遊業務為什麽不值錢?因為手遊是典型的多輸市場,客戶黏性極弱,競爭門檻極低,研發團隊叛逃極易,成功極度依賴渠道,手遊的利潤其實都被91這種渠道分成賺走了……,高風險,高競爭,低壁壘,低回報,這種市場最終進入者將會沒有贏家,全是輸家,就像老巴描述的航空業,輪子上企業,典型的多輸市場,除非像91、360、QQ那樣掌控渠道,否則沒有任何長期價值。(五)結論不怕不識貨,就怕貨比貨。讓我們把如夢如幻的華誼兄弟和A股著名的大爛臭招商銀行和貴州茅臺比一比:招商銀行,2002年上市,2002年凈利潤17.34億,截至2012年凈利潤452.73億,上市以來,凈利潤增長26倍,複合增長率38%,ROE穩定在20.6%。結論:秒殺華誼兄弟;貴州茅臺,2001年上市,2001年凈利潤3.28億,截至2012年凈利潤133億,上市以來,凈利潤增長40倍,複合增長率為39%,ROE穩定在28.35%。結論:秒殺華誼兄弟。綜合方方面面的信息來看,華誼兄弟只是一家平庸的公司,經營著一門屌絲的生意,只不過我們經常看娛樂八卦,對這個名字比較熟悉而已,熟悉的公司不代表是好公司。與A股真正的好公司相比,華誼兄弟就是個笑話。可見,市場先生是瘋狂的,華誼兄弟,超過20倍市盈率是一件不可思議的事兒,A股創業板真是個童話王國啊!華誼的真實ROE根本就很慘淡,盈利模式極不穩定,每一部大片就像一次賭博,盈利高度依賴明星和名導的個人魅力……,這種盈利模式就沒法高估。騰訊入股是產業資本基於戰略合作的考慮,這種不差錢的大金主是不在乎成本價的,就像嘉士伯的重啤收購價,這個價格不能作為估值標準。如果讓我買$華誼兄弟(SZ300027)$ ,我最多只肯出每股6元錢,2倍PB,對應的是12年盈利的15倍市盈率,這個估值已經是非常公道的了!超過6元錢買華誼,根本不是投資,而是在賭市場熱度的變化,擊鼓傳花,玩博傻遊戲。
廉頗 頗老 老矣 尚能 能飯 飯否 私人 訂制 制、 馮小剛 華誼 兄弟
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重整門戶!50歲的張朝陽尚能飯否?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0112/148880.html

i黑馬:古語雲“四十不惑,五十知天命”,互聯網大佬張朝陽過得全然相反。張朝陽從“而立”到“不惑”這黃金十年的都給了搜狐,這期間,他從未擺脫過“焦慮”,而今五十歲的他仍不認命,在新浪總編輯陳彤出走新浪,外界紛紛感慨門戶的終結時代已到來的情況下,張朝陽先是在新浪微博承認搜狐做sns已成敗局,繼而又連發重磅,放言要重整門戶。
 
問題接著就來了,重整門戶之前,張朝陽也曾兩度閉關、兩度複出,均值壯年。而今,生於1964年的他已50歲有余。此次重整對他來說意味著什麽?50歲的張朝陽尚能飯否?


 
虛榮心回歸  重整門戶再次複出

 
來看張朝陽最新發表的一篇文博:久違的虛榮心又回來了。
 
昨日(1月9日),搜狐公司董事局主席兼CEO張朝陽的新浪微博ID 搜狐charles通過了認證,還一連六發,加上1月8日連發的兩條微博,兩天一共發布了九條微博,這距離charles上一次發微博中間間隔一年之久。(上一次微博的時間是2014年2月)通過微博,他公布了兩個重磅消息:一個是搜狐的SNS沒有做起來(搜狐放棄做微博業務);一個是宣布搜狐2015年的大事是門戶改革,確認陳朝華加盟搜狐也從側面反映了張的“改革”並非空喊口號,實際行動已經提上日程。
 
此前,在媒體的一篇報道中,張朝陽的好友、美通電子總裁王維嘉曾給過他這樣的評價:“多年來Charles一直在尋尋覓覓,試圖在賺錢和自我放松中達到平衡。”這里如果要談一點創業情懷的話,作為互聯網老兵的張朝陽在過去十年里曾錯失過兩次與互聯網“齊飛”的機會,他需要重新證明自己,帶著搜狐一起。
 
2014年10月,新浪總編輯陳彤出走微博,轉投小米的大事件曾在業界造成不小的震動,外界對此一片唏噓時,有關“門戶時代終結”的言論一時間甚囂塵上,而如今,50歲的張朝陽要用實際行動與此番言論博弈,“重整門戶”這場實驗能否給其他門戶在新時代指引一條新路?
 
