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香飄飄:一杯奶茶如何賣到24億元?

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【導讀】八年時間,草根起家,全靠自有資金滾動,2006年銷售額4.8億元,2008年接近10億元,2012年突破24億元,這是蔣建琪的香飄飄取得的驚豔成績。蔣的門道是什麼?1)以學生為引爆點;2)廣告轟炸;3)零庫存戰略;4)聚焦和專注;5)給品牌起個好名字……以下為商界雜誌報導節選:

蔣建琪出生在湖州南潯,南潯是江南著名的魚米之鄉,在清朝,當地大戶家庭的財富比得上清政府一年的財政收入,濃郁的經商氛圍世代傳承。自小,蔣建琪聽得最多的,就是生意生意,這直接導致他在大專畢業分配到上海鐵路局後的極度不適。

就在此時,學食品專業的親弟弟在南潯搞了一個食品廠,蔣建琪便隔三差五地跑回老家幫忙。顯然,做生意比天天討論什麼紅燒鯽魚有趣多了,即便辛苦。

食品廠主營糕點,一個春節下來就掙了一萬多塊錢,這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一,用他的話說,即便現在每天掙一百萬都沒有當年那麼開心了。廠子辦到第二年,弟弟因為別的打算準備放棄,於是,蔣建琪辭職回家,接手了食品廠,這家食品廠也就是香飄飄食品有限公司前身湖州老頑童食品有限公司。

誕生

2003年,一個困惑讓蔣建琪和公司副總裁蔡建鋒感到焦慮:彼時的老頑童年銷售額幾千萬元,但明顯遇見了不可能突破的天花板:主打產品棒棒冰是典型的淡旺季產品,一到冬天便急速下滑,並且很有可能成為一種過渡性產品。

企業迫切需要切入新的領域,但是舉目四望,一片惘然。

當時唯一確定的方向,是做一種能喝的產品。在蔣建琪的商業認知中,喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。你看恰恰瓜子,一包瓜子往往嗑半天,更有甚者還把餘下的密封起來,接著再嗑個半天……看著心急啊。

做飲料,做什麼飲料呢?這個階段的蔣建琪仔細研究了娃哈哈,娃哈哈在快消品行業的風格與地位,猶如騰訊之於互聯網行業,美的之於家電行業。作為超級產品經理的宗慶後極其擅長模仿創新,一旦某個新品類在市場上暫露頭角,娃哈哈往往立即跟進,繼而利用強大的分銷網絡將品類開創者掀個底朝天。

比如其最掙錢的營養快線,其追隨模仿的是小洋人「妙戀」;八寶粥模仿的是揚州親親八寶粥;賴以發家的娃哈哈兒童營養口服液,同樣是在青春寶、中國花粉口服液的基礎上拓展出來的……顯然,這條路蔣建琪走不了,甚至他還必須得為自己日後的產品設計一個「低調期」,以防被行業老大尾隨抄底。

時至2004年,一天,蔣建琪在街頭看到一家奶茶店,人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他:一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡,就一定有創新的可能、商機的存在。

蔣建琪突發奇想:為什麼不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢?立即行動,蔣建琪請來杭州市科技農業研究所幫助研發配方,請設計公司設計包裝,大約半年多以後,產品試製成功。

——他給產品確定了一個新的名字:香飄飄。

香飄飄上市之前,只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷,每個城市只選取中學、大學、標準超市,每個銷售點公司都安排人員跟蹤,繼而再將結果畫成圖表。

半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。拋開硬性的數字曲線,單憑自己眼睛看到的,都讓蔣建琪興奮不已。

以學生為引爆點

2005年,蔣建琪決定:香飄飄要著手準備打仗了。

仗怎麼打?拒絕漫天播撒胡椒麵式的高舉高打,畢竟試銷數據已經告訴了蔣建琪引爆點在哪裡。根據馬爾科姆·格拉德維爾的引爆點理論:一項工作的80%都是由參與工作的20%的人完成的。同樣,要發起流行,就得把資源集中在引爆點上,只要找對了一點,輕輕一觸,這個世界就會動起來。

那麼,能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪?出租車司機?明星?行業內的意見領袖?傳統經銷商?

——是學生。

香飄飄選擇學校及其周邊商超試銷,只是,連店老闆們都未見過的產品,學生怎麼會買。於是,香飄飄在每箱產品裡都附上一張紅紙條:本包裝箱內多放了一杯奶茶,由香飄飄公司邀請店老闆親自品嚐。

市場漸漸有了反應,銷售團隊又買來幾十本《中國黃頁》,根據不同試銷點所在的位置,將方圓十幾公里內的大中小學地址全部打印出來,然後再郵寄給試銷點,「把奶茶賣到這些地方去。」

——電話響個不停。有試銷店老闆好奇地說,「你們太厲害了,你們怎麼知道我周圍有這麼多學校?我呆了這麼多年都不知道的!」

照此辦法,逐一推進,香飄飄先後以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心,做深做透,繼而再向周邊城市輻射,借勢成事,水到渠成。

在2005年於濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上,香飄飄正式向全國招商。此前,經銷商們從未見過杯裝奶茶,親口品嚐後興奮不已,現場簽單者絡繹不絕。數月後,全國各地的訂單紛紛向湖州聚集,香飄飄當年的賬面資金,迅速攀升至5000萬元。

廣告轟炸

——地面部隊在加速推進,空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。

當年,資金實力尚不雄厚的香飄飄,砸下3000萬元,且只砸湖南衛視。香飄飄成了奶茶行業第一個做廣告的。也有人表示看不懂:全國市場還沒完全鋪完,超市裡也沒有,打什麼廣告?

