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投資者及Board of Directors的決定及責任:Level 5 Leader還是明星領袖? 紅猴股評


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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2009/06/3-jun-2009-board-of-directorslevel-5.html


筆者正在重溫近年最受推崇企管書籍之一「Good to Great」,作者Jim Collins因發覺商業世界有不少Good Company,但它們只有很少數能成為Great Company,所以和他的團隊進行深入調查,找出主要原因。其中一個原因就是Great Company擁有Level 5 Leader。

什麼是Level 5 Leader?Level 5 Leader擁有個人謙遜(Personal Humility)及專業意志(Professional Will),具有野心(Ambitious),但以企業比個人較優先。

另外,Level 5 Leaders對做出持續理想的成績有着狂熱的推動力,精工細作的努力地工作。他們對公司的錯誤負全責,但傾向將成功歸功別人,或源於好運勢,卻謙卑地否認是自己的功勞。他們往往謙遜至不受人注意。

若 一間Good Company有一個擁有Level 5 Leader性格的領袖,真是可遇不可求,可惜的是很多Good Company的Board of Directors傾向任用那些空有表面,沒有內涵的明星領袖,結果Good Company只能繼續是Good Company,甚至比以前更差。

跟據作者Jim Collins的調查,絕大部分Great Company的Level 5 Leaders都是內部提升,反而做不成Great Company的公司大多向外招聘那些明星領袖,他們本身做不出成績,又同時壓抑了有着Level 5 Leader性格的內部管理層的發揮,凡事只能事倍功半。

歸根究底,一間Good Company未能成為Great Company,Board of Directors要負上最大責任,因為是他們放棄雖未必有明星魅力,但默默耕耘為公司盡心盡力努力增值的Level 5 Leader。

盧 永仁先生的往績大家一清二楚,不能否定他的明星魅力,但以往從未成功為僱主及自己公司增值及建立賺錢方程式卻是不爭事實。兩三年前,已成為Good Company的I.T.(999)重用此君領導公司,筆者已表懷疑,其後亦曾質疑其放棄與發展中國生意經驗豐富的旭日(393)合作的決定,及與外國公 司於中國發展本身不熟悉的百貨業的方向。

盧永仁先生於I.T.(999)的失敗無容置疑,但決定僱用盧先生的Board of Directors的責任亦不能抹煞,若果他們兩三年前能內部提升一位Level 5 Leader,而非去用一個明星領袖,換來只是短期亢奮,不排除I.T.(999)已成為一間Great Company,股價亦可比現時多上數倍。

一 間公司能於主板上市,大多基本上有着Good Company的條件。作為投資者,大家亦應如優質Board of Directors,不要迷信擁有明星領袖的公司,反而去發掘一些以Level 5 Leader作領導的企業作投資對象。當Good Company成為Great Company後,股價定必飛升,作為投資者亦會有所得着。

投資者 投資 Board of Directors 決定 責任 Level Leader 還是 明星 領袖 紅猴 股評
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十四歲巨變 淬煉領袖格局

2007-12-17  TCW




相同的,李嘉誠與「台灣經營之神」王永慶都只有小學學歷。

不同的是,李嘉誠的 英文相當不錯。五十年前,他就拿本字典從閱讀華爾街上市公司的英文年報學做生意、訂閱英文《當代塑料》(Modern Plastics)及其他西方專門的塑膠雜誌,掌握全球塑膠潮流。以至於他現在能統領五十五國的投資事業,旗下的總經理儘是各國籍人士。而且,中文古書涉 獵不少,從曾國藩家書、《論語》、《老子》……。

一個十二歲就被迫中斷正統學校教育的人,如何在六十多年未間斷的自學紀律下,擁有不同格局的學識?李嘉誠對於︱︱「知識可以改變命運」深信不疑,他的財富因此而來,他的人生因此而不同,他是一個知識主義者。

若非二次世界大戰,故鄉廣東潮州被日本轟炸機侵襲,他不該只有小學學歷,他們一家不需要倉皇逃到香港,變成難民。

他出生於書香門第,成長於戰亂的大時代。他的父親尚未逃難至香港前,是一位小學校長。他的爺爺是清朝最後一屆秀才,因此他有兩位伯父在民國初年,就跨海留洋取得日本東京帝國大學的博士學位。李家雖沒有商業傳統,但以知識分子的身份,受人敬重。

家學淵源,加上過目不忘的天資,李嘉誠取得優異學歷並非難事。二次世界大戰,改寫了千萬人的命運,像強烈龍捲風般,把家族、個人,從原本賴以為生之地,狠狠的拔起來,旋轉蹂躪後,拋向一個全然陌生的地方,任憑死活。李嘉誠是其中之一。

全家逃難至香港…… 十二歲失學、寄人籬下當學徒 一九四○年秋天,一個天未亮的凌晨,李嘉誠一家六口,開始長程遷徙。他們翻越山區,從梅縣、惠州、鯊魚湧、到深圳,小心翼翼避開日軍佔領之地。七天後,在黑夜裡抵達香港,投靠舅父。

香港,是迥然不同的世界。

蜂擁而至的難民潮從中國逃至香港,李嘉誠一家人卑微如螻蟻。兵荒馬亂,小學校長是沒有價值的經歷,他的父親棲居在妻舅的鐘錶行中,十二歲的李嘉誠也無法升學,必須擔任小學徒。白天,他們有做不完的工作,夜晚,必須搬開家具與其他夥計挨著入睡。

在潮州雖不頂富裕但受人尊敬的生涯,徹底過去了。「那時我十二歲,對香港、對人生,有非常多幻想。但到埠之後,很短的時間內,看到人情冷暖,差異是這麼大,心裡很難過。那時候,可說是一夕成長。」李嘉誠回憶。

一九四一年日本攻佔香港,更使李嘉誠一家人在香港無立錐處,母親只好帶著弟妹回老家,留下他們父子。一個家被迫拆兩地,更沒想到的是,貧困抑鬱的父親竟染上肺結核,小小李嘉誠感到自己「彷彿一瞬間被迫長大」。一個十四歲的孩子,一個月工資只有港幣二十元,要扛起一切。獨力照顧父親大半年,這年秋天,父親難敵肺結核而逝。母親與弟妹遠在潮州,沒有其他親人來送別,十四歲的他,獨自面對父親的死亡與埋葬。

十四歲,歷經家道中落、漂流異鄉、少年失學、父親過世,迫使他在很短的時間內,壓縮成長。他日後領袖格局的養成,就在這一年的巨變中。

孤處異鄉,不懈自學…… 從一本舊辭海、一本破教科書開始

孤 處異鄉,他不懈自學。「別人是自學,我是『搶學』,搶時間自學。一本舊辭海,一本老師版的教科書,自己自修。」拿起破舊的教科書,他既是學生,也是老師。 無數昏黃燈光的夜裡,他摸索教學、出題、答案的邏輯,尋找每個篇章的關鍵字句,模擬師生對話,自問自答。直到現在,他還保持這樣的習慣。「孤獨是他的能 量,也是他的朋友。獨處時,他腦海會開始做思想的掙扎,會不斷自己拋問題、自己回答。」他的一位友人說。

他自律驚人,除了《三國志》與《水滸傳》,不看小說,不看「沒有用」的書。他沒有權利娛樂,渴求知識。沒有學歷、人脈、資金,想出人頭地,自學是他唯一武器。「沒有上學對他來說是正面的,因為『不足感』纏繞在心裡,他害怕自己不足,所以學習能力特別高。」李嘉誠友人評論。

命運剝奪他的,他要靠自己搶回來。

二次世界大戰初結束後的某天,他的工廠老闆亟需發信,偏偏他的書記請病假,老闆就問:「這裡面哪個人比較會寫信、字寫得好一點的?」驟然間,四、五個職員都指向李嘉誠。「叫他寫,他每天都唸書寫字。」老闆望向這未滿十七歲的孩子,疑惑的問:「你真的懂嗎?」他說:「我可以試試。你心想說什麼,你講我來寫。」當場他立即動手,寫了好幾封信。

雜役小工嶄露頭角…… 幫老闆寫信獲拔擢,十八歲升到經理

信發出後,老闆的朋友讚不絕口,紛紛問他:「你這位先生是什麼時候請的?比原本的要好。」這件事,讓老闆對李嘉誠另眼相待,很快的把他從做雜役的小工,調至做貨倉管理員,管理名表、錶帶等昂貴的貨物進出。

「所以說,知識改變命運。」李嘉誠回憶這段往事:「如果沒有一點文學底子,寫信慢,也未必通順,後來也得不到那個職務。這個職務讓我懂得貨品的進出、價格、懂得管理貨品。」

其後,李嘉誠從貨倉管理員,轉為走街的推銷員,因為業績亮麗,十八歲,他晉陞為經理,管兩百名工人及二十名寫字樓職員,薪水則從港幣五十元倍增至超出家中所需許多。

雖然初中僅讀了初階英文就中斷,但他卻訂閱《當代塑料》等英文塑膠專門雜誌,苦學查辭典,不讓自己與世界塑膠潮流脫節。

知識,改變命運…… 訂閱英文塑膠雜誌,嗅到創業機會

一九四九年中國政權轉變,李嘉誠服 務的公司最大業務對象是來自中國內地的顧客,生意一下子跌至零數,他的老闆決定將這間工廠結束。長期閱讀《當代塑料》,早已讓他掌握趨勢,看到塑膠時代即 將到來。超越香港本地的視野,他估計二次世界大戰後,世界邁向新一輪的經濟復甦以及人口成長,勢必將使塑膠製品的市場需求一步步擴大。所以當老闆結束工廠 業務時,李嘉誠認為機不可失,決定自行創業。一九五○年將積蓄連同舅父借款共港幣五萬元,開設「長江塑膠廠」。

取名「長江」,有自我警惕的作用。根據李嘉誠自 剖,他本性好勝,日本統治香港時,街上行人少,干諾道、德輔道、皇后大道中,行人沒幾個。十二、三歲的他,只要看到行人就想超越,養成後來走路比人快的習 慣,「這是我好勝習慣使然,」他坦言。其後數年,他艱苦自學,雖然表面看起來,他是削瘦、安靜、孤獨、不與人同餐也不與人同遊的古怪少年,但他觀察別人, 心裡知道,自己一天比一天進步,知識已經超越同齡者,這也讓他內心隱隱感到驕傲。但他提醒自己,驕傲必帶來失敗,因此他以「長江」為名,告誡自己,要如長 江匯聚百川,才能細水長流。

一九五○年五月一日,沒有鮮花、鞭炮、來賓祝賀,長江塑膠廠在西環,一個一百多平方米(約三十三坪)的簡陋工廠裡開張了,還差三個月才滿二十二歲的李嘉誠,自信滿滿的對著二十幾名員工演講,宣告正式開張:「我們公司雖小,但我懂得這一行,人家懂的,我們懂更多,我們懂的,人家未必懂。一路一路,我們一定會擴大,會一路變好,你們的收入,也會一路變好!」

當年的長江塑膠廠,只是香港上千間塑膠廠中,毫不起眼的一個。其後,他利用專業雜誌與書籍學來的知識,動手改裝機器模具,一路超越競爭對手,一九五六年,他已經是香港最大的塑膠花出口廠,被封為「塑膠花大王」。

獨到買股原則…… 讀華爾街財報,從中學商業規則

隔年,他開始將部分資金投資華爾街上市公司股票,做引擎的、軍火的、潛艇的,一點一點買進。他從不按直覺投資,而是仔細研讀他們的財報,研究他們的商業規則。華爾街財報是他的英文老師、商業教練、也是他的私人投資獲利來源。

「在閱讀的過程中,我深深感受到知識改變命運。」李嘉誠對《商業週刊》編輯團隊強調。去年,他接受香港媒體訪問時,提出「成功領袖必備條件」,特別強調領袖必須善用知識:「經濟的競爭,是以知識為基礎的戰爭;知識的創造與應用,是企業成敗的關鍵。」

在今年三月《富比世》富豪排行前兩百名的十二位華人富豪(見下頁表)中,論學歷、論創業資源,就屬李嘉誠最慘;但李嘉誠登上華人首富,證明學歷高低與成就並無絕對關係。當我們問他,是否同意「學歷無用」?他立刻回答:「不!不!這是非常艱難的,事倍、卻功半。但是,我學到的東西,終身不忘。」

另一方面,自學經驗也讓他不迷信專家與學歷。「老實說,我對許多人云亦云的表面專家所做的分析,是『尊敬有加,心裡有數』。說得俗一點,有時大家方向都正確,耍的卻是花拳繡腿,姿勢又不對。」他曾私下聊起MBA(企管碩士),說不少MBA是「姿勢漂亮,但使不出力。」

「其實也幸運,如果我家裡情況好,順利唸完大學,也不見得有什麼大出息。」當他經濟能力大幅改善後,他終於解禁去看戲,「我小時候喜歡漂亮的東西,喜歡花、唱歌、唱曲。後來去看,高高興興的,不會迷惘。如果,我沒有經過那些困難,我一定會沉迷。」

夜闌人靜時,他腦海經常浮現,十二歲至十六歲,人生最困難這段期間,鄰居女孩們穿漂亮制服上英文學校、學琴、學舞的身影,他曾多麼羨慕她們呀!他也曾設想,如果自己一路順利升學,現在,應該是位成功的醫生。

六十年從不間斷…… 睡前看書、對著電視節目朗誦英語

人生的幸與不幸,一時半刻很難看得清。「憂患不一定帶來智慧,但會擴大人的體驗,令我們審慎克誑。考驗式的經歷,也讓我們超越既定觀念與偏見的束縛。」李嘉誠對本刊編輯團隊說。

六十年後的今天,他仍自學不輟,回家仍必做兩項功課,一項是晚飯後,看電視學英文,大聲朗誦,一項是就寢前的閱讀。「非專業書籍,我抓重點看;如果跟我公司的專業有關,就算再難看,我也會把它看完。」

一本靛藍色麻布仿古封面的演辭集,上刻六個銀白色楷體字︱︱「知識改變命運」。這本書,收納李嘉誠歷年重要演講與文章,也為他的人生下了註腳。乍看淡然無味的六個字,卻讓他從當年逃難、失學的芸芸眾生中,脫穎而出,而後成就前所未有的華商傳奇。


十四 四歲 巨變 淬煉 領袖 格局
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領袖的生命週期

http://content.businessvalue.com.cn/post/5502.html

中國的變化太快、發展太快,在這個大趨勢下,企業從無到有、從小到大的時間也大大縮短,風險也隨之急劇放大,所以我們在過去不長的歷史中,看到了太多的流星企業和流星企業家。

 

按照該書作者安德魯·沃德的理論,組織的發展有不同的階段,而企業要在不同的階段成功並保持成功,需要企業的領袖在不同階段起到不同的作用,這就需 要企業的領袖在不同的階段具有不同的能力。但是,讓一個擁有成功過去的領袖改變自己是極其困難的,當組織從一個生命階段向下一個生命階段轉變時,領袖往往 不願意或者不能夠改變他們的作用來適應新的生命階段。這就會導致公司業績的逐步下降,或經營失敗,因為過去成功的基礎對現在的階段已不再適合。用書中的理 論,來解釋楊致遠在雅虎的成功創業和最後黯然離去,是再合適不過了。

下面是《領袖的生命週期》書中一些精彩的內容:

1.組織在其生命週期的各個階段,確實存在著基本方面的變化。當它們變化時,需要領袖的作用起相應的變化,但許多領袖發現他們很難做這樣的調整。因 此,過去曾成功地領導了組織發展的領袖們,突然發現他們自己失去了領導能力,或者看到過去行之有效的領導作風,卻讓企業走上了下坡路。

2.同樣是這些經理人曾經成功地建立了這些組織,並促成他們的發展。是什麼把管理者的能力變成他們的缺陷?答案就是領袖的生命週期。

3.我們看到互聯網泡沫中,商業失敗率的驚人數字,但是不要忘記,就在我們知道網絡之前,企業家的高失敗率就早已存在了。在20世紀七八十年代,統計數字表明,新企業在開始的頭2年裡有50%會倒掉,在頭5年裡,會有80%的企業垮台。

4.組織的生命週期可以分成5個特別的階段——創建、增長、成熟、轉折和下降,每個階段都有不同的戰略重點和目標。創建階段的戰略重點是加速推向市 場,這一階段是以混亂、充滿激情的行動為特點的。增長階段的戰略重點就是增長,而且是能夠管理的增長,並伴隨著所必須的紀律和結構。在這一階段,現金流成 為組織的一個嚴重問題。當公司進入成熟和它在市場上穩定的階段時,戰略重點將從增長轉變為市場份額。在轉折階段,戰略重點是能夠帶領組織轉型,尋找擺脫困 境,開發新市場的途徑。一旦組織是在最終的下降階段,戰略重點就應轉向還可能實現的價值。

5.在組織的每個階段,對應的領袖的作用和能力都是不同的。創建者的作用,本質上是使組織誕生,並讓它明確以未來的願景為中心,而加速者是把創建者 的英雄般的使命,轉變成一個系統,一整套日常工作,使之不斷地快速成長,而不會在某個接縫處突然炸開。但一個模範的創建者或者加速者的領袖品質,在組織的 成熟時期,不僅是無法應用的,而且可能會是破壞性的。許多企業家從創建者或者加速者向適合比較成熟階段的領袖轉化時,都會面臨非常困難的時期。

6.公司進入成熟期時,結構的穩定和可預見性變得更加重要,前後一致性超過靈活性,成為更基本的品質。一個創建者面臨的任務是建立未來的願景,一個 加速者面臨的任務是把這種願景轉變為現實,而成熟階段的維持者需要做的僅僅是微小的變化,他更需要的是反覆強調使命並使之細化。這看起來似乎比創建者和加 速者簡單,它的難點是怎樣長期地維持住組織的熱情和不變的使命。

7.維持者還需要具有指引方向,有重點、熱情和具有溝通能力等特點,但他們強調的方向是不同的。加速者確立方向的任務和重點,是把不可接觸的對未來 的預見,分解成可實現的步驟,一步步地在迅速增長時期,把願景改變為現實,改變為規模系統。相反,在維持者開始工作時,現實已經存在了。維持者的作用是不 斷地尋求改善效益,修正組織的任務,使它能更平穩地工作,並不斷修正今天的狀態。維持者所需要顯示的熱情,不是像創建者那樣不顧一切地去把握變化,吸引人 們一起為組織的使命努力,而是要像鼓舞戰壕中的士兵那樣,讓員工保持持續的熱情。

8.領袖所需要的溝通的本質和技能,同樣也發生了變化。當組織建設時,溝通的重點是把企業的願景傳遞給企業的員工;而當企業進入成熟階段時,儘管內部的溝通還是很重要,但外部的顧客、媒體和市場分析人員會佔用領袖越來越多的時間。

領袖 生命 週期
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獨家專訪︾宏碁精神領袖談台灣科技業的未來 施振榮:台灣要微笑 還差最後一哩!

