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你能看透音樂椅遊戲嗎? 巴黎


http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=1927


巴黎:

Graham以巧妙的價值投資法解釋了1929年的地產為何會大跌,他說假如一個$10,000物業的除淨的租金收入是800,放 債錢銀行借6成,收取6厘年息,銀行便可以說較安全,因為interest cover是800/360= 2倍幾,即使租金收入大跌1/3,銀行亦有信心借貸人不會走路,因為租金仍足夠蓋過利息。

Graham說,假如那個物業是工廠、醫院...等專為某行業而建造,放債人便不能用上述方法,而是以一般的生意 Interest Cover計算,即較高和一個多年的紀錄去證明它的入息是穩固,能受考驗,足夠償還利息。

Graham 以一個8%的物業作例子,聰明的投資人定然會流口水,但是如果Graham的物業上升4倍至40,000而租值現仍是800,即只有2厘,這種情形的出 現,大多因利息下跌,做成資產價值上升,因現在的利息接近零,例如是0.5%,假如物業按9成,以如此低的利息,Interest Cover接近4倍,反而比原例子2倍幾還高,做成一般放債人"以為"是很安全。

隨Cup君和黃師傅都談捉大市走勢的重要,巴黎以為,談 易行難,因為你一旦不專注內在價值,你便很易墮入非常危險的境地,所有這類大市的波動,都是因為資金的流向,又其主要原因都是因為利息的變化。例如現在物 業從10,000上升了2成,但你會估計利息會從6厘向下走,物業仍有上升的空間。這個時候,你的目光不會注重企業的盈利,而是自已的投入是否在熊市之 初,又或這個上升時機,會否持續和多久,你的進出是否夠迅速------這種態度,其實和玩音樂椅遊戲的原則都是相同,你的取勝率不會決定在勤力,因此你 是不可能確定你的可以比任何人高(勤力看年報、看行業統計數字、調查數字的真實性和勤力看音樂椅轉動是兩回事,當然有人認為後者也是非常有作用)。

價 值投資給人誤解成只著重基本因素,不注重時機,事實是價值投資非常注重時機,只是投資人是注重在不同時候、價值與價值關系的變化,每一間企業,應像超級市 場貨架的貨物,有一個與它價值對應的價格,即你不能單以業績良好、管治良好、年年賺錢,股價上升而買入股票,而是要買入一間價值高於價格的企業。

每次我買進的企業下跌,我和一般投機人一樣,有動搖的時候,所不同的是,價值投資人會重新驗證那企業的基本因素和買入時有沒有變動,假如沒有,我都會心安理得地繼續持有。

如果你不能持有一隻股票十年,你就連一分鐘也不要持有,即你一開始就不應買入,如果你在買入後即下跌而賣出,那你無論以任何原因作辯護,都不能遮掩你在玩音樂椅遊戲。

你能 看透 音樂椅 音樂 遊戲 巴黎
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诺基亚“免费”音乐强攻中国移动互联网


http://www.yicai.com/news/2010/04/334790.html

得注意的是,诺基亚推出的免费音乐下载服务有可能对运营商正迅猛增长的移动增值业务形成巨大冲击。
“免费”往往是打开市场的一块敲门砖,为了能尽快进入中 国的移动互联网市场,诺基亚决定以“免费音乐”作为排头兵。

昨天,诺基亚宣布,将在中国市场推出“乐随享”音乐服务,这是诺基亚移动互联网业务的重要内容之一。诺基亚表示,在未来一年之内,消费者都可以在其 海量国内外曲库中免费并无限次下载正版音乐。

“乐随享”音乐服务中所包含的歌曲都包括了专辑设计等完整的信息,这是中国市场绝大多数数字音乐服务所不具备的,比较类似于运营商推出的收费业务 ——整曲音乐下载。

更符合中国国情的是,消费者可以将音乐直接下载到自己的手机或者个人电脑,这些音乐都可以永久保存,并能够在这些设备之间随意转存,这区别于国外大 多数数字音乐市场的订阅服务,用户不会受到任何数字版权限制(DRM Free)。

由于在国内音乐市场,相当大部分的业务仍然是没有版权的,诺基亚推出的免费正版音乐无疑将得到不少用户的欢迎和认可,诺基亚也可以在短时间内积聚起 大量的数字音乐用户。这对于诺基亚进一步发展移动互联网业务至关重要。

目前,诺基亚“乐随享”业务的本地合作伙伴为深圳市华动飞天网络技术开发有限公司,该公司董事长同时也是SP上市公司A8电媒音乐控股有限公司 (00800.HK)的董事长兼CEO刘晓松。

包括环球唱片、索尼音乐娱乐公司、百代唱片集团和华纳唱片集团等音乐版权方都已经与诺基亚达成合作,向“乐随享”音乐服务开放他们的全球曲库。在中 国,四大华语独立唱片公司,包括太合麦田、华谊兄弟、上海天娱传媒和华动飞天也已签署授权协议,他们将提供数十万首音乐,并且每周都会增加新的曲目。

诺基亚全球副总裁兼诺基亚中国副董事长邓元鋆表示,早在18个月前,“乐随享”服务就在全球其他市场推出,并且已经在全球29个国家和地区开展,他 表示,诺基亚的数字音乐服务推出以后,有可能超过苹果iTunes音乐服务的市场。

值得注意的是,诺基亚推出的免费音乐下载服务有可能对运营商正迅猛增长的移动增值业务形成巨大冲击。

目前,中国移动(00941.HK)和中国联通(600050.SH)都推出了整曲下载服务,中国移动的数字音乐业务被称为“无线音乐俱乐部”,中 国电信(00728.HK)也在2009年推出了这个业务。据中国联通数据部一位负责人介绍,数字音乐是最重要的3G业务之一,其中,彩铃和整曲下载又占 到了数字音乐收入的90%。

以中国移动为例,2009年,数字音乐已经成为中国移动最重要的增值业务之一,据中国移动董事长王建宙在业绩发布会上介绍,2009年,中国移动来 自数字音乐的收入就超过100亿元。

就在前不久,中国移动与诺基亚还在应用程序商店上达成合作,共同推出了MM-Ovi。尽管是免费开路,诺基亚在中国移动互联网市场的来头不小,但面 临与运营商的竞争也并非一路坦途。



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以“多元化”平衡“季节性” 华谊兄弟回购华谊音乐之考

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-28/wOMDAwMDE3OTUwOA.html
华谊兄弟影院终将落成。5月27日,记者从一位接近该公司高层的人士了解到,今年6月份,华谊兄弟(300027.SZ)影院板块中的第一家影院将 于在重庆开张,同时,与美国影业公司合作的《谍海风云》将一起走进华谊兄弟影院,杀入6月档期。去年登陆深圳创业板后,华谊兄弟感受到了季 节性困扰。最近三次财务报告中,一次出现亏损,一次营业收入收、净利润同比大幅下滑。5月中旬,华谊兄弟宣布完成回购华谊音乐51%的股 权。该公司副总经理、董秘胡明接受本报记者采访时承认,公司目前正着力于网络、海外市场以及销售终端市场的开拓,这些业务的开展日后将对公司的财务稳定, 产业链完整起到关键作用。2009年10月,华谊兄弟借创业板的东风成为国内影视娱乐第一股。该公司上市时的招股书申报稿显示,华谊兄弟的 资产总额为6.74亿余元,2006年至2008年,连续3年的经营活动现金流为负数。重大事项信息显示,公司创始人王中军和王中磊为新片投资贷款进行个 人无限连带责任保证成为常态。华谊兄弟一直受制于资金规模而无法进一步扩大影视作品的制作规模。而据公开信息显示,同一行业中影集团的资产 总额达28亿元。两者之间的差别有如舢板与轮船。随着文化产业振兴政策出台,文化产业融资开始解冻。国内大型影视文化企业中影集团、上影集 团、珠影集团上市的步伐进入操作阶段。同为民营企业的保利博纳明确将在两年内登陆纳斯达克。文化传媒行业分析员指出,华谊兄弟“第一股”的 竞争优势将随着同业上市越来越微弱。因此在资本市场上募集到12亿资金后,该公司立刻将其中6.2亿元募集资金补充到影视产品的翻倍生产中;另外1.3亿 元投入了终端市场院线影院的建设。华谊兄弟第一季报还预告,该公司二季度财务状况将继续出现同比下滑的情况。公司董秘胡明接受本报记者采访 时表示:“华谊兄弟目前的业务类型仍以内容为主,难免受季节性影响。因此,公司将尽快推进板块业务多元化以稳定财务。”5月15日,华谊兄 弟在与陈天桥的盛大进行数次谈判后,宣布拟用公开发行股票超额募集的资金投资,回购华谊音乐51%股权,价款为3445万元。华谊兄弟收购 华谊音乐股权的可行性报告显示,华谊音乐在2008年度和2009年度分别出现52.3万余元以及926万元的亏损。华谊兄弟收购完成后,自2010年6 月1日起至2010年底,华谊音乐实现净利润目标为税后不低于385万元;在2011年度和2012年度,平均每年实现净利润不低于660万元。如果华谊 音乐相关年度实现净利润目标未实现,则实际控制人王中军和王中磊将以3445万元的价格吃下华谊音乐51%的股权,以保证中小投资者的利益。宣 布收购计划时,王中磊虽然也表示“近几年整个音乐行业比较低迷”,但透露公司将通过在海外举办华谊群星演唱会来增强盈利能力。“我们对实现 目标有信心的关键在于做渠道。”胡明表示。为了达到华谊音乐的年度实现净利润目标,华谊音乐将从传统的唱片业务转型做现场音乐,做演出,承办高端、大牌歌 手演唱会、客户见面会等。以此保证音乐板块能够带给公司稳定的收益。此外,华谊兄弟将从移动运营商那里接下华谊音乐的老业务数字音乐,歌库 将有大幅度增加。在内部分工上,华谊音乐还将承接整个华谊兄弟集团的影视歌曲运营。除了音乐,华谊兄弟的第二投资重点是院线渠道。胡明告诉 记者,今年6月,该公司旗下第一家影院将在重庆开张。第二家选址位于上海的影院预计也将在世博会结束后开张。电影院尚处于培育阶段,近年内在财务上暂时无 法对公司有所贡献,因此,华谊兄弟整体的营收、净利润目标仍将通过内容产品实现。“我们近期在海外市场的渠道拓展也有所变化。”胡明透露, 以东南亚市场为例,华谊兄弟已经从承包给当地公司发行、营销转变为国际部的营销团队亲自参与海外发行、营销,以此提高利润。
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A8电媒音乐:我们正在创立唱片业发行的新规则

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-13/2MMDAwMDE5NzE2MQ.html

见习记者 潘青萍/文

2009年,A8音乐实现全年7.07亿元的营业额,2010年上半年营收3.6亿元,实现同比增长23%。而这一切都建立在旗下音乐网平台30万的音乐曲库,6000首的月平均歌曲上传量,6.5万首原创歌曲,以及1.6万活跃音乐创作人的基础之上。

目前,刘晓松的A8电媒音乐已成为中国数字音乐的领头羊。

2000年创立A8音乐的前身——华动飞天网络技术开发有限公司开展SP(电信增值服务)业务时,当时的刘晓松怎么也不会想到,他的公司会走上数字音乐这条路。

2008年,A8音乐在港股上市,即募集到1.73亿港元资金,成为中国首只以音乐概念股上市的国家高新技术企业。在唱片业不景气的当下,刘晓松带着A8音乐为原创音乐找到了另一条出口。

刘晓松认为A8音乐在很大程度上创立了唱片业发行的新规则,“未来的音乐一定是电子化的,由于成本高和盗版影响,传统的CD模式音乐发行大部分是亏损的,A8这种电子音乐模式,会取代传统的唱片公司成为主流的唱片发行商。”

初创时期:移动增值服务起家

A8 音乐并非刘晓松的初次创业。在此之前,他曾有过自己的第一个公司——信力德系统有限公司。舍弃了清华博士学位的刘晓松狠狠地抓住了这次创业机会,凭借着对 信力德公司的妥善经营,在上世纪90年代,他已具备了千万身家。初次创业,带给他的不仅仅是资本的原始积累,更让他收获了信心。

之后,他 将信力德公司转让出去,并到美国进行了考察。“当时是1999年,国内互联网才刚刚全面兴起,而美国的宽带已经非常普及,手机也有非常多的应用,我当时就 意识到,未来十年,电信公司传统的语音业务将面临巨大的挑战,而基于互联网和手机结合的数字业务则将成为新的利润增长点。”

2000年5月,华动飞天网络技术开发有限公司宣告成立,这家公司就是A8音乐的前身。公司主要运营基于互联网的手机PIM(个人信息管理)业务,专注做SP(移动增值业务)。

随后国内手机用户的快速增长,让华动飞天迎来了高速的发展。之后3年,华动飞天先后与中国移动广州分公司、CCTV-MTV音乐盛典、百事中国等建立合作关系,通过多种渠道拓展无限增值服务,利用短信、彩信等业务,成为国内的大型SP之一。

然 而,行业竞争非常激烈,说到公司的发展方向,刘晓松曾表示:“在移动梦网出来前我们觉得移动增值业务非常有前途。”2000年12月,中国移动就已正式推 出了移动互联网的“移动梦网”业务,虽然SP的利润十分可观,但无线互联网行业的收入水平并不稳定,在运营商背后运作的华动飞天并没有机会进入行业金字塔 的塔尖。

一次偶然的机会,刘晓松发现了彩铃业务的巨大发展空间。当时华动飞天在深圳当地的报纸上登了一个很小的广告,告知提供手机下载铃声,结果当天就有26万人次下载。于是,琳琅满目的铃声下载成了公司主要利润来源。

向数字音乐公司转型

“做 SP时我们的业务增长很快,连续十四个月实现20%的增长,但是越是这样越觉得心慌,因为在整个无线增值的价值链中SP最缺乏核心竞争力,要想基业长青战 略转型势在必行。但SP的转型有其局限性,于是跟内容结合,不仅做一个发行平台、销售平台,而是新内容的原创平台就成为我们选择的方向。而做音乐是考虑到 有很大的市场需求,电媒音乐必将是大势所趋等原因决定切入的。”尽管公司的长期发展,刘晓松决定转型。

2004年,华动飞天推出了自己的原创音乐互动平台(UGC),并正式更名为A8音乐,开始转型为数字音乐公司,通过在网上推广原创音乐和发行音乐作品,获得mp3下载和铃声下载的收益,并与原创作者分成。

然而,公司的转型并不容易,原因主要来自于员工的阻力,“A8转型的时候很多员工都不理解,因为在音乐方面都不在行,他们不想干,这个怎么办,那我一句话,干也得干,不干也得干,或者你就离开。”

由于很多业务部门跟音乐没有关系,一旦转型一些员工就没了用武之地。这次转型过程员工流失约15%。

但在确定转型后,A8音乐的路子也走得更坚定,并且获得了新加坡TDF资本、英特尔投资、JAFCO亚洲、三菱UFJ证券以及IDG五家风险投资商共2000万美元的投资,为公司手机音乐业务发展募集到了资金。

接下来,A8音乐开始扩大自己的步伐,率先和华纳、环球、索尼、BMG和百代五大唱片公司签约,获得对方正版音乐的网上下载代理权,掌握了庞大的电子音乐内容。

2005年,A8音乐与多普达携手,推出了无线音乐门户客户端A8 BOX;2006年,率先在中国提供互联网“正版音乐服务”;2007年,发起“原创中国音乐基地工程计划”。至此,A8音乐已经完全走上了一条以音乐创 作、音乐制作和数字发行为核心的原创音乐产业链的道路。在2007年,A8音乐的净利润是5500万元。

双重压力下逆势上市

2008年,在信息产业等部门对SP行业的监管趋紧,以及移动运营商自身对SP深度参与的双重压力下,内地的SP市场持续降温。

在这个大背景下,2008年6月12日,A8音乐在香港逆势上市,从而备受关注。这次港股上市创造了多项纪录:香港第一只数字音乐概念股;内地第一个以数字音乐概念上市的公司;上市创造的128倍超额认购是H股今年以来新股最高超额认购。

上市募集到1.73亿港元的资金,也成为A8音乐持续为业绩做出诸多突破的底牌。A8音乐将其投入到了潜在收购、提升互动平台、进一步开发A8音乐在线系统和3G技术业务整合这四个领域。

随 后,内地著名音乐人高晓松正式宣布加盟A8音乐,担任其音乐艺术战略顾问,亲自为以A8音乐平台实现自我价值的优秀创作人做指导,也提高了A8在原创音乐 领域的声誉。而在刘晓松的计划中,“原创音乐基地产业园将提供原创音乐平台,任何有音乐才华的人都可以通过这个平台一展身手”。