事實上,決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上,蔣建琪整晚未眠,反覆糾結中終於堅定信念,「對於比較容易被模仿的新產品,第一次出拳一定要重、要狠,一定要迅速打進顧客心智。」

信念的力量,有時要比信心強十倍。

值得一提的是這15秒廣告:火車上,一個女孩拿著奶茶做出既想喝又不想喝的樣子,啪,周圍突然變得黑漆漆一片——原來火車進了隧道。

火車馬上又開出了隧道。咦?奶茶呢?原來被前面一個男孩子偷去喝掉了。

這是一個足以讓人「暈倒」的廣告,殊不知效果卻出奇地好。因為生怕觀眾看不懂,廣告裡不停地重複著「香飄飄奶茶」、「奶茶香飄飄」——整整七個「香飄飄」。

事實上,香飄飄這則廣告也足以引發一次思考,到底什麼樣的廣告才是好廣告。這個問題我們留在後文作答。

岌岌可危

時至2006年,中國杯裝奶茶市場開始變天了。

此前兩年,香飄飄南征北戰,一騎絕塵,沒有對手,其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元,一年時間,放量速度之快,讓蔣建琪自己都覺得意外。

在風起云湧的快消品江湖,杯裝奶茶當年的毛利在百分之四十以上,天下還有這麼好的生意?蛋糕引來獵食者,香飄飄引起同行注意,於是,阻力來了。

2006年下半年,喜之郎旗下的優樂美,立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間,全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優樂美,喜之郎以果凍起家,浸淫食品行業很多年,無論是資金實力,還是經銷商網絡、銷售團隊規模,顯然要比香飄飄高出許多。

那麼,這個時期的香飄飄又在做什麼呢?

由於喜之郎的初期失誤,讓蔣建琪覺得對手並不如想像中厲害,加上前幾年的順風順水,香飄飄真的就「飄」起來了。其在2007年出台了一個宏大發展規劃:一是上馬一個立志替代方便麵的方便年糕項目;二是開奶茶連鎖店,進軍餐飲業;三是進軍房地產市場。說幹就幹,整個方便年糕項目投資3千多萬元,奶茶店開了兩家,生意居然還很好。

更幽默的是,香飄飄此時還做著花生,銷售規模也到了3000多萬元。

一邊是飄起來的香飄飄,一邊窮追猛打的優樂美們,在2007至2009兩年時間裡,價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰,此起彼伏,香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢,一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到:危機來了。

2008年,香飄飄的銷售收入接近10億元,而優樂美的銷量不斷上漲,至2009年上半年,與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。

「剮肉」式改革

改革就是要敢於剮掉自己身上的肉。這句話對於轉型期的企業同樣適用。

2009年下半年,蔣建琪開始深刻反思,同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構,他企圖給自己的企業尋找到一張藥方,同樣也為自己接下來的商業生涯尋找一個答案。

——聚焦,專注,從多元化中抽身,這是蔣建琪得到的答案。只是,真要砍掉除奶茶外的業務板塊,這需要大勇氣。

第一要砍掉年糕項目:年糕已經投了3000多萬元,錢砸下去連泡都沒見一個,痛。

第二要砍掉花生項目:花生項目每年的銷售額已經在3000萬元以上,關掉它內部爭議很大,負責生產的廠長甚至急得住了院。醫院裡,他拉著蔣建琪的手,「蔣總,這個廠子不能關啊!」那一刻,蔣建琪心裡有說不出的難受。

第三要砍掉房地產項目:彼時,房地產行業的暴利有目共睹,很多人以為蔣建琪瘋了,但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產項目收尾後,堅決不再涉足該行業。

事實上,企業有時跟人差不多。車間在運轉,員工在工作,產品在銷售,這就是企業在呼吸。身處其間,你彷彿能夠感受到它的脈搏。突然之間,三個項目齊齊下馬,猶如送走自己一手養大的三個小孩,蔣建琪覺得痛。

當然,痛分長痛與短痛,大痛與小痛,彼時的香飄飄必須進行戰略放棄,逼迫自己回到那條或許會更痛的未知路。

高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄,開始強調自己的行業開創者地位。「杯裝奶茶的開創者,香飄飄一年賣出X億杯,杯子連起來可繞地球X個圈。」——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。

是時候回答前文所提到的「到底什麼樣的廣告才是好廣告」的問題了。

事實上,香飄飄在第一支廣告投放後,還推出過另一支廣告:蔣建琪找到了彼時的當紅網絡歌手香香,又請《老鼠愛大米》曲作者為其量身定做了一首《香飄飄》。這首歌后來被用到陳好所拍攝的廣告片裡。這部廣告片由香港導演拍攝,也是公認的香飄飄拍攝質量最高的一條廣告,「就像藝術片」。

可是,像藝術片的廣告是不是好廣告?最後的市場銷售數據表明,那些看似土不拉幾沒有文化的廣告,反而容易產生市場成果。蔣建琪說,「對於電視廣告來說,聲音比文字重要,文字比畫面重要,很多廣告畫面唯美,但消費者看完連企業是做什麼的都不知道,這種廣告完全是無意義的。」

除了廣告,在產品上,香飄飄也開始不斷與對手進行區隔。

例如包裝,香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些,用紙也更考究,突出量足、實惠的特點;甚至於吸管,其他品牌是隨便一折然後放入杯子,香飄飄則特別定製了雙節組合式吸管,平時是短短的兩節,使用時輕輕一插即可變長……

時至2009年底,香飄飄和優樂美終於走到了了斷恩仇的歷史節點。

這個時候,另一個行業性變量出現了:通貨膨脹導致原材料漲價。那麼,杯裝奶茶漲不漲價?