2012-9-3  TWM




「微笑曲線」理論問世已經二十年了,台灣品牌將其奉為圭臬,卻在二十年後的今天,宏碁、宏達電雙雙跌跤。究竟宏碁、宏達電遇到何種難題?在台灣科技業大轉型關口,《今周刊》專訪施振榮,替台灣科技業開藥方。

撰文‧賴筱凡

「我從來沒有後悔用過蘭奇。」八月底盛夏,坐在餐廳包廂裡的智融集團董事長兼宏碁創辦人施振榮,語氣堅定無比地這麼說著。在他提出「微笑曲線」理論二十年 後,一手創辦的宏碁卻遇上史無前例的危機。但他始終秉持一貫樂觀的態度,用蘭奇、不用蘭奇,都是從宏碁利益最大化來思考,他也相信宏碁能再次轉型迎接新挑 戰。

一九九二年,施振榮提出「微笑曲線」,啟動台灣科技業分工大轉型,也催生了大大小小的台灣品牌。只是,二十年過去,「微笑曲線」從科技業出發,如今,為何台灣科技品牌遭逢空前的挑戰?

施振榮完全沒有思考,一針見血地說:「他們想做『微笑曲線』,卻沒做到『微笑曲線』的最上端,最後一哩路的差距,成了宏碁、宏達電最難突破的關卡。」

台灣科技品牌第一個盲點

研發技術不夠前瞻

這二十年來,「微笑曲線」成為台灣科技業發展的圭臬,宏碁、宏達電都是「微笑曲線」理論的奉行者。然而,宏碁、宏達電卻雙雙在品牌路踢到大鐵板,看在施振 榮眼裡,他直接指出台灣科技品牌的第一個盲點,「就是研發技術不夠前瞻!」以宏碁為例,近兩年來,宏碁下、華碩上,雙A競爭之間的消長,施振榮很清楚,造 成這種結果的最大原因,就是宏碁缺乏研發設計能力。

二○○○年,那是宏碁二次再造,施振榮一手確立了專業分工的策略,將宏碁集團一分為三的「ABW」家族,A家族也就是品牌經營為主的宏碁(acer),B家族則是以明基(BenQ)為首的明基友達集團,W家族讓緯創(Wistron)走向一條專業代工製造的路。

建立在專業分工策略上,宏碁將研發設計團隊全數切給了緯創,「這是問題所在,所以,宏碁第三次再造,就要解決這件事。」施振榮直言,近兩年宏碁走得很辛苦,也讓他們不得不啟動第三次再造,就是希望讓宏碁重回往日光景。

然而,研發技術缺乏前瞻性,絕對不僅是宏碁的問題,而是台灣科技產業共同面臨到的難題,「如果你的研發技術夠前瞻,就能在前頭設下路障,後面想通過的人,就得付過路費。」施振榮口中的路障即是專利,而過路費就成了權利金。

不懂客戶要什麼 只能追隨抓緊華人市場 台灣仍有未來高通就是設下路障的代表,高通在3G通訊技術擁有大筆專利,讓後進的聯發科吃足苦頭。即使聯發科今年開發出殺手級3G晶片,但高通設下的專利路障,讓許多聯發科客戶用聯發科晶片,卻還得付權利金給高通。

「蘋果也是如此,專利競爭在高度競爭的科技業裡,已成常態。重點不在於蘋果用專利訴訟方式制衡對手,而是蘋果的研發技術夠前瞻,這才是台灣科技業所缺乏 的。」施振榮說,過去台灣研發能量不低,但多著墨在學術層面,由學術人士主導研發資源的分配,導致台灣始終缺乏能應用到終端的技術。

台灣科技廠在「微笑曲線」左端的研發踢鐵板,在右端的品牌、行銷也沒討到便宜。「宏碁、宏達電為什麼經營得這麼辛苦,就是不懂客戶需要的是什麼、不知道 Customer Inside。」即使宏碁、宏達電經營品牌已經這麼多年,但施振榮搖了搖頭,「如果我們知道客戶需要什麼,那iPhone、iPad就不會是由蘋果做出 來,賈伯斯才是真正懂客戶要什麼的人。」「台灣科技廠太習慣站在『微笑曲線』的左端想事情,都從研發角度去想消費者要什麼,這要改。真正站在第一線與消費 者接觸的是『微笑曲線』右端的人,要用右端去引左端,知道客戶要什麼,研發技術才能跑在前面。」施振榮說。

拿明基的投影機為例,全球市占率衝上一○.八%,坐二望一,「KY(明基董事長李焜耀的英文名)在投影機做得很好,可以從右端引導到左端,了解消費者要什 麼,技術研發也會走在前面。」難道台灣科技企業就沒有希望了嗎?以宏碁為例,縱使沒拿到微軟Win Rt平板的首發門票,他也不擔憂。「Win Rt更重要的意義在於,我們可以擺脫英特爾的限制,不再只有英特爾的處理器可選。」打破Wintel(微軟的Windows軟體平台+Intel的硬體架 構)的鐵壁箝制,台灣NB廠可以有更多機會。

「以前,台灣因為市場太小,只能以歐美市場為依歸。可是,現在不一樣了,我們有龐大華人市場支撐,誰比台灣人懂華人文化。說不定有一天,我們也能開發自己 的CPU。」樂觀之於施振榮,讓他深信台灣科技業還是有未來,只是需要時間。就像他也相信只要給宏碁時間,啟動第三次再造後,宏碁將能重回昔日風光。

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一個領袖打天下,六項制度定江山

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一個企業家跟我抱怨說,「我現在的身份,就兩字:家長。在家裡是家長,在公司還是家長。可是,孩子難管,家長難當啊。」我一聽,笑了,說:「你一定沒看過『非常6+1』吧。」企業家很不解,這哪兒跟哪兒啊?

我跟他解釋說,現在的社會,是80、90後這些年輕人的時代,好多的家庭都是「非常6+1」,爺爺奶奶、外公外婆、爸爸媽媽,加上一個孩子。孩子就是家裡的小皇帝,集萬千寵愛於一身,所以,這管教孩子有難度。其實,我們的企業家也一樣,何謂企業家?說白了就是企業的家長。這個家長也一樣,養孩子容易,管孩子不易。用句老話來說,那就是「打江山容易守江山難」。

不過,話又說回來了,說是守江山難,其實也不然。那麼,如何守住江山,基業長青?關鍵在於治理。治理的依據又是什麼呢?我們看到,當年周武王向箕子詢問治國的常理,箕子告訴他,大禹治水有功,上帝就把九種大法賜給了禹,治國的常理因此定了下來。這九種大法就是歷史上的「洪範」。這是最原始的治理綱要。

同樣,明太祖朱元璋戎馬生涯,驅元順帝於漠北,一統江山,開大明基業,可謂馬背上打得天下。明朝建國後,朱元璋在有識之臣的輔佐下,一手策劃了明朝的一切典章制度。其中,所設計的典章制度包括了政治、經濟、軍事等方面。比方說,在政治方面,朱元璋推翻了實行千餘年的宰相制度,規定中央官制不設相職;實行分封制度,建立諸藩。在經濟上,實行了重農抑末的經濟政策。另外,為了配合國家財政經濟的需要,朱元璋還建立了一套體系嚴密的基層稅收制度——裡甲制度和糧長制度。在軍事上,則採用軍民分戶,建立衛所體制,輔以開中制度,建立一套完善的軍餉供應體系。看來,雖然歷史朝代更迭,但不變的是:打下江山可以靠英雄,治理江山還得靠制度。當然,對也企業而言更應如此。那麼,企業的制度怎麼去設計?從現代企業管理的角度來看,一個領袖打天下,六項制度定江山。

企業治理有兩大體系:企業領袖+企業制度,構成企業治理的有形體系;領袖思想+企業文化,構成了企業治理的隱形體系。其中,要著重解決的就是有形體系這個問題。在這個體系中,領袖與制度的關係同樣可以概括為「非常6+1」的模型(如圖示):

領袖居中,是制度的締造者、推動者、執行者和變革者;企業憲章在上方,內容是根本性規範,是管制度的制度;運營流程在右上,內容是程序性規範,是管過程的制度;業務規範在右下,內容是業務性規範,是管行為的制度;機構職能在左上,內容是部門性規範,是管組織的制度;崗位責任在左下:內容是崗位性規範,是管個體的制度;衡量標準在下方:內容是標準性規範,是管賞罰的制度。

領袖與制度的「非常6+1」模型,就是企業治理的基礎。其中,企業憲章是企業每一項制度的核心。企業的其他制度都是根據企業根本大法制定的,所以,企業領導人在設計企業憲章的時候一定要把握好這個舵盤,明確企業的發展方向。因此,企業有了6+1的總體框架,再加上一個高效的執行,就可以保證有領袖不散,有制度不亂。

但是,目前大部分企業都缺少對制度規則的設計,沒有對企業的宗旨、使命、目標和文化做出明確規定。其實,好的企業都是善於設計遊戲規則的。比如華僑城公司的《華僑城憲章》、廣東核電集團的《藍色憲章》和華為集團的《華為基本法》等,他們都是比較注重管理總則設計的。

因此,作為企業領袖,不妨向這些優秀的企業學一下,一方面要認識到建立企業制度的重要性和必要性。另一方面要付諸行動,建立適合本企業發展的制度體系並嚴格執行制度規範。畢竟,沒有制度的企業絕不是規範的企業,有制度不執行的企業也很難做強做大。

所以,設計、制定並完善企業的制度體系,然後以企業憲章為根本,使運營流程、業務規範、機構職能、崗位職責和衡量標準相輔相成,從而不斷增強企業的競爭力。

制度指南

1、企業治理有兩大體系:企業領袖+企業制度,構成企業治理的有形體系;領袖思想+企業文化,構成了企業治理的隱形體系。

2、企業有了6+1的總體框架,再加上一個高效的執行,就可以保證有領袖不散,有制度不亂。

3、沒有制度的企業絕不是規範的企業,有制度不執行的企業也很難做強做大。



一個 領袖 打天下 六項 制度 江山
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3G門戶總裁:當今真正的革命領袖,就是程序員

http://www.iheima.com/archives/42097.html

【導讀】3G門戶總裁張向東從谷歌I/O大會回來之後,感受到當今真正的革命領袖,就是程序員。

 

來源:i黑馬 作者:3G門戶總裁 張向東

 

相信我,我不是那麼容易被言辭矇蔽的人——那些宏大的名詞仍然在我的詞典裡,卻已有我自己的註釋。

相信我,我厭惡狂熱,萬眾高呼的場面讓我噁心,我希望自己擁有的是冷靜的激情。

2013年5月15日,當我站在舊金山Google I/O大會的門口,已經36歲。

就在這樣的年紀,我相信Google。

我不是相信一個品牌,我是相信有那麼一些人,在做同一個方向的事。

「我看到很多關於Google的報導,都是講我們和其他公司如何競爭的。我並不覺得這些報導有什麼有趣。我們應該去創造那些未知的東西,並不是每個技術都是零和博弈,悲觀不是我們進步的方式。」Larry在台上面對5000開發者的講話,早已被全球開發者點擊瀏覽,不必贅述。只是我覺得他講這段話的時候,我們不應該鼓掌,而是應該和Larry一起大笑,笑那些天天在關心我們錢包的旁觀者。

前一陣翻一本書,讀到一個曾經追隨切格瓦拉打游擊戰的人寫下這樣的話:「歸根到底,唯一跳出星球般的循環運轉意義之外的革命不是政治革命而是技術革命。雖然工程師總是被知識分子和政治活動家所忽視,但只有技術革命才不是循環往復的。有了電流後就不再用蠟燭,有了汽輪船就不再用帆船……這才是真正推動歷史的火車頭,它帶來了不可否認的和不可逆轉的進步。最有顛覆性的革命是沒有人鼓吹、沒有人策劃、甚至沒有人宣佈過的,既沒有領袖也沒有旗幟,悄悄地踮著腳尖,默默無聞地往前走:活塞,電流,數字化。是誰發明了電?也許這是一個安靜的父親,一個和顏悅色的保守派,但最終引起了巨大的動盪!這應該促使我們變得更加謙虛,甚至提醒我們,理想話語畢竟改變不了太多事情。」

是的,今天真正的革命領袖,就是程序員。

會後,中國開發者聚會。

一個中國開發者說:

「這是我第一次參加開發者大會,第一次來美國,第一次坐飛機。我現在只是在開發一些遊戲,但我要在我的名片後面印上:Creating the Future.」

另外一個開發者說:「一個外國開發者對我講,你們中國人的Open不是開放,是公開,什麼都可以複製。我沒有拿鞋子砸他。我們這些開發者,盡自己的力量去努力,讓我們的產品成長起來,和Larry一樣,為人類做出貢獻,這才是最重要的。」

Google負責亞太區開發者關係的Tony說:「因為相信Google所做的事,他才離開美國,來協助更多開發者來加入Google的平台。」

我說:「作為開發者,我要問問自己,是什麼讓一個站立在地球上的人,開發出仰望宇宙之美的產品?是什麼讓一個人努力開放,願意讓萬千人的產品共同分享利益?是什麼讓一個人有勇氣,始終願意去探索未知的領域?」

1999年我大學畢業不到半年,和兩個熱愛Open Source的程序員在PC互聯網上開始第一次創業,一年後失敗。

2004年開始,我和鄧裕強在手機上摺騰,折騰出的主要是3G門戶和GO桌面。到今天,已經折騰了9年。

這些年,我也走過幾十個國家,讀過一點書,認識了一些人。見識的東西並不多麼稀奇,人性的光輝和醜陋,個人的偉大和脆弱,利益的魅力和骯髒,卻也大體瞭解。我還是不斷努力去理解這個世界為什麼這樣,要變成什麼樣,以及,自己應該成為什麼樣的人,做什麼樣的事。

——我說這些,只是想證明,我不那麼容易被欺騙,不那麼容易相信空洞的口號。

信息革命和其他的革命不同,它是在真正的潮流中前進,而非利益團體決鬥後的勝者決定方向。誰最符合信息世界本身的規律,誰會贏得最後的勝利。

Google不是一家公司,它是方向。而Apple作為一個品牌的勝利,只是階段性的。

《失控》的封面上,是一群蜜蜂飛出蜂巢去採蜜。KK是想說,信息網絡中,個體總是盲目的,但群體最後總有智慧去找到最後該走的路。我問他,那在花蜜被采完後,哪只蜜蜂發現了新的蜜源?是最聰明的那隻嗎?他笑笑說:總會有那麼幾隻。

週末,我在這裡寫下這些字,並不是激動得不能自已,要去遊行吶喊,我只是想和同類有一個擊掌:總有一些人被命運選擇,去發現,去創造,去改變。

我們這些程序員,就是那幾隻離群的蜜蜂。

3G 門戶 總裁 當今 真正 革命 領袖 就是 程序員 程序
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SENSE隨筆131112最純潔的種族(二)領袖崇拜 掌門天地

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SENSE隨筆131112

最純潔的種族(二)領袖崇拜

Alan執筆

 

英國作家 George Orwell在其著名的諷刺小說《一九八四》裡說過, 「誰控制過去就控制未來,誰控制現在就控制過去。He who controls the past controls the future. He who controls the present controls the past.」。

這種自古以來專制統治慣用的技倆在共產主義國度一向被廣泛施行。 現在的北韓也透過重塑自身民族起源與發展的歷史,以達穩固政權的目的。

據《最純潔的種族— 北韓人眼中的北韓人》作者 B. R. Myers所言,北韓的官方宣傳重點建立在民族至上的極端種族主義基礎上面。 內容大致可分為重塑歷史神話,領導人崇拜,以及對外關係三方面。

 

歷史神話

自漢唐起,中韓間雖偶起戰端,但韓國大部分時間均藩屬於中土政權。國內文化制度多源於漢唐,常以傳統儒家文化守護者自居,並奉商朝遺臣箕子為始祖。***

根據《史記》、《尚書大傳》、《漢書》等中國史書的說法,箕子於公元前12世紀率臣民東遷,與當地原住民共同建立政權,為朝鮮半島帶來文明。 這就是所謂「箕子朝鮮」的說法。

 