在探路之前,張朝陽或許得先思考一個問題:重整門戶是不是好的方向?
 
1月9日消息,南方都市報總經理陳朝華已經提出辭職,並爆料下一個去向是擔任搜狐副總裁。隨後,搜狐公司CEO張朝陽則確認了這一消息,並表示陳朝華將任搜狐內容副總裁及總編輯,原總編輯吳晨光任執行總編輯,向陳朝華匯報。張朝陽還稱,“我與眾多產品技術人員致力於打造各端媒體容器(container),陳朝華吳晨光團隊將負責容器里的水及水的品質(quality of water)。”
 
互聯網觀察者、《沸騰十五年》的作者林軍,據說是最早采訪張朝陽的IT記者之一。他曾對媒體說:“在中國早期的互聯網創始人中,張朝陽的方向感一直很好。”
 
跟馬化騰,李彥宏相比,張朝陽不是技術大牛,但作為第一波互聯網門戶的締造者之一,搜狐在他手中雖然錯過了幾次大的互聯網變革浪潮,卻也一直堅韌地存活著。林軍對其有相對中肯的總結,“張朝陽具備良好的方向感,且有很強的掌握進退的能力。”
 
不能忽略的一個事實是,搜狐這幾年做新聞不如新浪、網易有特色;做視頻又陸續被優酷、愛奇藝這樣的視頻網站迎頭趕上;至於做SNS,張朝陽也終於大方表示自己沒趕上趟,落後於新浪微博,不擅長就大膽承認,放棄不做就是了。
 
近期,媒體爆料其又漲“工資”了,常年被“焦慮”,“危機感”情緒包圍的張朝陽卻還是不能安於現狀的,他選擇了“重整門戶”作為重出江湖,重新爆發的方向。
 
方向對不對,道路行不行得通或許還言之過早,但既然選擇了,挑個好夥伴一起上路總是能增加安全感的。在這場“遊戲”里,他邀請了具備南方系內容基因的張朝華一起入局,眾人的好奇應該是一致的。這一次,他是為了遵循其內心“心有所依”的踏實而試圖來一場自我顛覆,還是新的焦慮催促他來要來一點新的刺激?再來就是,他與陳的此番牽手能否“基情四射”?
 
此前曾兩度閉關  50歲的張朝陽尚能飯否?
 
張朝陽是一個怎樣的互聯網大佬?前前後後圍繞著他的評價大致是這樣的:最糾結的一個,活得最久的一個,最焦慮的一個......一直在自我設問、求解、封閉又自我打破的循環狀態中。
    
2007年時,張朝陽就被問到過關於自身弱點的問題,他的回答是:我並沒有達到100%,我現在還有一些內疚,有一些自我,我現在越來越銅墻鐵壁、刀槍不入了。如果我沒到今天這個名聲和地位,我可能就不可以隨自己的性格來,唾沫星子會把我淹死。“我好像一直在年輕的車站”
 
時隔8年,這期間的經歷有沒有磨滅他的慷慨激情呢?
 
在“重整門戶”之前,“重出江湖”的篇章在張朝陽的生活里出現過兩次,作為中國互聯網第一代的創業者,從1995年開始回國創業到今天,他先後錯失了兩次與互聯網時代共同進階,齊飛的機會,兩次閉關,兩次重出江湖。
 
在一期主題為“張朝陽:一個成功者的告白”的《楊瀾訪談錄》中,他曾袒露了心聲,“錯失了微博和微信像是左右扇了我兩個耳光。”
 