香飄飄決定率先漲價,因為低利潤率非但會將企業拖入泥潭,甚至還會對行業造成破壞。只是,香飄飄漲價了,對手們不漲怎麼辦?蔣建琪團隊對此進行了充分評估,他們認為對手可能會有兩種反應:跟漲或者原地不動,為此還提前做出了兩種預案。

可誰都沒有想到,對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額,優樂美放棄了利潤思維,儼然發動了一場自殺性空襲。

「保衛戰」

2010年9月,因為傳統流通渠道的經銷商很多都是靠利益驅動,哪家價格低便進哪家的貨,在湖南湖北等香飄飄不佔強勢的市場,優樂美開始大舉入侵,成效明顯。

怎麼辦?挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算,也堅決不降價。

而此時新的問題又來了,香飄飄幾個月前做出漲價決策遭遇了執行難題。市場分析會上,省市經理們紛紛叫苦,負責此次調價戰略的副總蔡建峰見此情況,一拍桌子說,這會不開了。

會不開了幹嗎呢?第二天,幾百號人被拉到浙江富陽一家拓展訓練中心,蔡甚至把自己10歲的女兒也帶去了。一個新加坡教練負責了這次培訓,兩天兩夜的拓展搞下來,總結會上大家哭聲一片:原本以為不能完成的訓練科目,竟然都完成了。

——於是,市場分析會緊接著總結會再次召開。

蔡建峰問,「這次提價能不能成功?」

「一定能!」會場下面齊刷刷地一片吶喊……

事實上,快銷品企業提價,確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業,提價決策若如半年內能從總部落實到終端,也是一件了不起的事情,「是要開慶功會的。」而香飄飄成立至今,歷經五次提價,有時甚至能夠兩個月內完成目標。

此次戰役,蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規模擴大市場,依舊不為所動,絕不妥協,絕不服軟。

12月,終端傳來好消息,即便香飄飄提了價,很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在於,奶茶是一種對口感要求很高的產品,消費者習慣了香飄飄的味道,普遍反映其口味更純一些,其他品牌奶茶雖然價格低,往往只能產生短期購買效應。

零庫存戰略

值得一提的是,香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來,很大一個原因還在於它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產,款到發貨,拒絕代銷,如此一來便省卻了庫存壓力。

拒絕代銷,是蔣建琪做企業多年來養成的風格。他認為,中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合,而代銷這種形式,經銷商能賣掉貨就賣掉,賣不掉就退還廠商,這往往導致其責任感缺失。他記得有一年浙江遭遇洪水,自己跑到市場上一看,那些墊在最底下被水淹住的產品基本上都是代銷的產品,而真正花錢買來經銷的產品則放在最上面。

由此,香飄飄在最初選擇經銷商的時候,也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。目前,香飄飄在全國的經銷商數千家,其中超過1/3主營業務就是香飄飄奶茶,香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經銷商這一環節,優樂美則顯出了先天不足。

優樂美的經銷商往往有奶茶和果凍兩個產品,一旦遭遇淡季奶茶品類維護不足,銷量往往立馬下滑,又因為有果凍產品作支撐,很多經銷商又難以做到心無旁騖地銷售奶茶,銷售存在動力不足。

年銷售24億元

一場驚心動魄的價格戰打下來,2010年,香飄飄奶茶銷量突破10億杯,銷售額過20億元。 進入2011年,香飄飄銷量持續增長,與競爭對手的距離再度拉開,行業第一品牌的地位得以保住。

杯裝奶茶——一個起初並不為人所關注的行業展現出驚人爆發力,何以如此?一是因為八年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結構型缺陷,一舉打開了全新的品類之門;另一個原因,還得感謝各路高手在血腥競爭中,共同做大了這一市場蛋糕。

事實上,諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業,其優勢在於五指合拳,不留退路,劣勢則在於行業本身的市場容量。2012年香飄飄銷售額24億元,未來能否突破50億甚至100億元的行業天花板,則取決於企業能否在未來幾年內搭建起平台戰略。

飄飄 一杯 奶茶 如何 賣到 24 億元
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能夠穿越牛熊的不是股票,而是股票背後的人 豬飄飄

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最近半年在雪球上看了太多誤人子弟的文章,所以也想寫篇長文好好糾正一下這些錯誤觀點。

還記得我們來到股市的為了什麼嗎?是為了跑贏指數?還是為了寫一大堆又臭又長的分析文章?亦或是僅僅為了獲得價值投資者的虛名?