13世紀初,高麗僧侶 一然 在其著作《三國遺事》中提出朝鮮族起源的另一說法。他引用《魏書》(北魏史官 魏收所著,因作者借修史酬恩報怨,此書被貶稱為「穢史」。)部分內容,指 桓因(佛教中帝釋天的別名)庶子 桓雄與部下在太伯山(即長白山)的神檀樹下降臨人間,創立名為 神市的國家,並與化作人樣的熊女成婚。二人生一子,名為 檀君王儉。 檀君在堯即位五十年後即位,以平壤為都,朝鮮為號。檀君在位1,500年,後因周武王封箕子於朝鮮,檀君遂退隱阿斯達山中直至逝世,享年1,908歲。這就是所謂「檀君朝鮮」的說法。

除《魏書》外,現存的《三國志》、《魏志》及《北魏書》均無相關記載。

 

一然關於朝鮮起源的說法一直未獲重視。 1919年日本武力鎮壓韓國「三一獨立運動」之後,對韓政策出現大轉向。由以往極高壓轉向較懷柔,而且著力於宣傳,試圖切斷韓國與中國的文化羈絆,檀君神話便成為可資利用的工具。

日本統治者以自己的神話結構重塑檀君,於是檀君成了日本神武天皇一類的人物,同時亦誘使韓國人如日本人崇拜富士山般崇拜 “白頭山”(中國稱長白山)。 金日成掌權後為強調朝鮮種族的單一純淨性,故仍延續這股檀君崇拜。

 

北韓官方的歷史反覆強調,朝鮮民族具有單一、天真、純潔和愛好和平的特性,只因統治階層無能,乃使國家不停受到中國、日本,以至後期的西方列強欺壓,文化也備受儒家思想和帝國主義所荼毒。 可幸,民族的救世主—金日成終於誕生,他除了保護國民,免受外侮,更把民族性還原至原初的天真純潔。

 

領導人崇拜

金日成出身平凡,1912年生於平壤一個農家庭,在中國接受教育。1931年,18歲的金日成加入中國共產黨,翌年被編入游擊隊,活躍於中朝邊境,主要任務為滋擾日軍,以及綁架朝鮮人作苦力,也綁架富人(除了日本人,也包括朝鮮人、中國人、白俄人等)索要贖金。

期間他唯一受人注目的行動是 “攻打普天堡”, 其豐功偉績體現於手刅兩名日本平民。 1941年他遭到日軍圍剿,撤退回蘇聯,直至戰爭完結。因此整個太平洋戰爭過程,金日成均無緣參與。

日本投降後,盟軍與蘇聯南北兩分韓國,南方盟軍沿用舊日韓籍統治階層,但北方蘇聯則欲扶植自家人上位。 在選項不多的情況下,蘇聯唯有讓金日成登位。作者認為,金日成及其戰友(即早期北韓領導層)在蘇聯時間不長,且不愔俄語,對共產主義認識只屬皮毛。

雖然共產主義與北韓種族主義神話存在著諸多矛盾,但建國初期,金日成地位未穩,事事有求於蘇聯,只得同時著力於兩種宣傳。 韓戰結束後,金日成逐步肅清國內的親蘇和親中勢力,共產主義口號也在國內日漸消失,從北韓不同時期的宣傳海報可觀察到箇中端倪。

共產主義一般崇尚紅色,視為革命的象徵。 (編按:一般認為源自法國大革命,人民揮舞被殺士兵的紅色制服,是為第一面紅旗。) 中國甚至把這種紅色稱為自古已有的「中國紅」。(據聞其地位最近已被「土豪金」取而代之。) 然而,北韓卻一直崇尚白色,認為更能代表純潔的民族特性。有別於中共式的火紅熱血,北韓的宣傳海報多以白色為主調,雪地作背景。

 

北韓官方宣傳中,金日成的形象更為特別,他被描繪成最天真、最自然、最有感情、也最純粹的韓國人—最像韓國人的韓國人。

一般獨裁領袖多以嚴父般雄偉冷酷的形象示人,讓國民心生敬畏,當今的普京便是相當成功的例子。 然而,金日成在海報中常常被畫成和藹可親,平易近人,像 “慈母”般愛護他的子民。

順帶一提,許多人會疑惑,金日成同時被宣傳為偉大的戰略家,領導軍民驅逐美帝日寇,然則心計深沉的形象,如何與純真無邪的面貌契合呢?北韓的宣傳部門初期想到的解釋是:他的許多偉大戰略都是夢中想出來的!可能後期覺得太不可思議便沒再提起了。

北韓人接受了檀君神話,並接受居於在一位檀君般的領導人治下。他們究竟如何於世界之內定位自身,如何看待外國人,如何推動國家未來的走向呢?這一切將在後文作終極解析。

 

書目:《最純淨的種族:北韓人眼中的北韓人》作者麥爾斯B. R. Myers

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萬科副總裁毛大慶在長江MBA青年領袖論壇上的演講:最後15年 老農魯庶

http://xueqiu.com/2484821535/26444995
小編按:毛大慶先生的演講很別緻,乍一耳朵跟商業不怎麼搭噶,實則站在「勢」的層面,從「人口學」的角度,頗具前瞻性地解讀未來中國15-30年的可能面臨的尷尬處境,這是一切商業活動逃不開的天幕。
        中國想要轉型成功還剩多少年的窗口時間?
        21世紀的亞洲是誰的時代?
        中國真的人多嗎?再不放開二胎會有什麼樣的後果?
        15-30年後的中美印俄四國會有什麼格局?

        且聽毛大慶先生一一揭露,真相太多,拋幾條,你們感受下:

【想翻身,最後的15年】過去10年,我們處在9億人撫養5億人的人口結構中,是中國勞動力、人才以及創造力的高峰。可惜由於制度設計的落後和社會變革的滯後,我們一次又一次錯失了不論是科技還是文化領域引領世界的機會。我們今天一直在談結構轉型,發展方式轉型,一直在談如何擺脫房地產或者資源壟斷行業對於中國經濟的控制,卻還深陷泥潭不能自拔。再過15年,到2030年天平就會逆轉,變成一個大約5億人養活9億人的國家。
        我們還有未來10-15年最後一點點人口紅利、人才結構的優勢,去找中國真正的創新發展道路。

【21世界亞洲不是中國的時代,是印度】未來中美印俄四國,中國老年撫養比例最高,社會負擔最重,其次是俄羅斯,再次是美國,印度是撫養比最低,最具活力的國家。
        過去五年印度是發展最快和最具活力的經濟體:經濟增速高,開放行業管制,民企充分參與競爭;印度人聰明智慧,硅谷大型製藥廠、化工廠的研發中心裡印度人比例特別多,而中國人則多在實驗室裡。再看國防戰略,印度的崛起會使西方勢力在印度整個國防軍事領域長期不懈佈局。如果我們的西南部地區不穩,會給中國整個國防帶來重大危險。
        美國的人口優勢除了生育率挺正常外,移民優勢太厲害,通過大學乃至於中小學的移民槓桿不斷在補充有創造力的、有思維活躍度的人口,使整個年輕人創造力在全人口占比一直是持續維持在非常健康的狀態,這對中國來說壓力很大。

根據萬科集團副總裁毛大慶先生在長江MBA青年領袖論壇上的演講整理,演講題目《格局:高度、長度與寬度》

        海濤院長,各位長江商學院MBA的同學們,還有相關的很多青年才俊,我一般參加論壇都是講房地產調控之類的,很少談人生、談理想,這都是王石才有資格干的事。我觀察了一下後面的主題都很好,有行業的、創新的、企業成長和發展,但是今天我更想談一個跟企業不是那麼直接的關聯,可能跟我們每個人,尤其是你們的未來和命運很有關聯的一個話題——青年和年齡有關的內容,這是我第一次在公開的論壇分享這個話題。
        這個報告某種意義上說很沉重,可能還帶著一些負面色彩,但是我更想告訴大家,可能未來的不確定性和壓力甚至於危險才能使得我們更有勇氣和慾望跟未來抗爭、奮鬥或者挑戰。

決定中國轉型成敗最後的15年

        第一張PPT給大家看一下我們的未來和你們的未來。我經常說其實你們的未來好像看起來不如我們當年在你們這個年紀的時候看我們的未來。

        現在我們是什麼樣的狀態呢?現在是1.8億-1.9億的60歲以上的老年人口,再加上兒童和殘疾人有將近5億被撫養人口。也就是說,今天我們處在9億人撫養5億人的狀態中,今天是中國勞動力和中國創造力最好的時代。我和海濤院長今年45歲,再過15年、17年,到2030年我們這一群人都到62歲(日本標準的退休年齡),中國有多少62歲以上的老年人口呢?大約有4.7億。

        再過15年,基本上是一個5億人要養活9億人的狀態,怎麼解釋?因為在1966年-1973年的中國,中國的人口生育高峰就是我跟海濤教授的時代,一共出生將近5億人。意味著到2033年,這5億人都會變成60歲以上的人口,全部退出工作崗位,再加上2億的被撫養人口,也就是7億人被7億人撫養,這是非常沉重的話題,人口學裡撫養比1:1的狀態和時代。

        撫養比1:1的時代有很多國家都已經經歷過,西方發達資本主義國家像已經沒落的西班牙、葡萄牙、英國、意大利都經過這樣的階段,我們臨近的日本在1992年步入這樣的狀態。日本有一個失去的20年,到今天也無法重新啟動經濟的蓬勃發展。我們中國什麼時候會迎來非常可怕、壓力很大的時代,就是在2030年前後。在這時候你們正好在45、46歲,也就是我今天的年齡。這時候大約是7億人在養活7億人,養活人的這7億人包括你們在內,恐怕還要乘70%的係數,也就是其實只有70%的有效貢獻率,還有30%的無效貢獻率,意味著今天跟你們同齡的和比你們還小的人,他們無法享受正常教育或屬於貧困邊緣的兒童以及青少年,這些人在15年-17年之後是很難形成跟你們這些領袖們一樣的社會貢獻力。

        到了2030年我們就會出現天平的逆轉,就變成大約在5億人養活9億人的國家。

        今天既然講青年,我們要看看青年在社會裡是一個什麼樣的作用。對於青年人口對社會的貢獻,其實基本上有一個非常明確的判斷,大家只是需要看羅梅爾的一句話,內省的經濟增長模型,人口規模的增長,在一定條件下,可以使得更多人從事科研創新工作,創造出更多的科技成果,這此科技成果將為全世界所用,推動整個經濟發展。我們說中國年輕人的高峰,我跟海濤教授過去的10年,應該是我們創造力最旺盛的年齡階段,也是中國的勞動力和人才的高峰階段。比較可惜的是事實上我們一次又一次的在創造力高峰的人口結構下錯失了引領世界不論是科技還是文化的機會,由於社會變革的滯後,制度設計的落後,使得我們沒有辦法在人口創造力高峰的時代抓住世界領先的鑰匙,使得我們今天一直在談結構轉型,發展方式轉型,一直在談如何擺脫房地產或者資源壟斷行業對於中國經濟的控制,而我們今天還深陷泥潭不能自拔。

        我們還有沒有這樣的機會?我們還有這樣的機會,其實我們的機會不多,我們還有未來10-15年的機會。今天我們開青年人的論壇談什麼變革,談什麼創新,談我們自己的成長,都要從這個地方進行我們人生的設計。也就是說,我們如何能夠利用我們的人才和人口的結構優勢,人口紅利的最後一點點機會,能夠真正的找到中國創新發展的道路。

年齡和能力的關係
        過去100年裡,人類最偉大的300項發明,72%的發明家在30-49歲。分析美國專利獲得者的年齡分佈,專利生產力40歲以後開始走下坡路。一個老齡社會,年輕人的機會少,在論資排輩的社會制度中,年輕人很難發揮創造的空間,這是年齡對於一個社會發展很重要的相關聯的東西。

年齡和創業的關係

        事實上30來歲、40歲是一個分水嶺,超過40歲創業的時間和創業的可能會衰減。

        圖中橫坐標是20~40歲年輕人口占20~64歲人口的比例,縱坐標是該國人口的創業傾向,可以明顯看出,年輕人口比例越高,創業活動就越旺盛。

        事實上在知識經濟的年代,旺盛的創造力和創業活力就是經濟增長的主要動力。過去的中國有一個非常健康的人口結構,但是我們沒有最大限度的利用人口的創新能力。我們一直有一個誤區,中國所有的問題是因為人太多了,這句話每個人都聽過,「我們就是人太多了,上不了學,看不了病,馬路擁擠,資源稀缺都是因為人太多了」。無論是人口學家、經濟學家,還是黨中央都已經否定了這個觀點。因為人口多不是問題,關鍵是什麼年齡的人口多,如果這個社會是一個老年人口占主導的社會,人口多真的成問題,而創造力旺盛的年輕人多,社會是非常有希望和活力的。

        簡單看幾個國家,日本經濟的「老年病」,日本經濟的週期非常短,二戰之後大概從上個世紀50年代開始出現人口的高峰,國家也搞了各種政策,鼓勵生育。到20世紀的80年代科技和城市化已經發展到一個非常先進的地步,這30年裡日本一躍成為世界競爭力第一的國家。然後從20世紀80年代後期出生率開始急劇下降,原因大約有幾項:婦女就業率提升,全人口的教育程度提升,社會的科技文明程度提高,城市化程度的提高,導致生育率大幅度下降。日本那時候的生育率在1.4、1.5,之後開始衰退到1.1、1.0。今天中國的生育率是多少?如果不放開二胎,不再解決計劃生育的問題,我們今天的人口生育率已經達到1.2左右,上海的生育率只有0.7到0.8。事實上我們的生育率跟當年日本經濟衰退時候的生育率非常類似。到了這之後的日本,創新能力、創造能力都在衰退,就業和工作崗位也在衰退。但是日本的底子遠比今天的中國厚得多,日本在1992年的GDP增長拉動力里科技轉化為生產力的佔比佔了總拉動力的49%左右,那時候更多是靠科技的拉動。在這樣的狀態下,我們今天的科技轉化為生產力的佔比遠遠比不上1992年的日本。

        我們再看日本的社會老化現象非常多,包括啃老和就業崗位的衰減,包括年輕人不願意從事創造性行業等等一系列的問題,使得今天的日本從世界競爭力的第一位掉到世界競爭力的二十位左右。值得我們深思的是,日本在陷入老齡化社會時的經濟增長結構遠遠強於15年以後的中國,那麼我們怎麼辦?我跟吳敬璉先生前兩年討論過這個問題,這是讓人覺得非常無奈的一張表格,在中國的十大行業,投資拉動中國的前十大行業裡幾乎找不到科技,科技對投資的吸引非常匱乏,我們能夠非常可憐的排到前十大里面還有一點點教育和公共管理、社會組織,剩下的社會發展真正依賴的行業就是我們的行業,房地產,土地財政。大家看製造業裡面佔了34%的拉動力,但是製造業裡面的70%還是房地產相關的製造業。基本上房地產行業成了中國經濟綁架式的行業,變得毫無可替代性,這是這個國家非常危險的命脈所在。

        1、幾乎看不到未來產業、科技創新、第三產業和現代服務
        2、即便在國際經濟環境如此嚴峻,房地產調控如此水深火熱的11年,製造業和房地產的投資仍然有較大增長,並且投資比重呈現此消彼長的集中。說明什麼呢?
        3、是沒別的投資渠道?是為了保增長而增長?產能過剩了?