在不可阻挡 的发展趋势之下,A8音乐收益创历史新高,2008年全年达7亿元,较2007年飙升了147%。其中,音乐相关业务收益占总收益的70%达4.95亿 元,原创音乐收益较2007年增长了270%至1.83亿元。2009年净利润为1.02亿元,较08年增长27%。

后转型时期:B2C模式——从运营商背后走出来

目前,A8音乐已经成为我国数字音乐领域的领头羊。然而,A8音乐2010年的中期财报却不容乐观,截止2010年6月30止6个月,收入约3.58亿元,较2009年同期增长23%;净利润人民币2010万元,较去年同期下降约55%。

该财报表示,今年初,由于手机用户投诉相关移动增值服务的产品宣传误导及缺乏收费提示,移动增值服务的监管举措增加,拖累盈利下跌。

由此可知,A8音乐的非音乐业务仍然占据总收益的相当大比重。A8音乐表示,为对应盈利下跌,公司一方面已扩大与国际手机厂商的合作,期待营业额进一步增长;另一方面,已精简了移动增值服务30%的人手。

2009年,A8音乐将所有音乐及相关业务整合为一个基于云计算技术为基础的“音乐云”业务,是一种B2C的业务模式。A8音乐将此作为集团的一个长期战略,旨在通过为用户提供一个虚拟的集中空间来存储自己的音乐,使用户可以随时随地透过任何设备检索或收听音乐。

刘晓松认为:“A8音乐的长期发展策略是要建立一套B2C的业务模式并直接拥有自己的客户群。通过音乐云及A8 Box综合娱乐平台,集团将向用户提供以音乐和音乐相关产品为核心的多元化产品。”

刘晓松接受媒体采访时曾说,“A8音乐要以内容为王。内容做得好就是人们(尤其是青年人)特别想看、特别想听。能达到这样的效果才是内容赢了,才能使产业发展起来。”

目 前,A8音乐仍处在后转型期,在新业务上的投入也越来越大,年初推出的手机软件“开心听”,现已拥有近2千万手机用户。但A8音乐称,这个手机软件完全是 免费的,公司并未从上面盈利。“以前都是躲在运营商背后做个人收费业务,而目前公司更注重发展音乐云的用户体验及功能,短期目标为吸纳忠实用户,希望未来 与运营商合作的同时,自己也可以直接接触客户。我们在新产品的研发上也吃过亏,大家都是摸着石头过河,可借鉴的不多。”

据了解,音乐云在未来两到三年内将不会带来收益。面对移动增值服务行业竞争加剧、政策监管趋严,A8音乐将要如何在后转型期中实现中期财报里所承诺的改善公司营业额和利润,并使音乐云策略成为中国最出色以及最受欢迎的音乐服务,我们拭目以待。


A8 電媒 音樂 我們 正在 創立 唱片業 唱片 發行 的新 規則
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唔俾音樂停 左丁山

2010-11-19  AD




 

聯繫匯率係特區 政府嘅聖牛,不能動搖,既然如此,我地講乜都冇用,九七之前,左丁山已主張脫鈎,依家一樣主張脫鈎,不過曾特首一日在位,一定冇得傾,且看下任特首嘅意願 如何。九七年金融風暴嘅後遺症係香港跌入downward spiral(下調旋渦),經歷六年通縮與高失業率,樓股大跌。○八年金融海嘯嘅後遺症係各國大印銀紙,尤其係美國,現時已有負利率、高通脹、樓股大升特 升嘅現象出現,此局面會持續起碼四年(○九至一二),直至美國經濟復甦,開始加息為止,專家估計美國要最快到咗二○一二年先至加息喎,故此著名投資作家對 左丁山講:「唔好咁快沽貨呀,沽咗買唔番!」股壇名嘴W問聽眾觀眾:「你地有冇嘢驚呀?」聽眾答:「有呀,驚買唔到貨!」有聯繫匯率呢個保護神坐鎮,保證 不加息,堅持負利率,港元與美元一齊下沉,難怪大家一齊跳舞。好似係○七年七月中啩,海嘯之前,花旗銀行總裁Prince對《金融時報》有一句名言:「音 樂仍未停,我地繼續跳舞!」呢位Prince先生就係咁跳舞變成跳樓,幾乎累死花旗銀行:(原文:But as long as the music is playing, you've got to get up and dance. We are still dancing)(上Google,打Chuck Prince Dancing,就有好多段稿講呢段──賓架逸事。)

一位讀者 Michael來電郵問,聯繫匯率脫鈎有人提,有沒有人提及將條「魚線」拉鬆?當然有啦,科大經濟學教授雷鼎鳴十一月十五日在《信報》發表文章,講熱錢流 入不難應付,講到一九六七年英鎊貶值前,就出現同樣問題,請Michael細讀,左丁山嘅學問差過雷教授好多皮,呢類問題最好問佢。

呢邊有 好多人繼續跳舞,嗰邊亦有人話要賣貨。大概越係老牌嘅投資者,就越係驚住音樂隨時停,新派投資者就認為有兩大因素唔准音樂停,其一係「直升機 伯」(Helicopter Ben)有佢主持聯儲局,美國會一路印銀紙,其二係香港聖牛唔郁得,話明跳舞,通宵達旦,直至情緒高漲到逼爆氣球為止。採中庸之道嘅馬主K就對左丁山講: 「我一於舊貨唔賣,新貨唔追!」冇貨呢?抵你眼紅兼寂寞!或者今個星期嚟講,中國盛傳加息,令股市大跌,會減少一啲眼紅症。


唔俾 音樂 左丁 丁山
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音樂與人生 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=5354

巴黎:

最近看了一套"音樂與人生"的紀錄片,片中主角在11歲時的鋼琴演奏,技驚四坐,這個少年在17歲時說,他不會為比賽奪冠而演奏,因為那種演奏不會是音樂。

多麼令人感動的一句說話。

如果閣下買股票抱著要賺差價,跑勝大市,你為這個目的買股票,你將無法達成你的願望。你就像一個為勝利的演奏者,只會距離音樂愈來愈遠,因為你不知音樂是什麼,你也並不知股票是什麼!

只有在閣下知道,自已所付出的金錢,是在買入一間能年年賺錢的企業,才會是真正的投資,閣下才能如同真正的音樂家不再注意那計分牌,才能夠在別人離去這支股票時買入它。才能享受真正的好音樂,才能獲得投資真正的好回報!

如果你只著意自已的回報和大市的比較,那支股票是否有動力續升,你只會取笑在100元時所有已買入或打算買入宏利的人、和因AIG大輸的人,你從來不曉得為何有人能在26元時買入AIG,100元買入宏利,為何他們的回報能突然上升3成至1倍,而自已卻每賽皆北,因為:

-----愈想得到;愈感失去----

巴黎每當在自已的股票上升和下跌,要做決定下一步的行動前,我都會問一個如同我從未持有那支股票時的問題一樣:

"這間公司是否正在賺非常吸引和合理的錢?"然後我會從新審視那間公司的經濟價值。

我不會問那個市場先生下一步會如何放置那個計分牌。



*AIG在一星期內上升25%至53元,創災後新高。

音樂 人生 巴黎
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他是職業音樂家 更是經營天才

2011-5-9  TCW




是什麼樣的人才,能讓大老闆甘願等待六年,只為了說服他成為未來的接班人?又是怎麼樣的領導,在十三年內讓公司年營收變成四倍,達到四兆日圓(約合新台幣一兆四千萬元)的世界規模?日前以八十一歲辭世的索尼(Sony)前總裁大賀典雄,就是這麼一位經營天才。

有 「CD之父」之稱的大賀典雄,在索尼逾半世紀的時光,留下的儼然是一部影音科技的發展史。錄影機、隨身聽、雷射光碟CD,到PlayStation家用遊 戲主機,每項發明,都足以改變人類生活的樣貌。大賀不僅主導了影音產品的市場,更令人稱奇的,還有他身為職業音樂家的另一個面貌。大賀手上的指揮棒,從交 響樂團到影音科技王國,交錯出一曲人生傳奇。

回顧大賀的人生序曲,在靜岡縣的高級別墅中展開。生於一九三○年的大賀,父親是事業跨及海內外的木材商人,身為「富二代」的大賀,年少時期在戰爭中度過,「空襲警報響起的時候,我留在家裡彈鋼琴。」他從小立志成為音樂家,更以自己美聲的天分自豪。

他,是音響痴 蒐集零件,自己造擴音器

另 一方面,對事物強烈的好奇心,則打開大賀對音響設備的研究興趣。為聽黑膠唱片,買不到擴音器的大賀,索性向美國訂購迴路圖,從蒐集零件開始,自己用手工打 造。當這樣的音響癡看到東京通信工業(索尼前身)出品的錄音機滿是設計缺陷,年僅二十歲,代表學校東京藝術大學採購的大賀,竟跑到公司直接「客訴」。

他 列出的種種缺點引起索尼創辦人井深大、盛田昭夫兩人的高度興趣,大賀一從大學畢業,便力邀他加入公司。但大賀一心只想朝音樂發展,只簽下了特別契約便赴德 國深造。不死心的兩人一直與大賀保持聯絡,更鼓勵他「腳踏兩條船」,兼顧經營與音樂。將近六年過去,大賀才終於點頭成為索尼的正式員工。

同樣希望延攬大賀的,還包括山葉(Yamaha)的會長川上源一。「一開始只覺得是個氣燄囂張的年輕人,但一次次的談話,從鋼琴聊到引擎,才理解到他其實是凡事絕不低頭的女王蜂。」

一 九五九年,二十九歲的大賀,在索尼開啟了他人生波瀾起伏的間奏。跳過基層,直接空降成為製造部部長的大賀,白天管理手下一千名員工,晚上則在歌劇舞台上粉 墨登場。直到一次《費加洛婚禮》的演出,在後台打瞌睡的大賀差點錯過上台的時機,才讓他毅然將兒時的夢想擱置一旁,專心為索尼打拚。

他,是品牌痴 商標字母設計也反覆推敲

大 賀自視甚高,他的自信與鐵腕作風,讓他得到了「天生王者」的封號。他是索尼的品牌形象推手:從製造業走向國際品牌,大賀對於塑造索尼「觸動人心」的產品不 遺餘力。他取消沿用多時的公司代言玩偶,以黑、銀兩色表現產品高級質感。對於品牌商標Sony的四個字母,更是在大小粗細上反覆推敲,將其視為「公司最重 要的資產」,在十八年內經過六種版本,才停留在今日的樣貌。

他堅持開發制定索尼專屬的規格,在七○年代錄影帶規格大戰中,索尼領軍的Betamax慘敗給松下電器的VHS,但卻讓他領悟到自訂規格對於商品發展的重要。

其中與荷蘭飛利浦(Philips)合作開發的CD規格,便是由大賀一手促成。相對飛利浦堅持六十分鐘的標準長度,大賀則獨排眾議,主張一張CD要能完整收錄大部分的樂曲,應以貝多芬第九號交響曲的七十五分鐘為標準,這個CD規格容量到今天仍沿用。

CD規格推出,索尼除了決定自行商品化,更挾著CBS.索尼唱片公司(CBS╱Sony Records)的優勢,從內容帶動CD的銷售,使音樂儲存正式脫離一百年前愛迪生留聲機開啟的類比格式,進而走向數位錄音的時代。

從 CD的成功經驗中,大賀認為硬體的開發,必然要和內容產業相結合,才有吸引消費者的誘因。也因此,不論是收購CBS成立索尼音樂,或者以三千億日圓天價買 下哥倫比亞電影公司(Columbia Pictures),大賀毫不手軟。事後證明,大賀的眼光不但正確,更將索尼擴展到音樂、電影、以及遊戲機開發等事業版圖。

他,是音樂痴 捐十六億退休金蓋音樂廳

值 得一提的是,大賀與年長他二十二歲,「指揮界的國王」卡拉揚(Herbert von Karajan)在因緣際會下成了忘年之交。他們不但因為音樂而結識,更因為駕駛噴射機巡迴世界的共同興趣而熟稔,兩人在信件裡以機長、副機長互稱。CD 也在大師的背書下,率先發表在人們面前。

二○○三年大賀從索尼退休,生命的終章仍舊回歸到他畢生最愛的音樂。大賀與 鋼琴家妻子將索尼十六億日圓的退休金,全數捐獻給輕井澤,打造了可容納八百人的音樂廳。他原本計畫在五月四日親自指揮東京愛樂交響樂團,為東北大地震募款,如今卻是一個無法實現的承諾。

大 賀典雄充分體現日本企業家「士魂商才」的精神,既有知識分子的審美情趣,又有商人不可或缺的經營能力。他雖然以「自信家」著稱,但卻沒有將企業占為己有的 野心,這種純粹使索尼的兩位創辦人安心將心血交給一個毫不相干的年輕人,也讓大賀在音樂夢想之餘,揮灑出理想與現實相交融的快意人生。

 


他是 職業 音樂家 音樂 更是 經營 天才
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蝦米賣音樂

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6953

向資深樂迷出售高品質數字音樂,蝦米試圖培養小圈子用戶的付費習慣。


  從大學就開始玩樂隊的王皓從來沒有放棄過他的音樂夢想。畢業之初他為地下音樂做推廣和策劃,也在網上售賣樂器。那時候電商不成氣候,甚至還沒有支付寶,買家只能依靠銀行和郵局匯款,能用的物流也只有中鐵快運。
2003年王皓進入阿里巴巴,從程序開發到需求分析,基本上「把商業需求轉化實現」的事情都做過。三年後的一天他與同事閒聊,提到當時正值興盛的電驢 和BT,為什麼不可以做一個音樂的P2P?想法被肯定之後,王皓拉上幾個同事和同學,湊上積蓄,2007年4月份,蝦米網在杭州的一家居民樓中開始啟動。
資源共享是P2P的關鍵。「在當時的P2P論壇裡,有些網民會自己攢個服務器分享資源,除了回帖數量,他們得不到實際的好處」,王皓說。如果能夠給予經濟上的回報,既可以鼓勵共享,還可以保證質量,王皓認為這是一條雙贏的道路。
因為每一次下載都會產生費用的往來數據,蝦米網沒有利用諸如BT這樣現成的軟件,而是自己研發了一套P2P的系統。蝦米網最初的思路是付費P2P模 式。用戶在蝦米網上需要為每一次下載付出0.8元,而如果你是資源提供者,每當有一名用戶直接通過你的種子下載完一首歌,你可以得到0.2元的收入。 0.8元中一半的數額,王皓用於給唱片公司支付版權費,而蝦米網賺的則是剩下的兩毛錢。
「內容是蝦米網做得最用心的地方」,王皓說道。從創立開始,編輯就是蝦米網員工團隊中最大的組成部分。他們每天的工作是為每一張唱片蒐集到儘可能全面 的信息,再按照唱片行業的歷史規則,以專輯、音樂人和風格做出分類。積累到現在,僅僅是風格目錄下就已有將近200個分類。因為資料的齊全和細 緻,2008年11月蝦米網正式上線後,不到半年時間,王皓髮現已經有一批包括DJ和資深樂迷聚集了過來。
直到現在,口碑依然是蝦米網最為依賴的推廣模式。用戶在蝦米網提供的平台上試聽、下載音樂並進行評論,同時把自己擁有的資源上傳分享,蝦米播放器會根 據用戶的口味做出個性化推薦,一些小眾偏門的歌曲在這裡會受到蝦米們的推崇。王皓稱目前蝦米網已經有超過500萬的註冊用戶,蝦米網至今的推廣費用花費不 超過30萬,也從沒有投過硬廣。
從一開始,王皓就沒有選擇其他門戶和資源網站依靠廣告的盈利模式。蝦米網通過自己的虛擬貨幣「蝦幣」對用戶的流量行為進行關聯。每當用戶上傳整張專 輯,或者通過自己創作的精選集產生流量分發行為時,都可以獲得蝦幣獎勵,相應的這些蝦幣可以用於下載他們喜歡的音樂和購買虛擬道具。如果用戶不想那麼麻 煩,可以按照1:1的比例利用人民幣充值,這就成為了蝦米網的一部分收入來源。
蝦米網對每張專輯和歌曲都會進行過濾,以保證專輯的唯一性和歌曲質量,比如所有的下載音樂都是編碼率在192K以上的MP3—相比之下,百度MP3搜 索中最為常見的編碼率是128K,除此之外,諸如「Bloody Kisses」這樣的哥特金屬專輯,也只能在蝦米網找到全部歌曲。
目前產生下載行為的用戶佔蝦米總註冊用戶的千分之五,去年蝦米網來自音樂下載的收入只有40萬,但一些骨灰級的樂迷會把稀缺資源只留到蝦米。「這是一種氛圍,有不少歌曲是在其他網站上找不到的,資深用戶只會通過蝦幣來交換資源。」王皓說。
另一方面,如何獲得內容是蝦米網三年下來仍然沒有完全解決的問題。因為蝦米網所提供的一切服務必須基於文化產業的核心價值—版權。
從創立之初王皓就開始與唱片公司建立聯繫。對於國內中小型的唱片公司而言,能夠通過互聯網賺錢,而且是通過銷售分成而非廣告分成是他們意料之外的事 情。與這些唱片公司的談判過程都很順利:蝦米網每年會給每個公司支付保底版權費用,如果用戶下載量超過了保底數,蝦米網則會再按照每首歌曲的下載數量與唱 片公司進行分成。
對於國外的唱片公司,拿下版權的過程就艱難許多。對於版權這樣的核心價值而言,通常國內的代理商和分公司並沒有發言權,而許多和國內市場不同的版權規 則也會超出蝦米網的承受範圍。不斷的磨合需要付出極高的溝通成本。「有時候一家公司索要的版權費用就可以把蝦米網壓垮。」王皓說。
從蝦米網上線開始,王皓就不斷的面對法律糾紛,大部分唱片公司最後選擇和解並成為蝦米網的合作夥伴。但版權終歸是一個必須面對的問題,在這個問題徹底 解決之前,王皓仍然面臨著諸多限制,比如他們一個類似豆瓣電台的手機應用無法出現在iTunes App Store和Google Market當中。王皓承諾今年年底之前,蝦米網會引入一筆投資,實現全面正版化。「即使保底費會讓我們支付一大筆錢,甚至兩三年內都掙不回來,但這是必 須要解決的問題。」他說。
王皓預計今年音樂下載的收入能達到上百萬。但王皓並不打算只依靠下載盈利,事實上下載現在也賺不了太多錢,他以後還是打算發展云服務等新業務。
接下來王皓希望能夠開發其他的商業模式。三年下來,蝦米網的試聽用戶一直比下載用戶龐大許多,觀察到這個現象之後,蝦米網已經開始與包括手機、機頂盒 和車載播放器在內的各種渠道接觸,希望能夠通過個性定製從沒有下載習慣的用戶手中獲取收入。「你在辦公室聽到很喜歡的曲子,在車上也能播放,甚至回到家打 開電視,機頂盒也能知道你的口味。」甚至連生產抽水馬桶的廠家都找上門來尋求合作,王皓認為3G時代意味著音樂云服務的機會。
「不能在比自己還要窮的人身上去賺錢,這是在阿里巴巴學到的經驗。」王皓期望蝦米能夠改變如今唱片界的現狀,他認為互聯網並不一定是唱片公司的墳墓,只是它們需要適應消費習慣的改變。
創業四年的蝦米網也遇到了另一個大麻煩,如何讓員工在瑣碎繁雜的事務中保持原有的激情讓王皓覺得有些難辦。「他們大多熱愛音樂,但一件事情做得太多總會讓人喪失一些熱情。」王皓目前通過個人成長和轉崗的激勵措施,期望讓員工在工作中找到其他的樂?趣。