2010年,新浪在微博上異軍突起,搜狐處於戰局中的劣勢成員之一,2011年《外灘畫報》發表了一篇題目為《我就是為了那一點點虛榮心》的報道,文中張朝陽表達的不甘心:“抱憾!本來微博沒有新浪什麽事兒的,這個機會應該是搜狐的,我要把江山給奪回來。”並放言,“用1年的時間,讓搜狐微博能夠有一個和新浪微博旗鼓相當的市場份額,同時又有自己的特點,我認為這場仗就算打贏了。”他如此誓師。到了2000年的話,新浪4月份已經上市了,但是搜狐還遙遙無期,到上市的最後關頭還差點沒上去。
 
2010年,張朝陽第一次“重出江湖”的序幕,當時有媒體做了如下紀錄:許久未發聲的張朝陽高調表示要和新浪打一場微博之戰。他把這一仗看得很重,親自出面拉自己的那些明星朋友來助陣,並宣布在資金的投入上不設上限。“如果輸了,搜狐會很危險。已經沒有中間地帶了,我們要麽輝煌,要麽滅亡。張朝陽認為搜狐還有機會,打算先猛打一年再說。他決定不惜工本向新浪微博宣戰,他甚至在自己的微博上寫下——“It is a good day,微博之戰開打。”來聊表決心。
 
根據公開資料,搜狐加急追趕已經是2010年4月的事了,上線微博服務後雖然也曾擁有王力宏,劉燁、崔永元等眾多名人捧場,但勢頭已經對新浪微博的市場位置造成不了任何威脅。
 
2012年是中國互聯網一個群雄並起的時代,新浪的微博之後,騰訊的微信也開始呈爆炸性地增長,各互聯網巨頭間的交叉競爭日益加劇。
 
正當大佬們搶占,分食互聯網市場的大蛋糕時,此時的張朝陽選擇遠離戰火,消失在互聯網戰場,閉關長達一年半。
 
張朝陽掀開“重出江湖”第二篇章是在2013年1月,他通過微博宣布出關,決定重新進入地球,但整個互聯網江湖已不能與彼時同日而語,微信這一局多有些“不戰而敗”的傷感。
 
2015年開年之際,張朝陽決定要再發力,他選擇了堅守門戶的這條道路,重整卻並不比重新選擇賽道容易。不過,過去很長一段時間內“爭而不得”,“避而不搶”的狀態似乎並沒有讓張喪失鬥誌,且讓我們帶著美好的祝福輕輕地督促著問一句,50歲的張朝陽尚能飯否?
 
遊戲低迷視頻虧損  搜狐的未來?

最近半年,狐高層大換血:

10月底,搜狐宣布收購56網,後者將成為搜狐視頻分享業務的組成部分。

11月,張朝陽考察廣州56總部,談了門戶的四個重整方向:一是包括搜狐門戶、新聞客戶端和手機搜狐網等在內的媒體平臺、二是視頻、三是搜索、四是遊戲。這些資源都會深入產生關聯,讓不同用戶群深入使用,這些也會讓56網的視頻用戶群產生提振, 實現新增長。

最重點的是視頻,張朝陽稱自己現在50%的精力都花在視頻上。再看看最近幾月的人事變動,發現也與之相符。12月,搜狐視頻內容中心尚娜離職。同月,公司晉升了三位高管:一位副總裁、兩位高級總監,分別負責搜狐媒體、移動視頻、大數據廣告系統。1月,原南都總經理陳朝華出任搜狐總編輯。

以上能看出,未來搜狐的重整主要在內容,尤其是視頻。為何?因為其它業務中,它的急迫性最強,且看分析。

搜狐的三大收入來源——廣告、搜索、遊戲:廣告占據最主要部分,主要靠視頻拉動。搜索增長穩定。由於錯失手遊紅利,遊戲收入持續低迷。這可以拿去年第三季度的業績來佐證。

據財報顯示,搜狐總營收4.3億美元,較2013年同期增長17%,較上一季度增長8%。

廣告收入中,視頻的占比越來越高。2.47億美元的營收中,品牌廣告為1.49億美元,主要是在線視頻廣告。搜索和其它為9800萬美元。

搜狗增長勢頭良好,此業務由王小川主抓,張無需操心。營收為1.06億美元,同比度增長17%。

在線遊戲營收低迷,為1.50億美元,同比下降2%。主要是PC端的頁遊已日漸成熟,如《神曲》和《彈彈堂》,《天龍八部》降低遊戲難度後營收下滑。與微信、微博一樣,這是與時代失之交臂,很難扭轉。