21世紀不是中國的時代
        我們看看「明日之星」對我們的壓力。21世紀亞洲是不是中國的時代?我一直非常懷疑這個命題,我認為恐怕還不是。從人口年齡結構,教育結構和科技拉動以及跟世界接軌來看,恐怕印度對我們的壓力最大。過去五年印度在世界上是一個發展最快和最具活力的經濟體,經濟增速很高,開放行業管制,民營企業充分參與競爭。印度人聰明智慧,我到硅谷走訪了兩次,硅谷大的包括製藥廠、化學工廠有一個很有意思的東西,它的研發中心基本上你看到中國的人的機會很低,印度人的比例特別高,但是在實驗室裡中國人的機會很高。印度在未來30年裡人口會成為我們巨大的壓力,研發能力、英語環境包括跟世界上很多法律制度等等溝通的便利性導致其實在亞洲印度未來的增長對中國的發展是造成巨大的擠壓。在國防戰略裡,我們國家對中國西南部地區的穩定,一直非常擔憂,因為印度的崛起會使得西方的勢力在印度的整個國防包括軍事領域的戰場上會一直長期不懈進行佈局。如果我們的西南部地區的不穩,使得那個地方對中國的整個國防帶來重大的危險,而印度的崛起恐怕這件事情已經只是時間的問題。

        誰來挑戰美國的人口優勢?美國的人口優勢很難挑戰,海濤主任在美國待了多年,我們有理想,有教育理想,從國外回來的人都是希望在教育上,在人才上為中國未來的發展助力。我在美國的大學走訪了好多次,有一個非常深刻的感受,美國的人口優勢除了生育率挺正常之外,移民優勢太厲害,用移民的槓桿不斷在補充有創造力的、有思維活躍能力階段的人口,通過大學乃至於中小學都成為移民的槓桿。這樣的過程對於我們中國來說壓力是很大的。美國的整個年輕人創造力在全人口占比一直是持續維持在非常健康的狀態。如何能夠在人口的競爭優勢上跟美國抗爭,這也是未來的中國和你們這一批年輕人持續不斷碰到的話題。
        不確定的「高度」,21世紀真的是中國的世紀,其實我們很重要的問題是在面臨人口結構迅速惡化的過程之中還要同時快速改變我們的發展方式跟發展結構,以及克服不要掉入中等收入陷阱,這是非常嚴峻的話題,其實我們會面臨經濟陷阱、社會陷阱、技術陷阱、效率創新和內需的陷阱以及能否真正通過理性的城鎮化來逐漸的改變中國未來的產業佈局以及人口的格局問題。這個問題是會持續在未來十年的中國被一直討論的問題,如果能夠越過去,會獲得新的增長,如果不能越過去是非常麻煩。時間很短,只有15年。15年如果不找到發展的道路,肯定會被社會擠壓到很難堪的境地。中國潛在的風險,習主席講得比我多得多,貧富分化、政治改革、環境資源,這是三大中國面臨的潛在問題。

中美印俄
        我們拿中美印俄四國人口對比,我們未來是負增長的狀態,印度會成為人口第一大國,2050年印度的人口總量將會超過中國4億左右,這是非常有意思的現象。21世紀誰更老?未來的50年裡,其實我們可以看到美俄老年人口比例分別為21.2和23.1,維持一個相對穩定的狀態,但是在未來的50年裡,印度65歲以上的比例仍將在14左右,不會出現人口的倒金字塔的現象,而中國在這裡是最為麻煩的狀態。

       人才的資源誰更富有?這裡比較下來,我們看看中國勞動力的峰值出現2015年左右,達到10億,隨後持續下降,2030年下降到7.9億左右,相當於20世紀90年代的水平,而同時這裡在崛起的仍然是印度。美國持續穩定在一個非常穩定健康的水平下。2030年這個數字7.9億,告訴大家是我們只能按5、6億來算,因為裡面還有很多今天是貧困的和不能享受正常教育的人口。今天關注貧困地區的教育事實上是為未來的中國製造有效地發展能力很重要的內容。

        哪國更有活力?未來四個國家裡,中國老年撫養比例最高,社會負擔最重,其次是俄羅斯,再次是美國,印度撫養比是最低的國家,最具活力的國家。

        人才的聚集效應,長江MBA搞這樣的論壇,我更希望大家未來是一種知識和智慧的碰撞,我們說美國的三個最有活力的城市,可能海濤教授也知道,一個是波士頓、一個是紐約,一個是舊金山,波士頓是最有意思的,是大學之城,100個大學在這個城市裡,波士頓聚集世界上最聰明的腦袋在這裡,紐約是非常有活力的經濟樞紐,舊金山硅谷是知識聚集的地方。

        我發現年輕人和聰明才智的聚集,其實疊加效應是最大的,對社會的推動是無比大的能量。長江也罷,北京這樣的地方也好,事實上是聰明才智的聚匯之地,能不能用這樣的氣場激發我們的創造能力,這是我們的學校和商學院的使命所在。

        回到人生的高度、高度和長度上,最後跟大家講兩句話,我們能不能成為領袖,能不能成為一個對中國未來有用的人才,更多的是在個人的素養和個人的修煉上,這一點非常重要。我們在長江商學院也罷,就業過程當中再回爐也好,大家通過啟發和啟迪式的教育方法,來激發大家對人要怎麼活著,做什麼樣的人,做什麼高度的人,有什麼樣的眼界,有什麼樣的耐力,有什麼樣的智慧和有什麼樣人生的思想的寬度,在這些方面可能要更多的修煉和學習。

        最後一點,我一年半跑了好幾個馬拉松,給我最大的啟迪可能還真不是對身體的鍛鍊,更多是對心理的磨煉。我跑了馬拉松以後有特別深刻的體會,我們幹任何一件事情,我們人生真的像一場馬拉松,在很多地方都會碰到撞牆點和極限值,會碰到你真的不想幹的時候,但事實上你越過這些以後,感受到是一種新的領會和新的境界。因為長江很多人在跑馬拉松,我希望更多在馬拉松的賽場上見面,更多希望我們一起通過這樣的運動,包括登山來體會更精彩的人生。

        謝謝大家。

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萬科 副總 裁毛 大慶 長江 MBA 青年 領袖 論壇 上的 演講 最後 15 老農 魯庶
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前眾議院多數黨領袖Cantor華麗轉身 加入華爾街

來源: http://wallstreetcn.com/node/207713

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6月,共和黨前二號人物、眾議院多數黨領袖Eric Cantor在競選中意外落敗,輸給茶黨Dave Brat。如今,Cantor華麗轉身,加入華爾街投行Moelis & Company擔任副主席及董事總經理。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

Cantor一直是華爾街鐘愛的一名政客。在2014年競選周期,Cantor收到了來自金融、工業以及房地產行業的捐贈超過140萬美元,這一金額超過了眾議院除議長John Boehner的所有議員。高盛、花旗、貝萊德以及凱雷資本都是Cantor的捐贈人。

華爾街精品並購公司Moelis&Co創始人Ken Moelis表示,Cantor將幫助Moelis獲得更多的業務,向顧客在收購等協議上提供意見。

Moelis稱,他雇傭Cantor是基於Cantor的判斷能力和經驗,以及他打開門路的能力,而不僅僅是看中Cantor在華盛頓的政治資本。Moelis稱,

我要的不是政治大腕,我要的是一個合夥人。

從Moelis & Company的SEC文件中,我們得知:

集團合夥人決定Cantor的基本年薪為40萬美元。

集團合夥人同意給予Cantor一筆40萬美元的現金以及100萬美元的受限股票作為簽約獎勵。(股數將基於Moelis在Cantor開工前5天的平均股價)。

這筆受限股票將在其開工後三年、四年和五年的紀念日,均等發放給他。2015年,集團合夥人將給予Cantor最少120萬美元現金和40萬美元受限股票的激勵報酬。這將以每季度等分的方式發放。

所以,Cantor今年和明年將獲得40萬美元的基本收入,加上今年140萬美元的簽約金和明年160萬美元的獎金,Cantor將獲得總計340萬美元的報酬。

眾議院 多數黨 多數 領袖 Cantor 華麗 轉身 加入 華爾街 華爾
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Yelp:美國版的“大眾點評” 全球本地商家點評的領袖

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=896

Yelp:美國版的“大眾點評”  全球本地商家點評的領袖
作者:李倩 蔡浩

Yelp 是全球最大的本地商家點評網站: 截至 2014 年 3 季度有 1.39 億月度活躍用戶,累積超過 6500 萬條點評。Yelp 提供的 本地商家點評對用戶有不可替代的決策支持價值。Yelp 通過嚴 格控制點評的質量和建立社區,提高用戶粘性和訪問量,成為 其貨幣化的基礎。Yelp 的收入來自本地廣告、品牌廣告和交易 抽成等其他業務。

美國本地廣告市場規模在 2016 年預期達到 1450 億美元: 其 中 370 億屬於互聯網廣告。預計純粹互聯網和移動廣告占整體 本地廣告市場的份額到 2016 年將分別增加到 12.4%和 2.6%。 Yelp 在 2014 年 3 季度營收超過 1 億美元,同比增長 67%,調整 後的 EBITDA 達到 2000 萬美元,同比增長 148%。

Yelp 目前面臨的主要挑戰是提高其付費廣告商家滲透率: 大 部分中小商家缺少互聯網營銷的意識、能力和經驗,仍然主要 依賴傳統的線下營銷手段,需要 Yelp 的地面銷售人員進行教育 和說服。Yelp 為商家提供交易和訪問量數據形成反饋閉環,並 擴大銷售隊伍,在 2011-2013 年間付費商家數量 CAGR 超過 67%,目前達到 86000 家。Yelp 的新市場開拓模式經過多年檢 驗證明有效而且可以複制,已經在全球 29 個國家開展業務。

Yelp 的競爭對手: 包括 Google,Facebook,和其他垂直網 站。作為本地商業服務的領袖,Yelp 受惠於移動互聯網的普 及帶來的從通用搜索引擎爭奪市場份額的寶貴機遇。

Yelp 的戰略是專註於本地商業服務: 依托點評,加快市場開 拓和平臺擴展,積極與第三方建立夥伴關系,形成交易閉環, 帶來的網絡效應將擴大 Yelp 作為本地商業綜合性平臺的領先地 位,並可能成為本地商業活動的標準入口。

目標價 85 美元,首次給予買入評級:我們使用 PEG 和 DCF 方 法對 Yelp 進行估值。綜合評估得出 Yelp 公司的內在價值為 85 美元。與當前股價相比有 65%的升值空間,首次給予買入評 級。


Yelp 的簡單介紹

美國版的“大眾點評”Yelp,是美國一家著名在線點評網站2004 年創辦於美國 加州,2012 年 3 月 2 日在紐交所上市;“Yelp”作為美國在線點評本地服務領域領 袖,甚至都成為了使用頻率極高的英文動詞,當人們在詢問去哪兒吃飯的時候,都 會下意識地問:“Where to Yelp?”

截止至 2014 年第三季度:美國地區及國際地區活躍市場分別達 61 及 66 個;認領 商家 188.6 萬,付費商家數量達 8.6 萬;獨立訪問用戶數量達 1.39 億,其中移動 端獨立用戶達 7,344 萬,移動端獨立用戶占比由 2013 年一季度的 39.4%攀升至 52.7%;累積評論數量由 2010 年一季度的 1,024.4 萬增長至 6,659.2 萬條。

Yelp 的商業模式
Yelp 為消費者提供消費決策支持服務,為商家提供線上營銷、客戶關系管理和銷售 平臺,減少了信息不對稱,降低了社會整體交易成本,提高了商業效率,並從中獲 取合理的價值分成。這樣的商業模式是合理的,可以持續的。

據 Boston Consulting Group 對 4800 家 Yelp 上的本地商家進行的調查,認領商家 每家年收入增多$8,000 美金,而付費商家在每年投入約$4,200 美金的情況下,每 年收入增多高達$23,000 美金。可見在 Yelp 上投放廣告的收益增長是沒有投放廣告 的三倍左右,從投資角度上來看回報率非常可觀。

線上廣告行業的下一次革新

每年美國公司平均花費 了數萬億美元在營銷上。信息不對稱是阻礙交易的重要原因。從消費者的角度,購買過程通常是發現,了 解,決策,和交易。商家為了影響消費者的決策花費巨大。

本地商業的傳統營銷形式包括廣告、促銷和客戶意見反饋,通過的媒介包括直郵、 報紙、電視、廣播、黃頁、雜誌、戶外招牌等等。缺點是1) 單向,缺少反饋閉環, 2) 難以定制訊息, 3) 非實時,廣告和銷售脫節,而且廣告效果難以追蹤 4) 成本 不低:印刷、物料、廣告費,5) 客戶信息難以管理。

互聯網改變了用戶的行為。在技術方面,Web 2.0 帶來更多用戶生成的內容 (UGC),移動互聯網興起:手機集成了 GPS、上網、電話、相機等豐富功能。用戶 花費更多時間上網,更多使用手機消費和生產信息(微博、照片、視頻),進行社 交、搜索,並期望更及時的服務、反饋等等。

這些變化理應帶來相應的商業行為的改變。覺悟早的商家開始 利用電郵、博客、 搜索引擎、社交媒體等進行互動營銷, 管理客戶關系,進行 O2O:線上訂餐、前 後臺管理。 但是絕大部分的商家還沒有意識到這一點。

ZenithOptimedia 預測,到 2015 年,全球廣告預算中互聯網占的份額會從 2012 年 的 18% 提高到 25%左右,相應的報紙占據的份額從 19%降低到 15%。這個趨勢是長 期的,演進的。這個趨勢就是:技術的進步使得我們能夠做到以前不可能做到的事 情,使得消費者對於信息的獲取(相應的是,商家對於信息的傳遞)可以做到更精 準,隨時,隨地,和豐富。

在這個趨勢下,我們看到 Google 顛覆了 Yahoo。因為 Google 提供的基於搜索的廣 告能使得商家的廣告費用更準確地花費在有價值的受眾身上。相比較於 Yahoo 門戶的不加區分隨機展示的廣告,Google 的廣告更有效率,性價比更高。Facebook 的廣告則從另外一個維度增加價值:會員們的真實身份信息對於商家意味著購買力 和偏好等情報,使得廣告投放更精準有效。Google 為廣告帶來的附加信息是“我想 要什麽”,而 Facebook 帶來的信息是“我是誰”。搜索和社交一旦進入移動端, 商家的信息投送則可以更進一步精確,因為手機內置的 GPS 地理位置帶來了附加信 息“我在哪里”。相較於 PC,移動互聯網對本地商業服務的線上化推動尤其巨大。 智能手機的 GPS 和地圖功能與 Yelp 的本地化搜索有著天生的高度匹配性。

更進一步,無論是 Google 還是 Facebook 都只解決了消費者對於商品和服務的發現 和了解這兩個環節的問題,沒有涉及到決策和交易環節。尤其是對於質量差異很大 的商品和服務,決策需要更為豐富詳盡的信息作為參考。由於有利益沖突,源自商 家的信息天然有偏見和不可信。在決策環節,消費者除了自己做功課,實地體驗以 外,一個重要信息來源是其他消費者的反饋意見和建議。在商品零售領域,Amazon 已經有大量用戶對它的平臺上的所有商品進行了詳細的評價。如果一個企業能夠結 合 Google 的搜索和 Facebook 的社交功能,再加上豐富的來自其他消費者的點評、 照片等信息來輔助消費者決策,並外延到交易環節,這樣的協同效應是巨大的。

Yelp 作為一個連接商家和用戶的平臺,為用戶的本地服務消費提供了決策支持服 務,也為商家提供了廣告、促銷和客戶關系管理服務。平臺自身的價值就體現在所 創造的價值中,包括增加收入、降低成本、提高客戶滿意度。

Yelp 的生態系統

在 Yelp 的生態圈里,主要有這些成員:消費者,商家,Yelp(及其合作夥伴)。 Yelp,作為這個平臺/社區的管理者,提供線上的自動評論推薦系統、網站維護與 研發和線下的社區管理員、營銷人員。整個系統類似於“Managed Democracy”。

Yelp 在線下的投入是啟 動線上社區的第一推動 力 。Yelp 雇傭的社區管理員(Community Manager)負責組織定期活動,召集積極參與 的精英用戶參加聚會,編寫期刊,強化社區意識。這一做法在市場開拓的早期是必 要的。目前,Yelp 對商家的營銷主要是通過線下的人員推銷進行的。這使得營銷費 用高昂,但是是必須的和值得的。一個本地市場和社區必須達到臨界質量才能順利 轉入自我運行。

一個成功的社區必然是妥協和平衡的產物。成員之間相互依賴、制約、競爭、合 作,以達到共和、多贏。這些關系的實現除了依賴成員的自律,社區的管理者 (Yelp)必須制定必要的規則並嚴格執行。Yelp 規定商家不能花錢刪掉對自己不利 的評論,用戶也不能發表被商家收買的軟文。Yelp 擁有一套成熟的用戶信用體系和 評論過濾系統。不符合 Yelp 標準的用戶 (如評論少,朋友少,不活躍) 的評論會 被系統自動隱藏並不影響商家已有的評級。

整體上看,價值的產生來自於整個生態體系由於信息生產和共享而帶來的效率提 升:商家能多快好省地為用戶提供商品和服務。

與團購商業模式的對比

大眾點評網雖強調他們是一個點評網站,但是從其商業形態上看,大眾點評網可能 在現在更像一個團購網站。相比之下,Yelp非常註重用戶的評論品質,因為他們相 信,他們網站的流量是完全基於用戶對其他用戶評論的信任,而不是廣告和優惠折 扣能帶來的。

雖然團購會為商家帶來很多新的潛在用戶,但是這些被低價吸引來的客戶經常不是 理想的客戶。真實意義上的團購應該是必須在達到一定參與用戶數量下才能發生和 兌換的,而現今的團購已經被降低為與普通優惠券無異,商家只有通過不斷降低自 身盈利能力去獲取更多的用戶。這種低價促銷不可持續,因為降價競爭會遇到成本 的地板。

團購的商家經常會在完成一次促銷之後不再與 Groupon 進一步持續的商業來往,而 用戶也因個人需求不定而對 Groupon 沒有建立一定粘性。Yipit 的研究表明 Groupon 的商家留存率不到 40%。對於 Groupon 而言,缺少了同一商家的重複生意 意味著缺少經營杠桿,造成營銷費用的持續高企,使得 Groupon 盈利時點遙遙無 期。

Yelp 的市場空間
ZenithOptimedia 的報告稱 2013 年全球花在廣告上的費用是 5000 億美元左右,其 中美國就有 1675 億美元。在美國,電子廣告占全部廣告費用的 22% 左右,遠高於 全球平均水平。移動廣告占全部廣告費用的 3.7%。BIA/Kelsey預測美國本地廣告 市場 2016 年會增加到 1400 億美元,其中線上部分達到 370 億美元。Yelp 直接蠶食 的電話黃頁市場目前仍有 60 億美元左右的規模。BIA/Kelsey 預測到 2018 年僅僅 互聯網黃頁市場規模就將達到 28 億美元的規模,相當於 Yelp2014 年預計總營收的 7 倍多。


當地企業滲透率
根據 Yelp 的統計,目前 Yelp 已覆蓋 6700 萬家本地中小商家,其中 180 萬家左右 認領了主頁,而付費商家有 8 萬多家。其中美國 2013 年統計有 2800 萬小企業,另 外有 2200 萬個體戶。Yelp 的付費商家只占認領商家的 5% 左右,發展空間巨大。 2011 年至 2013 年 Yelp 付費商家的複合增長率是 67.1%。

付費商家是指已與 Yelp 簽訂了廣告業務,並使用 Yelp 網站的軟件來管理自己的收 入和預測。Yelp 在已開拓的市場里所擁有的付費商家僅有百分之零點一,滲透率相 當之低。