聯繫編輯:dongxiaochang@yicai.com     

 

文|CBN記者 文姝琪
圖|SASHA


蝦米 音樂
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數字音樂再「圈地」

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201201/t4042539.htm

 儘管iTunes已經成為數字音樂行業中的「寡頭」,但並沒有阻止後起之秀如Spotify和Pandora等展開新的嘗試。成功圈地之後,探索穩定的盈利模式成為新秀們的當務之急。

  不知是否還有人懷念在音像製品店抓過耳機試聽的感覺,留戀拆開CD包裝的喜悅。隨著數字技術的不斷革新,這一切很快都會成為停留在記憶中的奢 侈,在網絡上獲得免費音樂成為既便利又經濟的選擇。當然,免費下載的行為本身無法創造直接的盈利,如何把用戶群變成利潤,就要看線上數字音樂商店的作為 了。
在眾多的數字音樂運營商中,蘋果的iTunes Store是毫無疑問的寡頭,壟斷了線上音樂消費近90%的市場份額,截至2010年2月24日,通過其在線購買的音樂數量突破了100億首。然 而,iTunes的盈利模式並非萬靈丹。微軟於2006年發佈便攜媒體播放器Zune,不管是外形、定價還是軟硬件封閉體系的設置都幾乎與 iPod和iTunes別無二致。由於缺乏超越蘋果的亮點,又無先發優勢,在苦苦支撐5年後,微軟於2011年10月宣佈停產Zune播放器,其服務將由 Windows Phone取代。
由此可見,在數字音樂世界中,即使有強大的背景,單純複製亦不能存活。但是,一家獨大的數字音樂領域遠沒有 達到充分競爭,低價甚至是免費的噱頭是網絡吸引消費者的終極招數。作為這一行業的後起之秀,Spotify和Pandora憑藉不同的核心優勢,轟轟烈烈 開始了新一輪的數字音樂「圈地」運動。

  「廣告+訂閱」模式的音樂實踐
  WEB 2.0時代,「廣告+訂閱」模式大行其道,如今在線音樂商店的後起之秀們試圖證明,這一邏輯在數字音樂領域同樣適用,Spotify和Pandora都依靠免費服務構建用戶群體,並以此為基礎積極吸引訂閱用戶。
Spotify於2006年在瑞典成立,用戶可以免費收聽由Spotify出資購買版權的音樂,註冊後的6個月內,收聽時間為每月20小時,此後的限時 為每月10小時,並且每首歌播放不能超過5次。儘管Spotify內嵌廣告,但顯然免費的服務對數字音樂受眾有著極大的吸引力。2008年,在唱片業收入 狂跌的大形勢之下,Spotify成功說服環球、索尼、百代及Merlin四大唱片公司免費提供全部音樂曲目向Spotify開放。如今,Spotify 被指擁有最全的音樂庫,共收攬1500萬首歌曲,並且這些音樂都是有合法版權的。當然,Spotify也提供收費訂閱,4.99美元的包月套餐支持不受任 何限制的音樂欣賞,並且免受廣告的「干擾」;9.99美元的包月套餐則可享受跨平台的支持甚至離線收聽。
Spotify曾試圖進入 iPhone平台未果。2009年,Spotify獲得李嘉誠的5000萬美元投資,之後其通過李氏旗下的網絡運營商Three來運營拓寬手機應用業務。 2011年,Spotify進入美國市場,9月22日Facebook在F8大會上宣佈與Spotify展開合作,一週後其增加了100萬新用戶,月註冊 用戶達到450萬人(附圖)。


相對於Spotify對傳統音樂商品的靈活包裝,同樣貫徹「廣告+訂閱」模式的 Pandora則專注於打造一個全新的「電台」概念,其所提供的「自動音樂推薦系統」服務由音樂基因組計劃管理。用戶輸入自己喜歡的歌曲或藝人名,該服務 將播放與之曲風類似的歌曲。用戶對於每首歌的反饋或評價,會影響Pandora之後的歌曲選擇。而收聽的過程中,用戶也可以通過多個在線銷售商 (Amazon.com或iTunes)購買歌曲,Pandora通過與在線經銷商的分成獲得附加利潤。截至2011年7月,Pandora擁有註冊用戶 超過9000萬,活躍用戶超過3700萬,其中70%以上為手機用戶。

  盈利之惑
  Spotify有李嘉誠的大筆投 資,Pandora擁有廣泛的用戶群並率先完成了IPO, iTunes身後是蘋果這個大靠山,而曾經的Zune背靠的也是財力雄厚的微軟帝國。總體來說,線上音樂商店是一項需要巨大前期投入的生意,在初期用戶規 模不大的情況下,仍然需要斥巨資購買音樂版權、簽約獨家唱片等,這樣才能構築起一個產業生態的良性循環。擺在後起之秀面前的當務之急即是,如何改變只賺吆 喝不賺錢的尷尬現實,搭建穩定的盈利模式。
Spotify的運營情況並不樂觀,2010年虧損嚴重,據《紐約時報》披露高達2650萬英 鎊,2009年的虧損為1660萬英鎊。雖然Spotify的運營模式看起來是最符合目前市場生態的,然而iTunes的絕對主導地位決定 了,Spotify要另闢蹊徑並不容易。而Spotify也在公告中表示,其在歐洲市場的廣告收入及付費用戶數量都增長迅速,2010年6320萬英鎊的 運營收入比2009年的1130萬英鎊增長了近5倍。但是,與其他數字音樂流媒體面臨的問題相同,沉重的音樂版權費的大幅上升使得營業收入入不敷出。
Pandora的盈利能力同樣也處於尷尬境地。儘管Pandora於2011年6月完成IPO, 但仍處於虧損狀態,過去三個財年的總虧損達4670萬美元。雖然差異化的路線使得Pandora獲得了良好的口碑與大量的用戶群,然而其盈利能力卻一直不 被看好,有分析師預計,在2014財年以前Pandora的用戶增長並不能轉化為利潤。正因為如此,上市以來,Pandora的股價已經下跌了11%。雖 然2011年三季度披露的財報顯示Pandora已經開始盈利,但是63萬美元的數額實在是杯水車薪,尚不知是否曇花一現(附表)。


微薄的利潤逼迫各運營商絞盡腦汁拓寬渠道。Pandora已與福特、奔馳及Mini達成協 議,通過智能手機將其應用到車載電台。這一目標市場與Pandora的電台屬性極為契合,雖然汽車製造商會再分一杯羹,但是Pandora寄希望於通過這 一改變,提升訂閱的盈利能力。而Spotify的CEO丹尼爾·埃克也曾透露出對電台的興趣,稱將推出Spotify廣播服務。儘管Pandora曾表示 Spotify進入美國市場並不對其構成直接競爭,並且強調自身「全新電台」的性質,但是面對同一個市場和各種業務渠道的重合,數字音樂市場或將進入一小 輪新的混戰。■

數字 音樂 圈地
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Spotify:拯救音樂王國的使徒?

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620121510337804/

Spotify的盈利主要來自音樂間的廣告,但它需要提高分成比例來挽留更多的音樂人。2010年Spotify稅前虧損達到2650萬英鎊,財務狀況不容樂觀。


絡改變了音樂產業,同時幾乎摧毀了唱片業。1999年,非法下載站點納普斯特(Napster)差點令唱片業分崩離析。兩年後,iTunes出現,幾乎成為壓垮駱駝的最後一根稻草。在音樂數字化不可阻擋的頭一個十年裡,音樂業一直在期盼一個救世主——一位可以重塑音樂產業鏈、將唱片業從盜版音樂和iTunes中解救出來的人。

瑞典人丹尼爾·埃克(Daniel Ek),正是那一個被默默等待的人。這個28歲的謝頂小夥子,創建的數字音樂服務公司Spotify正試圖讓正版音樂重回主流視野。雖然也曾熱衷於從納普斯特下載甲殼蟲和齊柏林飛艇,但現在,埃克被《福布斯》雜誌一月刊評為音樂領域最重要的人物——可以拯救音樂於危難的人。

Spotify是否能完成互聯網對自我的救贖?

比盜版更便捷

音樂發燒友瞿婧宇最近有點愁。這位英國威斯敏斯特大學音樂產業系的碩士,回上海之後竟然找不到一個稱心如意的音樂播放器。她慣用Spotify。「方便之處在於不用下載,按需點擊收聽。免費、正版、音效好、速度快。曲庫齊全,便於分享」。

瞿婧宇說的這個Spotify,由丹尼爾·埃克開發於2006年,在歐洲的部分地區獲得了極大的轟動,去年剛剛登陸美國。簡單地說,它是一項「自助式」音樂服務。通過流媒體技術,用戶只需要點擊鏈接就可以免費收聽1500多萬首歌曲。而它的盈利主要來自音樂間的廣告。當然,如果你想靜心聽音樂,也可以花費4.99英鎊成為高級訂閱客戶,擺脫煩心的廣告;也可以花費9.99英鎊成為頂級訂閱客戶,以便在移動設備上進行流媒體點播和儲存歌曲。

這種比下載更「溫和」的獲取方式獲得了各大唱片公司的支持。從2008年起,華納、環球、索尼、EMI等都為其提供正版音樂,這讓它擁有了全歐洲最完整的音樂庫。四大唱片公司認為,面對源源不絕的非法下載,還不如把曲庫免費開放,通過Spotify的增值服務增加用戶黏性,並從中獲利。當然,作為回報,Spotify授予四大唱片公司一定的股權。

環球音樂集團的數字部門經理羅布·韋爾斯稱讚Spotify,說他們找到了一條途徑讓新一代年輕人再次為音樂埋單。超過三分之一的Spotify聽眾的年齡都在24歲以下,這一人群通常不會為音樂付錢。也就是說,Spotify潛移默化地將非付費用戶轉化為付費用戶。「那麼,唱片公司賺的這些錢都是額外的錢了。」韋爾斯說。

Spotify並不是唯一的在線音樂提供者。但相較於Last.FM、潘多拉、MOG等,其提供了獨特的用戶體驗,特別是去年與Facebook結盟後。首先,Spotify提供了第三方軟件市場,比如可以建立試聽室應用,邀請朋友搞一個「云派對」;還可以邀人參與音樂評比,增加互動性。其次,「Spotify個性化的播放列表建立了其社區分享的核心內容。」瞿婧宇說,「如果我覺得這50首歌是2011年我最喜歡的歌,做成列表之後,Facebook上的朋友都可以看見,你也可以看見朋友的。你喜歡的音樂媒體、網站、博客都可以鏈接Spotify,做成媒體年度十佳歌曲之類的播放列表。」

目前,Spotify的註冊用戶已經達到1000萬人,其中300萬人為付費用戶。值得一提的是,在近10個月內,它增加了200萬付費客戶,增長速度驚人。《福布斯》雜誌如此評價Spotify:它像iTunes一樣快速,像納普斯特一樣量大,又像潘多拉一樣便宜,沒有理由不吸引人。丹尼爾則這樣解釋Spotify的快速增長之道:「只要把付費音樂做得比盜版還便捷,那麼我們就成功了。」

盜版,特別是非法下載一直是唱片業的噩夢。上世紀90年代,肖恩·范寧和肖恩·帕克創建的非法下載網站納普斯特嚴重地衝擊了唱片產業。而iTunes的出現令消費者傾向於購買單曲而不是CD,而CD是這個行業的血液。

《福布斯》認為,Spotify的橫空出世拯救了音樂產業,重新建立了一個完整的音樂生態系統。流媒體播放不僅取代了傳統模式的網上下載,完整的曲庫和創新的收費模式便於增強用戶的向心力。2010年,英國牛津大學頒佈了一項舉措:在學生公寓和圖書館、自習室等公共區域封堵了Spotify,原因是它佔用過多帶寬,卻引來學生的集體抗議。「在更好的軟件出來前,用過它的人就很難戒掉了。」瞿婧宇說。

Spotify的阿喀琉斯之踵

丹尼爾自信,Spotify可以拯救唱片行業,但音樂人恐怕不那麼認為。踏入2012年,你依舊無法在Spotify上聽到酷玩樂隊的新專輯《Mylo Xyloto》。截至去年12月26日,這張大熱專輯在美國已經累計售出96萬餘張,其中付費下載佔56.3%,CD佔45.4%。黑鑰樂團和賈斯汀·比伯也對Spotify提出了異議,理由與酷玩樂隊一樣:支付給音樂家的報酬太過低廉了。

舉個例子,為賺到每月最低工資1160美元,一個音樂人需要賣出143張CD。但如果以Spotify計算,則需要超過400萬次的收聽量。這是什麼概念呢?達到400萬次收聽量,除非你碰巧是Lady Gaga。但Lady Gaga的遭遇更為極端,那張著名的《Poker Face》在Spotify上連續五個月排名最受歡迎的專輯,播放次數達到100萬次,但Lady Gaga從中獲取的收入僅為167美元。

樂隊Uniform Motion比較了音樂人在不同的音樂產品服務上獲得的收入,發現音樂支付服務的報酬低得難以置信。一張專輯通過iTunes獲得需要8.59美元;亞馬遜為6.8美元;直接下載為3.09美元;Spotify收聽僅需要 0.04美元。在早前結束的「數字音樂論壇」上,MOG的移動產品主管阿努·柯克就直言,音樂人不能從熱門的音樂服務中受益,這不僅違背了Spotify對唱片業的公然許諾,也將摧毀雙方的盟約關係。

去年年底,音樂發行商 STHoldings宣佈將旗下的200多個唱片廠牌的歌曲從Spotify撤下,理由是後者沒有支付他們足夠的使用費用。STHoldings是英國一家數字內容與唱片發行管理公司。他們詢問了238家廠牌,是否還願意把它們的產品留在Spotify上,結果僅有四家點頭說「yes」。大多數的廠牌認為,在線音樂服務的開發讓他們的音樂變成了廉價的日用品。

