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領袖的生命週期

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中國的變化太快、發展太快，在這個大趨勢下，企業從無到有、從小到大的時間也大大縮短，風險也隨之急劇放大，所以我們在過去不長的歷史中，看到了太多的流星企業和流星企業家。

按照該書作者安德魯·沃德的理論，組織的發展有不同的階段，而企業要在不同的階段成功並保持成功，需要企業的領袖在不同階段起到不同的作用，這就需 要企業的領袖在不同的階段具有不同的能力。但是，讓一個擁有成功過去的領袖改變自己是極其困難的，當組織從一個生命階段向下一個生命階段轉變時，領袖往往 不願意或者不能夠改變他們的作用來適應新的生命階段。這就會導致公司業績的逐步下降，或經營失敗，因為過去成功的基礎對現在的階段已不再適合。用書中的理 論，來解釋楊致遠在雅虎的成功創業和最後黯然離去，是再合適不過了。

下面是《領袖的生命週期》書中一些精彩的內容：

1.組織在其生命週期的各個階段，確實存在著基本方面的變化。當它們變化時，需要領袖的作用起相應的變化，但許多領袖發現他們很難做這樣的調整。因 此，過去曾成功地領導了組織發展的領袖們，突然發現他們自己失去了領導能力，或者看到過去行之有效的領導作風，卻讓企業走上了下坡路。

2.同樣是這些經理人曾經成功地建立了這些組織，並促成他們的發展。是什麼把管理者的能力變成他們的缺陷？答案就是領袖的生命週期。

3.我們看到互聯網泡沫中，商業失敗率的驚人數字，但是不要忘記，就在我們知道網絡之前，企業家的高失敗率就早已存在了。在20世紀七八十年代，統計數字表明，新企業在開始的頭2年裡有50%會倒掉，在頭5年裡，會有80%的企業垮台。

4.組織的生命週期可以分成5個特別的階段——創建、增長、成熟、轉折和下降，每個階段都有不同的戰略重點和目標。創建階段的戰略重點是加速推向市 場，這一階段是以混亂、充滿激情的行動為特點的。增長階段的戰略重點就是增長，而且是能夠管理的增長，並伴隨著所必須的紀律和結構。在這一階段，現金流成 為組織的一個嚴重問題。當公司進入成熟和它在市場上穩定的階段時，戰略重點將從增長轉變為市場份額。在轉折階段，戰略重點是能夠帶領組織轉型，尋找擺脫困 境，開發新市場的途徑。一旦組織是在最終的下降階段，戰略重點就應轉向還可能實現的價值。

5.在組織的每個階段，對應的領袖的作用和能力都是不同的。創建者的作用，本質上是使組織誕生，並讓它明確以未來的願景為中心，而加速者是把創建者 的英雄般的使命，轉變成一個系統，一整套日常工作，使之不斷地快速成長，而不會在某個接縫處突然炸開。但一個模範的創建者或者加速者的領袖品質，在組織的 成熟時期，不僅是無法應用的，而且可能會是破壞性的。許多企業家從創建者或者加速者向適合比較成熟階段的領袖轉化時，都會面臨非常困難的時期。

6.公司進入成熟期時，結構的穩定和可預見性變得更加重要，前後一致性超過靈活性，成為更基本的品質。一個創建者面臨的任務是建立未來的願景，一個 加速者面臨的任務是把這種願景轉變為現實，而成熟階段的維持者需要做的僅僅是微小的變化，他更需要的是反覆強調使命並使之細化。這看起來似乎比創建者和加 速者簡單，它的難點是怎樣長期地維持住組織的熱情和不變的使命。

7.維持者還需要具有指引方向，有重點、熱情和具有溝通能力等特點，但他們強調的方向是不同的。加速者確立方向的任務和重點，是把不可接觸的對未來 的預見，分解成可實現的步驟，一步步地在迅速增長時期，把願景改變為現實，改變為規模系統。相反，在維持者開始工作時，現實已經存在了。維持者的作用是不 斷地尋求改善效益，修正組織的任務，使它能更平穩地工作，並不斷修正今天的狀態。維持者所需要顯示的熱情，不是像創建者那樣不顧一切地去把握變化，吸引人 們一起為組織的使命努力，而是要像鼓舞戰壕中的士兵那樣，讓員工保持持續的熱情。

8.領袖所需要的溝通的本質和技能，同樣也發生了變化。當組織建設時，溝通的重點是把企業的願景傳遞給企業的員工；而當企業進入成熟階段時，儘管內部的溝通還是很重要，但外部的顧客、媒體和市場分析人員會佔用領袖越來越多的時間。