相較而言,廣告收入的盤子最大,業務最複雜,涵蓋的產品線最廣:搜狐網、新媒體客戶端、搜狐視頻... ...搜狐網是上個十年的產品,現狀已無法改變。搜狐新聞客戶端發展良好,在去年時,下載量就已躍居四大門戶第一。

至於視頻,搜狐也是四大門戶中發力最猛的一個。網易不屑於視頻,新浪聚焦在新聞、體育、軍事等少數領域。騰訊家大業大,通訊、社交、遊戲隨便哪個地位都強於視頻。

雖發力最猛,但搜狐投入多年,仍未迎來豐收季:視頻業務一直是個成本中心,主要體現在兩塊:1、因電信運營商的不充分競爭,視頻網站購買帶寬的成本較高;2、在視頻內容方面,版權購買的成本也不斷提高。

從去年的業績來看,搜狐視頻一季度虧損、二季度虧損、三季度虧損... ...以前虧損,還能有遊戲業務養著,現在手遊時代來臨,一刀把肥油給砍掉了,靠什麽養?它自己都得投入成本,全面轉向手遊。去年第二季度,張朝陽曾明確表示:暢遊、在線視頻業務上面的巨資投入,已對公司利潤形成壓力。

第四季度的財報還有幾個月發布,若猜測沒錯的話,它還會是虧損的,這應該是搜狐重整的最直接壓力。

文| i黑馬卡西
 

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重整 門戶 50 歲的 張朝陽 尚能 能飯 飯否
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廉頗老矣,尚能飯否?麥當勞打算如何煥發第二春?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0615/163615.shtml

廉頗老矣,尚能飯否?麥當勞打算如何煥發第二春?
筷玩思維 筷玩思維

廉頗老矣,尚能飯否?麥當勞打算如何煥發第二春?

只有1/5的90後吃過巨無霸,麥當勞的根本問題究竟在哪里?

來源 | 筷玩思維(ID:kwthink)

 作者 | 阿力

麥當勞作為美國快餐的代表,在連續十幾年席卷全球之後,卻在近兩年遭遇了大公司大品牌的瓶頸。其在大本營美國的單店銷售額在經歷持續增長之後,於2016年第四季度出現下降,顧客數量在過去四年也都在逐年減少。

根據華爾街日報的調查,只有五分之一的90後,吃過巨無霸。

新任CEO史蒂夫在任職的頭兩年內,面對這些頹勢,也引入了一些令人矚目的舉措,例如推行全天制早餐,以及在門店全部引入新一代的自助點餐智能設備等。

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的確,這些改革舉措收獲了一些成效,但這還是無法解決麥當勞持續低迷的一個更深層次的問題。

麥當勞如何重新奠定自己在現代年輕消費者心目中的品牌吸引力?麥當勞如何重新吸引那些“叛逃”至中高端定位的競爭對手的顧客?如何重新獲得喜歡送餐到家,在家吃外賣的年輕消費群體?

麥當勞的根本問題究竟在哪里?

麥當勞的問題並不在於它的品牌價值遭受打擊,事實上麥當勞的名號起碼在現代消費者中還是知名度足夠。

麥當勞的問題也不在於其自身的流程管理疏忽,作為一家連鎖快餐餐廳,麥當勞也能夠始終如一地為消費者提供有品質保證的產品以及快速的服務。

麥當勞面臨的問題在於它實在太成熟、太老牌,以至於無論麥當勞做什麽,年輕的消費者已經對這個品牌形成了固有的印象,甚至說是偏見。

麥當勞無法像一些新出現的競爭對手那樣,引起年輕消費者的共鳴。

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從麥當勞內部來說,其發展經驗更植根於過去的成功,而非面向未來,但事實上消費者的價值觀在發生變化,如果麥當勞無法從內部的價值觀跟上這種變化的話,那就會慢慢失去年輕消費者,成為一個逐漸老化的品牌。

麥當勞具體面臨哪些挑戰?