「在線音樂為我們所關注的上百萬聽眾提供了試聽的服務,推廣了我們的音樂,但是這項服務蠶食了更多的傳統數字音樂服務的利益。NPD Group(市場調研機構)和NARM(唱片銷售協會)的最新調查報告都證實了我們的擔心。」STHoldings發表公告稱。

據調查,37%的音樂發燒友(以及46%的普通音樂愛好者)認為可以在線聽音樂就意味著他們不是那麼必要買下這些歌曲。只有23%的普通音樂愛好者承認他們現在買的唱片比原來要多。「版權費如此低廉,如果因在線音樂而損失唱片銷售帶來的利潤,這是不值得的。」爵士古典廠牌Mode Records公司的主腦布萊恩·勃蘭特表示,就目前而言,Spotify的模式對於獨立廠牌來說並不能帶來經濟效益。而U2樂隊的經紀人保羅也認為,就目前而言,Spotify對於音樂人更像一個宣傳平台,而不是盈利方式,「我們不是直接從這兒賺錢」。

雖然聽到了諸多抱怨,但丹尼爾堅持Spotify會為唱片業帶來巨大的利潤。「現在我們已經說服了上百萬的聽眾花錢來購買音樂,而不是非法地下載。對於歌手,他們能從我們這得到可觀的回報。隨著Spotify的成長,利潤自然也會增加。自從Spotify三年前誕生,我們為版權所有者賺取了超過150萬美元,而且我們現在已經是歐洲第二大的數字音樂的利潤來源了。」

這段話幾乎是丹尼爾目前應對質疑的唯一武器。當金屬硬核廠牌Century Media和爵士古典廠牌Mode Records離去時,他幾乎套用了同樣的發言。Spotify的麻煩在於,它需要提高分成比例來挽留更多的音樂人。但財務狀況卻不容樂觀。公司2010年營收同比增長5倍,至6320萬英鎊。但稅前虧損則達到2650萬英鎊,高於上年同期的1610萬英鎊。

丹尼爾還能暫穩陣腳的原因在於,他手握四大唱片公司的音樂版權,並且完成了多輪融資。其最大的憂慮在於,最初獲得的音樂版權將在兩年後到期,丹尼爾需要支付足夠的資金來防止唱片公司的倒戈,他必須將Spotify變得更強,比如開發更多的增值服務,提供更好的用戶體驗,並最終讓任何唱片公司無法承受失去它的代價。

Spotify 拯救 音樂 王國 使徒
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紅酒是消亡的音樂 郭荆璞

http://xueqiu.com/7571730629/22106076
其實按照我的理解,紅酒,特別是老世界紅酒,就好像古典音樂,正在慢慢的死去。

以前對紅酒的精緻、細膩、多層次口感和平衡的追求,在新世 界紅酒和新世界、新興紅酒消費者那裡正在消失,取而代之的是追逐穩定易得的快感,甚至是身份地位的炫耀、投資價值等等附加的東西。所以呢,沒必要爭論什麼 法國人現在還愛不愛紅酒什麼的,紅酒不屬於法國人,紅酒屬於一個過去的時代,以及一些人對於過去的記憶,另一些人對於他人過去輝煌的羨慕和未曾經歷而產生 的盲目崇拜的幻覺。

在過去的60-70年中,新世界紅酒,主要是美國加州和澳大利亞,也包括智利、加拿大冰酒等等,在紅酒消費者中樹立了 新的口味標準。新世界紅酒產地氣候穩定,災害較少,釀製過程中大量使用先進的技術和設備,採用機械化的採收、壓制,首創恆溫不鏽鋼桶發酵,為了調整口味添 加橡木片之類的手段等等。

我無意貶低新世界紅酒。可以說,新世界紅酒是工廠作品,口味穩定,品質優良,作為每餐必備非常理想。如果不是新 世界紅酒的崛起,我甚至可能不會有多少機會品味紅酒。新世界紅酒的製作方法更保證了每餐都可以獲得相同的快感,就好像我們在出差的時候,會為了食品質量的 穩定去選擇快餐連鎖一樣。作為中國紅酒的代表,張裕、長城等企業與種植戶簽訂合同,通過統一管理、品質控制達到規模化的目的,這種方式也是新世界紅酒相當 廣泛採用的。

紅酒在這裡,真正成為了一種工業產品,紅酒企業也真正成為了投資標的。紅酒,始終是一種快速消費品,而不是奢侈品。

不 過我最喜歡的一些酒(我不喜歡干紅干白,反倒喜歡中國消費者不待見的甜酒),要在幾種偶然因素的作用下,極端天氣出現,在葡萄被霜害黴菌侵染的時候才會到 來,不是追求特別的那種矯情,而是因為糖分只有在極度惡劣的情況下才會積聚到極限,在冰雪或者黴菌的作用下,葡萄才會有最甜蜜的採收。

這樣的酒是不穩定的,產出這樣酒的土地,是創造不出穩定的現金流,不受投資者青睞的,是屬於舊世界的手工作坊的,是必將消亡的。遺憾,但是必然。

@盧山林 介紹的一篇文章《紅酒恩仇錄:新世界雅痞PK老世界紳士》:
http://www.winechina.com/html/2012/07/201207126891.html 有興趣可以讀一讀。
紅酒 消亡 音樂 郭荊 荊璞
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谷歌抽身,「巨鯨」擱淺 在線音樂產業鏈待重建

http://www.infzm.com/content/82037

即使貴為中國最大的正版音樂網站之一,沒有谷歌支撐的巨鯨也可能淪為一條小魚。

被榨乾的中國互聯網音樂產業被迫進行新一輪大變局。改變用戶習慣路途漫漫,但是找到適合自己的盈利模式已刻不容緩。

如果你想在谷歌(Google)上搜索音樂,頁面會提示「谷歌音樂搜索服務已經關閉,頁面提醒請您在2012年10月19日之前登錄並下載保存播放列表」。

這意味著,除了第一大股東身份之外,在業務層面,谷歌與中國最大正版音樂網站之一的巨鯨音樂網(簡稱巨鯨)在華的合作暫時畫上了休止符。

2012年9月21日,谷歌中國工程研究總經理楊文洛博士在「Google黑板報」上率先發佈了這一消息。巨鯨音樂網創始人陳戈此後在微博上加以了證實,並稱此舉原因是「谷歌中國策略的變化」。

當天,新浪微博上自發進行了一場小型的「致敬」儀式。陳戈和圈內熟識或不熟識的朋友相互鼓勵著,「該死去的會死去。真正偉大的音樂產業變革時代正在來臨!」他有些慷慨激昂。

Google音樂搜索的進展曾一度令人振奮。據Google前技術總監胡寧向南方週末記者回憶,在2010年3月谷歌宣佈退出中國之前,「整個市場 份額都處於一個上升的勢頭,音樂搜索佔谷歌搜索總量的百分之二十到三十。」從陳戈提供的數據來看,從2009年3月谷歌音樂搜索上線到2012年6月,巨 鯨服務谷歌上億用戶60億次下載視聽,產生PV(點擊量)150億左右,廣告存量4億元左右。

兩年前,谷歌撤離中國就揭開了巨鯨網命運之變的序幕。事實上,中國的數字音樂渠道一直沒能擺脫生存困境。在壟斷嚴重、音樂產品粘性不高、用戶習慣免費、盜版橫行的情況下,一直沒能找到成功的商業模式,只有極個別的渠道運營商賺得到一點小錢。

資金鏈捉襟見肘

離開谷歌的巨鯨就像離開了海洋,流量開始迅速下降,陳戈也試圖和開心網、聚友網等二十多家社交網絡進行渠道合作增加一些流量,但用他的話來說已經是「治標不治本」了。

「巨鯨的中文名是我起的,英文名是章明基的太太起的,叫Orca,」陳戈說。Orca是一種大型齒鯨,稱得上是海上霸王。就這樣,帶著姚明和其經紀人、「姚之隊」負責人章明基共同投資的300萬美元啟動資金,2006年3月,巨鯨誕生。

創立之初,陳戈的想法是走iTunes路線:向唱片公司購買版權,用戶付費下載。但很快意識到音樂產品與互聯網渠道合作必須找到一個免費的商業模式。

與谷歌的一拍即合被陳戈形容為「婚姻」。「兩個人在合適的時間,大家都有強烈的意願。」胡寧對南方週末記者表示,「當時谷歌分析下來覺得百度當年佔了那麼大的市場份額,很大程度上是因為2003年和2004年推出的百度MP3頻道。」

當時身為谷歌大中華區總裁的李開復為這個項目努力了很久,因為來自谷歌內部的阻力很大——對於歐美來說,給正版音樂還不收錢是很難理解的事情。李開 復不僅克服了阻力,還給予谷歌音樂許多政策上的傾斜,一般在三五人就能組成團隊的谷歌,音樂頻道卻擁有二十多人,包括時任谷歌中國首席戰略官的郭去疾、谷 歌全球工程總監林斌、產品經理洪峰等。

2007年元旦放假上班後第一天,谷歌通知陳戈去開會,進去之後一大屋子人,谷歌說希望和巨鯨合作,還願意投資巨鯨891萬美元,「我聽得有點暈。」陳戈笑言。

之後谷歌與巨鯨迅速開始分工,谷歌方面提供技術、推廣以及廣告銷售,巨鯨則拿出數據庫中100萬首經過信息優化後的正版音樂作品。用戶在谷歌搜索中輸入歌曲或者歌手名字,可直接跳轉到巨鯨音樂網的鏈接中。

與唱片公司的談判並不輕鬆。在谷歌音樂上線半個月之前,李開復赴紐約與陳戈共同談下了四大唱片公司(環球、索尼、百代和華納)中的最後一家——索尼。陳戈坦言,對於國際公司來講,和中國合作,最看重的還是谷歌的信譽。

憑藉技術優勢,谷歌音樂給市場帶來了許多不一樣的產品。譬如直到今天,許多國內用戶仍然習慣停留在聽百度音樂排行Top500的水平,而當時谷歌就對音樂進行了多維的分類,譬如按照風格分為流行、爵士和搖滾等。

還有當時試驗中的「哼唱搜索」,用戶哼一個曲子就能被搜出來。然而,伴隨谷歌的突然離去,這個產品沒能發佈。

「當時就知道已經不重要了,本來我們還想看音樂搜索能拿到多少市場份額,能不能擊敗百度。」胡寧遺憾地說道。

谷歌音樂最終沒能盈利,甚至沒能平掉付給唱片公司的版權費用。

離開谷歌的巨鯨就像離開了海洋,流量開始迅速下降,陳戈也試圖和開心網、聚友網等二十多家社交網絡進行渠道合作增加一些流量,但用他的話來說已經是「治標不治本」了。

五年下來,巨鯨的資金鏈捉襟見肘——891萬美元的融資一半付給了唱片公司,另一半勉強用於支付每月60萬元左右的運營成本。因為谷歌不同意,巨鯨也無法通過賣廣告來增加收入。因此,當谷歌音樂被關閉之後,巨鯨已經難以再造一個獨立的、有巨大流量和影響力的音樂搜索引擎。

至於坊間盛傳巨鯨獲得華人文化產業投資基金(CMC)領投的B輪2000萬美元融資的消息,南方週末記者獲悉,實際上並沒有完成,而巨鯨試圖收購一聽音樂網謀求赴美上市的計劃亦沒有時間表。

無人埋單的尷尬

陳戈認為正是在谷歌音樂的推動下,行業才這麼快開始聯合走向正版化。但就因為要支付版權,才更加榨乾了互聯網音樂本來就微薄的利潤。

巨鯨的困境在業內看來仍然是行業的問題。

在整個數字音樂產業鏈中,下游是聽眾,中游是像巨鯨一樣的服務提供商(SP),上游則是唱片公司之類的內容提供商(CP)。豆瓣數字音樂分析師齊巍 向南方週末記者分析:「移動運營商(OP)靠彩鈴壟斷了95%的市場,使得SP只佔4%,CP不到1%,分給音樂人的則更少。」

然而就在這4%的SP環節,卻聚集了大量的競爭者。他們通過向唱片公司購買音樂版權,然後提供各種各樣的音樂服務來滿足用戶的音樂需求。但無論是從產品角度還是商業模式,都沒有人敢自稱大佬。

SP按照商業模式可以劃分為向用戶收費和向商家收費兩大類。

向用戶收費的方式又有兩種,一種是包月訂閱。QQ音樂就是採用這種方式,依靠騰訊的巨大平台,擁有QQ音樂綠鑽的用戶可以免費使用QQ空間背景音樂等諸多附加功能,這使得QQ音樂成為國內唯一一家對外宣稱賺錢的SP。

QQ音樂高級總監吳偉林向南方週末記者提供的官方數據是:每天的活躍用戶超過4000萬,同時在線用戶超過1100萬。

QQ音樂的費用是10Q幣也就是10元一個月,一位業內人士向南方週末記者透露:「QQ音樂基本上有300萬的綠鑽用戶。」即使再除去高昂的版權費,這樣的收益在業內依然無人可及。

另外一種向用戶收費的方式是數字銷售,國內最典型就是音樂社區網站蝦米網,用戶可以在蝦米音樂網上下載高質量、相對來說較為小眾的音樂。

不過,一位業內人士向南方週末記者提供的數據顯示,即使是高品質的音樂也沒人願意埋單:蝦米網在2011年通過下載的收入,不超過100萬元人民幣,付費用戶甚至不超過註冊總用戶的1%。

酷狗產品總監謝欣解釋道:「這是因為用戶粘性不足。因為音樂產品的特殊性,用戶在哪聽歌都一樣。」

而如何做出音樂加技術完美的產品來強烈地吸引用戶,是現在互聯網音樂的一大難點,齊巍對南方週末記者說:「為什麼用戶願意花幾百去聽演唱會,卻沒人願意買數字音樂?就是因為它們兩個之間用戶體驗相差非常大。」

第二類向廣告商收費其實是非常主流的盈利模式。只要流量足夠大,基本上都是靠音樂收聽或下載服務獲取流量,然後賣給廣告商或遊戲商。

但是賣廣告並不賺錢。因為傳統的一些數字音樂版權都還在「白加黑」的道路上——沒能完全解決版權問題,因此好的品牌廣告都不敢投放,否則就會被聯合起訴。這樣一來就只能吸引到一些低端的廣告,收入自然極為微薄。

遊戲聯運則是中國特色。由於音樂網站廣告很難銷售出去,所以有大量的空白頁面可以讓遊戲填進去。但遊戲並不是互聯網音樂擅長的東西,大部分網站不會自己去運營,所以基本也不會有太多的利潤可言。一位業內人士表示,酷狗和酷我10%-20%的收入就來自這一塊。

陳戈認為正是在谷歌音樂的推動下,行業才這麼快開始聯合走向正版化。但就因為要支付版權,才更加榨乾了互聯網音樂本來就微薄的利潤。

向CP支付版權合作的商業模式叫做「保底+分成」,一般大型唱片公司要根據SP的商業計劃書預先徵收一定的保底費,然後再與SP分割廣告利潤。根據唱片公司的資質,廣告分割比例又是不一樣的,但大頭基本是被幾大唱片公司拿去了。

陳戈說:「3年來,我們給唱片公司分的錢在幾千萬元人民幣,但對於小的獨立唱片公司來講是沒有保底的,也有那種一個月只分一兩百塊的。」

儘管旗下擁有萬曉利、蘇陽、謝天笑等藝人,且與巨鯨、蝦米、一聽、豆瓣都有合作,但十三月唱片公司顯然不能與國際唱片公司相提並論,其分得的羹也是 「微薄」的,其總經理盧中強對南方週末記者說:「我們未來的三年規劃都沒有把版權收入規劃進去,有了就是驚喜,沒有也習慣了。」

收費模式變革在即

「年底幾大國際唱片公司將聯合國內酷狗、酷我、百度、QQ音樂嘗試採取收費包月制度,包括PC端和移動端,嘗試改變當前的用戶習慣。」

「我看好移動互聯網。移動互聯網是農村包圍城市,不會像互聯網收費那麼難。」滾石移動高級副總裁張新華對南方週末記者直言。

張新華認為隨身攜帶的手機終端和小型電腦更具隨身性。而且至少有2億-3億的低端移動互聯網用戶,也就是原來山寨機的用戶,這種用戶沒有電腦可用,這個時候也會有付費的可能。

現在多家SP已經開始向移動互聯進軍。吳偉林告訴南方週末記者,「QQ音樂會著力解決用戶音樂資產在不同設備之間的同步,以及在移動設備上的流量問題。具體部署與計劃會很快公佈。」

酷狗也剛剛專門針對「手機音樂傳輸」操作開發了名為「複製MP3」的音樂工具,謝欣向南方週末記者講解道,「這個功能會方便PC端和手機端的一鍵複製,可以將過去的音樂喜好列表同步到手機終端。」