智能手機有利於小商家 的信息化是 Yelp 的機會 。由於大部分本地商家規模都很小,沒有足夠多的資源花在信息技術系統上,所以整 體上信息化水平是很低的—大部分小商家沒有自己的網站。這種現象導致了很多浪 費:缺少線上預訂功能或者不夠方便的渠道或流程導致產能的閑置,原材料的浪 費,損失的機會;客戶關系管理不足,導致客戶滿意度和忠誠度不夠高等。這就是 Yelp 的機會。智能手機的普遍使用降低了企業信息化的門檻。理論上講,小商家不 用雇傭一個 IT 人員,甚至不用買一臺電腦,只用自己的 iPhone 就可以利用 Yelp 平臺提供的前臺和後臺服務應用 Apps,跨越式地實現信息化。阿里巴巴改變了中國 的零售業局面:千萬個小商家把前臺和後臺業務都搬到了阿里的平臺上,成為阿里 的租戶。同樣的事情完全有可能在 Yelp 上發生:小商家把部分前臺(訂單獲取) 和後臺(運營、支付)流程搬到 Yelp 上來。

網絡用戶滲透率
Yelp 每季度的訪客流量都有明顯的增長。今年以來 MAU 增速放緩,主要是 Google 改變其搜索排名算法對 Yelp 的國際用戶增長造成負面沖擊帶來的。 2011年至 2013 年獨立訪問用戶數量的複合增長率是 35%。

另一個代表著 Yelp 用戶量增長的指標則是 Yelp 的評論數量。2011 年至 2013 年 Yelp 的評論數量複合增長率是 46.1%。Yelp 在評論系統的管理上有著非常嚴格的 機制。評論系統會自動隱藏被認為是不可取,不可信,或者持懷疑、中立的評論。 以上指標會因用戶賬號的信用而定。隨著用戶的好友數、被關註度和評論數的隨著 在 Yelp 社區里的活躍體現,用戶的信用將會得到提升。另外,Yelp 在 2012 年之 前甚至只允許用戶在電腦上寫評論,因為 Yelp 認為手機客戶端上寫的評論往往是 用戶倉促下寫出的,對評論的質量會產生很大的影響。

Yelp 為了保證他們評價的質量犧牲了很多評價上的數量的優勢。相反,Google+的 Places 和大眾點評都不怎麽註重過濾他們線上的評論,導致了評價的量大但不 精。Yelp 在精品評價的庫存量是他與競爭對手之間進行區分的一個關鍵支點。

Yelp 的廣告業務細分
當用戶使用 Yelp 尋找商家的時候,Yelp 會先根據用戶的搜索關鍵字、記錄和地理 位置來顯示結果。Yelp 的廣告服務分為兩大類: 本地商家廣告和大型企業品牌廣 告。本地商家廣告服務是認領商家可選的一種推銷服務。此服務又延伸成兩種產 品,廣告置頂和消除主頁上的其他競爭對手廣告。但用戶得到初步搜索結果的時 候,本地商家廣告會顯示在結果名單的前幾位,而大型企業廣告則是長期分布在 Yelp 網頁的上方。

如果搜索用戶是已經註冊的用戶,Yelp 將更據用戶的性別、郵編、常用商家等用戶 自主填寫的資料來推算出合適用戶需求和距離近的結果,並且會在結果頂部出 現更為精準的廣告給用戶。

本地付費商家廣告業務占 Yelp 總營收的 83%,其中在 2013 年第四季度,家庭和本 地服務占 24%,餐飲 16%,美容健身 14%,健康 11%,零售 10%。可見的模式是,越 是信息不對稱嚴重,決策環節需要更多更豐富信息的行業,商家就越願意做廣告。

相比之下,知名企業的廣告業務只占 Yelp 總營收的 9%,其規模和增長速度遠小於本地廣告。Yelp 有意識地抑制這塊業務,專註於其定位的核心業務:本地服務。

可持續成長的前景

Yelp 的社區存在的基石是信息的真實性和有效性。這也是 Yelp 的評論自動推薦系 統關註的核心。迄今 Yelp 上只有大約 75%的點評被推薦。其他的四分之一則被隱 藏,但是被用以計算統計數據。

Yelp 鼓勵用戶之間積極互動。從類似推特和微博的單向發布評論,轉向到類似 Facebook 或微信那樣的彼此為對方發布的評論點贊,甚至彼此直接點贊,私信,並 制造話題引導用戶群體大討論。不僅如此,Yelp 還對用戶分級,部分活躍用戶會給 標明為“精英用戶”。這可以加強積極用戶的成就感,並激勵所有用戶積極參與。

網絡效應會發揮作用,實現社區的可持續成長。Amazon已經讓消費者養成在購物前 先看用戶點評的習慣,而 Yelp 正在讓消費者養成在使用服務前看用戶點評、使用 後留下點評的習慣。用戶的評論會反過來吸引更多的用戶閱讀,迫使商家關註和回 應,並采購 Yelp 提供的服務以更好地影響和服務這些用戶。

一個可以持續發展的系統必然是動態的和開放的。更活躍的社區能產生新鮮的信 息,在信息消費者看來就更有價值。同樣,活躍的社區意味著同樣的展示廣告會有 更多的眼球曝光人次數,為商家帶來更多的生意。為了增加社區的活力, Yelp 主 動尋求外力幫助。Yelp 制作並公開了豐富的 API 供第三方網站調用,並與其合作增 加 Yelp 在一個更大的範圍內的影響力和業務量。例如,Yelp 把用戶評論給 Yahoo Local 直接全盤照抄; Yahoo Local 的用戶點擊這些評論鏈接會跳轉到 Yelp 的網 站上。Yelp 近與 Apple Map 蘋果地圖、YP 黃頁、Yahoo Local 開展合作。

Yelp 的增長戰略

深耕現有市場
增加內容供應:詳細點評,照片,貼士(Tips 建議),錄像,和其他。尤其是貼 士,已經超出了傳統點評的一事一議的束縛,擴大了點評的範疇,並為消費者決策 支持提供了更直接、更有價值的參考意見,從而遠遠地把其他類似點評網站拋在後 面。點評的時效性很強。與基本信息不同,越久遠的評論,其信息價值越低。為了 保持不斷有新的評論產生,必須設法鼓勵用戶去寫評論。這就是一個“活”的社區 的特征。而且 Yelp 非常重視點評的可讀性。一篇好的評論,可能象紐約時報刊登 的書評、影評、或者專欄,更吸引用戶。

吸引更多用戶:目前 Yelp 主要依靠 Google 導入流量,從而容易受到 Google 搜索 排名算法變化的沖擊。考慮到 Google 培植起自有 Google+ Local 的動機,Yelp 在 這方面的風險很大。Yelp 已經開始嘗試其他營銷手段包括線下廣告。

鼓勵現有用戶多使用服務:多數用戶還只是使用 Yelp 搜索餐飲服務,但是超過一 半的被點評的商家是在其他行業。成長的空間還很大。Yelp 努力避免被客戶認為只 是做餐館和購物業務的。其實大的廣告主是本地的非餐飲服務業:如水管工,理 發店,醫生,裝修工等等。在這些領域里,信息不對稱的情況嚴重。客戶的消費 典型是次數少,但是每次價格昂貴。質量差異大,而且無法事先直觀感受和判斷。

積極開拓新市場

Yelp 在全球已經覆蓋了 29 個國家和地區的 56 個城市,並且在其中 8 個國家已經 有成熟的廣告和產品銷售服務。Yelp 目前已經在北美洲和歐洲主要國家擁有成熟的 用戶群體和知名度,而且在未來會逐漸完善剩余的北美和歐洲國家已有用戶群體並 開始將其利潤化。但是美國西海岸仍然是 Yelp 收入的絕對主要來源。海外市場目 前只貢獻了 3%的收入,但是貢獻了 20%的 MAU 和 10%的點評,貨幣化的空間很大。

Yelp 在海外的擴張包括自然擴張和收購兩種途徑。在營銷手段上開始嘗試使用戶外 廣告、移動應用推廣等手段。

在美國下沈到二三線城市。值得註意的是,在這些市場里 Yelp 的增速並不比一線 城市慢,表明 Yelp 的品牌認知程度在提高。

持續產品創新、擴展平臺功能
在部分城市里開始給餐館衛生情況打分,在“附近商家”的功能里增加更加針對消 費者偏好而定制的建議。

增加訂餐和訂座功能:  方便用戶,為商家增加銷售渠道,從而提高雙方的粘性。 Yelp Platform 與更多夥伴合作,如 OpenTable, Eat24, Delivery。收購 SeatMe 等等。Yelp 還和酒莊、Spa、酒店行業等其他垂直本地服務網站建立了合作關系。

形成反饋閉環吸引更多商家: Yelp 強化了對商家的反饋環節,從而形成對商家的 信息“閉環”。通過 Yelp 提供的控制面板,商家對廣告效果有更為直觀的感受, 可以通過“估算” 收入、用戶行為跟蹤監測等方法測量廣告效果,從而增加購買 廣告的願望。

移動端的增長。移動用戶數達到 6100 萬,約占全部用戶數 1 億 3 千萬的一半。智 能手機的 GPS 定位與 Yelp 的本地化搜索有著天生的高度匹配性。Yelp 的 App 開發 了 Monocle 的功能,把用戶手機攝像頭拍到的街景與實時搜索的商家結果結合起 來,在手機屏幕上實時展示。這樣的功能已經超越了傳統的“搜索”在我們心目中 的印象了。Yelp 移動端自從去年 8 月左右開始能讓消費者撰寫點評。這大大增加了 用戶即興評論的方便性。手機的照相和錄像功能則使得點評內容大大豐富起來了。 Yelp 也開始允許用戶上傳不超過 12 秒的錄像,與 Instagram 上的功能頗為相似。

其他平臺:計劃進入新平臺例如汽車導航系統,智能電視,聲控移動設備,可穿戴 設備(Pebble 智能手表)。已經和 Apple 和微軟有合作關系。

加快市場開拓和貨幣化

理論上一個虛擬社區達到一定的臨界質量後會由於網絡效應而進入快速自然擴張。 但是一個市場通過自然成長達到臨界點的過程是緩慢的。在新市場的早期投入足夠 多的人力促進其成長是必要的投資。增加銷售人員是 Yelp 目前的重點工作。銷售 人員數量從 2013 年的 1,200 人增加到 1,600 人,這是迄今為止 Yelp 營銷費用高的 原因。隨著更多市場進入自然生長階段,營銷費用占比會穩步下降。

增加創收產品組合的種類—就是想出更多種能向商家收費的解決方案。Yelp 開始實 驗在部分市場推出 CPC 點擊收費方案,這相對於目前的包月費方案對懂行的商家更 有吸引力。

以美國費城的實際案例來看,Yelp 從決定了一個市場開拓的地區,到擁有付費商家 需要大概一到兩年時間,並在其後的 5 年里每年營收持續高速增長,達到 CAGR 119.1%。


可複制性
Yelp 的經營模式是經過多年檢驗證明是可以複制的。從 2014 年 2 月開始,Yelp 就 在以平均每兩個月在國外開拓一個新市場的速度來擴展。另一方面,Yelp的用戶也 是可移植的,比如在國外留學的學生可以在本土和國外同時擁有 Yelp 的高質量評 論。舉例來說,Yelp 在今年 9 月份登陸中國香港,並已有達到相當可觀的用戶量和 精品評論量,但是可以發現其中有一部分活躍用戶是在香港Yelp登陸之前就已經 是 Yelp 的資深用戶,而非新增的 Yelp 用戶。類似的情況也發生在歐洲,新增用戶 為 Qype 移植的用戶。Yelp 也希望資深用戶能夠作為新市場的前驅,來帶動新用戶 的使用和參與。

競爭對手分析
僅僅能帶來價值也還是不夠的。在“贏家通吃”的互聯網上,在每個細分市場上, 通常只有一家或是少數幾家能夠真正壟斷並盈利。成功者必須比其他競爭對手做得 更多、快、好、省,並持續改進。互聯網廣告市場除了 Google 一枝獨秀, Facebook 緊隨其後以外,其他的網站市場份額都很小。這個行業的進入門檻很低, 輕資產,運營費用也很低,退出成本也很低,所以目前體現出來的格局就是高度分 散、激烈競爭和快速變化。

搜索引擎、社交媒體
除了 Yelp,美國從事服務業點評業務的網站主要有兩種:搜索引擎(含電話黃頁) 和社交網絡。前者以商家為中心,代表有 Google+ Local, Amazon Local 和 Yahoo Local;後者以消費者(人)為中心,代表有 Facebook。

與搜索引擎如 Google 相比較,Yelp 的優勢何在呢?核心的是,Yelp 是一個垂直 細分市場的領導者,享受網絡效應帶來的正反饋效益。具體而言,Yelp有對手缺乏 的豐富的點評內容數據庫,戰略上的專註,和在消費者和商家心中長期形成的品牌 和口碑—所謂的“Mind Share”。Yelp在點評方面的優勢具體而言有三方面:雙向 交流; 內容更豐富; 實名點評。因為專註於服務本地中小客戶,Yelp 可以深耕這一 領域,為之提供豐富而具有特色的服務,例如客戶關系管理、後臺管理等等。

Google 作為一個通用搜索服務,不可能為了本地服務這一項服務而重新設計它的界 面乃至整個系統和流程。Google 的特長在於組織、整理 (curate) 已經存在的第三 方信息,而非生產信息。Google 通用搜索依賴於商家已經有了自己的網站,對於尚 未建立自己網站的商家,Google+ Local的用意在於給商家一個統一的模板開始經 營自己的網頁,發布內容(博客、圖片、視頻等)。盡管 Google 的技術很強大, 但是因為推廣服務需要時間和人力的投入來說服商家,所以 Google 在這方面並不 占據明顯優勢。更重要的是移動互聯網的普及使得通用搜索引擎不再是互聯網的主 要入口,為 Yelp 帶來爭奪市場份額的寶貴機遇。Yelp 在 2014 年 3 季度有 45%的點 評來自移動端,用戶打了 4 千 4 百萬個電話,查詢了 4 千萬次路線。

Facebook 是一個通用的社交平臺,商家是和個人用戶平等的會員—後者是前者的; 而不象在 Yelp 里處於點評的兩邊,用戶更可能給商家相對客觀的評價;而且 Facebook 是一個封閉的社區—非 Facebook 用戶無法搜索內容。

Amazon Local 作為電商的領袖,在本地服務行業並沒有任何優勢。它所宣稱的本 地服務與購物的協同效應其實是很有限的。何況,Amazon 過去這段時間在非電商零 售領域的嘗試,除了雲計算以外基本上都是失敗的:Fire Phone, Fire TV, Video Service, Music Service, 等等。

與 Yelp 相比,Amazon Local 對於商家和用戶的粘性會相對較弱。Amazon Local 更 類似於一個帶有評論系統的 Groupon,並不對 Yelp 構成大的威脅。
Yelp 的影響力日漸上升。哈佛商學院的 Michael Luca 教授研究表明,商家在 Yelp 的星級上升一顆,可以增加銷售額 5 到 9 個百分點。

Yelp 在年輕人當中,東西海岸,城市里都有比較好的接受度。在用戶尋找本地商家 的使用排名里,僅次於 Google。以 Yelp 早進入的加州為例,有 29%的受訪者使 用 Yelp 查找本地商家,僅次於 Google 的 65%。Yahoo Local 和 Yellow Page 的份額幾乎可以忽略不計。


線上餐飲、旅遊點評、其他細分行業垂直網站
OpenTable 是目前全球領先的餐桌預定系統服務公司,OpenTable 歷史悠久,使用 老式終端,而且對商家用戶收費昂貴(月均 600 美元左右)。Yelp 既與 OpenTable 合作—Yelp Platform,同時也通過收購的SeatMe與它競爭。Yelp 宣稱以廣告收 入為目標,而非電商交易傭金。

旅遊點評網站 TripAdvisor 與 Yelp 有部分重疊,尤其是在旅遊者經常去的大型國 際化城市,在餐飲、酒店等垂直行業。Yelp則在用戶和服務的廣度方面占優勢:覆 蓋對象不僅僅包括旅遊者,還有本地居民,不僅僅是餐飲,還有本地其他服務。

Yelp 與其他細分行業的垂直網站區分在於:Yelp 把自己定位成一個跨行業的網 站,而非僅僅是餐飲和購物;而且通過與其他網站合作,能實現閉環的一站式服 務。這個協同效應和外在性是 Yelp 的一個核心優勢。畢竟,消費者的註意力和時 間是有限的,在移動端常用的 Apps 安裝和使用頻率分布也是嚴重傾斜的:為每一 個具體的需求(如餐飲、Spa、Salon、酒店等)安裝一個應用是不方便的。也就是 說:垂直細分到一個什麽程度是佳的?Yelp 以其跨行業、但是專註本地服務的 定位,在占據用戶 Mind Share 的努力上更容易取得成功,一旦成功取得本地服務 標準化入口的地位,長期相較於其他更細分的垂直網站更有生命力。

Angie’s List 的訂閱費服務模式在 Web2.0 時代已經顯得過時了,目前在衰落中。

收入及盈利能力預測

公司 2014 年第三季度營收 1.02 億,全年預期 3.76 億美元。2014 年比 2013 年增長 61%, 2013 年同比增長 69%,2012 年同比增長 65%。2014 全年 EBITDA 預期為 9.13 百萬。

根據公司收入細分,本地廣告業務收入占比超過 80%,其持續增長的驅動力來自三 方面:1、本地商家總量的迅速擴張;2、認領主頁商家數量滲透率提升;3、付費 商家滲透率提升。

我們相信隨著新市場的開拓,總體本地商家數量將繼續維持低雙位數的同比增長, 我們假設 2013-2017 年年均複合增長率達到 11.8%,預計 2015、2016 及 2017 年本 地商家總數將分別達到 77175 萬、7892 萬及 8523 萬。

認領商家數量於 2013 年為 150 萬,同比增長 50.9%,占總體本地商家數量的 2.8%。截止於 2014 年第三季度,認領商家數量已經攀升至 188.6 萬,按照這一增 長速度,我們認為 2014 年年末認領商家數量占比提升至 3.3%,即數量提升至 210 萬完全有可能實現,而 2015、2016 及 2017 年這一數值將預計分別增長至 273 萬、 339 萬及 409 萬,滲透率分別達到 3.8%、4.3%及 4.8%。