1)、消費升級時代,年輕消費者紛紛轉向中端休閑餐廳

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Shake Shack門店一直會有大堆年輕人大排場龍

對於主流的90後年輕消費者,他們往往選擇多花一點錢,享受更優質的食材和提供更好服務的用餐環境。

Chipotle和Shake Shack雙雙在美國上市,背後就是年輕消費者在撐腰。Chipotle用墨西哥卷引領了健康飲食的風潮,Shake Shack用著更加優質食材的牛肉漢堡和針對年輕人有趣好玩的營銷,把快餐式的漢堡賣出了休閑簡餐的升級定位。

2)、消費者的用餐地點從門店轉移到家庭

外賣成為90後的用餐常規選項,越來越多的消費者選擇送餐到家的外賣,外賣支出已經占到了90後整體餐費的35%。

其實,國外在外賣這塊的發展還遠沒有國內如此風行,在中國國內,已經出現不少以外賣為主要營收來源的“影子餐廳”模式,門店前廳僅能容納幾人,更多是依靠後廚的外賣出單,餐廳的主戰場也從線下轉移到線上的外賣平臺和會員營銷。

3)、年輕消費者用餐方式更加多元

除了訂成品外賣,一些基於半成品食材的生鮮電商,也逐漸成為年輕人的新寵。他們從網上訂購搭配好的食材,送貨到家,在家里自己進行簡單烹飪。

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其中的領頭羊Blue Apron更是做到月配送800萬份,年營收9.6億美元,已經計劃IPO。

麥當勞的六大戰略調整

在全新的消費環境面前,麥當勞的新管理層,在2015年就職的新任CEO史蒂夫的帶領之下,也做出了一些戰略上的調整。

1)、回歸產品本身

縱觀大型老牌企業的複興之路,例如像是最近風頭正盛的達美樂,其轉型的第一步往往都是回歸產品,從產品品質的提升上做文章。

2015年之後,麥當勞在產品上做出各種革新:

--原材料上用新鮮牛肉代替冷凍牛肉,來與Shake Shack和Five Guys這樣的新興牛肉漢堡品牌抗衡。

--引入全天制早餐,這也成為2016年的業績增長點。

--淘汰菜單上銷量墊底的菜品,增加消費者喜歡的麥滿分、松餅這樣的選項,這個舉措立即在麥當勞第四季度的財報體現結果,單店銷售額增長5.2%。

2)、門店全面設置自助點餐機

2015年開始,麥當勞對其位於美國的500多家門店實行改建,全部在前廳配備自助點餐機。科技元素在麥當勞整體的戰略推進上也發揮了重要作用。

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自助點餐機除了加快前廳流轉速度之外,還承載著更深層的戰略意圖:

--自助點餐機為消費者提供了一個全新的用餐體驗,消費者可以在垂直的大塊觸摸屏上清晰選擇他們的餐品,並通過信用卡(在國內更多是微信和支付寶進行支付。這個在現在看上去非常普通的模式,在2015年推出時的確是完全革命的消費者體驗,一舉扳回了年輕消費者的心。

--口味紛雜的時代,定制化菜品逐漸成為年輕消費者對於餐飲的核心訴求,自助點餐機的推出也是為麥當勞漢堡定制化這一策略奠定了基礎。

麥當勞的老對手肯德基顯然沒有及時跟上這一波的叠代。表面上看,肯德基只是沒有在大堂豎立起一塊塊點餐屏,但如果仔細研究兩者的烹飪方式差別,肯德基的預制(保溫箱儲藏的出餐模式相比於麥當勞的現點現做,還無法勝任定制化和自助點單的流程。

這是兩家在出餐流程上的核心區別。

3)、推廣移動手機端下單和支付

麥當勞還計劃在2017年年底之前,在2萬家門店全面推出移動端下單和支付服務。這個堅定的戰略舉措也是一石二鳥。

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一方面將大大加快門店的運營效率和速度,更重要的是,通過對手機交易的記錄,麥當勞得以追蹤到大量顧客的實際消費行為數據。