而在技術上,支持這一趨勢的就是「音樂云計算」。簡單來講,就是用戶可將自己的音樂列表或喜好一鍵分享到任何平台上,包括PC端、Android、iOs及Html5的手機網絡端。

胡寧對南方週末記者說:「我當時把谷歌團隊的大部分人都帶到美國Android團隊,負責的就是這塊市場。核心就是云分享。書、音樂、電影都是儲存在云上的,任何設備都能訪問。」胡寧希望可以通過便捷服務使客戶產生極大的粘性,甚至願意付費購買這樣的服務。

陳戈後來在與谷歌總部溝通的時候也特別盼望谷歌的Android手機音樂產品能夠盡快來到中國。

未來還有可能發生的重大變化是SP與CP的融合。滾石移動如果按傳統的產業鏈來講,既是SP,也是CP,還是一家音樂廠商。生產、傳播、銷售音樂的 三個環節滾石移動都有。張新華向南方週末記者表示:「一開始有意識,但是沒有明晰的規劃。這種集成性也是近年來逐漸看清的路。」

而美國的Bandcamp也是這樣一個SP與CP界限模糊的音樂銷售平台,獨立音樂人可以通過網站銷售自己的音樂而得到85%的銷售收入分成,其餘的則歸Bandcamp所有。

至於付費模式,齊巍非常看好包月制。美國一款免費音樂在線播放軟件Spotify可提供1600萬首歌曲免費點播,其收入來源的80%以上都是包月訂閱的。「下載那塊以後機會不是特別大,一首一首這麼賣是沒有什麼太大意義的,不如包月,十美元可以聽到上千萬首歌。」

業內人士金哲則向南方週末記者透露:「年底幾大國際唱片公司將聯合國內酷狗、酷我、百度、QQ音樂嘗試採取包月收費制度,包括PC端和移動端。希望可以嘗試改變當前的用戶習慣。」

張新華對此加以了證實。這意味著中國數字音樂產業的商業模式變革在即。

然而要Bandcamp這樣的公司本土化,根本上還是要完善中國的版權問題。因為Bandcamp的資源在其他渠道很難找到,用戶只能通過這一個渠道來視聽或下載。而在國內,用戶可以通過各種渠道找到獨立音樂的下載,所以這種方式目前還不適合在中國做。

對於未來,陳戈依然堅定:「很多人說我有理想,就像當年帶崔健去美國一樣。有生之年,音樂就是我的事業。整個音樂產業全球範圍都達到了臨界點,移動互聯網一定會從根本上重建音樂產業鏈。」

(因受訪者要求,文中金哲為化名)

谷歌 抽身 巨鯨 擱淺 在線 音樂 產業鏈 產業 重建
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商業模式終結:別再期待免費音樂午餐

http://www.21cbh.com/HTML/2012-12-20/wNNDIwXzU4ODUwNg.html

「免費」模式曾重創了唱片行業,如今,曾經的毀滅者正在變身為守護者。只是,對於收費的目的,藝人、唱片公司、互聯網公司大相逕庭。

宋柯離開了。他是中國著名音樂人,高曉松的師哥,捧紅葉蓓、老狼、朴樹,第一個簽下李宇春。2012年初他撇下苦心經營的太和麥田音樂公司,開了家烤鴨店。臨走時,悲愴地在微博拋下一句「音樂已死」。

宋柯

宋柯又回來了。他的新身份是恆大音樂董事總經理。如果他預料到有人會讓音樂收費「復活」,可能他當初就不會走。近期有消息稱,QQ音樂、百度音樂、搜狗音樂、酷狗音樂等國內音樂服務類平台將聯合華納等幾大國際唱片巨頭嘗試實施音樂下載收費;百度悄悄將首頁的「mp3」標籤改成了「音樂」,並與幾大內容版權方簽署了版權合作協議;剛剛上線的京東商城數字音樂頻道,已經啟動音樂下載收費模式。

這段時間,回到音樂行業的宋柯經常坐在自己的烤鴨店裡凝思,他嗅到了來自數字音樂出版的機會:中國第一大音樂平台QQ音樂月度用戶已超過2億,每天活躍用戶超過4000萬,同時在線用戶超過1000萬。這個敏感的數字,給了音樂人不少想像空間。一個擁有2億用戶的互聯網產品已經可以被稱作「平台」,有條件在上面長出新的枝杈。

對於互聯網公司來說,一個擁有2億產品用戶的「入口」,以及由此而來的流量就是硬通貨。在中國,和音樂接近的視頻行業,用戶同樣在接近2億時進入正版化時代。2008年搜狐視頻打擊盜版曲高和寡,2010年各大視頻平台基本實現正版化,僅用了一年多時間,期間版權價格飛漲,各方都賺了個盆滿缽盈。

同樣從視頻行業得到啟發,騰訊QQ音樂開始醞釀Qplay計劃。QQ音樂高級市場總監吳偉林頻繁拜訪的不僅是音樂人、版權方,還有硬件製造商甚至汽車廠商。QQ音樂正在搭建一個能讓用戶隨時隨地無縫銜接的音樂平台,實現電腦、手機和車載音響等多終端聯動。

和宋柯同期的中國音樂人或多或少憎恨過互聯網人:是他們將樂曲免費放在網上,讓音樂人再也無法從唱片中賺錢。唱片行業因此衰落,就算有的公司願意為版權作品付出一些費用,也少得可憐,根本不夠維持生計。加上隨手可得的盜版,整個中國音樂行業被互聯網摧殘得奄奄一息。於是他們只能「把音樂當酒喝」(高曉松語)。

然而,曾經的毀滅者又變身為守望者,互聯網人在發起一場「音樂復興運動」,試圖建立一種全新的數字音樂商業模式。音樂人對此抱有希望,卻又不敢奢望。從1993年MP3技術誕生可以將一首樂曲壓縮到只有幾MB容量時,音樂人的命運就被裹挾在互聯網洪流中,而且只能是浮萍。

老故事是,音樂愛好者將自己的音樂轉成MP3放在互聯網上分享,這是最早的數字音樂傳播。當MP3開始集中,大的網絡音樂平台出現,將歌曲全部集中在一個平台上供用戶免費下載時,唱片公司的日子就不好過了。

「一種商業模式既可以統攝未來的市場,也可以擠垮當前的市場——在我們這個現代經濟社會裡,這並不是一件不可能的事情。」2008年前後,克里斯·安德森的《免費》一書開始風靡,中國互聯網紛紛高舉「免費」大旗時,音樂是首先被擠垮的市場。

李學凌

自中國進入互聯網時代後,音樂產業幾無巨星出現,粉絲排著長隊搶購專輯的場景也不再。歡聚時代的CEO李學凌不無感慨:「巨星周杰倫也是2000年前後出道,那時中國互聯網還沒普及。」在港台地區,以前賣出2.5萬張專輯是金唱片,白金產品是5萬張,但目前唱片銷量逐年減少,到了2007年香港市場淪落到「金唱片」歌手10人都不到,為此香港、台灣都調低了認證標準,現在是金唱片1.5萬張,白金唱片3萬張。

宋柯說,「邁克爾·傑克遜一張專輯版稅也不超過20%,因為作曲、作詞等大量音樂人在為藝人服務。藝人可以靠參加活動賺錢,但背後的音樂人根本沒有足夠的生存空間。」

其實相比傳統的音樂人,宋柯算是幸運者。他算半個互聯網人,也曾受益於互聯網。2003年彩鈴業務尚處於中國移動運營商測試階段時,他和高曉松創辦的麥田音樂就製作出中國第一條彩鈴,開始了數字音樂的嘗試。第二年,他的太樂網開始運營,第一個成功產品是刀郎的《2002年的第一場雪》。他以當時他人難以理解的高價買下刀郎作品在無線通信和互聯網的版權,之後獲得了幾千萬次累計下載,大賺2000多萬元。

好景不長,SP業務急轉直下後,宋柯開始遭遇入不敷出的「成功」。2005年他曾嘗試把李宇春的單曲《冬天快樂》放在自己的網站上供歌迷下載,售價4元多,推出不久下載量就達到了百萬次。但巨大的流量使麥田不得不按照下載峰值大量租用服務器,對於僅有個別收費單曲的網站來說,這是一筆高昂的支出。網絡支付也是個大問題,各種費用平攤下來,支付成本就高達歌曲定價的30%,最終他不得不放棄。

不過對於互聯網大公司來說,解決宋柯的問題輕鬆愉快。2002年百度音樂上線時,使用的是搜索方式,不需要佔用過多服務器。百度要獲取的是流量,而不是用戶付費,因此不必為支付環節付出成本。2005年騰訊QQ音樂上線,目的是為QQ用戶提供全方位的娛樂服務,也不是從下載音樂中賺錢。

「QQ音樂一開始就在購買版權作品。」吳偉林說,堅持下來並不容易,這些希望提供正版音樂的網站,除了要承受鋪天蓋地的盜版衝擊外,價格也是個大問題。大概是受了刀郎鼓舞,唱片公司提出的價格互聯網公司往往難以接受。

如克里斯·安德森預言,「免費可以擠垮一個市場」,但如果自己付費買版權,向用戶免費,最先被擠垮的可能就是自己。2012年10月,谷歌中國工程研究總經理楊文洛證實,谷歌將關閉中國音樂搜索業務,結束其在中國四年的運營,而谷歌曾經的合作夥伴——巨鯨音樂網,在谷歌關停音樂搜索服務後也遇到生存的問題。巨鯨CEO陳戈曾透露,巨鯨人員已縮減到不能再縮減階段,公司正在艱難轉型。蝦米網CEO王浩也對外表達了類似的無奈,「我們在2008年就開始做付費音樂下載,但是基數用戶非常少,因為其它網站是免費的。」

音樂不像視頻,可以通過廣告完成交替付費,恐怕用戶不會習慣聽幾首歌之後再插播一段廣告。如果說在PC端免費還能帶來流量,在無線終端上,由於用戶習慣的改變和產品APP化,讓用戶在界面間跳來跳去已經沒那麼容易。在移動互聯網上,由於帶寬、終端處理能力的限制,網站需要投入更多的成本,卻無法再靠大規模投放廣告獲得收入。

在美國,免費模式也遭受打擊。最著名的互聯網音樂產品是潘多拉(Pandora),用戶可以按照自己的喜好選擇歌曲類別或風格,但不能自由選擇歌曲,而且必須忍受中間插播廣告。「這和電台有什麼區別?」宋柯反問。

風水輪流轉,收費的好時光似乎又降臨了,當然,還夾雜著種種糾結。在最大的音樂下載平台iTunes上,一首單曲價格0.99美元,一部專輯9.9美元。「也不是我們想要他們(互聯網公司)收費,而是市場槓桿已經調節到這個地步。」宋柯比喻,「音樂行業就是做午餐的人,而互聯網企業是提供餐廳店面和端盤子的人,如今這兩種人都做不下去了,這個免費的午餐就沒有了。」

一種收費低廉的移動互聯網包月商業模式正在流行。最有代表性的是新興公司Spotify,這家2008年才成立的公司從2010年5月採取包月付費模式以來成長速度驚人,目前付費用戶達到了500萬,估計2012年的收入將達到5億美元,幾乎比2011年翻了一番。

收費產品已推動了音樂產業。第三方機構尼爾森日前發佈的一份報告顯示,美國唱片銷量迎來七年來首次增長,自2006年以來,世界音樂產業總收入已實現了50%的增長,音樂產業正逐漸走出十年低谷。

僅僅依靠音樂產品自身還是不能盈利,收取少量費用的Spotify擁有近500萬付費用戶和1500萬的活躍用戶(這個數字相當驚人,別忘了美國人口只有3億多),得到了華納、索尼等唱片公司的支持,還順利接入Facebook平台,但由於版權費用太高,2011年還是虧損5900萬美元,隨著用戶增長虧損數額還有可能擴大。更不要提完全免費的Pandora,賺錢能力和iTunes相去甚遠,2011年iTunes為蘋果公司帶來75億美元的收入,而Pandora卻是近況不佳。

在中國,版權價格將越來越貴。宋柯來到恆大音樂的第一件事情就是收購了3500首歌曲的版權。「以我國目前的版權環境,他們(互聯網公司)想害我們已經不太容易。像當年蠻荒一般可以大肆侵權的年代已經一去不復返了。」

宋柯的態度極為明確:希望明年年初可以達到收費下載MP3的目標,利益分配,應該五五分成。「這個問題必須被全行業提到議事日程上來了,否則整個行業都沒法生存。」

對這種吶喊,吳偉林則沒那麼熱衷。如此高的分成比例、「全面收費」恐怕只是唱片公司的一廂情願。雖然各大音樂平台已悄悄結盟倡導正版音樂收費,宋柯也和華納、環球等音樂公司高層幾次碰頭,但互聯網公司表現得相當低調。一位聯盟成員私下透露,「事情比較敏感,現在形勢還不明朗。」

據中國互聯網絡信息中心統計,截至去年的5.1億網民中,網絡音樂用戶為3.86億,而無線音樂用戶規模更高達7億,網絡音樂市場規模達到近28億元,這些聯盟成員佔據了半數以上的市場空間。

然而他們要麼有大公司背景,要麼佔據了優勢地位,對收費需求遠沒有唱片公司迫切。那些在免費浪潮衝擊下消亡的都是單打獨鬥的音樂平台,對騰訊、百度這樣的互聯網大公司來說,音樂只是產品體系的一部分,音樂平台本身能否盈利並不重要。只要擁有良好用戶體驗,用戶就會自然的遷徙到體系內那些具備盈利能力的產品上。在騰訊,QQ音樂和其它平台級別產品相互連通,無論手機還是QQ即時通訊客戶端都能直接進入QQ音樂,用戶聽音樂隨手就能分享到微博上,Qzone的背景音樂也來自QQ音樂。

何況美國模式在中國行不通。像iTunes這樣的下載平台收費太高,愛國者等曾建立類似平台,以失敗告終,美國另一種收費模式是運營商增值服務,在中國由於政策等原因,注定只是少數人的盤中餐。

即便是在探索新模式上走得最遠的音樂平台騰訊,啟動Qplay計劃也是對產業的探索,不會強制收費。一方面,作為中國第一大音樂平台,扶植相關產業能促進騰訊周邊生態,另一方面,騰訊產品體系龐大,具有變現能力的產品很多,最容易實現移動與互聯網以及數字音樂出版新的商業模式。

早在2006年QQ音樂就開始嘗試收費。用戶購買「綠鑽」,就能獲得高質量正版音樂,可以在QQ空間內播放歌曲,讓好友進入空間就能聽到音樂,還可以相互點歌贈送,但這賺取的是音樂的增值服務費,而不是靠下載本身賺錢。

對大部分用戶免費,向小部分付費用戶提供高質量音樂和服務,這是互聯網公司最熟悉的商業模式。《連線》雜誌前主編凱文·凱利(Kevin Kelly)在一篇名為《戰勝免費》的文章中指出,互聯網就像一台複印機,可以把一切數字產品變為免費。「當複製品免費時,你就要去銷售那些無法複製的東西。」

按照騰訊的產品「套路」,一切將從用戶需求開始。吳偉林和QQ音樂產品總監張鑫每天都在琢磨,哪些是用戶需要又無法被互聯網複製的價值。

用戶到一個平台去聽音樂首先取決於內容,歌曲全不全,新不新。QQ音樂和100多家唱片公司建立了良好的合作關係,用吳偉林的話說,是中國為數不多「真正」在向版權方付費的音樂平台。

無論從言談舉止還是裝束,吳更像個音樂人,這就是他過去泡在音樂圈裡的印記。一度,他做的事情和宋柯類似,在QQ音樂平台上做了黃小琥和叮噹的專輯,張惠妹、許嵩等更大牌藝人的專輯正在排期。「如果每個平台都有周杰倫,用戶為什麼來QQ音樂收聽?我們每個月都有三到四張首發和首推,用戶必須到我們這兒,因為別的平台沒有。今年年底S.H.E復合,新專輯也會給我們獨家首發。」

按照慣例,數字音樂平台上的獨家內容只有兩週的「保鮮期」,然後就被分發到各家平台。除了音樂發燒友和狂熱的粉絲,吸引大部分用戶靠用戶體驗。

和吳偉林不同,張鑫一點都不「潮」,典型IT男模樣。和騰訊其它產品經理一樣,他的世界可以用數據量化。每隔兩三個月,QQ音樂就會做一次用戶調查,然後根據用戶反饋不斷調整產品。

一家音樂製作公司負責人誇獎QQ音樂產品做得好,在三四線城市出差時用手機播放最流暢。「用戶體驗好沒什麼秘訣,就是不斷積累。」張鑫有些不好意思,為了保證播放流暢,在各個城市QQ音樂對服務器和節點都不斷優化。「內地太大了,先不說資金,要把整個內地城市都做好真的需要好幾年時間。」