我想這些稀奇古怪的目標都不是我們來到股市的初衷,我相信每個人最初來股市都是為了掙錢的。

換言之,每一個投資者都希望自己能夠穩定盈利,穿越牛熊。

那麼如何才能穿越牛熊呢,是依靠挖掘黑馬股、大牛股和「10倍股「嗎?我認為這種以選股為核心的思路是絕大多數中小投資者長期虧損的主要原因。

選股固然重要,但是很多人卻在不知不覺中忽視了風險控制和資產配置,所以經常是「選對了菜,卻沒吃到嘴裡」。

那麼正確的投資思路或分析順序應該是什麼樣的呢?今天我們就來聊聊「選股標準、資產配置和風險控制」這三個話題:

選股標準

什麼樣的股票才是好股票?對此趨勢投資者和價值投資者的評判標準完全不同,前者看重股價趨勢中的量價指標和壓力/支撐線,後者看重PE、PB、ROE和PEG等財務指標。

我想這個問題或許可以換個角度來思考,即「我心目中的好股票具備哪些特徵?」

在我的心目中,一家好公司的股票應該具備如下特徵:

1、每年能夠穩定派息,且股息率在銀行定期存款利率的2倍以上。

2、公司的股息率每年都保持不變或穩步上升。

3、公司自上市以來從未增發配股,也從未施行過送紅股等稀釋股權的措施。

4、該公司的股票無法被融券做空。

5、如果該公司在多個市場上市,那麼我希望其在A股中的股票價格最便宜。

6、公司的商業模式能夠產生儘可能多的現金流和儘可能少的存貨。

7、公司業績保持平穩,如果能有增長的話更好。

8、公司沒有發行可轉換債券和認股權證等變相再融資工具。

你覺得這些標準如何?很苛刻嗎?

或許確實如此吧,因為在A股的2000多支股票中,唯一滿足以上全部要求的股票只有一支,那就是$寧滬高速(SH600377)$

如果將除股息率以外的標準放寬些,那還有2支股票可以勉強符合,分別是$大秦鐵路(SH601006)$ (不符闔第三條、第四條和第五條)和$建設銀行(SH601939)$ (不符闔第三條和第四條)。

所以事實的真相就是:在A股的兩千多支股票中,具備真正意義上的安全邊際的股票只有寥寥兩三支。

對此當然有人會表示反對,他們會列舉出上述股票的諸多缺陷和自認為更優秀的股票。

怎麼辦?我們應該和他們去爭論嗎?

當然沒有這個必要,原因為以下三點:1、單個股票的風險和缺陷可以通過分散投資來規避;2、股票在投資組合中的比重並沒有想像的高,所以安全性要比成長性更加重要;3、股息率是進行對沖套利的關鍵因素。

此外還想多說一句,由於中國的特殊國情,因此在A股中投資成長股將承擔巨大風險,主要表現為:1、任何企業的成長期都是有限的,再好的公司也會步入成熟期和衰退期,因此利潤停止增長和轉為虧損是不可避免的;2、小股東如果沒有足夠的資金和權力去控制目標公司,那麼最終只能在二級市場上通過博傻來獲得股票差價收益,無法對所謂的估值溢價進行變現。

關於選股的問題就先說這些,下面才是重點。

資產配置

想要穿越牛熊,就意味著投資者每年都必須取得絕對收益,同時還要儘可能的降低波動和回撤。

這個夢想在股市中能實現嗎?

答案是幾乎不可能,

所以我們必須進行資產配置。

對此我的做法是,在投資組合中永遠保留至少50%的固定收益類產品(現金等價物),以降低熊市的殺傷力。同時因為我們保留了巨額現金儲備,所以在時機到來時可以對看好的股票進行集中投資。

簡單的說就是「集中下注,永不滿倉」。

在按照以上方法建倉時,我的心態會很好,因為在股票的最佳買入時機到來前我可以悠閒的泡在固定收益類產品中(如債券逆回購和OTC產品等),不會被短期波動所誘惑。同時在我買入股票後,也幾乎不會被短期的調整所折磨(這就是為什麼要重視股息率,因為對於高息股來說,即使看錯買入時機也往往能通過長期持有獲利)。

另外說到資產配置,就不可能不涉及到「對沖」,在此我只簡單介紹兩個低風險的套利模式:

1、當股指期貨合約對現貨逐月升水時,可買入滬深300ETF或高息券商股(最佳選擇為$中信證券(SH600030)$ ),同時賣空近月期指合約,然後通過在合約臨近交割前對空單進行展期換月來獲取升水收益。

2、當股指期貨合約對現貨呈U型貼水時,可買入股指期貨近月合約或高息股(例如$寧滬高速(SH600377)$$大秦鐵路(SH601006)$$建設銀行(SH601939)$ ),同時在期貨市場上對股指期貨不同月份的合約進行「買近拋遠」,通過在合約臨近交割前對多單進行展期換月來獲取貼水收益。

我想大多數人是看不太明白以上這兩個套利策略的。如果你能看懂,那麼估計你已經能體會到我選擇高息股作為股票現貨的良苦用心。

如果說「完全地對沖等於不盈利或虧損」,那麼我的策略在完全對衝風險後還剩下什麼呢?答案就是「現金股息」。

如果對以上這段尖酸晦澀的對沖策略做個小結,那就是「買入高息股——持股待漲——套期保值——獲得股息和部分差價收益」。

關於資產配置的討論就到此為止,希望能對你有所啟發。

風險控制

說起風控,我們先回顧一句老話,那就是「永遠不要損失本金」!

請你捫心自問,自己做到這一點了嗎?

你知道自己為什麼沒能保住本金嗎?因為你實際的止損額是本金而不是利潤!