據統計,每月進入到美國麥當勞門店的客流大約5億,這樣的真實消費數據庫對於麥當勞之後的運營方方面面都提供了強大的數據支撐。

事實上,當企業發展到100家門店體量以上後,無論是產品還是運營方面的決策,都需要基於數據的分析,而非創始人或高層的一時靈感。

4)、大力發展外賣

麥當勞的首席策略管Lucy在一次會議上說到“外賣,是我們這一生遇到的對餐飲行業最具破壞力的新模式”。

對於外賣,麥當勞一開始是非常保守的態度,僅僅是以自營配送模式作為試驗田。但從2015年開始,麥當勞也宣布積極與第三方平臺合作,共同發展外賣。

在亞洲市場,麥當勞的外賣營收已經占到了總營收的40%,下一步,美國的目標也是複制麥當勞在亞洲市場上取得的成功。

5)、複古和懷舊的品牌營銷,重新建立和消費者的聯系

當所有人都建議麥當勞在吸引年輕消費者方面需要更加積極進取的時候,麥當勞卻反其道而行,變得更加複古。

從產品角度,麥當勞一度加速推出新品,包括加大尺寸的超級巨無霸,或者將經典奶昔口味擴展到四種。但後來,麥當勞調整產品策略,除了這些新品限量試點供應之外,更多的重點還是放回到巨無霸、巧克力奶昔、薯條、麥香魚這些經典品類。

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麥當勞的早期兒童樂園餐玩具

麥當勞挖掘到了最適合自己的營銷定位,其具有最大競爭力的元素是複古,而複古恰恰也在90後中非常吃香。麥當勞通過一系列的懷舊活動,例如鼓勵顧客分享他們第一次吃麥當勞的記憶,重新與消費者之間建立聯系,在他們心中占據一席之位。

6)、遷移全球總部,吸引年輕人才

麥當勞宣布全球總部將在明年春天從郊區搬到芝加哥市中心,以吸引更多居住市區的年輕人才。當下年輕人和老一代人不同,他們喜歡住在熱鬧的市區,郊區的工作環境會讓年輕人非常壓抑。

這一舉措也富含深意,事實上,新總部地址也是芝加哥最著名的餐廳發源地,從常年擠滿人的老牌漢堡餐廳Au Cheval到新興墨西哥餐廳Cruz Blanca,將新總部遷移到這里,也吸引了大量的美食專家。

結語

“餐飲是一個充滿競爭的世界,一直以來,麥當勞都是大玩家,定義了快餐是什麽——但是,世事無常。”

如果把餐飲業比作一條長長的高速公路,麥當勞可能就是行駛在上面的慢速火車,其因為身形巨大,只能避開前途未蔔的小路,行駛在條條坦途上。但最終這條路會帶麥當勞去向何處,還是逼迫他們選擇一個全新的方向,各位餐飲人可以拭目以待。

麥當勞 戰略調整 餐飲業
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廉頗 頗老 老矣 尚能 能飯 飯否 麥當勞 打算 如何 煥發 第二 二春
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我翻了王興一萬條飯否,發現他這些癖好

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0627/163801.shtml

我翻了王興一萬條飯否,發現他這些癖好
創業家 創業家

我翻了王興一萬條飯否,發現他這些癖好

保持好奇,研究經典,觀察生活,不怕向外界暴露自己,並一直對此保持旺盛長足的精力,或許是王興在社交網絡上留給天天滑屏的年輕人的寶貴建議。

來源 | 創業家(ID:chuangyejia)

 作者 | 牛油果

 編輯 | 王根旺

十年間,王興在飯否上一共發布了一萬多條動態。如果你大致看下,基本能對他的飲食習慣、穿衣風格、文學品味、性格特點、愛好興趣、和家庭成員及員工的關系等等略知一二。你還會發現王興前些年的小癖好:喜歡下片。

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前兩天《財經》寫王興的文章很火。雖然美團最近沒什麽新聞,但大家還是在訪談里讀出很多新料。最引人註目的是他對阿里的態度,直接而鮮明。其次就是他一些對外界的態度,如,我們不需要別人允許我們能不能成,雲雲。

王興一直是和BAT的大佬們很不一樣的存在,當然王興也提醒大家B和AT早已不是同一量級。最大特點是他有極客範兒,另外就是創業歷程曲折複雜,而且每一次“失敗”都廣為人知。讓人在想樹立一個不屈的創業榜樣時,總會想到他。如果他去參加什麽電視臺的訪問,主持人通常最感疑惑的,問得最多的大約是,你為什麽一再地創業?同樣是這個問題,另外一種不懷好意的問法是,你為什麽屢敗屢戰?