移動互聯網時代,張鑫必須關心用戶的流量。用戶在移動終端瀏覽時會習慣性的誤點擊,音樂會被下載,很多流量被浪費。他給QQ音樂客戶端設置了一個流量保護撥鈕,用戶一撥就只能聽本地音樂,不會到線上聽音樂。很簡單,但用戶非常歡迎。

「當用戶決定放棄,我們一定不會在任何地方誤用他的流量。」他說,因為手機屏幕太小,用戶更傾向於在電腦上編輯歌曲列表。用戶用電腦編輯時,只要開著WiFi,再開著手機QQ音樂客戶端,歌曲就能隨之上傳下載。這樣,帶著手機出門聽歌完全不需要流量。

實現這些功能除了對細節的考慮,還需要QQ音樂在後台做很多技術處理。Qplay就是過往積累的拓展。「只要接上標準化的API接口,就能用手機上的QQ音樂播放歌曲」,吳偉林看到的下一個突破點在車載終端,據說到了明年第一季度,帶有「Qplay」功能的SONOS音響將在易迅開售。

QQ音樂是中國為數不多堅持正版卻盈利的音樂平台。商業模式是提供增值服務,綠鑽會員每月收費10元。

增值服務意味著更多用戶特權。吳偉林甚至做過演唱會,去年QQ在深圳舉辦了張震岳演唱會,門票優先供應給綠鑽用戶,還有特別折扣。他說,「在音樂周邊有很多不同的事情發生,演唱會、歌友會等落地活動,我們統統都給綠鑽用戶做增值服務。」

相比宋柯的深惡痛絕,吳偉林對盜版態度更理性。他贊同,「只有真正打擊了盜版,正版音樂平台才有機會」,但「這還需要時間,需要很多層面共同努力,還需要技術手段」。QQ音樂嘗試給平台上的樂曲打上數字標記,之後果然發現了幾個大量盜用QQ音樂內容的平台。這些標記還幫助他平息過一場風波,一家國際唱片公司給QQ音樂首發某位超級巨星的專輯,但還沒上線其它平台上就已經有這個專輯。吳回憶,那些老外要追究法律責任,他一個一個的查盜版音檔,都沒有水印,就回應肯定不是QQ音樂漏出來的。後來發現源頭是美國一家BBS網站,內容是由一個美國用戶上傳的。「美國打擊力度這麼大也有盜版。」

真正讓他頭疼的是版權價格。用戶眾多,要照顧各種口味,QQ音樂往往買斷一家產品公司或是一個藝人的全部作品,但價格要一家一家地去談。互聯網用戶更喜歡的是按照點擊付費,但唱片公司總覺得音樂平台會「剋扣」點擊量。目前,大多版權採購採取「基礎費用+分成」的模式。吳偉林說,「沒有收費標準,什麼價格都有,而且誰也說服不了誰。」

毫無疑問,對於那些掌握著最大牌藝人、擁有最多曲庫的大唱片公司來說,互聯網音樂平台在版權談判上沒什麼話語權。吳偉林正在策劃一個頒獎典禮,「完全以互聯網的方式,按用戶喜好、試聽量、點擊量或下載量評選」。如果能借此建立互聯網公司在音樂行業的話語權,未來的價格談判就容易得多。

或許此刻宋柯介懷的不該是收費與否,或是分成的比例。看看數字音樂平台做的事情,出唱片、開演唱會、頒獎,未來還可能簽藝人、製作音樂。可能整個音樂產業的生態鏈都要被劃至互聯網麾下了。

宋柯終究回到了音樂產業。他說自己對未來很樂觀,但又沒有關掉自己的烤鴨店,辦公桌上放著一張報紙,上面醒目的標題就是:「音樂行業的春天到了嗎?」

商業 模式 終結 別再 期待 免費 音樂 午餐
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【麻煩大了】音樂值多少錢

http://www.infzm.com/content/89583

逾4億用戶,年均400億潛在消費額,中國數字音樂市場似乎嗅到了金錢的氣息。

音樂人高曉松不久前稱,「(2013年)7月1日起中國音樂產業將進入正版化和付費時代」。如果真是如此,那就意味著數字音樂免費午餐的終結。對於樂迷們來說,這是個難以相信卻又遲早要來的時刻。

無論是1993年MP3壓縮格式誕生,還是2003年蘋果iTunes商店亮相,整整二十年來技術革命乃至商業模式創新,無疑都伴隨著傳統唱片公司主導的音樂產品銷售變現格局不斷崩塌。作為產業鏈最上游的音樂內容供應商再無法通過版權牟利,成為全球性通病。

在《福布斯》2012歐美樂壇最賺錢藝人榜單上,美國嘻哈歌手「德瑞博士」以1.1億美元位居榜首。可惜,這位匪徒說唱樂的傳奇人物最重要的進項卻得益於他的一款冠名合作版耳機的暢銷。

感謝層出不窮的選秀節目吧,當評委可比創作一首歌來錢容易多了。同期中國音樂人的吸金之王是郎朗,而他不少於7500萬人民幣年收入的來源,多一半是廣告代言和年均150場音樂會的分成。別再批評郎帥技術下降不忍卒聽了,賣CD可成不了高富帥。

版權保護不力是音樂人無法靠音樂為生的原因。但轉機至少從五年前就開始了。那一年,四大唱片公司發起對百度、搜狐高達億元級的版權索賠官司;到了2012年,著作權法修訂再度引發音樂人集體呼籲;近半年前,百度全新正版音樂平台落地,讓被迫不務正業的音樂人不禁哼起了「春天裡來百花香」的小調。

此時,一度多達兩千餘家的無線音樂平台僅剩八家,佔據著85%的市場份額。這些倖存者,以流媒體浪潮和跨屏云服務為發力點,從粉絲每一次的點擊中真金白銀獲取收益。但這些平台一旦推行數字音樂B2C收費,粉絲們能夠接受嗎?

全美最大的流行音樂服務商Spotify已經先行一步。相對於中國低於千分之幾的付費率,Spotify25%的付費用戶佔比可謂驚人。就在上月,該公司的活躍用戶還創紀錄地達到2400萬,僅兩個月內,又有100萬人成了付費音樂的踐行者。但是,不菲的800萬歌曲庫版權費用,令其上個財年依舊虧損5700萬美元。

中國的情況要複雜得多。且不論數字音樂的版權是否真能得到有效保護,即便開始收費,大部分音樂平台也不敢立即放棄免費模式,最多是少量高品質音樂和新歌付費下載,包月收費還得看用戶臉色,其給音樂人帶來的收入恐怕也是杯水車薪。

Spotify的包月開價是9.9歐元,而剛剛嘗試收費的中國豆瓣電台開價不過5元至10元人民幣。在十年來最成功的蘋果iTunes模式下,用戶99美分一首下載歌曲的背後,只有不足10美分可以落入音樂人手中。而作為Spotify競爭對手新崛起的潘多拉網絡電台,即便以廣告收入作為版權支付和贏利保證,真正落到音樂人手中每首歌的消費所得更低至0.42美分。

中國數字音樂收費時代的到來,不能讓唱片公司制復辟,也不會讓音樂人改變生存狀態,它只是音樂消費市場生態鏈條正本清源的第一步,而主動權則掌握在那些擁有上億用戶、實力更為強勁的互聯網巨頭手中。

從400億的盤子中撥出多少,還要看音樂人如何整合所有的資源,將全維立體式的體驗經濟做出最大的利基市場。音樂人們該商演還商演,該代言還代言,當然一首好歌可讓你擁有更大的談判本錢。那些版權收入,權當零花足矣。

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他從大虧三億變音樂節外銷先鋒

2013-04-08  TCW
 
 

 

對比邁入十九年的春吶音樂節,春浪歷史僅八年,但卻是戶外音樂節售票最多的一個活動,為期兩天票房可達兩萬張,相當於攻蛋(小巨蛋)藝人兩場票房。今年春浪將挺進新加坡、香港,是台灣音樂節軟實力輸出海外首例。

春浪背後推手,是友善的狗文化總經理沈光遠。唱片業盛極一時,他曾接下李宗盛之位,出任滾石音樂總監;好景不常,創業之作遇到產業景氣低迷,加上不擅財務,二○○○年公司結算時,共虧損超過三億元。

一位敗光家產、失意的唱片公司老闆,如何靠音樂節翻身?

結束唱片公司營運的沈光遠,花了一年時間跟五十多個債權人商討還債事宜,同時靠著接單唱片公司製作外包案,一手生存、一手還債。無奈,營收始終趕不上利息週轉速度。

直到二○○五年底,南部朋友商請他到墾丁辦音樂節,成了翻身契機。「買唱片的人越來越少,但看表演的人越來越多,」看見商機的沈光遠決定翻身一搏。只是,先有春吶引領在前,後有大小免費團隊進駐,後起之秀的春浪如何殺入音樂節戰國時代?

春浪八人團隊清楚要殺出重圍,先要聚焦特色。「我們要跟春吶競爭嗎?不要。因此聚焦出華人流行主流音樂加電音定位,以區別春吶先行優勢,」沈光遠分析。

學抓漏,堵兩百個缺失

花三年千萬元學費,學會成本管控是第二步。音樂節行程是一天,包含十多組藝人,還加上跨國組合,複雜度比單一演唱會高上十倍。一開始,因成本掌控不足,春浪連續三年虧損共千萬元。「很多人以為辦音樂節很容易,但真的獲利很少,倒幾百萬元稀鬆平常。」一位唱片公司總經理表示。

每次失敗就成了「抓漏」的競技場。一手要付負債利息,一手還有新欠債,一不小心就會將自己推進更大黑洞。沈光遠沒有退路,第一年結束隔天馬上開檢討會,缺失高達兩百個。

他開始「抓漏」。例如,燈光音響就花了五百萬元,占成本二成五比率,但降到兩成是理想值。沿用熟悉硬體設備廠商,增加議價空間;且在占成本四成的藝人費用控制上,也慢慢練習出一個邏輯。

估票房,藝人分級算商機

以五月天為例,在小巨蛋能賣一、二十萬張票,但到春浪只能吸五千張票。五千人如何被計算出來?七年春浪參與人數是「資料庫」,透過交叉比對,從每場中五月天登場到下場後,散去人潮變動紀錄來發現人潮密度,進而算出五千人的票數。

為更精準估算出每位藝人帶來的票數,團隊將目前檯面上一百組藝人分成A、B、C、D四類,如能開得起萬人演唱會藝人五月天、王力宏、S.H.E屬於A類,五千張票房,B組約三千張票、C組一千張票、D組是五百張票。

一個B組歌手可帶來三千張票,票價一千五百元計算,約逾四百萬元商機。唱片公司若開出兩百萬元價碼,占了一半,則會割捨;三成左右則會成交,這是沈光遠口中的大易法則。

產品力有了,財務成本控制精準,慢慢建立品牌力,企業贊助自然願意上門,約可以平衡二成到二成五成本,以兩千萬元製作成本計算,也省下四、五百萬元。一進一省間,第四年轉虧為盈。一場兩天的活動,前年淨利率達一八%,去年僅一天也有一二%的成績,對比企業贊助最多的「簡單生活節」的虧損,春浪是台灣少數靠出售門票本業獲利的音樂節。

從負債三億元到連四年獲利,友善的狗靠音樂節翻身,還輸出海外,考驗著沈光遠製作內容之外,更大的經營能耐!

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《歌手告白》歷經失婚、自殺 歌壇浮沉二十七年 黃綺珊:我從來沒有離開過音樂!

2013-04-22  TWM
 
 

 

黃綺珊出道二十七年,作品受到肯定,然而從未走紅,人生歷經低潮,她從未想過,三個月的歌唱比賽節目,會幫她打開演藝生涯的大門,以下是黃綺珊暴紅後的第一手獨家心情告白。

撰文‧賴琬莉

「當初節目找歌手,設定是要高知名度、家喻戶曉的人,唯一例外是黃綺珊,但是她符合第二個要件——最能唱的。」擔任「我是歌手」總導演的洪濤說。

黃綺珊會唱歌,在音樂圈與同業之間,早就不是新聞,但她的歌唱生涯浮浮沉沉,未曾大紅大紫過,一直到登上「我是歌手」舞台,才讓觀眾真正認識她的歌唱實力。

「我是歌手」總決賽後隔天,黃綺珊在飯店大廳接受《今周刊》採訪。由於前一天慶功宴到凌晨三點,之後她回飯店談出唱片的事情,到早上六點才就寢。這天下午,一臉素顏現身的她,看來有些許疲憊。

出道二十七年,黃綺珊在這短短三個月,才真正嘗到走紅的滋味,被助理周小雷形容「女人當中的爺們」,黃綺珊說話很直爽,「這件事(指走紅)來得太快,感覺好突然,現在比賽結束了,我內心堅定一件事,就是我從來沒有離開過音樂,音樂也沒有嫌棄過我。」這句真情告白,其實道盡了她在歌唱生涯的無奈與挫折。

一心想紅 作品受肯定卻被觀眾遺忘黃綺珊是四川重慶人,從三歲唱樣板戲開始,就一心只想紅。「我從小到大只想一件事,就是要成功。」自從知道自己有唱歌天賦,黃綺珊的生命中就只有唱歌這件事,而唱歌是為了要成功。

黃綺珊擁有「亞洲第一女聲」封號,一九八六年,她從一個舞蹈團開始了演唱生涯,五年後,與當時中國嶺南歌壇最負盛名的「新空氣」樂隊合作,二十幾年前,她曾和崔健、那英、朱哲琴一起在廣州酒吧駐唱。

一九九四年,福茂唱片幫黃綺珊在台灣發行《INSIDE MUSIC》(躲在音樂背後的人),「沒有任何宣傳,這張唱片賣了五萬張,算是很好的成績。」黃綺珊回憶。而這張唱片,就是她與前夫、台灣知名作曲家涂惠源合作的。

二○○○年底,黃綺珊推出她出道十幾年來,首張在中國正式發行的專輯《珊珊來遲》,專輯中的〈只有你〉、〈我真想回到你身邊〉、〈我還能做什麼〉等幾首歌,充滿力度與霸氣,加上她獨特的氣聲唱腔詮釋,驚豔華人樂壇。

然而,歌壇長江後浪推前浪,黃綺珊淺嘗成功的滋味,就被市場與觀眾遺忘,她的作品受到市場肯定,但是觀眾卻沒有記住她,黃綺珊繼續在歌壇中沉浮,幾乎半退出歌壇,這十多年來,只有在○四年雅典奧運、○八年北京奧運與汶川大地震義演等活動演唱。

虔誠信主 走出酗酒陰霾致力傳唱福音自視甚高的黃綺珊,內心大為受挫。「外界一片讚美聲,但機會就是不給你,看似要成功,卻一直破碎,這十幾年來我信教,一直問上帝,你給我這個天賦,為什麼不讓我成功?」○三年信主後,給了黃綺珊人生答案,讓她走出人生陰霾。

黃綺珊的歌唱事業未有起色,加上婚姻出現問題,這期間她借酒澆愁,甚至走上自殺的絕路;所幸,從宗教信仰中,她對人生有新的體悟。

「信主之後,我才發現,人生不是我設計的,上帝點選我,一定有祂的恩典,一直都在祂的設計中。」黃綺珊看著窗外遠方,言語平淡,但沙啞的聲音,讓人聽來有一種歷盡滄桑的感慨。

「有時候,人生就是這樣,發生了很多事,當你還搞不清楚時,已經隨著歲月向前走、年齡向前走、生命向前走,你的經歷也跟著向前走,這是一種學習過程,你會迷茫,解決不了問題,找不到答案;但最後信仰會給你答案。」黃綺珊過去追求成功,別人擁有什麼,她內心的欲望也要擁有,譬如說「你是天王,我也要當歌后。」現在她的人生觀大轉變,「人活著很簡單,就是吃飯睡覺,看到別人好,就由衷祝福。」信仰讓黃綺珊重生,她學會放下、等待與接納。

甚至,她現在對唱歌也有不同見解。「音樂是簡單的事情,為了想要成功的欲望而唱,就會搞得太複雜,應該回歸音樂最單純的本質。」於是,這幾年黃綺珊上神學院,想要當一位福音歌手。

難忘舞台 內心深處仍想盡情唱歌黃綺珊在新加坡神學院上一年制的事工文憑(註:指基督教會成員執行教會所任命的工作),結果「我是歌手」製作人洪濤透過關係找上門,「神學院不允許這麼長假期,而且,我早就發誓不參加中國任何的歌唱比賽。」原來,一九八七年剛出道的黃綺珊參加一次中國大型比賽時,被評為優秀獎,結果現場觀眾拿礦泉水瓶子砸評審,憤怒地問:「為什麼這麼優秀的歌手,沒讓她得名次。」她被這個場景震撼和嚇到了,從此不再參加比賽。