試想一下,如果我們在投資初期就立刻實現了一筆盈利,然後用這筆利潤去做最大止損額,是不是持股心態會平穩很多呢?

答案當然是肯定的,所以問題的關鍵在於「如何獲得這第一筆利潤」?

關於這個問題的解決方法,不知不覺我們又回到了之前的資產配置上,那就是「保留至少50%的固定收益類品種",用其利息作為我們進行股票和期貨投資的初始止損額。

你覺得這樣掙錢很慢嗎?那麼請看以下兩支基金的淨值走勢圖:

查看原圖      查看原圖(數據來自:上海微佑投資諮詢有限公司,估值已扣除包括分紅在內的全部稅費)


現在知道低風險投資和複利的魅力了吧!在保住本金的前提下,由利滾利的加倉所帶來的複利效應是驚人的。

所以風險控制的精髓就在於」保住本金,用利潤去冒險「!

總結

人總是很賤的,很多時候非要自己去碰個頭破血流才知道好歹。

就算吃一塹長一智了,還要面對股市中不斷更新的暗礁和地雷。

不過即使如此,我依然認為聰明的投資者可以在這個殘酷的市場中掙到錢。

因為能夠穿越牛熊的不是股票,而是股票背後的人。

最後讓我們時刻牢記以下幾個投資原則:

1、保住本金,永遠只用利潤去冒險

2、可以集中投資,但永遠不要滿倉

3、分散配置資產,重視固定收益類產品

4、以股息率作為選股的第一標準,不要迷信盈利的增長趨勢

5、做中長線趨勢性投資,儘量避免無意義的短線交易

忠言逆耳,知易行難。好話已經說盡,至於接下來該怎麼做,就看你的了。
能夠 穿越 牛熊 熊的 不是 股票 而是 背後 的人 飄飄
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香飄飄沖刺IPO:一杯奶茶如何年營收24億元?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0428/162886.shtml

香飄飄沖刺IPO:一杯奶茶如何年營收24億元?
王亞奇 王亞奇

香飄飄沖刺IPO:一杯奶茶如何年營收24億元?

年營收24億元背後的奧秘。

想必很多人都喝過香飄飄奶茶。近日,香飄飄沖刺IPO,2016年其營收23.89億元,凈利潤2.66億元。一杯奶茶如何年營收24億元?其創始人蔣建琪在創辦香飄飄的過程中都經歷了什麽?

今天,醬紫君帶你一探究竟。

日前,香飄飄在證監會網站披露了最新版招股說明書。招股書顯示,2016年香飄飄實現營業收入23.89億元,凈利潤2.66億元。

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香飄飄創始人蔣建琪系草根出身,創辦香飄飄之前他走過街、串過巷、賣過糕點、賣過冰棍,2004年機緣巧合下研發出香飄飄,並一路過關斬將成為中國的“杯裝奶茶之父”,占領全國近60%的杯裝奶茶市場。

目前蔣建琪、陸家華夫婦合計控制香飄飄83.25%股權,本次發行完成後,蔣建琪、陸家華夫婦仍對公司擁有控股權。

一、

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* 蔣建琪

1964年底,蔣建琪出生於浙江湖州南潯。這里是中國近現代史上富庶的江南古鎮,從明萬歷年間開始,當地就有不少商賈巨富,經商氛圍濃郁。而蔣建琪自小聽的就是生意經,因此大專畢業後被分配到鐵路局上班的他倍感不適。

隔三差五,蔣建琪便跑回南潯老家給弟弟在當地搞的小食品廠幫忙。這個廠主營糕點,產品出爐後他和弟弟便捧著貨到鎮上挨家挨戶詢問,一個春節下來兩人掙了一萬多塊錢,這讓蔣建琪堅定地辭去了“鐵飯碗”。

很快,蔣建琪發現做糕點生意有問題,行業內所有人都在用代銷制,即讓經銷商賣貨,賣不掉的還回來,生產與渠道兩個環節不能相互制約,造成大量成本浪費,逼得有些廠商把余貨放到冷庫第二年繼續賣。“想出代銷這個模式的一定是個混蛋。”蔣建琪自此對代銷制深惡痛疾。

1986年,蔣建琪另起爐竈做了自己的食品廠,主營棒棒冰。當時《射雕英雄傳》熱播,蔣建琪應景為公司取名“老頑童”,也即香飄飄的前身。

如果故事截止到這里,蔣建琪可能會一直過著“小富即安”的生活。但一年幾百萬元的利潤並沒有讓蔣建琪滿足,反而讓他越發焦慮:棒棒冰是典型的淡旺季產品,一到寒冷季節銷量便驟降,公司迫切需要開發新的產品,但開發什麽,他也不知道。不過,蔣建琪唯一確定的是,一定要開發喝的東西,因為在他的認知里,喝的東西比吃的銷量大。

時至2004年,蔣建琪在街上閑逛時看到不少人在街頭奶茶店門口排隊。大惑不解的蔣建琪也去買了一杯,一杯奶茶下肚,蔣建琪突發奇想,為什麽不把街頭的奶茶店進行方便化、品牌化?於是他立刻回去帶隊鼓搗奶茶。今天看來,這個靈機一動似乎有些輕率,不過蔣建琪對此有過更商業化的總結:一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡,就一定有創新的可能、商機的存在。