我們預計 2014 年全年付費商家數量將提升到 10.7 萬,滲透率達到 5.1%。由於 Yelp 付費商家的高留存率(據 Yelp 公布為 70%)和 Yelp 地面推銷隊伍的擴張, 2015、2016 及 2017 年,我們預計付費商家滲透率將分別提升至 5.6%、6.1%及 6.7%,數量於 2017 年突破 27 萬,2013-2017 年複合增長率為 42.2%。

根據往季財務表現,單一付費商家平均年度貢獻廣告收入為 2880-2967 美金,假設 這一付費標準固定於 3000 美元每年以內,則 2014 年全年公司來自於廣告收入為 3.17 億美元,同比增長 64.3%,而 2015、2016 及 2017 年預測收入分別達到 4.62、 6.39 及 8.63 億美元,2013-2017 年年均複合增速達 45.4%,是公司總體營收的主要 增長動力來源。  

而公司第二大主營收入來源為品牌廣告,2013 年收入同比增長 35.9%至 2800 萬美 元。根據第三方數據研究 eMarketer 統計,2013 年全美數字廣告花銷規模約為 423 億美金,占全美廣告支出總額的 24.7%。eMarketer 預測到 2017 年,數字廣告占總 體廣告支出總額的份額將逐漸提高至 31.4%。

Yelp 的品牌廣告屬於數字廣告中的一種,2013 年這一收入相當於全美數字廣告支 出總額的 0.066%,占比微乎其微。盡管基數較低,但我們仍然傾向於保守預測, Yelp 這一收入將維持比美國數字廣告支出總額增速略快的速度發展,2013-2017 年 預測年均複合增速 24.9%,預計 2017 年這一收入規模約為 6800 萬美金,市場份額 (相對於數字廣告總價值)約為 0.11%。

其他收入包含了電商業務(Yelp Platform),折扣券 (Deals)、禮品卡、訂桌訂 餐及類似服務。

2013 年全年公司其他收入同比增長 53.9%達 1200 萬美元,基於公司已經陸續宣布 與 Eat24 及 Delivery 等網站的合作,並且擴展到紅酒、Spa、Salon 等領域,我們 認為這一收入仍將保持高速增長。預計 2013-2017 年其他收入的年均複合增速將高 達 79.6%,到 2017 年預計該項收入規模將可能達到 1.25 億美元,收入占比從 2013 年的 5.2%提升至 11.9%。

該項業務的重要性不僅體現在其自身產生的收入上,更大的意義在於在 Yelp 的平 臺上形成的交易閉環有利於增加用戶和商家粘性,帶來更多廣告收入,加深公司的 護城河。

自 2008 年上市以來公司市場營銷費用占比逐年降低,截止 2013 年已經下降至 56.6%。我們假定,公司每年市場營銷支出的投放對象為當年用戶增量加上 30%的存 量用戶(付費商家留存率約為 70%),則 2013 年 Yelp 每捕獲一個商家所投入的市 場營銷費用約為 3384 美元。而每一商家所貢獻的本地廣告收入為 2880 美元/年, 以 5 年預期壽命計算,終身價值達到 14400 美元。 因此就營銷費用而言,邊際投 入效應和經驗杠桿非常明顯。隨著公司捕獲用戶平均費用隨付費商家規模增加而逐 步降低,公司的市場營銷費用占比有望從50%以上下降至 2017 年預測的 36%左右, 大大改善其盈利水平。

綜上所述,我們預計公司於 2014、2015、2016 及 2017 財年將能獲得 GAAP 凈利潤 分別為 1000 萬、6000 萬、1.32 億及 2.31 億美元,3 年年均複合增速達 185.4%。 如果加回非現金支出的股票報酬,那麽 2014、2015、2016 及 2017 財年預測的 NonGAAP 凈利潤將分別是 5300 萬、1.01 億、1.69 億及 2.66 億美元,複合增長率 71.4%。

估值
基於公司的生態系統屬性,我們采用 DCF 估值,采用 Non-GAAP 條件下的自由現金 流作為折現分子,長期增長率 4%,WACC 10%,求得股價為 78 美元。該股價相當於 公司 2015、2016 及 2017 年預測 Non-GAAP 每股盈利的 59、35 及 22 倍。而由於公 司的成長屬性,我們采用 PEG 估值法作為參考,假設 PEG 為 0.5,則估值結果為 92 美元,相當於 2015、2016 及 2017 年預測 Non-GAAP 每股盈利的 69、41 及 26 倍。

為了更客觀地給公司估值,我們參考同業相關的美國上市股票 PEG 均值。其中,美 國本地生活服務同業 PEG 均值為 1.4,高於其他板塊均值;社交網絡、垂直應用、 廣告同業及中概相關股票的 PEG 均值分別為 1.2、1、1.3 及 0.9。美國股市對於高 成長企業的價值認同,使得我們更傾向於采用 PEG 及 DCF 估值法兩種估值結果的均 值對公司價值進行評估。因此我們以 85 美元作為首次覆蓋公司所給予的目標價, 與當前股價相比有 65%的上升空間。




風險

監管和法律風險

由於 Yelp 的社交、搜索、和點評三位一體功能,用戶的隱私、商家的名譽等都處 於比較敏感的地位。有訴訟案指控 Yelp 利用用戶的評論迫使商家購買 Yelp 的廣告 等服務。也有商家起訴發差評的用戶乃至 Yelp 的案例。Yelp 用以過濾點評的秘密 算法系統成為訴訟對象。但是美國對言論自由保護的傳統使得 Yelp 沒有輸掉官 司。我們認為,隨著遭遇差評的商家渡過剛開始面對真相時的震驚和憤怒階段,逐 步認識到被點評的不可避免,並轉而擁抱互聯網互動營銷,這些風險會逐步減少。

計劃進入的城市會越來 越小
隨著大城市的市場被逐步開發,Yelp 計劃進入的城市會越來越小。外延式的發展會 減慢。我們認為 Yelp 在未來數年內的主要使命應該是深耕已經有的市場,擴大付 費商家滲透率。所以影響其財務表現的決定因素在於其人員營銷的投入和產出比 例。在成熟市場如加州的貨幣化表現良好,預示著其未來向東發展的前景看好。

競爭風險。Google 可以改變它的算法,降低 Yelp 在搜索結果中的排名。這個已經 發生了,並直接影響到 Yelp 的海外用戶數增長。Yelp 已經開始采取其他營銷手段 (戶外廣告等)增加用戶數。Google 在歐洲面臨反壟斷調查,這將對 Google 的某 些做法產生約束。


商家對 Yelp 的付費服務接受程度和速度不達預期。由於本地中小商家利潤微薄, 同時有很多其他的線上營銷手段,包括電子郵件、通用搜索、其他垂直網站等等, 可能對於 Yelp 的 CPM 按月收費方案持謹慎態度。CPC 按次點擊收費方案更容易被商 家接受。因為需要時間和人力的投入來說服商家,所以這本身也是一個很高的進入 壁壘。


整體宏觀經濟惡化。當經濟放緩時,本地中小商家們一般首先會削減營銷經費。 Yelp 的業務會受到拖累。

由於程序化廣告購買(Programmatic Buying)的流行導致競爭更激烈,品牌廣告的 CPM 下降,Yelp 在這塊業務的收入會下降。

附錄:  
Yelp 和大眾點評對比





(源自第一上海證券)
Yelp 美國 版的 大眾 點評 全球 本地 商家 領袖
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Google、高盛領袖 掀商界「落腮鬍運動」

2014-12-22  TCW

 

當經濟環境趨向創業家精神、自由冒險作風,留著大把落腮鬍的商界領袖會突然多了起來。不信?問問歷史學家米姆(Stephen Mihm)就知道。

日前,米姆投書《紐約時報》(New York Times),從歷史觀點解析,近年來,商界菁英正帶頭掀起一場百年來頭一遭的「落腮鬍運動」。為首者包括Google共同創辦人布林(Sergey Brin)、高盛(Goldman Sachs)執行長布蘭費恩(Lloyd Blankfein)等人。

米姆說,資本家害怕落腮鬍,因為這些男人自認不墨守成規,更非企業奴隸,他們是頑強的實業家,憑藉雙手打造帝國。落腮鬍彰顯他們特立獨行的個人品牌,也成為這個「到處是長著女人臉的男人」(指花美男)世界裡,凸顯中產階級男性氣概的象徵。

在米姆筆下,落腮鬍潮流正讓職場變得更隨意,不過《獨立報》(Independent)時尚編輯佛立(Alexander Fury)說,當今追趕流行的二、三十歲年輕人,其實挑戰正統、表現叛逆的意味較輕,「留鬍子更像是回歸浪漫。」

年輕人跟風,刮鬍刀滯銷

他認為,年輕人耍帥、裝酷,蓄鬍依然是重要手段:「他們不一定想反抗社會不公正,但絕對要玩得盡興。最重要的是,還能和其他人分享。」像是攝影師提歐特(Pierce Thiot)上社群網站Tumblr搞笑,在落腮鬍中插著鉛筆、糖果棒、小紙傘等裝飾品,引來各地同好也在濃鬍中栽上鮮花、綠葉,有如時尚競賽。

當蓄鬍成為一種趕時髦的風潮,受惠對象之一就是整形業者。執業醫生艾斯坦(Jeffrey Epstein)表示,過去,他一年平均只做幾場植鬚手術,近兩年卻是每週三回。儘管只是修整或填補缺角,收費從三千美元(約合新台幣九萬元)起跳,求鬚客戶也沒在怕。

反之,受害目標則是刮鬍刀業者。法國《費加洛報》(Figaro)說,當地有一種新興族群「三天鬍」正崛起,指的是那些刻意三天不修臉的男性。結果,越來越多法國人整修門面的頻率降低,影響刮鬍刀業者生意。以寶僑家品(P&G)為例,去年刮鬍刀相關產品銷量跌約一成。

不過,刮鬍刀市場龍頭吉利(Gillette)卻因轉攻「精品」路線,主打最貴產品線,去年銷量反而成長四%。它還專為大鬍子客戶打造一款名為造型師的刮鬍刀,搶下市場頭香。

Google 高盛 領袖 商界 落腮 腮鬍 運動
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醫師代表一致推舉 李寶珠自己都嚇一跳 三娘接掌長庚 成台塑新精神領袖

2015-01-05  TWM

 

長庚醫院董事長改選在二○一四年底壓軸登場,台塑三娘李寶珠順利登上董事長大位,醫師們拱她為王永慶、王永在之後的最高精神領袖,這個位置到底有何重要意義?歷來運作又是如何?

《今周刊》專訪長庚創院院長吳德朗獨家解析。

撰文‧鄧 寧

長庚醫院是台灣最大的醫療集團,每十元的健保費就有一元是給付給長庚體系;不僅如此,長庚還是台塑集團最大的單一股東,持有的台塑、南亞、台化、台塑化四寶股票市值超過兩千億元,稱長庚董事長一職是權力的象徵並不為過。但若依循歷史的脈絡,從王永慶(董座)、王永在(總座)到李寶珠(董座夫人)當家,長庚董事會的權力已逐步實質下放至醫師為主的決策委員會;也因此,在補選董事長的事前會議上,醫師代表們毫無異議地一致推舉李寶珠為新任董事長。

長庚創院院長吳德朗接受《今周刊》專訪,還原李寶珠出任董事的現場,並解釋不同時期的長庚董事會功能,以及董事長的意義。對於外界的驚訝與猜測,吳德朗直言:「長庚醫療體系專業醫師們以我為代表,但我們從來沒有當董事長的想法。夫人是目前輩分最高的長輩,她來當董事長作為精神領袖,整個醫療體系都會支持她,運作與以往沒有差別,在如今的過渡時期最適合不過。」決策委員會運作成熟 董座象徵意義大於實質會後,長庚科大創辦校長廖張京棣帶著大家的決定去見李寶珠,她反應是嚇一大跳,但隨即欣然接受,女兒王瑞瑜形容:「我媽媽的個性是人家有需要,她一定不會拒絕。」吳德朗說明,早年董座每周都會在自家邊吃飯邊開經營決策會議,夫人總是隨侍身旁,沒有人比她更清楚、更能延續董座的精神。

為了讓李寶珠能順利當家布局,李寶珠的大女婿楊定一先在十二月二十三日辭去長庚醫院董事,並由李寶珠與台塑集團行政中心委員王文潮一起進入長庚醫院董事會擔任新董事,三十日再召開董事會,由吳德朗出面推薦李寶珠,經正式選舉程序後,當選為新任董事長。加上一五年台塑四寶將陸續改選,李寶珠上任後將可發揮一定功能。

由於長庚醫院有權指派法人代表進入台塑集團董事會,且不須事前通知公司,二○○九年時就曾改派長庚醫材總經理何秋風,接替長庚管理中心副主任王瑞慧進入台塑董事會擔任法人監察人;吳德朗也曾在王永慶指派下,擔任過台化董事,可見長庚董事長對台塑集團各公司經營提名權頗具分量。

重要決策有歧見時 李寶珠的想法就很關鍵但吳德朗也指出,在王永慶時代,王永慶同時擔任長庚、台塑集團董事長,指派董事自然是「董座」說了算;但是王永慶的後期,以及進入王永在時代,長庚的各項提案都事先在決策委員會裡充分溝通討論、尋求共識,待提到董事會,基本上都沒有太大問題,間接點出李寶珠出任董事長以精神領袖之象徵意義為主。吳德朗認為,以李寶珠的作風「一定會尊重、聽取大家意見」,何況董事長固然「握有提名權,也得經董事會出席人數達三分之二,並經半數同意才行」,一切都仍照程序走。

不過,話雖如此,一旦有重要決策出現不同意見時,董事長居於領導地位,除了是精神領袖之外,李寶珠的想法,勢必會得到董事會一定的支持與尊重。

長庚董事會最具實質權力的時候,還是王永慶時代。吳德朗說:「董座的個性就是追根究柢,每個細節都要了解,凡事問得清清楚楚。三十幾年來長庚醫院沒讓他失望過,也是因為我們都會事先了解他的想法,依他的旨意來完成任務。」到了王永在接任長庚董事長時,因其年事已高,問事就不如王永慶般事必躬親,而是授權給長庚決策委員會執行。目前,決策委員會設有一位主任委員、兩位副主任委員,職權還高於各院區院長,其下設有管理中心。平常各種事務都由決策委員會、管理中心或各院院長處理;只有一些大筆金額的預算案或是重要事項,才會送到三個月開一次會的董事會上決定。

而以往在董座家中召開的經營管理會議,隨著醫院規模擴大、組織增多,已改為每月一次在台北長庚召開經營管理會議,與會人員以管理中心和各院院長為主,一次檢討兩個科別;這個月是一般內科、心臟內科,下個月就可能輪到胸腔外科、神經外科,且是從服務、教學到經營的全方位檢討會議。

一位熟悉長庚決策運作人士就點出,如今的長庚,經營決策委員會的權力最大,主任委員由誰擔任,兩位副主委是誰家人馬,才是真正左右長庚實務運作的關鍵。

其次,依法令規定,財團法人的董事會,家族人士、社會賢達、專業人士應該各占三分之一,這也是長庚董事會「王家五席、醫師五席、社會賢達五席」的基本配置。在王家五席中,王永在系統占有兩席(王文淵、王文潮),王永慶系統占有三席,其中二房一席(王貴雲)、三房兩席(李寶珠、王瑞慧),隸屬二房的王文洋未來有沒有可能列席長庚董事會?吳德朗認為,王文洋早期曾經參與過管理學院方面的教學教務,但卻「從未參與過醫院經營與院務」,算是間接解答了疑問。

新董事會傳統勢力鞏固 三房系統扮演重要角色要觀察董事會的勢力演變,光看王家董事席次分配還不夠,其他十席也是關鍵,以這次新改選的董事名單,傳統勢力依然鞏固,三娘系統長期扎根,就算楊定一讓出董事會席次,但王瑞慧著力深,熟悉醫院運作;加上醫院系統又自外於台塑集團,自成運作系統,「未來王瑞慧的角色會日漸重要」。眼前則有賴李寶珠以長輩之尊,坐鎮董事會。

「夫人上台的話,我想她會以一位長者的身分來主持董事會,有重大事件可報告,但她不會干涉決策委員會的運作。」吳德朗強調,長庚醫院從一九七六年創院,迄今近四十年,李寶珠對醫師、教學、研究都十分支持,對醫師十分禮遇,大家對她則很尊重,所以能維持未來的團隊和諧,「她就有這個功能。」看來,這就是李寶珠上任最重要的任務了。

掌控長庚醫院王家勢力平衡

── 長庚醫院董事名單

姓名 現職

家族代表

李寶珠(王永慶三房) 長庚醫院董事長王文淵(王永在長子) 台塑集團總裁王文潮(王永在二子) 南亞光電董事長王瑞慧(王永慶三房三女) 長庚醫院行政中心副主任王貴雲(王永慶二房長女) 南亞塑膠塑膠二部副總經理

社會賢達

李志村 台塑公司董事長

楊兆麟 台塑集團總管理處總經理傅陳卿 台塑集團總管理處資深副總經理

林澤安 西園醫院院長

廖張京棣 長庚科技大學榮譽校長

醫療專業

王正儀 長庚紀念醫院林口醫學中心研發長李石增 長庚醫療財團法人行政長王清貞 高雄長庚醫院榮譽院長吳正雄 嘉義長庚醫院名譽副院長吳德朗 長庚醫院最高顧問

揭開長庚董事會神祕面紗

── 長庚醫療財團法人組織架構長庚董事長手握大權,可以派任台塑四寶的法人代表,王永慶時期,董事長擁有絕對的權力,但王永在時代之後,實質的經營權已落在決策委員會手上。

董事會 董事長李寶珠

長庚決策委員會 主任委員 李石增 副主委 陳肇隆、翁文能

各醫務委員會

行政中心 主任 龔文華 副主任 王瑞慧、楊麗珠

各部、組、處

養生文化村、護理之家等

10家醫院 院務委員會各醫務委員會 管理部 各醫務專科 各部處註:董事長>主任委員>行政中心主任>各院區院長

整理:張佳婷

醫師 代表 一致 推舉 寶珠 自己 都嚇 嚇一 一跳 三娘 接掌 長庚 成臺 臺塑 塑新 精神 領袖
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希臘左翼政黨領袖:大選後市場動蕩?來吧!