王興也是目前少有的,還要在A和T之間周旋的大公司領導者。棋局未定,大家也都饒有興致地看著美團點評接下來會去哪兒。

除了極客範兒、創業歷程外,他還有個特點是,不神秘。

如果你熱愛玩飯否,關註了王興,並從2007年一直堅持到了現在,你基本可以很順手地就寫一篇《社交網絡上的王興》這種作文了。

十年間,王興在飯否上一共發布了一萬多條動態。如果你大致看下,基本能對他的飲食習慣、穿衣風格、文學品味、性格特點、愛好興趣、和家庭成員及員工的關系等等略知一二。甚至如果你善於觀察總結,還可能會發現王興前些年的小癖好:喜歡下片。以至江湖有這種傳說,某段時間飯否服務器崩潰時的文案是,不好意思,王興又在下片了,我們會馬上恢複服務!

我倒不至於很險惡地揣測王興是在下載什麽不該下的片,而很容易推斷的是,他很有可能是在下一些正常的影片。他對電影的愛好很廣泛,早年看片渠道還不豐富的時候,他已經看過許多經典影片,包括一些難找的西部片。且在某個時間節點後,他養成了一個習慣,在貓眼上標記“想看”。總體來講,王興對美國大片還是保持著興趣。但也會看《十二公民》這種認真的國產片(創業家&i黑馬註:徐昂執導,改編自1957年的美國影片《十二怒漢》)。

記者們發現了王興這個特點,所以那篇文章中有個問題,為什麽別人都說你內向,但在飯否上你卻是個話癆?

確實很少有互聯網leader像他一樣在網絡上頻繁記錄自己的生活。他的更新頻率一般是一天五到八條,內容所涉範圍很廣,常常是間隔兩三小時就發一條,完全打破了坊間“老板們都很忙”的這種虛假傳言。他有時記錄些名人語錄,討論下“巴基斯坦的官方語言”,有時對“用刀能做的所有動作”產生濃厚興趣,並像發彈幕一樣對此羅列很久,有時會唏噓一個作家的一生,有時點評陳粒的新歌,有時又驚恐於“媽媽又要從龍巖來北京指導我的生活。”——當然,最後這種信息是比較早年間的情緒表達了。近年他更喜歡發的親子互動類消息是,跟爸爸討論老家的一些事情。

對此行為,他的飯否簽名解釋了一切,大意是,如果我每天沒什麽值得拿來發的東西,那說明這一天過得太渾渾噩噩了。據說飯否上最大的V也是王興本人,有十幾萬粉絲。簡直一個網紅撐起了一個平臺,十年鍵盤不輟。

王興

王興熱愛金句,而在網絡上流傳著的王興語錄,有一些其實也是他的再改造。

如他曾說,大多數人為了逃避思考願意做任何事,是他2008年對一名叫約書亞·雷諾茲的英國畫家的名言再改造。這句話的原文是,“為了逃避真正的思考,人們是不惜采取任何手段的。”這句話也是他從好朋友張亮那兒聽來的。

王興喜歡了解名人軼事,愛讀書,這很多人都知道。在《財經》采訪中他也提到了兩本書,一本是談論領導力的英文原版書,《The Mission, the Men, and Me》,另一本是沒有透露名字的“關於一戰的書”。

他熱愛談論的書確實有很多看似和商業、管理不相幹。

中西文明經典類書籍看起來是他最喜歡的,在中華文化方面,他最喜談論的是《道德經》、《孫子兵法》、《三國演義》等。曾感嘆《道德經》全文只有五千字,發飯否的話40條就能寫完。而唐詩也是他尤其喜歡的部分,經常會結合自己的心情對經典唐詩進行點評,如贊嘆“氣蒸雲夢澤,波撼嶽陽城”這種詩句真是大氣。偶爾也會對“不知攜妓重來日,幾樹鶯啼谷口風”這種詩句進行“古人真豪放”的點評。《孫子兵法》看來是他熟讀的管理書籍,經常單獨引用,並不進行點評,使人懷疑他是在運用其中理論解決美團的問題。

在中國現當代文學方面,他喜歡談論的作家有張愛玲、郁達夫、余華等。並曾找尋過張愛玲的一本非知名小說《秧歌》,並了解她的名字實際是英文名Eileen的音譯。可見對張是真愛。