但去年底,洪濤趁黃綺珊回家鄉重慶,說服她去KTV唱了一首〈I will always love you〉,讓洪濤很感動,加上新加坡神學院破天荒同意她請假,黃綺珊因此答應邀約。

「我原本說好只錄兩場就回去讀書,但一來就迷上這個舞台,內心有個聲音說,自己從小到大,不就盼望這樣可以盡情唱歌的舞台?」助理小雷也說,黃綺珊的骨子裡是個愛舞台、愛音樂的人。

從第一集唱到最後,黃綺珊成為來往新加坡、長沙的空中飛人,同時還要兼顧課業,對體力是一大負荷。林志炫就說,「我第五集加入就累得要命,那些從第一集就參加的人不是更累?」出道二十七年後終於暴紅,面對突來的成功,黃綺珊坦言,要花一點時間思考未來的計畫。過去曾有朋友對她說:「綺珊,其實你從來都沒有進入娛樂圈,你出過幾張唱片,是個歌手,但從未用這個圈子的規則行事,根本是個局外人。」黃綺珊的助理也吐嘈她:「性格決定命運。她不應酬,對很多事情又很堅持,這在娛樂圈是很吃虧的。」以這次「我是歌手」節目來說,後來如婚變、和辛曉琪搶唱〈一樣的月光〉等話題,讓黃綺珊愈唱愈不開心。

她大剌剌地說:「我就是個很不會娛樂的人。」但眼看粉絲從零到五十萬,黃綺珊也感受到「我是歌手」這個節目的驚人魅力,面對未來,她這才說出:「這次,我可能是真的踏入這個圈子了!」

黃綺珊

出生:1968年

經歷:

1986年 考入重慶華樺舞蹈團,開始歌唱事業。

1991年 與台灣音樂製作人涂惠源結婚後退出歌壇,定居台灣。

1994年 與涂惠源合作錄製專輯《躲在音樂背後的人》。

1996年 與涂惠源離婚後回大陸;獲廣州十大金曲「最具潛質女歌手」獎。

1999年 專輯《珊珊來遲》問世,一曲〈只有你〉技驚四座,先後獲北京音樂台第二季度十大金曲、廣州至上音樂城我最愛2000最佳優異表現獎。

2004年 雅典奧運會演唱央視主題曲〈驕傲〉。

2012年 到新加坡浸信會神學院學習。

2013年 參加「我是歌手」,從第一集一直唱到總決賽,成為家喻戶曉的歌手。


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【每日一黑馬】音貝網:用社交關係告訴小白用戶聽什麼音樂

http://www.iheima.com/archives/41296.html
北歐,也就是斯堪的納維亞地區(Scandinavia),主要有五個國家:丹麥、芬蘭、冰島、挪威和瑞典。該地區冬季漫長、寒冷,和陽光明媚的美國硅谷截然不同,卻同樣(尤其是近幾年)湧現出一批業績出色、影響廣泛的互聯網科技公司。
許多投資者和科技創業人士都認為,北歐在工程設計領域有著獨特的優勢。本世紀三十年代,斯堪的納維亞設計首先在瑞典和丹麥發展起來。所謂斯堪的納維亞風格,即是簡單實用,以功能主義為第一要素,這一點非常契合互聯網產品設計的「簡約(simplicity)」理念。此外,北歐地區的高福利生活和優異的基礎設施為科技創新提供了非常豐富的土壤。根據世界經濟合作與發展組織(OECD)的數據,瑞典是寬帶接入率超過100%的國家(另外一家是韓國),瑞典更是世界上首次部署下一代無線通信網絡(LTE)的國家。高福利政策讓北歐(特別是瑞典)成為了科技公司扎堆的地方,政府通過各種減稅措施鼓勵居民使用新的科技產品。最後,政府扶持的創新基金也扮演了至關重要的角色,早在2001年,瑞典創新系統政府機構(VlNNOVA)就有1.5億歐元的年度預算。2012年,芬蘭國家技術創新局(Tekes)每年的創新預算是61億歐元。企業無論規模大小都有對應的基金供申請,進一步催化了北歐地區的科技創業生態。
眾所周知的Linux和Skype均來自北歐,此外,虎嗅還為您羅列了來自不同領域的其他幾家北歐互聯網公司:
音樂:Spotify
Spotify 位於瑞典的總部
Spotify於2008年10月上線,製作團隊是瑞典的創業公司Spotify AB,截至2012年12月,Spotify在全球有將近2000萬用戶,其中500萬是付費用戶。作為全球最大的流媒體音樂服務之一,Spotify的內容覆蓋了音樂大廠和獨立品牌,包括索尼、EMI、華納和環球都是Spotify的合作夥伴。
位於瑞典斯德哥爾摩的Spotify AB在2006年時開發了Spotify,創始人是丹尼爾・埃克(Daniel Ek)。2010年9月,世界經濟論壇授予該公司2011年度「科技先鋒(Technology Pioneer)」稱號。
Spotify使用DRM技術保護音樂廠商的版權。對於免費用戶,Spotify在兩首歌曲之間插播廣告,同時在歌曲列表旁放置展示廣告。此外,Spotify專門針對社交媒體特別是Facebook進行了設計,用戶除了可以導入Facebook好友關係並查看好友的歌曲單之外,還可以將正在聽的歌曲一鍵分享。
遊戲:Mojang、Rovio
Rovio 公司總部
提起Mojang可能有人沒聽說過,但是MINECRAFT相信許多人都玩過。Mojang正是MINECRAFT的作者——一家位於瑞典的獨立遊戲廠商。
Mojang於2009年創辦,不到一年就發展成為有著12名員工的公司。2011年,Napster創始人、前Facebook總裁希恩・帕克(Sean Parker)曾經想要投資,但是被Mojang拒絕了。截止2012年3月,該公司的淨收益已經累計達到8000萬美元。
Minecraft由瑞典程序員馬庫思(Markus Persson)設計,2009年5月發佈內測版本。2011年的遊戲開發者大會,Minecraft獲得了五項大獎。
此外,大熱遊戲《憤怒小鳥》的製作公司Rovio也來自北歐,創始人是三位赫爾辛基科技大學的畢業生,三人曾經一同參加由諾基亞和惠普贊助的遊戲製作比賽,之後成立了遊戲製作團隊。
瀏覽器:Opera

Opera 位於挪威奧斯陸的公司總部

Opera起源於1994年挪威一家通訊公司的研究項目,1995年分拆成為一家獨立的公司。為了獲得更多新興市場的手持設備用戶,Opera於1998年被移植到移動平台。
2004年,Opera在挪威奧斯陸證交所掛牌上市。
截止2011年12月,Opera在全球web瀏覽器使用率的比例為1.3%~2.6%,尤其在東歐市場獲得巨大成功,市場佔有率達到51%。2011年7月,Opera打破下載紀錄,新版本發佈第一週下載量即達到3500萬次。
商業信息:QlikTech
QlikTech於1993年在瑞典創辦,其主要產品是提供數據分析功能的軟件,1996年QlikView推出,1999年QlikView被多家公司採用。截至2003年,公司從1999年的35人增長至70人,融資1250萬美元。2004年該公司年增長率為35%,營收1300萬美元。2005年,QlikTech與英特爾和惠普建立了合作關係,迎來了更多企業客戶,其中包括通訊巨頭愛立信。如今,許多公司都採用QlikTech的軟件,百思買、佳能、ING、松下、殼牌石油都是QlikTech的客戶。
2009年,QlikTech的營收增長至15.7億美元,在全球24個國家有650名員工,超過1100位合夥人。2010年7月在美國納斯達克上市。
互聯網營銷:Tradedoubler
位於瑞典,1999年創辦,2005年在斯德哥爾摩證交所掛牌交易,在歐洲18個國家有辦事處。Tradedouble的營銷網絡涵蓋了12萬家網站和1800個廣告商。2007年1月,美國在線AOL曾希望以63億瑞典克朗的價格收購該公司,因為投資人極力阻撓最終被擱置。
值得一提的是,該公司的創始人之一也是Spotify的聯合創始人。
每日 黑馬 音貝 貝網 社交 關係 告訴 小白 用戶 什麼 音樂
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【每日一黑馬】音貝網:用社交關係告訴小白用戶聽什麼音樂

http://www.iheima.com/archives/41297.html

【導讀】清華大學高性能計算博士畢業的袁雨來與眾多理工男的創業選擇不同,他做起了音樂生意,他的社交音樂網站音貝網還獲得了天使投資人薛蠻子的注資,上線一年已來積累活躍用戶30萬。他認為中國很少有真正的基於社交推薦的音樂網站和給小白用戶使用的專業音樂網站。他是怎麼運用社交工具來玩藝術的,又是如何讓小白們也能玩專業音樂的?

以下為音貝網創始人袁雨來口述。

音貝是一個提供音樂聚合與推薦服務的平台。通俗一點來說就是給小白用戶推薦音樂。因為我只是普通人,所以不像音樂學院出來的人做的音樂會很專業會比較小眾化.而現在這些做大眾音樂網站也只是提供分類榜單這些很淺顯初級的東西,沒能幫用戶找到真正喜歡的音樂。

很多人認為用戶就只能享受那些大眾化的東西。普通用戶沒有專業知識,也很忙,也沒有那麼多時間為了聽音樂而去學專業知識。而我只想滿足普通人的需求,提供專業的音樂推薦。這個世界有大約2000萬首歌曲,而實際上百分之99的你都可能沒聽過,而我要做的就是讓用戶去認識另外的百分之99的音樂,所以基於這個原因我做了音貝網。

(i黑馬點評:如果一個專業的音樂人可以把握流行趨勢,也能做出很棒的音樂網站。更重要的推薦這個事情真的是用戶對音樂最核心的需求麼?尤其是QQ音樂也可以做到隨機給出一組音樂給我,何況QQ還有真正的基於QQ基礎上的強關係推薦,這會是音貝最大的一個挑戰嗎? )

怎麼推薦:靠數據和關係

第一批用戶都是通過在音樂類草根微博大號上做轉發推廣獲得的,還有就是用戶的口碑傳播 。我們網站還有一個特點,就是用戶必須通過新浪微博賬號登陸我們網站  。為什麼會想到要通過新浪微博登錄網站呢,原因是我們需要獲得社交關係。這是音樂推薦算法數據中很重要的來源。我們要做的是通過人與人的交流傳播音樂.音樂最好的傳播方式就·是通過社交。

一般人都會有一個誤解,就是會覺得利用新浪微博的關係是一個弱關係,那是一種誤讀,新浪微博中15-20歲的用戶,尤其是雙向關注的用戶,其強關係社交屬性還是很有價值的。另外一點,我們依靠你、用戶持續的在我們網站使用產品獲取關鍵數據。我們不可能第一次就很精準的跟用戶推薦他們想要什麼,但是你在我們網站持續的使用,就會積累越來越多的數據,而我們就會推薦的越來越精準,你也就會越來越喜歡。這其實就好比相親,紅娘對雙方接觸瞭解的越多,就越有可能幫助雙方更容易相親成功。同時為了鼓勵用戶第一次登錄能持續使用我們產品,我們在頁面設計上和精選集上面做了很精心的編輯,就是為了讓用戶第一次就喜歡我們。

(i黑馬點評:用戶的需求很多樣化,也很隨機。可能今天用戶還很喜歡一首歌曲,明天可能就厭煩了一種曲風,如何隨時把握用戶內心的變化呢,需求歸根揭底是一個心理的問題,而根據幾次,幾十次的音樂習慣就可以推薦我喜歡的音樂嗎?基於新浪微博的數據有多少可以開放給音貝網,也是值得音貝深思的。)

音貝網的盈利模式

目前在音樂這個領域賺錢的企業不多,但是音樂是基本需求,用戶的粘性和使用時長都很大。不過在中國不健康的生態下暫時還看不到向用戶收費的希望,目前已知道的盈利模式是廣告和遊戲聯運等方式。音樂這件事值得持續去做,因為版權不可能永遠不解決,向用戶收費也是可能的,但所有商業模式的前提一定是用戶願意為你的產品買單。可以想像得到我們的商業模式是做精準廣告營銷,同時也可以為用戶提供增值服務,而有了數據的挖掘就可以跟很多產業結合做很多事情。

這個行業未來只會有兩種公司活的很好:一種是巨頭,巨頭一定不會放棄音樂的;二是有差異化的公司。只有這二者才可以生存,對於我們來說,最大的挑戰還是來自於如何獲取更多的用戶,至於盈利,只要專注的做好你眼前的事情,做好你的產品,盈利最後是水到渠成的事情。

(i黑馬點評:盈利模式中關於掌握數據之後做精準廣告推薦的思路可以成為未來比較好的商業模式。但是,現在收集COOKIES來做精準廣告的已經太多,他們手中握有海量數據,而音貝網積累數據有限,且是關於音樂喜好的數據,有多少值得廣告主去挖掘是值得推敲的,因為消費數據才是真正有價值的。反而,與數字音樂版權商合作做數字音樂售賣,最終像豆瓣一樣通過CPS和小眾廣告展示會是一個不錯的思路

而音貝網商業模式或面臨著以下的挑戰:首先是能否找到成熟的盈利模式;其次是能否積累足夠的用戶數據,真正的幫助用戶找到最喜歡最精準的音樂;面對巨頭和模仿者時,又該如何應對。這些問題都是這個年輕的團隊不得不考慮的問題。)

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巨鯨音樂網「擱淺」:無法訪問已有月餘

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這家股東名單包括姚明和谷歌(Google)的免費正版MP3下載網站,主要產品是與谷歌中國合作的音樂搜索。2010年, 谷歌退出中國大陸之際,理當是它的轉型時刻。

這樣的劇本屢見不鮮。周鴻禕曾看好社區搜索和聚合,在斥資3000萬美元、投入3年時間後發現自己「太超前」,從2008年春天,周開始發力於360安全衛士。周娟在2011年中愈加明白了優酷上市的意義——行業格局初定,留給56網的機會所剩無幾。4個月後,她將創立6年多的56網賣予人人公司的陳一舟。

但巨鯨網創始人陳戈拒絕按此演出。2010年以來,「因為慣性,因為放棄與谷歌的合作有點像離婚」,因為不知所措後下意識的堅持,陳戈和巨鯨網躑躅不前。直到2012年10月,谷歌以影響力未達預期為由,關閉了在中國的音樂搜索服務,放棄了巨鯨網和陳戈。

當公司大勢已去時,創始人應該幹什麼?