香飄飄開啟杯裝奶茶市場前,奶茶市場主要經歷過兩個經營階段:港式奶茶及臺式奶茶為代表的連鎖經營、立頓的奶茶產品工業化生產經營。

但奶茶行業有個難點:珍珠的主要成分為澱粉,放入水中容易軟掉,火候難以掌握。既然不好做,幹嗎非盯著珍珠呢。但蔣建琪覺得不加料又覺得少了點什麽,後來其用椰果條替代珍珠,算是對當時市場上珍珠奶茶的又一次小創新。

產品鼓搗出來,蔣建琪並沒有急著在全國市場投放,而是在溫州、福州、無錫、蘇州四個城市,每個城市選取一座大學、一個中學、一個標超、一個賣場進行試銷。公司內部人員專門追蹤學校和超市每天的銷售情況,每個月畫成圖表。這個做法得益於蔣建琪做小飲料出身,他喜歡在學校試銷,“超市賣場需要一段時間接受,換作學校,也許早就賣斷貨了。”

半年測試下來,蔣建琪認為這是很有潛力的商品。

二、

2005年,名為“香飄飄”的奶茶在全國糖酒會上正式問世。此前經銷商們從未見過杯裝奶茶,蔣健琪不得不采取極為“混蛋”的代銷制。而後,香飄飄很快恢複經銷制。

消費品牌在中國從來不缺乏後來者。這次糖酒會之後,浙江大好大集團很快推出了自有奶茶品牌“香約”,喜之郎集團推出了“喜之郎CC奶茶”,也即後來一度與香飄飄兩分天下的“優樂美”奶茶。當然,杯裝奶茶市場也有聯合利華推出的“立頓”奶茶與上述三家並列該市場的主要玩家。同時市場中還存在部分規模較小的市場參與者,其知名度較上述四家品牌知名度低,靠低成本、低售價為競爭手段占領部分市場。

不過,在一場場持久戰之後,市場格局逐漸明朗。創業家&i黑馬查詢招股書發現,2014 年至 2016 年香飄飄在杯裝奶茶市場的占有率分別為57.00%、56.40%以及 59.50%,位居杯裝奶茶細分市場第一 ,且市場占有率呈逐年上升趨勢。

蔣建琪是如何選對產品並打贏這場戰役的?在早年的一次演講中,他曾做過總結:

第一,選擇一個有潛力的,最好是開創性的產品。因為開創性的產品能讓你成為新領域的第一,而產品有沒有潛力的首要條件是,經營者不能憑感覺拍腦袋做事,必須投入局部市場進行試銷,由市場說了算。蔣建琪認為做產品不能急於求成,最好花一個完整的年度,了解什麽季節、什麽溫度對產品有什麽影響。

第二,試銷時要像鬼子悄悄進村,盡量不要引起食品巨頭的註意。這個時期創業企業非常弱小,一旦被哪個巨頭註意到,往往被他們扼死在搖籃中。河北小洋人妙戀被娃哈哈的營養快線打壓就是一個典型的案例。

第三,賦予產品一個好名字。

第四,產品一旦進入全國市場銷售,廣告宣傳要迅速跟進。市場的競爭不只是產品品質的競爭,更是認知的競爭。千萬不要相信飲料公司,也不要完全相信自己市場的免費測試。

第五,媒體宣傳時,盡量把產品名稱和品牌名稱結合起來。比如喝奶茶不說喝奶茶,說喝香飄飄,這是做媒體宣傳的目的。但有一點,不要讓廣告承載太多東西,只要讓消費者記住這個產品到底是什麽東西,廣告就成功了。

某種程度上說,香飄飄的發展的確得益於“狂轟濫炸”的廣告效應。

早在起步之初,香飄飄還沒有鋪完全國市場,甚至超市里還沒有鋪貨時,蔣建琪就開始打廣告。在他看來,作為企業老板一定要探究自己的產品是長線還是短線,長線產品尤其是容易被模仿的產品,宣傳就一定要迅速跟進,一定要搶先進入消費者的腦海。

創業家&i黑馬查詢招股書發現,自2012年開始,香飄飄的廣告費用一直維持在3億元左右。2014-2016年,香飄飄廣告費用合計金額達9.45億元。

持續廣告投入帶來的結果是,香飄飄銷售額從2005年的數千萬元一路飆升至2017年的23.89億元,每年賣出的產品,也從可“繞地球一圈”,變成可繞地球三圈。

去年底,在接受媒體采訪時,蔣建琪表示:“營銷費用是有點大,但我們這個營銷費用在行業內不算大。”他認為,香飄飄的廣告投放策略正在變化,電視媒體未來還會投,但會投得更高效,未來資源會更多轉到互聯網媒體等方面。

三、

創業家&i黑馬認為,香飄飄快速崛起的一個殺手鐧是它的銷售體系。

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這個體系的核心是擁有1000人左右銷售團隊的銷售部。“這個部門設置的層級包括執行總經理、大區銷售總監、省區經理、高級經理、客戶經理以及業務代表。香飄飄實行以省區經理為中心的責任制,在全國範圍內容劃分銷售大區,指定區域經銷商,由地區客戶經理對經銷商進行指導、維護與監督,共同開拓及維護終端銷售渠道,收集並反饋終端銷售情況與數據。”

而其銷售渠道主要分為三類:

一、經銷渠道。目前該渠道是香飄飄主要的渠道,經銷商采購公司產品後,大部分銷售給分銷商,再由分銷商向終端渠道銷售。創業家&i黑馬查詢招股書發現,截止2016年末,其經銷商數量達到了1004個,完成了全國銷售渠道的布局。在過去三年,經銷商渠道的銷售收入在整體銷售占比中均超過99%。

對於香飄飄賴以生存的經銷商如何選擇,蔣建琪也有自己的觀點:每個地區不一定找當地最大的經銷商合作,因為最大的經銷商不一定聽話,只找最合適的。但什麽是最合適的呢?比如配送能力足夠強大,下面的分銷渠道也不錯,手里產品又不多,對香飄飄的信心又很足的。“這種經銷商,在交流的時候能夠看得出來,跟他一談,他兩眼放光。找經銷商就跟找對象一樣,要慎重,找錯一個至少影響一年。”蔣健琪在接受某媒體采訪時曾表示。

而香飄飄對於經銷商管理策略主要體現在五個方面:市場布局與渠道覆蓋、經銷商的考核管理、區域市場管理、經銷價格管理、經銷商的庫存管理。其中值得一提的是經銷商的庫存管理,香飄飄會結合經銷商的銷售預期,幫助其設定安全的庫存範圍,一般介於經銷商向其下遊銷售14-23天的銷售量。香飄飄會對達到安全庫存上限的經銷商的采購進行提醒,對低於安全庫存下限的經銷商也會進行預警提醒。經銷商則需每天通過企業信息交互平臺向香飄飄提供其向下遊的銷售量,每周提報一次庫存量。

二、直供(代銷)終端渠道。香飄飄曾嘗試直供終端蘇果超市,但在2013年底徹底終止直供終端模式。

三、電商渠道。2014年開始,香飄飄也在嘗試大力發展電商渠道。目前其已經布局了天貓、京東、一號店等電商平臺進行自營;一邊也在心雅、天翌電子、天貓超市、 京東超市等進行寄售代銷。不過蔣建琪顯然誌不在此,2014至2016年度,其電商銷售占比僅為0.08%、0.38%、0.76%。

“電商本身僅僅是一個渠道,千萬不要把電商看得太重。倒是一個企業互聯網的思維、互聯網的營銷方式一定要抓住。”2016年蔣建琪在接受媒體采訪時曾如是表示。

香飄飄的銷售體系也讓它生產把控上遊刃有余。香飄飄自稱,堅持“以銷定產”的生產模式,即根據客戶經理及經銷商共同制定的下年度及月度銷售計劃,制定下年度生產計劃,並根據經銷商訂單調整生產計劃。

具體來說,經銷商於每月20日之前與公司客戶經理確認下月度要貨計劃,填寫《客戶下月度要貨計劃表》。經銷商於每月6日、16日、26日根據需求下達具體訂單,香飄飄接到訂單後組織生產。一般接到訂單後淡季生產周期為2-4天,旺季生產周期為7-12天。

四、

招股書顯示,香飄飄擬於上交所發行不低於4001萬股,計劃募集資金7.48億元,用於液體奶茶建設項目及杯裝奶茶自動化生產線建設項目。

其直接目的是在擴大自有業務外,謀求液態奶茶市場,為其在奶茶市場的競爭中新增一個支點。本次募資項目達產後,香飄飄每年將新增杯裝奶茶產能14.54萬噸, 新增液體奶茶產能10.36萬噸。招股書還顯示,2014-2016年香飄飄公司產能分別為15.40萬噸、15.83萬噸和15.83萬噸,產能利用率分別為86.90%、74.20%和87.30%。

香飄飄為何要持續擴大產能?官方給出的解釋是:在每年銷售旺季,各生產基地均超負荷進行生產,產能利用率超過100%,產能瓶頸凸顯。

不過,液態奶茶市場並非空白市場。2007年,麒麟控股株式會社瓶裝“午後紅茶奶茶” (現名“午後奶茶”)率先上市;同年娃哈哈“呦呦奶茶”開始切入市場;2009年統一推出阿薩姆奶茶。根據統一企業2016年中期報告,其在液體奶茶市場的份額超過 71.1%,康師傅、麒麟、娃哈哈、三得利等行業巨頭均是該市場的主要玩家。

於香飄飄而言,蔣建琪如何在這個已被巨頭瓜分天下的市場搶得一杯羹,是一個待解的命題。

如果要去質疑未來、質疑明天,那就想想多年前的香飄飄,還有多年前的自己。”蔣建琪曾如是說。

香飄飄 奶茶 IPO
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飄飄 沖刺 IPO 一杯 奶茶 何年 營收 24 億元
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營銷成本畸高,香飄飄奶茶扭虧不易丨天天新語

香飄飄奶茶正在承受廣告營銷成本之苦。

近日,香飄飄奶茶公布了有些分裂的半年報,營收雖然實現了55.38%的增幅,而歸屬上市公司股東的凈利潤卻同比下降78.92%,錄得5459萬元虧損。

對於虧損的解釋,香飄飄方面稱是由於二季度行業淡季,因此持續加大了對液體奶茶的品牌廣告費用、渠道推廣費用、銷售人力費用等資源投放,另一方面,成本上升也是虧損的主要原因。自從2017年開始,原材料價格上漲較多,但香飄飄產品價格一直未有調整,導致公司產品毛利率同比去年有較大幅度下降。2017年上半年,公司產品毛利率為33%,今年同期進一步下降為30%。成本的上升對公司利潤的影響重大。