有興致的時候,他也熱衷研究《追憶似水年華》、《仲夏夜之夢》的中文譯名問題。在語言翻譯、跨文化交流方面,王興也顯示出了濃厚的興趣,並坦言自己對中華民族的移民史很有興趣,因為自己家里就是很多“移民”。

說到語言問題,這里還有個趣事。早年王興參加一些訪談時有個特點,他會刻意帶有一些卷舌音,如果一句話很長,開頭和中間部分不大會聽出來他的卷舌音,但最後的一些落音,他肯定會明顯地卷出來,讓人聽見。如他在《波士堂》節目中說到“互聯網是個先進生產力的方式”,“式”字卷舌就十分明顯。考慮到福建地區人民普遍會忽略卷舌音的發音,王興很有可能是在研究了自己的語言特點後作出了有意識的改變。

在以上這些並不屬於他專業的領域,很容易看出他的研究方向是“行業的經典”,同時也會夾帶一些自己的趣味。如看過村上春樹的獲獎致辭後表示很欣賞,也會表揚作家石康在某篇文章中有態度,“盡管自己並沒有看過他的書” 。

在他的專業方面,他喜歡看克萊·舍基(創業家&i黑馬註:《認知盈余》作者)的英文原版書,如《Here Comes Everybody - the power of organizing without organizations》,即我們所熟知的《未來的濕的》一書原版。王興認為克萊是他所知道的“關於互聯網,最有想法的人之一。”當然,他也會在kindle上買買《德魯克精華》(英文)這種大眾讀物。

他還常常會對自己的英語水平進行自測,標準是看外文書是否順利。曾在一封不重要的郵件里發現了非英語文字,他還饒有興致地用英文解讀了一下,結果發現自己能看懂大意,為此興奮不已。

坐火車、飛機時發生的事也是他樂於書寫的。他描寫過的幾個青年讓人印象深刻,一位是他坐火車時在他旁邊放“馬雲演講視頻”的普通青年,還有認出了他並在機場問“人人(創業家&i黑馬註:原校內網)賣得值嗎?”的首都機場安檢員,還有一位在等車的間隙給他不停遊說“你的蘋果一定要越獄”但未果的無聊青年。

他把許多這種生活上莫名其妙的事也po到了飯否上。十年間竟無間斷。如果說王興此舉沒有什麽別的目的的話,那只能證明一件事:他對萬事萬物都有著濃厚的好奇心,且是個精力旺盛的人。聽說他上網的時候常常要打開幾百個tab才罷休。坊間也有傳言說他在辦公室從不走路,要麽小跑要麽快走,解釋是這樣效率更高。

王興在飯否上肯定了這個傳言。

這就很好地從邏輯上解釋了為什麽像他這樣的人,會不停地創業。他似乎對任何一個自己不明白的事都有搞明白的興趣。而且很多時候這種事看上去是那麽不相關,有時簡直類似於孔乙己執著於“‘茴’字有幾種寫法”一樣。如上文提到的,那個“用刀能做的所有動作”的問題,他竟連著發了幾條信息,用近百字來列舉。

王興豐富廣泛的興趣,和美團豐富廣泛的業務之間,有多少聯系?這一話題也是王興訪談出來後被業內人士所廣泛探討的問題。攜程梁建章甚至撰文反駁王興的“多元化”理論。

這便是社交網絡上的王興,飯否暴露了他,也呈現了他。一個或許是30%真實的美團創始人。

小朋友

而保持好奇,研究經典,觀察生活,不怕向外界暴露自己,並一直對此保持旺盛長足的精力,或許是王興在社交網絡上留給天天滑屏的年輕人的寶貴建議。

附:文中提到的書籍

Pete Blaber所著The Mission, the Men, and Me

老子《道德經》

中國現存最早兵書《孫子兵法》

羅貫中小說《三國演義》

中華文明文學瑰寶《唐詩三百首》

張愛玲小說《秧歌》

莎士比亞喜劇《仲夏夜之夢》

Here Comes Everybody - the power of organizing without organizations(中文版即《未來是濕的》)

《德魯克精華》英文原版

王興 飯否
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我翻 翻了 王興 萬條 飯否 發現 這些 癖好
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