谷歌拒絕陳戈的次數超過10次

陳戈聲稱自己此時此刻「特別高興」,因為「它會促進你老老實實、很誠實地去學習」。說這話時,他語調平緩,呈現出解脫的表情,但無法判斷那是一張高興的臉。巨鯨網和他都沒有明確的下一步,但下一步「肯定會自由的飛奔」。

巨鯨網的創業方向被人稱為「寄生型」。

它2006年上線,姚明及其經紀人章明基是其天使投資人,2008年陳戈獲得谷歌投資,並和谷歌開始在音樂搜索項目上展開合作。此後,從谷歌導入的流量佔巨鯨網的70%左右,而且谷歌負責銷售廣告,「我們沒有銷售團隊,」陳戈說。

2009年10月,陳以正版流量吸引品牌廣告主的策略得到市場認可,3個月內巨鯨網即獲得300-400萬元營業額。依此路徑,巨鯨網2011年營業額將達到1億元。「我們會跟百度愛奇藝一樣」,陳戈回憶當時的巨鯨網。

但谷歌離開了中國大陸。在只保留研發存在感的原則下,負責音樂搜索銷售的谷歌廣告、商務部門率先杯清空。2010年春天起,谷歌提供給巨鯨網的流量開始下滑,廣告營收也隨之下降。7月,版權支出成為可見的成本壓力。「沒人賣廣告了。但我們還在支付帶寬、版權,現在光有投入沒有產出了」,陳戈說。

或許陳戈低估了谷歌退出背後的角力性質和動因。他是個理想主義中年人,他仍然相信「只要我目的很純粹,理想就會實現」。在那個炎熱的夏天,陳戈向外界釋放的訊息仍然是樂觀。他甚至向網友推薦工業搖滾樂隊Nine Inch Nails的《The Fragile》,因為「危情越大,機會越大」。

「機會」指的是移動互聯網。2010年8月,安卓(Android)手機出貨量達到每天20萬部,超越iPhone,成為全球第一大智能手機操作系統。按照陳的設想,谷歌音樂云加巨鯨網將成為安卓手機在中國的標配音樂APP,如此,在移動互聯網建立起競爭壁壘的價值將大大覆蓋谷歌退出中國的損失。此外,陳戈希望巨鯨網能獲得銷售谷歌音樂搜索廣告的權力。

陳戈「幾十次」前往谷歌中國尋求解決措施,但他找不到人。谷歌中國的李開復、林斌、郭去疾、洪峰等人均已先後離職。而且谷歌中國的權力有限,無法對谷歌音樂云進入中國做任何承諾。音樂搜索曾是谷歌中國內部最大的項目團隊,彼時幾乎已經煙消云散。

於是,陳戈兩年內三度前往山景城(谷歌總部所在地),陳乘興而去。他不覺得在谷歌已經退出大陸的情況下,重新洽談一份廣告銷售協議存在不合理的地方;用谷歌音樂云一次性解決聯想、小米等手機廠商對音樂APP的需求也恰如其分——已經有手機廠商找到巨鯨網洽談合作。

在山景城的會議長達一兩個小時,但拒絕是那段時間的主旋律。「我說我們自己來賣行不行?回說不能,很多事情暫時只能如此。音樂云什麼時候進入中國?等確定中國策略再說。但是到今天為止,谷歌的中國戰略也沒定啊。沒更多解釋了,就是這樣。這是我到今天還沒明白的一個問題。」陳戈說。

讓陳感到惋惜的是,在一次次的無效溝通中,巨鯨網只能依靠自身官網TOP100.CN獲取一年幾百萬元的收入,年年虧損。他曾看著音樂搜索服務的廣告位發呆,「按理說都可以賺回來,2011年谷歌搜索還算穩定,一年還有7、8億的視聽下載量,我們自己一年賣個3、4000萬元不成問題。但我賣不了,那是谷歌控制的。虧的錢不是我虧的。」

據說谷歌拒絕巨鯨網的次數超過10次,更多次則是沒有回音。得不到答案時,陳戈也想過放棄與谷歌的合作,一走了之。但對他而言,巨鯨網意味著近在咫尺的理想。陳熱愛音樂,曾為崔健舉辦美國巡迴演唱會;憎惡盜版,這是他創立的普淶經紀公司倒閉的部分原因。他在美、中兩地觀察、思考、實踐音樂正版化的可能性,而谷歌音樂搜索是他夢想的實現,他視之為孩子。

「海歸12年,普淶六年,巨鯨六年。人生無常起伏,如這飛馳而過的風景。如果不是因為音樂,一個熱愛自由的射手座不會在一個地方走12年。我看到了氣象萬千,震撼人心,無怨無悔的風景。」

陳戈說自己花10分鐘洗個澡即能恢復正常。「畢竟我是創始人,不到萬不得已,不到最後,肯定要拼盡全力做任何對巨鯨有好處的事情。」

融資失敗後,陳戈幾個禮拜不出席例會

被拒絕的日子裡,陳戈琢磨數字音樂的發展方向。「Spotify和Pandora代表的都是過去式了,巨鯨也是。這些PC互聯網時代的數字音樂提供商都沒解決產品黏性和商業模式的問題。我還沒想好未來的方向,會專注在移動互聯網領域,但問題是哪件事情是最重要的?巨鯨網可能會從過去的B2C轉向B2B,先在版權授權上做些考慮」。

蝦米網CEO王小瑋覺得陳戈有遠見,但巨鯨網這幾年的發展有點力不從心,「商業音樂、音樂遊戲等付費業務的機會,巨鯨的動作和他最終執行出來的效果還是稍微慢了點。而且他不是做互聯網品牌和產品出身的人,還需要團隊、產品層面上很大的支撐」。版權環境也在變化。唱片公司正在放棄固定授權費,開始按照收聽或下載次數收取費用。這意味著巨鯨網通過流量獲取廣告收入的商業模式面臨著成本上升的壓力。

事實上,陳戈設想中的巨鯨網,從未體現在公司過去兩年的產品上。陳戈的回應是:還沒離婚呢,你能在外面又談一場戀愛嗎?陳擱置了官網TOP100.CN,對過去發佈的巨鯨FM電台等產品也沒寄予多大希望,他「全情以付挽救」與谷歌的合作。

陳戈的另一個回應是:巨鯨網沒有資源投入新產品、新業務。「巨鯨2005年9月份成立,至今融資1500萬元美元。其中一半付給唱片公司,還剩下750萬元美元是過去7年的運營費用——平均每個月只有5、60萬元人民幣。」說到這裡,他笑出聲,「這些錢還要支付帶寬、服務器等費用。」

財力不足導致人手匱乏,巨鯨網官網2011年的改版耗時達半年之久。2011年2月前後,巨鯨網給新員工按採購流程買台五六千元的電腦,從申請到獲批需要花兩個月。這段時間,陳戈似乎想到了放棄巨鯨網。2011年3月28日,陳在辦公室附近午餐,看見輛摩托車後不禁浮想聯翩,「真想騎上去絕塵而去,像若干年前加州時的我心狂野。」

巨鯨網離職員工Jacky說,陳戈願意購買辦公用品,但他沒有財務審批權。這項權力屬於姚明的經紀人章明基,章擔任巨鯨網董事長。姚、章二人前後共向巨鯨網投資650萬美元,他們很少出現在巨鯨網辦公室,據說也不干涉巨鯨網的決策。但章明基似乎對失去谷歌后的巨鯨網信心不足。章明基拒絕了本刊記者的採訪要求。

顯然,陳戈需要完成B輪融資。他一度看到希望,2010年年底時,這希望甚至大到讓陳戈感慨「巨鯨今年從死復生」。2010年12月31日,陳關掉燈光,獨自在辦公室聽歌手汪峰的《春天裡》。這是一首有產階級撫今追昔、感傷時運的歌曲,陳說自己「老淚縱橫」。

但融資沒有成功。據唱吧創始人陳華透露,他任職阿里巴巴期間曾與陳戈洽談過收購巨鯨網事宜,「但要權衡很多利弊,收購或者投資(最後)都沒定下來」。接洽潛在的資金來源後,陳華發現融資過程比較難受,「大家會問谷歌是怎麼看的?谷歌到今天還是我大股東呢。」

而傳聞已久的華人文化產業投資基金(CMC)領投巨鯨網2000萬美元,實際上只進行到簽訂投資意向書的階段。之後更由於CMC董事長黎瑞剛出任上海市政府副秘書長兼辦公廳主任,CMC團隊發生驟變,而於2011年8月徹底夭折。

融資失敗比遭到谷歌的漠視更讓陳戈備受打擊。Jacky說,那段時間,他「幾個禮拜都不開例會,出現一次,也就是表面上打個招呼,沒有其他的交流。」就算開會,陳戈也難以控制脾氣,「平時開會,他都會找一個人來批評,說得你一無是處。兩個半小時的會議,有一個半小時都是在說你,這種事情經常發生。」

巨鯨網的員工開始猜測,「公司是不是想讓我們走,省點錢?」當Jacky在 2011年末離職時,巨鯨網員工數量回到了50這個數字,比融資前夜的員工數降低了一半。現在巨鯨網員工不足20人。

陳戈感到孤獨,不被認可。2011年10月,一個VC界的女投資人對他說,「Hey,Gary(陳戈英文名),you are fucked by these people but you can not say anything?(你被這些人強姦了,卻又什麼都不能說嗎?)」陳透露,從此對「女強人」完全改觀、充滿好感。

在風雨飄搖的2010年夏天,陳戈覺得梁洛施情商高,不母以子貴,不向李澤楷逼婚,能得到李澤楷信任,「同大公司合作,創業者應學習梁洛施(香港藝人)。」

一語成讖。2011年初,李澤楷與梁洛施分手。2012年春天,過去數年間從未向媒體抱怨谷歌的陳戈最後一次前往山景城,在那裡,他看到了巨鯨網或谷歌音樂搜索項目的句號。谷歌告訴陳戈,「不要再等了」。

(應受訪對象要求,Jacky為匿名)

巨鯨 音樂網 音樂 擱淺 無法 訪問 已有 月餘
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【每日一黑馬】小旭音樂:客戶月入數千萬 我只賺了八百塊

http://www.iheima.com/archives/42107.html

來源:i黑馬 作者:王根旺,寧悅

【導讀】「我們給《胡萊三國》做30秒長的曲子獲得的收入八百塊錢,我們改了二十多次,都快被逼瘋了。然後突然他們就一下子火起來了,但是跟我們沒關係,我們還是只收八百塊錢。」說到遊戲《胡萊三國》的爆紅,黑馬哥面前的盧小旭不無感慨的說。

盧小旭系小旭音樂創始人,也是黑馬營六期學員。提及小旭音樂,圈外人肯定知之者甚少,但談及《QQ斗地主》歡快的背景音樂,可能盡人皆知,而此音樂便出自該公司之手。此外,包括曾盛極一時的網絡遊戲《穿越火線》、《天龍八部》、《誅仙2》、《鹿鼎記》、《問道》等,以及最近頗為風靡的手游《我叫MT》《大掌門》等的背景音樂皆由該公司操刀。目前,其主要業務是遊戲音效設計、遊戲背景音樂製作和遊戲主題曲創作,據盧小旭介紹,公司所佔的市場份額在三分之一以上。

然而與《我叫MT》《大掌門》這種躥紅的遊戲相比,作為默默無聞的幕後工作者,小旭音樂不管是在收入還是名氣上都只能望前者項背,《我叫MT》目前月營收在數千萬元,而小旭音樂在這個項目上的全部營收只有幾萬元,而這已經算比較大的項目了。

當然,在來的快和去的也快的遊戲行業裡,盧小旭撫平自己的心態新並不難。在日前GMGC全球移動遊戲大會上,當樂網CEO肖永泉透露,去年一年共有1200款手機遊戲發佈,而月收入超過一千萬的不到2%,超過100萬的只有10%。而這就意味著,有90%的團隊在虧錢,並可能會被行業淘汰。

「你看到的是吃肉的,沒看到挨打的,《我叫MT》火爆之後,起碼有四到十款類似《我叫MT》找我們做音樂。我們還曾一度做了二十款捕魚遊戲的背景音樂。我們遊戲外包的產業就是這樣,相對來說風險會小一些,但是你無法遇到像《我叫MT》這種投三百萬賺幾個億的遊戲。」盧小旭感嘆道。

以下為盧小旭口述。

青年小旭

我是1979年的,我自己從小學鋼琴和作曲,2002年從四川音樂學院畢業到了北京,剛開始給一些歌手寫歌,住地下室,跟「北漂」的音樂人沒有什麼區別。一個很偶然機會,2003年我幫別人做了一個單機遊戲的音樂,而隨著網絡遊戲《傳奇》引入了中國,網遊在中國開始流行起來了。當時,我認為這個行業未來希望比較大、比較有錢,對音樂的需求比較大,當時就選擇進入了遊戲音樂行業。但是沒想到,遊戲音樂一下能發展十年這麼紅火。

小旭音樂相當於是一個外包公司,因為遊戲公司一般都不設立音樂部這麼一個部門,他們需要遊戲音樂的時候,就把業務外包給我們。我們一隻腳踩著音樂行業,另外一隻腳是踩在遊戲和移動互聯網行業。小旭音樂剛起步的時候,資金來源都是自己前期的積蓄,到現在也沒有什麼投資。這個行業其實不需要太多資金,我們是現金流的公司,它對人才的需求和業務的需求更大,並且每個月的資金流周轉是很快的。

成長

在網遊剛剛開始的時候,我們便進入了這個市場,這是我們的強項。因為專注,我們開始做遊戲音樂之後,其他方面的內容都沒碰過。就外包遊戲音樂行業來說,我們公司規模肯定是最大的,大概能佔整個市場的三分之一,能與我們競爭的非常少,基本上都是幾個人的小工作室。

我們的業務都是一點一點積累起來的,最早的時候,我們做的兩三部作品還比較成功,後來就有朋友介紹過來新的業務,然後慢慢的又往下面積累,又有一些知名的公司介紹過來新業務。

我們公司的業務構成變化也是整個遊戲行業變化的縮影,比如目前端游現在只佔我們業務的10%了,頁游佔20%,其餘70%是手游,而這基本跟整個遊戲行業的趨勢差不多。

端游對音樂的需求量很大,做的音樂需求量很少的都要幾萬塊錢,多一點可能十幾萬元,後來變成頁游了,頁游音樂需求量就會小一些,但是也得幾萬塊錢。而到了手游時代,音樂量需量就更少了,平均每個項目就幾千塊錢,我們現在相當於一個賣快餐的,就單子都特別小,但是量特別大,我們做過的手遊客戶都好幾千家了。

我覺得市場還可以繼續擴大,因為之前都是端游公司,全國可能只有幾十家端游公司,我們接幾個端游公司的業務,就夠養活公司所有人。而現在的手游公司有幾萬家,這就需要去對接,所以說我們就只能規模化,多招一些市場的人員。我們公司以前屬於產品型或者創作型的公司,而現在必須要變成一個市場型、以業務為導向的公司。

我們現在已經轉變成一個服務型的公司,有24小時的客服,若客戶有非常著急的需求時,我們特別擅長應對這種情況,這也是為了應對手游帶來的變化。以前,一個端游研發兩三年,而手游的製作進度都是特別趕,而且手游團隊又特別小,所以溝通成本比較大。

煩惱

現在看來,我十年前的遊戲音樂的定位還是挺準的,自己很幸運能找到這一行,但不幸是選擇了音樂這一行,因為音樂產業,沒有一個致富的先例。

遊戲有很多產業鏈,我們屬於那一條很小的鏈條。在遊戲行裡,遊戲音樂類似一個輪胎裡面的閥門,這個閥門不能少,少了就漏氣,但是你要讓一個人用一個知名品牌並且很貴的閥門,他就覺得不划算。

在遊戲行業裡,外包的最大好處是,風險性會小很多,但是它的利潤率不高,成長空間也有限。而且外包不可能無限的去擴大規模,不能簡單的去複製模式,音樂創作很難標準化,標準化了就會導致同質化。畢竟音樂創作涉及到人員的管理,包括內部的流程優化等等,這些都是商業模式的瓶頸。

雖說到了一定的瓶頸,但是我們還是會通過一些方法來擴大規模。首先,我們要穩住現在的市場份額,繼續擴大份額。第二,進軍其他音樂領域,比如說動漫和影視廣告領域。第三,演出市場,現在YY也在主動跟我們合作,讓我們去開一個頻道。第四,我們可能橫向的往視頻領域拓展,也就是單獨做音樂。第五,我還想走到C端去,目前唯一能想到的方法就是做演唱會或現場演出,但是想擴大規模也很難。

要想擴大規模,品牌深入是最重要的一方面,如果在老百姓之中,你有幾首像神曲這種特別有名的代表作,這樣一傳播之後,品牌價值會有很大提升。我們現在有一個媒介部,他們會去蒐集一些,跟遊戲相關的一些熱門話題,把它寫成歌或者做成一些病毒視頻,在網上推廣。但是,想讓一個視頻或一首歌人盡皆知,確實是要有一點的偶然性。我們一直是把利潤的一部分拿出來去做這個工作,因為我知道,如果一直做外包而沒有品牌的話,是沒有太大前途。

藝術領域,其實最終剩下來的就是知名度或者名氣,比如劉歡作一首歌可能要一百萬,我們只要五萬塊錢,其實品質上差異有那麼大嗎,沒有。但是劉歡的知名度就是他的金字招牌,對於一個公司和團隊來講,品牌就相當於一個藝人的的知名度,也相當於你的身價。所以,我們這幾年也是把很大一部分利潤拿出來做品牌推廣和建設。

見證

我肯定是遊戲行業的見證者,我們周圍的很多客戶,起起伏伏已經好多輪了。

對於遊戲企業來說,只要有一款遊戲成功了,可能就會帶來爆炸式的增長。比如我們與暢遊以及完美世界合作的時候,從來沒想過他們遊戲會非常火,當時完美世界的創始人池宇峰親自來錄音棚監督,但是遊戲火了之後他身價立馬就變成了幾十億元,心理落差特別大。暴富的神話在我們周圍太多了,所以我們的心態要特別平和。當然在遊戲行業裡,有大起也會有大落,比如說曾代理過《大航海時代》的盛宣鳴公司,當時僅僅在ChinaJoy展會上就砸錢一二百萬做了一個帆船,結果半年後公司就死了。

現在手游已經熱到了我這十年遊戲生涯從沒有遇到過的火爆程度。手游大會擠的水洩不通,像趕廟會一樣,而頁游大會就冷清多了。小開發者太多了,現在上萬家都是保守的估計,北京起碼有五千家,而且一夜暴富的神話太多。手游時代其實拼的是創意和偶然性,月營收過千萬的手游公司全是新公司,沒有一家公司是大家能叫得出名字的。比如日本遊戲《智龍迷城》的開發商Gungho成立才兩年,就把任天堂的市值給超越了,Gungho就靠那麼兩三款很小的手游把任天堂三十年的積累給打下去。所以,這個世界變化實在太快了,太瘋狂了!

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