來源: http://wallstreetcn.com/node/212965

希臘,國債,違約,大選,Syriza

希臘極左翼政黨Syriza領導人Alexis Tsipras近日表明立場,他承認本黨派在本月大選中勝出可能引發市場動蕩,但他並未因此“擔驚受怕”。

Syriza以反對財政通縮的立場聞名希臘政壇,目前在民調中支持率最高。該黨向選民承諾,大選獲勝後會減計大部分希臘政府的債務。Tsipras在本月3日的講話中表示:

“(減計外債)德國1953年就做過,希臘2015年應該也可以做。”

彭博報道援引Tsipras下周將在意大利出版的同名著作“Alexis Tsipras, My Left”節選內容稱,Tsipras在書中寫道:

“我們知道,當然不會得到市場的全力支持。可能起初市場會對一個左派政府表現得有些激進。你越需要錢,市場要求(獲得)的利率就越高。”
“政府預算平衡的解決對策是極力限制借款需求。保證達到預算平衡的目標是我黨戰略的真正關鍵。有了它,我們便可能在(債務)談判中占據強有力的地位。我們要說,預算平衡不意味著訴諸財政緊縮。”

去年12月29日,希臘議會未能投票通過總統人選,總理薩馬拉斯被迫舉行大選。薩馬拉斯此後警告,Syriza的一些政策會導致希臘政府被迫違約、脫離歐元區。

由於Syriza的民調中支持率領先,市場更加擔心希臘債務可能違約。10年期希臘國債收益率本周回升至10%上方。

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希臘 左翼 政黨 領袖 大選 市場 動蕩 來吧
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火燒連環船 股領袖

來源: http://hkcitizensmedia.com/2015/01/14/%E7%81%AB%E7%87%92%E9%80%A3%E7%92%B0%E8%88%B9/

「火燒連環船」相信是大家耳熟能詳的故事,因為這正是赤壁之戰的高潮所在。話說三分之勢下,曹操一直對南方虎視耽耽,意圖一舉消滅孫、劉聯盟。可惜曹兵多是北方人,擅於騎射而不擅於水戰,戰船顛簸下又令很多曹兵水土不服,曹操為此而憂心忡忡。於是龐統獻計,以鐵鏈及木板連接戰船,使戰船如平地,一眾軍士可在其上縱橫馳騁,有利於戰爭,曹操遂採納其計。誰知在黃蓋的苦肉計下,假意投誠,暗地裏卻將易燃之物置於船中,並衝向曹軍陣營。這時,原先以為有利於南征的計策反成為致命傷,鐵索連環,戰船不能分開以致火燒連環船,曹軍元氣大傷。

故事到此止住。讀者可能好奇,這《三國演義》中的情節與股票又有甚麼關係呢?其實筆者只是想借這個故事,講述一下股票市場中的「連環船」。股市的波濤洶湧,肯定不亞於赤壁之戰的高潮叠起。因此,作為散戶,如能識破金融大鱷的鐵索連環,必定能使自己立於不敗之地。一些有實力、財技高超的莊家,一般也不會只有一間上市公司,而是數間,方便互相操控。建基於此,市場上一般都會將不同莊家分門別類,從而引申出很多不同的門戶派系。有些派系多數食大茶飯,故此要引魚進場圈錢可說易如反掌;有些派系則令人聞風喪膽;有些更出名向下炒,嚇得不少散戶落荒而逃。其實,這些不同的派系就等同曹操的鐵索連環,於是「好就一齊好,衰就一齊衰」,大有孤註一擲之感。

遠東控股國際(36)在2014年12月18日收市後公佈,將以公開發售形式進行二供一的供股計劃。本來供股已令趕客離場的財技,再加上公開發售的特質,無意參與供股的股東只有被攤薄的份兒。受此消息影響,遠東控股國際翌日便大跌約25%。本來供股理應是個別公司的新聞,不過如上文所言,一些股票已自成一個派系的話,原來結局卻不盡相同。同日(12月19日),遠東系內的另一隻股票:遠東酒店實業(37)亦受到拖累,收市下跌約11%。

遠東控股國際(36)宣佈供股,同系的遠東酒店實業(37)亦受到拖累。 資料來源:www.aastocks.com
遠東控股國際(36)宣佈供股,同系的遠東酒店實業(37)亦受到拖累。
資料來源:www.aastocks.com

如果仍未體會到連環船的兇險之處,筆者可再舉一個例子。近期有一間公司進行了一連串的財技動作,包括先合股,再進行大比例兼大折讓的供股。如果搜尋一下這間公司的主席,應該會知道誰是關連人士,順藤摸瓜,很容易便能理出一整系的股票。由於這個派系早已聲名狼藉,加上又有供股消息困擾,當日收市下跌了約41%。至於系內其他股票,雖沒有其他負面消息,但在「火燒連環船」的情況下,一樣也落得個滿堂紅。連供股公司本身的話,系內的股票一共有三隻是創了52週新低。既然這系的股票這麼難捉,就請恕筆者不能在此公開名稱了,讀者猜到的話就是你自己的本事了!

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系內四隻股票,有三隻創了新低。 資料來源:etnet串流報價系統。

那麼,用這條大鐵鏈將戰船捆在一起,又是否全是壞事呢?絕對不是!這全得視乎舞弄股價的莊家,是否願意派錢予眾散戶,行善積福。如果有留意小弟的個人專頁的話,便會知道那些是妙用「連環船」來拉升整系有關的股票。所以,連環船是好是壞,留待各位讀者自行決定。筆者只是認為,這本來就是一把兩刃劍,視乎用者怎樣駕禦吧。

「股領袖」專頁:https://www.facebook.com/stocksleader

(利益申報:於執筆時,筆者並沒持有上述股票)

 

火燒 連環 領袖
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全球青年領袖:成功者與非常成功者的差別


2015--01-19  TCW  
 

 

我們被推銷了超級男人與超級女人的偉大典型,他們對別人要求來者不拒,使勁將每件事填入生活。但這是假的榮譽徽章,抑制我們的思考及創造能力。以下是一些阻礙我們變得非常成功的迷思:

迷思:成功者說:「如果我能安排時間做這件事,我就應該這麼做。」

真相:非常成功者對要做的事是很挑的。

巴菲特曾說:「成功者與非常成功者的差別,在於非常成功者幾乎對任何事情說不。」當我為《哈佛商業評論》寫一篇稿,這表示我不只是擺脫不必要的事,而且願意捨棄其他超讚的機會。很少人有勇氣活出這樣的信念,這也是成功的人物及組織,與非常成功的人及組織之間的差異。

迷思:成功者一天只睡四小時。

真相:非常成功者睡眠充足,所以表現出最佳水準。

認知心理學家艾瑞克森(K. Anders Ericsson)對小提琴家的著名研究,由格拉威爾(Malcolm Gladwell)提煉為「一萬小時成功法則」。

艾瑞克森發現,頂尖小提琴家比一般好學生花上更多時間練琴。另一個較不知名的發現是,讓頂尖小提琴家與一般好學生拉開差距的第二個原因,是充足的睡眠。最棒的小提琴家一天平均睡眠長達八‧六小時。

迷思:成功者認為玩樂是浪費時間。

真相:非常成功者認為玩樂是創意來源。

推動學習革命的羅賓森爵士(Sir Ken Robinson)觀察發現,學校教育非但沒有透過玩樂點燃創意,反而扼殺創意:「速食教育讓我們的心靈貧窮、精力耗竭,就像速食耗盡我們的肉體一般。想像力是所有人類成就的起頭。」

迷思:成功者總急著給答案。

真相:非常成功者懂得聆聽。

說最多話的人通常不是最懂的人。強大的傾聽者最清楚事情的真相,他們聽出別人沒說出口的話。

迷思:成功者專注在競爭。

真相:非常成功者專注在將事情做得更好。

美國金牌教練格爾威斯(Larry Gelwix)所領導的英式橄欖球隊,在逾三十六年裡贏過四百一十八場比賽,只輸過十場。

他最常質問隊員「現在最重要的是什麼?」他不要隊員因為其他隊的作為而分心,重點是專注在自己的比賽。

非常成功者會問:「什麼是必要的?」拒絕那些較不重要的活動,以利全心投注於真正重要的幾件事,在短期聲望與長期敬重之間需要做出權衡。最終,願意取捨將帶來更大的掌控權,甚至更大的快樂。(原文請見http://goo.gl/HuVZNh)

【延伸閱讀】兩岸知名企業講師 謝文憲

現代人有三大遺憾:不會選擇、不斷選擇、不堅持選擇。

工作照單全收,注定當萬年魯蛇

成功的人是什麼都做,很忙、很累,事情也都做得還可以;非常成功的人會把資源投注在重點項目,捨去那些他不該做的事。

有些人說,因為我現在職位不到或能力不夠,所以無法做出選擇。我的論點剛好相反,就是因為你現在不會選擇,你的職位才會這麼低!

以為沒得選擇,就什麼都做,瞎貓碰上死耗子,反正做十件事會碰到一件對的事。但如果你做好選擇,應該是你做三件事,三件都要抓到耗子,不能當瞎貓,瞎貓撞一撞會受傷。

怎麼選?看你的價值觀。財富?名聲?工作與家庭平衡?再來,思考這件事最壞情況會怎樣?當你選擇A,沒有選擇B,假設B未來非常好,你會怎麼辦?當你把機會成本的最大值考慮進去,你的選擇就容易做出來了。

職業生涯不外乎三件事:選對產業、進對公司、跟對老闆,這三個有一個不對,都難成功;這三個如果都有,能力普通都是票房保證。

別想著留一手,老闆會更愛你

在跨世代潮流下,如何讓新員工很快進入狀況?讓你的部屬或同仁變得跟你一樣好?這種複製知識的能力在現代變得很重要。因為從老闆角度來看,他希望每個員工都有一些教導別人工作的能力,建立起學習型組織。

如果你有一項別人沒有的長才,試試看透過內部分享機制複製出去,這會讓老闆感覺到很強大的力量,因為老闆都希望員工自成支持體系。一般人都會留一手,自己進步的機率會越來越低;透過多分享、多講,你會變得越來越厲害。

全球 青年 領袖 成功者 成功 非常 差別
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偷看九個頂尖領袖的口袋書單

2015-02-09  TCW 
 

 

■ 美國總統 歐巴馬

《生命如不朽繁星》╱Anthony Marra以車臣共和國內戰為主題的小說,因波士頓馬拉松比賽爆炸案的主嫌為車臣兄弟檔,成為歐巴馬理解當地族群衝突的重點資料。

《閣樓裡的佛》╱ Julie Otsuka(大塚茱麗)日本女性做為移民工人的「照片新娘」被帶到美國,結果在二戰期間被視為敵國僑民的悲慘故事,讓歐巴馬得以思索美國人與外來移民的課題。

■ 臉書創辦人 佐伯格

《The End of Power》╱Moises Naim探討權力從政府、軍隊或其他組織轉移到普羅大眾手上的過程,極符合佐伯格身為社群網路巨擘,散播「知識的權力」角色。

《戰爭遊戲》╱Orson Scott Card為了阻止蟲族入侵地球,星際艦隊計畫培訓男主角成為天才軍事家,拯救世人。本書曾被部分軍事學校選為領導心理學教材。

■ 臉書創辦人 佐伯格、微軟創辦人 蓋茲

《The Better Angels of Our Nature》╱ Steven Pinker敘述人性中美好的部分逐漸覺醒,衝突、暴力減少,推動文明前進的歷程。同為網路科技鉅子,透過網路讓人有平等資訊取得權,是兩人共同理想。

■ 微軟創辦人 蓋茲

《麥田捕手》╱ J.D. Salinger據說刺殺披頭四約翰.藍儂和前美國總統雷根的殺手,皆為此書粉絲。 至今仍是不少中學和大學的指定閱讀教材,是蓋茲書單中,少數的文藝小說 。

《二十一世紀資本論》╱Thomas Piketty去年最紅的經典著作之一,作者從稅收、遺產紀錄等數據著手,彙整橫跨二十幾個國家、逾兩百年的資料,分析工業革命來全球財富分配動態,探討貧富差距懸殊、社會流動的問題。

■ 亞馬遜創辦人 貝佐斯

《時間的皺摺》╱Madeleine L'Engle講述一對姊弟與朋友穿越時空拯救父親的奇幻旅程。從小即為科幻小說迷的貝佐斯,曾公開表示「我就是記得自己深愛這一本。」

■ 蘋果創辦人 賈伯斯(已故)

《一個瑜伽行者的自傳》╱尤迦南達瑜伽行者尤迦南達的傳記,賈伯斯自接觸瑜伽後,養成禪修習慣,深受此書影響,也是他生前iPad內唯一電子書。

《李爾王》╱William Shakespeare賈伯斯曾說:「《李爾王》是我的最愛,我百讀不厭。」儘管他從未對外人透露過自己對李爾王的看法,《How to Think Like Steve Jobs》作者說:「(李爾王)這樣的故事當然影響所有的CEO。」

■ 股神 巴菲特

《智慧型股票投資人》╱Benjamin Graham作者被譽為「證券分析之父」,提出穩健、安全的投資原則,並為保守型及積極型投資法則勾勒出明確方針。巴菲特曾說,從事投資六十多年來,皆將該書奉為圭臬。

《有關投資與人生最重要的事》╱Howard Marks作者將自己數十載的投資經驗,集結成冊,尤其強調風險控管和安全邊際,巴菲特盛讚此書「珍貴又極實用。」

■ 中國總理 李克強

《第三次工業革命》╱ Jeremy Rifkin該書主張,原本依賴石油的經濟,將轉型為以「可再生能源」和數位網路為中心的形態。身為石油進口大國總理,李克強指示部屬要留意此書。

■ 阿里巴巴創辦人 馬雲

《團隊正能量:帶隊伍就是帶人心》╱Dan Bobinski作者歸納自己二十多年企業管理諮詢經驗,分享打造出正能量團隊的方法。馬雲期許自己「像水泥一樣,把優秀人才黏合起來,使他們力氣往一個地方使,」正是受該書所啟迪。

■ 日本首相 安倍晉三

《李登輝日本 贈言葉》╱李登輝前台灣總統李登輝分享催生台灣民主化的經驗,並分析為何台灣親日。安倍從不諱言自己是李登輝粉絲,從他推薦此書,可見一斑。                                                                                      

偷看 九個 頂尖 領袖 口袋 書單
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獲央視領袖大獎 黃明端將加快電商布局

2015-02-09  TWM
 
 

 

一月二十七日,中國央視證券資訊頻道主辦的《商界傳奇》二○一四年度峰會在北京舉行,選出當年度商界的領袖大獎。這次得獎的,除了如﹁滴滴打車﹂首席營運官柳青等新崛起的商業人士外,有一位知名台灣人也在內,就是大潤發集團董事長黃明端。

眾所皆知,中國零售產業正遭逢電子商務的嚴峻挑戰,大潤發自然也感受到這股寒風。但黃明端之所以當選,除了大潤發的營收逆勢成長外,另外就是他們跨入電子商務的布局成績也開始顯現。

根據大潤發隸屬的高鑫集團去年第三季財報顯示,前三季營收逾七百億元人民幣,年增率六%以上,目前仍是中國連鎖零售超市冠軍。

而黃明端一三年創立網購平台飛牛網,一四年一月正式上線,即破紀錄成為開站首年銷售額即破億元的企業。

「電商燒錢是這行業的鐵律,要燒多少,我想幾十億人民幣是跑不掉。」黃明端有加快布局的準備。

黃明端轉戰電商,唯一的遺憾就是進場太晚,也被市場笑稱是「中國電商紅利閘門關閉前的最後一個進場者。」但黃明端魄力無人懷疑,現在急起直追,一五年的中國電商市場鐵定更加熱鬧激烈。

(蔡曜蓮)

央視 領袖 大獎 黃明 明端 端將 加快 電商 布局
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交易披露上的不同分類 股領袖

來源: http://hkcitizensmedia.com/2015/02/26/%E4%BA%A4%E6%98%93%E6%8A%AB%E9%9C%B2%E4%B8%8A%E7%9A%84%E4%B8%8D%E5%90%8C%E5%88%86%E9%A1%9E/

對於那些勤於做功課,每日也會瀏覽港交所披露易看通告的讀者來說,想必也會留意到,有時不同的交易會有不同的分類。即使是一些聯合公佈的交易,亦有可能出現不同分類的情況。在披露上,該宗交易對公司A可能屬於須予披露的交易;而對公司B來說,則是主要交易。為甚麼會出現這種情況呢?

