📖 ZKIZ Archives

台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：兩岸同文同種，台商似乎有管理上的優勢，但事實上，因為六十年的分離，兩邊文化不太一樣，價值觀也不同。過去二、三十年，台商在管理在地人才時遇到 很多困難；即使是現在，台商與其他外商相比，在地人才用的比例還是比較少。

但無法融合在地人才團隊， 大概無法在這樣的大市場擁有競爭力。台玻在大陸十八年，布局已達華南、華中、華北等五大經濟圈，走的又是內銷市場，這表示在地程度很深了。本期要請教你的 就是管理兩岸人才上的異同，還有如何解決管理大陸在地人才上的兩難。

台玻集團總裁林伯實（以下簡稱林）：管理經驗當然還是台幹比較豐富，但現在，我們是能用大陸幹部盡量用。台玻集團目前經理級、課長以上的幹部大概有一千多 人，三分之二是大陸人，像是青島壓花與浮法（兩個廠）只有一個副總經理是台幹，其他都是大陸人。

兩岸文化差異，如何取得員工信任感？

湯：你怎麼做到？一般台商與大陸員工之間的信任感不容易建立，用採購為例，應酬與「回饋」在大陸是很正常的，但台灣企業一定不容許。

林：靠企業文化。要讓大陸員工了解，不是晚上出去喝酒才能做生意。剛開始我們要帶台玻企業文化進每個廠，還是要靠台幹。第一個廠最難，後來你越成熟，十 七、十八個廠了，人可以從別的廠調。大陸員工就能告訴新進的（員工）台玻是怎麼樣的企業。

接下來要靠制度。採購與人事要透明、上網。每個廠都知道每個採購案花多少錢，所以每個廠都知道別廠的採購價格在哪裡，也知道這個廠賺多少，照績效分獎金。 如果有送禮，我統一讓他們送到辦公室，年終分給員工抽獎。有貪的，知道就開除，還上網公布。

你看現在有很多的路段上有二十四小時錄影，（還用牌子寫著）「此處有攝影機」，但到底有沒有機器你不知道，但你說這在錄影，人家就不敢偷雞摸狗；每個（行 政）環節， 公文上還有層層勾稽。因為大陸員工的心態與台灣是不一樣的，大陸員工的人文素養，跟台灣還差了兩代左右。企業文化要先建起來。 湯：透明化、制度化，以公司文化潛移默化，這聽來是理所當然，尤其台玻是上市公司？

林：沒有。很多上市公司也不願讓大陸員工知道（企業賺多少），但我們認為應讓他們知道，台玻不是來吃我、 壓榨我的。

對手高薪挖角，如何找人並留住人才？

有的（台商）公司要弄兩本帳，像我們只有一本，當然省事很多。台商不是每家都模範生，很多做三角貿易， 盈餘從香港出去。還有，大陸員工薪水雖然較便宜，但我寧可用人少，把（員工）薪水拉高。 就是說，我在大陸用員工的人數標準和台灣是一樣的。不會因為人工便宜就多用，這樣（人少管理）問題也比較簡單。

湯：我的理解是，台玻在總部有一套嚴謹的管理制度，就像台塑靠制度管理人的行為，在制度中推動企業信仰的誠信價值。但這套在大陸有效嗎？他們會不會因高薪 就跳槽？

林：我們員工薪水不是最高， 但我們照顧他們生活。假使你能做到對方出的薪水沒有高二○％，絕對拉不動你的員工，就是說，如果我給的（月薪）是（人民幣）三千元，對方沒有三千六（百 元）是拉不動的。如果能做到，就算成功了。

其實，我們也有幹部從別的大陸企業來，我問他為什麼來找我？他就說，他願意到較乾淨的環境。大陸十幾億人口，這樣的人有○．一％就夠了。

湯：你怎麼找人？找合格的，再教成合乎企業文化的？或找價值觀近的，進來再教？

林：我想是後者。

湯：舉例，一個人的忠誠是五分，能力是十分，另一個忠誠十分，能力五分，加起來都十五分，你升級時會用哪個？

林：用能力高的那個。忠誠度是這樣，只要他不是去拿回扣，是乾淨的，但唯錢是問，只要能力夠，那就升給他。

湯：但對手如果用兩倍薪水挖角呢？就是說，他永遠不滿足，錢再多他都覺得不夠？

林：那我也沒辦法，只能說台玻的廟不夠大！如果這個人可以創造價值，他的報酬絕不是用薪水算！其實，良駒也得遇到伯樂，如果這個馬駕馭不了，就讓他去找更 會騎的人。

台幹陸幹分歧，如何融合出一個團隊？

湯：還有一個問題就是，台幹與在地幹部之間的融合。我們常聽到台幹被排斥，兩岸員工可以成為真正的團隊嗎？

林：大陸人自己猜忌也很重！業務管業務，財務管財務， 還有各個省自己，但我會去想辦法把他們弄成一個團隊。

我常跑去工廠沒（事前）通知的。比如我明天去漳州，第一件事就是把幹部找來吃飯，早上六點半七點，一起吃早飯開會。有去和沒去，即使只待一天，也是差很多 的。如果他們排斥台幹， 我也會知道。

有員工就告訴我，他在別的集團，連副總級的都不容易，一個月都見不到一次。 湯：聽起來，台玻的管理風格一方面是說績效衡量、數字管理，是很嚴格的；可是另一方面，你做大老闆又走到第一線每個廠去跟員工碰面，關心這、關心那，這在 管理上是講威權式嚴格管理？還是……？

林：帶有感情式的嚴格管理（笑）。吃飯的意義，（留才）是工作環境、工作效率與工作待遇相互加乘的，假使我給你待遇很好，但講話要你罰站，你也不幹對不 對？但如果我不用給你這麼多錢，但我鼓勵你，說不定錢少點你也願意幹呀？

徒法不足以自行，所以經營者本身很重要。我每天早上四點回e-mail（電子郵件），我的幹部，都可以給我mail，哪怕是個經理，都不可能把事情給 block（封鎖）掉，但我不鼓勵底下通通都給我，只是怕萬一有事發生。就是你管理一定要即時。

管理精華

台商在管理大陸員工時，遇到很多問題，有的是真的文化差異，然而，更多是管理迷思。台玻的例子告訴我們，第一、利用資本密集代替勞工，可以減少員工的問 題；第二、要找符合公司文化和價值觀的人才；第三、管理要有制度，獎賞要透明，以績效導向．要管理好在地員工，讓他們覺得與台籍幹部有一樣公平的待遇；第 四、老闆可以扮演融合不同地域團隊的角色，如果加上企業文化做為彼此合作共同語言， 組成真正的工作團隊才有可能。

【延伸閱讀】台玻集團在地人才管理學

5個經濟圈 台玻1993年進入大陸市場迄今18年，涉足5個經濟圈，已有25個廠與分公司；相較競爭對手常因省的地域管轄不易做全國擴張，台玻反而在中國地理上具競 爭優勢。

用人成本占營收比3-4%台玻兩岸用人成本占營收比都維持在3％至4％，不同於許多台商布局大陸，是為了便宜人力、減少機械設備固定投資，台玻相信，人用 得精簡，管理更有效率。

員工獎金占薪資比20% 台玻員工薪資與獎金可提升到和對手相比的水平，獎金占薪資比約20％，可有效穩定人力。

陸籍中層幹部占2/3台玻大陸中層以上幹部三分之二是大陸籍，但由於台玻將技術與營運中心留在台灣，所以第一線的副總職級，仍以台籍幹部為主，但陸籍幹部 未來會逐步進入高層管理層。