成本上升是全行業共同面對的事情,可以理解,那麽營銷費用這麽高,還讓一個已經發展多年乃至上市的品牌巨虧,這就不大能讓廣大投資人理解了,事實上,近期香飄飄股價的持續下跌也反映了投資者對香飄飄發展狀況的不認可。

財報顯示,香飄飄今年上半年銷售費用增長接近55%,從去年同期的2.05億增加到今年上半年的3.17億,絕對金額增加了1.12億元。銷售費用中,廣告費增長了77%。

淡季需要增加營銷成本可以理解,那麽為何要有如此高的營銷成本呢?不得不說香飄飄目前面臨的困境。

作為固體杯裝奶茶產品的龍頭,香飄飄卻面臨市場發展不均的困境,在消費群體中,熱愛香飄飄的往往是三四線甚至更低線的城市,這些區域往往消費能力相對較弱,商業、物流等不夠發達,而在商業發達的一二線城市,香飄飄奶茶不僅面臨液態瓶裝奶茶的競爭,還面臨一點點等液態即調奶茶店的擠壓。這也是香飄飄產品銷售過度依賴三四線城市的傳統銷售渠道的原因。香飄飄在財報中也坦言:“公司也通過電商實現與消費者的互動銷售,電商模式銷售增長較快,但總體而言,公司通過電商渠道銷售占比仍然較小。”

一般而言,電商渠道銷售成本較低,如果過度依賴廣大的三四線線下渠道,成本無疑要高很多。

翻看香飄飄過去的財報,香飄飄營銷成本一直處於高位,如果在發展初期,為了開拓市場,香飄飄營銷成本高尚能理解,但企業發展多年後還需要維持超高的營銷成本,甚至還在保持高速增長的態勢,那只能說明香飄飄的產品結構出現了問題。

作為香飄飄傳統核心產品固體杯裝奶茶,過度依賴三四線傳統渠道,無法打開一二線城市乃至電商渠道也罷,關鍵是其三四線城市傳統渠道正在面臨被吞噬的風險,這些年,隨著商業環境的變化,三四線消費者消費習慣也正在改變,液態奶茶、現場即調奶茶等產品正在加速渠道下沈,大量奶茶店已經開到了三四線,加上外賣的火爆,大大拓展了奶茶店的銷售半徑,這些因素迫使香飄飄不得不一方面繼續維持高額的營銷成本,大力打廣告;另一方面有需要尋找新的具有較強生命力的新產品,而發力新產品又需要巨額的營銷成本。

正因此,我們看到香飄飄正在一路小跑進入液態奶茶領域。香飄飄最新的財報中表示,“將積極拓展液體奶茶、果汁茶的銷售機會,是公司的基本戰略。在實施的過程中,香飄飄將在下半年的經營中進一步加強對費用、資源投放節奏的管理,註重投入產出的動態平衡,確保年度經營目標的實現”。

液體奶茶、果汁茶儼然成為香飄飄避免產品老化的重要手段,但在這個早已有統一、康師傅等飲料巨頭布局的市場,香飄飄要分一杯羹,要打的廣告可不少,而且營銷收益比基本會在較低水平。

前有液態奶茶巨頭攔路,後有奶茶店圍追堵截,可以預見,接下來“腹背受敵”的香飄飄還需要高營銷費來維持銷售的增長,短期內要想利潤扭虧恐怕有點難。

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責編:彭海斌

營銷 成本 畸高 飄飄 奶茶 扭虧 不易 天天 新語
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柳飄飄到大媽look36歲張栢芝造型百變

1 : GS(14)@2016-09-06 22:51:00

女藝人可塑性高,絕對係有著數,可以挑戰下各種造型之餘,又可以製造話題,留啲深刻印象俾人。就好似今年36歲嘅栢芝咁,出道以嚟試過唔少造型,例如係《喜劇之王》入面柳飄飄個索爆學生look,就俾人記到o依家。但人大咗仲做埋兩子之母,心態唔同咗,衣著有時都隨和啲。好似啱啱過咗嘅暑假,栢芝帶兩個仔出海玩水,玩咗一日臨走時竟然騎呢以大毛巾包頭!仲有呀,之前佢喺髮型屋啱啱享受完洗剪吹,但撞見警察抄牌,即刻着住人哋髮型屋件袍開走架車。唔好以為栢芝衣着隨便就冇晒時尚觸覺,佢之前喺內地出席頒獎禮,就着過金閃閃嘅連身褲,仲大騷deep V!栢芝呢期好鍾意土豪金,佢日前喺沙田第一城街市買燒味,就係着露肩衫加金色裙,玩味十足!




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茱莉拍《仙樂飄飄》食塵

1 : GS(14)@2017-07-07 01:33:07

60年代經典電影《仙樂飄飄處處聞》(The Sound of Music)是不少人的童年回憶,女主角茱莉安德絲(Julie Andrews)近日接受名嘴Jimmy Fallon訪問,重提拍攝該片時的苦事,表示於山邊又唱又跳的經典場面拍得好辛苦:「那時用了一架大直升機拍攝,但太大風,有像蟹又像草蜢的昆蟲彈上身,我更被吹倒地上,滿口是塵。」




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茱莉 仙樂 飄飄 食塵
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