根據上市規則第十四章 –《須予公佈的交易》中所載,當交易所審視每宗交易時,除了交易本身牽涉的金額外,還會將交易雙方的背景資料併入考慮,那些背景資料包括公司的資產、代價、盈利、收益及股本等。按照以上不同的參考範圍,交易所會計算出不同的比率,再按不同的比率,從而將交易分類。舉一個簡單的例子以作說明。假設公司A的資產是$10億,其管理層打算收購公司B,而公司B的資產為$1億。我們便會得出這宗交易的資產比率是10% ($1億/$10億)。在市規則14.08中,已經總結了不同比率下的不同分類。

不同比率下的不同交易種類。資料來源:上市規則14.08。
不同比率下的不同交易種類。資料來源:上市規則14.08。

所以,當公司A打算收購公司B而需要作出披露時,因資產比率為10%,便屬於須予披露的交易。由此可以知道,如果收購方本身的基數較低,便會相對容易觸發主要交易,甚或非常重大的收購事項(Very Substantial Acquisition)。在監管上,交易所不會只看其中一個比率,而是考慮到所有方面,作一個客觀的測試。因此,即使在資產上屬於「須予披露的交易」,但在盈利方面則可能屬於「主要交易」。

交易所之所以需要作不同分類,其用意在於方便投資者知道該宗交易對於公司本身的重要程度,從而推斷交易的本質。例如,當公司在盈利比率上以「主要交易的收購事項」作出披露,投資者便應知道,當公司收購完畢後,該公司有可能成為其日後的一個主要收入來源。當投資者閱讀通告時,便應該加倍留神,對於賣方的背景更需要仔細翻閱。又或者,當觸發「非常重大的收購事項」時,投資者便需要得知整宗交易的結構,當中會否涉及以配售股票或可換股債券(Convertible Bond)的形式,將原大股東的控股權轉移至新主手上,從而變相賣殼等等。所以,這些不同的分類,其實有其本身的用意,在披露責任上是十分重要。

當然,筆者將這個原理鋪陳出來,除了提醒各位讀者之外,也是作為一個引子。因為有些行業因其特性,會比較容易觸發到上述披露責任,其中一類便是借貸公司,對於那些公司來說,幾乎一有生意便需要作出披露。然而,這又是否代表公司的透明度很高,投資者是否可以安心買入呢?當中又有甚麼財技呢?筆者會將自己的推斷及假設,在下篇文章中詳細論述。

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(利益申報:於執筆時,筆者並沒持有上述股票)

(以上純屬個人意見,並不構成投資建議或勸誘。)

股領袖

交易 披露 上的 不同 分類 領袖
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全球領袖人物 一句話看透大趨勢

2015-03-02  TCW
 
 

 

去年,確實是讓人驚訝的一年。沒人想過,一群名不見經傳的鄉村賣家,竟能促成美國史上最大的IPO案;一位總理靠蓋廁所的訴求,讓印度被看好成為下一個中國;一個中國手機廠商小米,竟能讓韓國外銷金額受到巨大衝擊。

這些改變者的邏輯,跟過去有很大的跳躍。小米創辦人雷軍,過去二十年一直相信:實力優先,但在互聯網崛起的時代裡,他大轉彎的說出:「站在風口上,豬也能飛!」這句話,顯示這位企業家認為,現在找對時機,比實力好壞更重要。

本刊,將透過全球十一位領導者最具影響力的一句話,讓大家可以看見他們現在的腦袋怎麼想,也可以窺見,世界正因他們這樣想,而產生的巨大變化。

Uber創辦人卡拉尼克,與共同創辦人對自家公司的詮釋??

我按下按鈕,一輛車出現,我現在是個該死的皮條客了!

點評:買空賣空,成創投新歡!

優步(Uber)的商業模式,和崔佛斯.卡拉尼克(Travis Kalanick)一樣具破壞性。它透過App軟體,為乘車者與私家車司機牽線,從中抽成,打亂計程車業的營運模式。雖然因違法在各國面臨訴訟,但該公司市值達四百億美元,為全美最有價值的新創公司。

優步的崛起,正代表「隨需經濟(on-demand economy)」將更蓬勃。類似優步的隨選服務公司不少,如提供清掃服務的Handy、幫你去超市買菜的Instacart、半夜幫你找醫生上門的Medicast等,在二○一三年約有一百一十七家這類公司獲創投投資,總金額達十六億美元,是前一年的兩倍。

《經濟學人》認為,隨需經濟為「有錢沒閒」和「沒錢有閒」的人提供交易管道,並為工作帶來新的定義。往後,企業不再需要辦公室、員工,契約工作者散布全球;而做為特定企業的全職員工,也不再是最好的選擇。一個「該死皮條客」的自稱,背後藏的影響力遠比想像中大。

莫迪於去年印度總理大選提出政見,並因此順利當選??

廁所先於神廟

點評:一句話,讓印度經濟好感度大增!

外媒看好印度將在二○二四年成全球第三大經濟體,全因為一個人:印度新總理莫迪。這句話,是他在大選中取勝的關鍵原因。

莫迪承諾,將透過大規模的投資改變印度經濟基礎,起點,就從百日內建五百三十座廁所、改善人民生活條件開始。同時縮減舉辦宗教儀式、造廟的費用。被稱為「莫迪經濟學」。

莫迪過去的宗教色彩也很強烈,曾為追求信仰,不惜與妻子分居。他這句話,顛覆了自己,本身就有張力,又從人民可以深刻理解的比喻「廁所」下手,更快貼近人心。世新大學口傳系教授溫偉群說,這個比喻如同鄧小平主張改革開放的「黑貓、白貓」論,所有人都懂,也都共鳴十足。

海爾集團執行長張瑞敏,於公開演講時回應裁員傳聞??

企業中間層就是一群烤熟的鵝,沒有神經,也不會反映市場。

點評:中階主管,請提高警戒!

去年,中國家電龍頭海爾執行長張瑞敏宣布裁去一萬六千人,約一八%員工。

「所有大企業近十年都在做扁平化、去中層化,」中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如說,這是企業大到一個程度普遍會遇到的問題,中階主管變成隔熱牆,傳遞訊息時容易被稀釋,上意無法下達,也難完整反映第一線狀況。他分析,中國企業汰舊換新速度快,轉型的迫切感比台灣還高,「再不做就來不及。」

阿里巴巴創辦人馬雲,去年赴美上市接受專訪??

大象加獅子,都打不贏微生物!

點評:螞蟻搬象,打破大就是好!

阿里巴巴雖然現在因為假貨事件,在美國股價狂跌。但是,馬雲能靠著八百萬名小賣家,造就史上最大的IPO上市案。奇蹟仍值得深思。

網路,是讓這群螞蟻迅速發揮影響力的關鍵。《時代》雜誌評論:「阿里巴巴IPO案,代表全球經濟趨勢的改變。」馬雲說,別小看個人與賣家,非洲大草原上,決定所有生物命運的,不是大象和獅子,而是身處最底層,影響土壤條件、草地生長的微生物。

中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如分析。網路將讓群眾募資成為現實;3D列印,讓個人生產變為可能。當資金、生產門檻大幅下降,企業規模,就不再是競爭優勢。個人工廠崛起,螞蟻搬象的時代已經來臨。

雷軍在小米崛起時,微博發文詮釋其創業理念??

站在風口上,豬也能飛!

點評:掌握時機,比實力還重要!

這是網路創業時代很重要的邏輯,但卻違背過去的常識。

去年,最撼動手機產業的訊息,就是小米機的崛起,全球市占率達到第三大。

雷軍這句話指的是,小米,看到互聯網的趨勢,所以捨棄了傳統通路,打造在網路上銷售手機的營運模式,就算初期上被批評為跟蘋果很像,供貨不及仍開放預購,遭批評為「炒期貨」。但是雷軍相信,即使笨、重如豬,也能成英雄;找到機會點,比能力、資質更為重要。順勢,而別造勢。

雷軍的話也值得現有的企業省思。當小米在中國扳倒三星,當Uber一推出就撼動計程車產業,短期租房網站Airbnb市值超越凱悅(Hyatt)酒店集團,反映出現代創業者先求搭上順風車後,邊做邊修營運模式,很短的時間,就可能顛覆一個數十年的產業。

我們還是要努力,但要多花點時間抬頭看環境。「千萬不要說什麼人定勝天,」雷軍說。

蘋果執行長庫克去年在《彭博商業週刊》投稿,公開出櫃??

如果蘋果CEO是同性戀,能多激勵一個人,就值得我用隱私交換。

點評:庫克地位,直逼賈伯斯!

公開性向,原是企業界的大忌,卻被提姆.庫克(Tim Cook)打出一手好牌。

去年十月,庫克公開出櫃,成為唯一坦承同性戀身分的財星五百大企業執行長。看似充滿風險的舉動,卻讓英國《衛報》直指:庫克可能成為新時代企業社會責任的王者!

過去,庫克給人的印象嚴肅、低調,但魅力都遠不如,深具領袖特質的賈伯斯。但庫克透過出櫃,把自己塑造成為另一種形式的領導者。

世新大學口傳系教授溫偉群分析,賈伯斯的成就在科技,庫克則轉向人權、社會關懷,且出發點良善,為幫助他人寧可犧牲隱私,這讓後者變得有勇氣、有溫度,兩人得以平起平坐。甚至,因為蘋果的價值觀就根基於「Think Different」(不同凡想),庫克不同於其他執行長的行為,反而再度強化品牌形象。

效果好不好?至少,從蘋果股價在他出櫃後四個月仍創新高的狀況看來,大家真的覺得他挺Cool的。

臉書創辦人佐伯格赴中國演講,全程三十分鐘以中文應答??

我的中文很糟糕,但我天天都會用,我還需要練習。

點評:美企對中國最重要「破冰」嘗試!

去年的中國對於國際大廠很不友善,除了Google、Line被封鎖,臉書(Facebook)至今也仍被官方擋在門外;今年二月初,全球最大晶片設計公司高通(Qualcomm)還被中國開出超過新台幣三百億元、史上最大的反壟斷罰單,日資如松下(Panasonic)、東芝(Toshiba)也頻傳退出中國市場的消息。

也難怪馬克.佐伯格(Mark Zuckerberg)去年十月在中國清華大學演講,講中文、談霍元甲,用謙虛的態度爭取華人社會認同,現在就看中國的態度如何,如果這麼「心悅臣服」的企業都不能夠破冰。那麼,後續我們看待外企進入中國的前景,態度將可以更謹慎。

優衣庫創辦人柳井正,在去年社員大會道歉??

我錯把部下當零件。

點評:快速時尚,最深的反省!

六十六歲的柳井正,用這句話跟台下四千位員工道歉。因為一則報導,指責優衣庫(Uniqlo)工作條件惡劣、員工過勞,導致新進員工離職率五年達八成,被批評為「黑色企業」。

他預計將一萬六千名兼職員工轉為正職,讓店員成為主角,增加兩成人事費用。雖然員工可感受到其誠意,但預期,此舉將削弱優衣庫已連年下滑的獲利率。

「用到『零件』這麼負面的詞,代表他有很強的改進動機,」政治大學IMBA教授李瑞華觀察,柳井正大可用「我過去不夠重視」來表達,選擇坦白承認,雖能讓人感受到懊悔和衝擊,但這也是兩面刃。

因為,這除了可能刺激員工的自尊,引發對立,而且因用詞強烈,期望越高、失望越大,若改革行為不能做到「有感」,則反作用力、批評可能比先前更劇烈。

這位身價新台幣五千六百億元的CEO懺悔是一時衝動,或有備而來?相信很快就有答案。

特斯拉創辦人馬斯克,去年在部落格發表聲明??

我們的專利是大家的了!

點評:幫別人賺,更有利可圖!

在特斯拉(Tesla)股價一路創新高當下,伊隆.馬斯克(Elon Musk)卻宣布開放該公司現有全部專利,供其他業者善意使用,與過去車業普遍透過專利保護的邏輯,背道而馳。

他的考量是,先把餅做大。二○一三年,全球電動車銷量比起傳統燃油車販售輛數,仍不到一%;他必須讓更多人加入陣營,才可能與傳統汽車抗衡。

政大科智所所長邱奕嘉分析,在不成熟的市場,比起獨占山頭,先建立生態系更能確保領先者的優勢,因如此一來,特斯拉除能成為標準制定者、還能透過階段性釋出專利,限制並掌握對手的發展進度,是開放性創新的一環。

過去,索尼(Sony)在錄影帶格式戰中,因不願開放授權,導致普遍被認為效能更好的索尼Beta規格,在一九八○年代因不敵VHS而落敗。

近年,開放性創新也在蘋果的iTunes商店證明可行。在這個時代,經營一個讓所有人能賺錢的環境,比只經營好自己的商品,更有利可圖。

德國足球國家隊教練勒夫,拆解奪冠關鍵:大數據??

運氣對足球來說太重要了。但有好點子相助,就能把不可測因素降到最低。

點評:誰擋得了大數據的威力?

大數據這個新科技並非去年才出現,但一場世界盃,讓全世界都看到它的實力。

透過科技輔助,勒夫(Joachim Low)以此紀錄球員的控球時間、跑動路線等所有數據,並做出調度判斷。這讓德國在去年世足賽捧回金盃,連勒夫都坦承,這個新科技,才是陣上的MVP球員。

一個身在足球產業已經三十七年的教練已經接受了事實,那我們呢?

柯文哲去年競選台北市長期間的發言??

從現在開始,由我來重新定義何謂政治人物。

點評:透明真實,大家才埋單!

白目、心直口快、熟悉網路語言、不加入政黨、毫無從政經驗……,台灣二○一四年最受矚目的政治明星,非柯文哲莫屬。

長期研究政治語言的溫偉群認為,柯文哲的出線,代表一個新時代的興起,要求效率、真實,少做秀多做事,而他的個人特質,正好補上這個缺口。

「每個階段人們的需求都不同,李登輝是省籍、陳水扁是階級反轉、馬英九是清廉,柯文哲,就代表真實,」他說,柯文哲的自大、口無禁忌、說錯話,在心理學上都是違反常識的象徵,反而成為可信度的指標。

此外,柯文哲用詞比喻鮮明、有速度感等,也正符合網路世代需求、適合社群媒體傳播。

民眾對真實領導的需求,不僅反映在柯文哲身上,全球新崛起的領導人如日本大阪市長橋下徹,也有類似特質。

全球 領袖 人物 一句 句話 看透 趨勢
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零食王國的殞落 股領袖

來源: http://hkcitizensmedia.com/2015/03/27/153551/

話說筆者上次摻雜了少許基本分析的角度,大約寫了盈進集團(1386)的將來去向。幸好,股價比出文時也升了一小段,如果有跟買的讀者,其實坐得甚是舒服。經筆者打聽之下,身邊也有朋友認為這個分析套路也不錯。畢竟大家也看得太多「拆配合供」的招數,甚麼首五大的券商持股等,來來去去也是這幾道板斧。所以,今天筆者重施故技,以同樣思維推算一下CEC國際控股(759)。

不消筆者多作介紹,這隻股票相信已經為人所熟悉,無論是零食愛好者,還是反地產霸權的市民,都一定對這個品牌亳不陌生。筆者沒有吃零食的習慣,但日常生活都經常接觸到,加上每當公司開展新業務時,其股價都例必炒一轉,自然引起筆者註意。然而,筆者已經很久沒有跟進過這隻股票的發展,最近率先提起這隻股票的,竟然是筆者媽媽。

話說有一天,與媽媽乘車途中,有以下對話:

「嘩,阿仔,而家759越開越多,乜野都搞喎,又凍肉又化妝品,其實維唔維到皮架?」

「唔止呀,之後仲話會搞鰻魚飯、特賣場同電器舖添」

「咁多瓣,做唔做得掂架?」

雖然短短幾句,但已看出媽媽最緊張的,還是公司過度擴張的問題。這一次,筆者倒頗為認同媽媽的傳統智慧。根據公司主席林偉駿先生接受某雜誌專訪時指出,公司發展步伐根本不能停。因為公司打的是價格戰,自然要維持足夠入貨量,才能有多點議價能力向供應商施壓;另一方面,公司又要迎合消費者的口味,所以經營越見困難。林偉駿坦言,有時入貨後滯銷,就唯有靠自己散貨。意思就是說,當麵粉滯銷時,便要自己搞茶餐廳、賣麵包等。在筆者媽媽口中,她形容為「斬腳趾避沙蟲」,萬一當公司的麵包也滯銷呢?

筆者沒有明確答案,但是在其財務報表上,卻「未見其利,先見其弊」。筆者故意找來公司過去五年的資產與負債總值相比,明顯看到公司現時的發展模式其實極不健康,也沒有持續性。雖然只比較公司資產與負債有點粗疏,但筆者只想給予讀者一個大概,也不必要作太深入的研究,故此請恕筆者偷一偷懶。

GLC5

在表一可見,公司的負債增長速度遠高於資產的增長速度。根據上述的專訪,公司現時的分店,每月平均只賺約$13,000元左右。如果以這種模式發展,長此下去,公司的財務支出已蠶食了大部分的利潤。再者,只要遇上租金上升,或者因接近全民就業的情況下,而要以較高薪金招請員工,便更加令公司的財務狀況雪上加霜。現時零食市道已趨飽和,便利店林立,無疑對公司構成嚴重的競爭。 因此,即使公司現時仍然錄得盈利增長,但因為以上原因,筆者認為根本沒有持續經營的能力。

如果站在基本分析的角度看,筆者自然看淡公司的前景。另一邊廂,如果用財技角度分析,當筆者的擔憂成真時,無疑是逼虎跳牆。公司要繼續生存,就不能只靠賣零食,終歸也要賣股票維生。那時,CEC國際控股也可能搖身一變,由實業股變成財技股。當然,這不會是一朝一夕的事,所以筆者也會一直留意公司的最新動向,最好放入Excel。你懂的。

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(利益申報:於執筆時,筆者並沒持有上述股票)

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零食 王國 的殞 殞落 領袖
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