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茂业系再遇难题 深国商神秘新股东露面


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090504/07216176832.shtml


 证券时报记者 李坤

  上周四,一个名为百利亚太投资有限公司的企业横空出世,使得由茂业系引发的深国商(8.08,0.37,4.80%)未来控制权之争变得充满戏剧性,也充满了悬念。这个新出现的神秘公司到底与茂业系是敌是友?背景如何?目的何在?一时间市场上各方人士作出了种种猜测。

  从4月30日深国商的公告来看,百利亚太这家新成立不久的公司注册资本仅仅1万港元,明显缺乏收购深国商B(4.350,0.06,1.40%)股的实力。很显然,百利亚太幕后股东才是收购深国商B股股权的实力买家。

  联系到茂业系之前大规模从二级市场收购深国商股权,一些市场人士很自然地将百利亚太幕后的神秘股东与茂业系联系起来,认为百利亚太可能就是茂业系曲线接盘的壳公司。

  不过,据本报记者从深国商以及茂业系方面了解,百利亚太与茂业系并无瓜葛。该公司背后另有其人。

  日前,有知情人士向本报记者透露,百利亚太的大股东张晶就是现任湖北珩生投资有限公司董事长。

  记者查阅有关资料发现,湖北珩生投资有限公司是一家位于武汉,以房地产开发等业务为主的综合性公司,成立于2007年6月21日,注册资本1.3亿元人民币,其法人代表和董事长为张晶。

  资料同时显示,珩生投资是湖北冰晶实业投资(集团)有限公司下属的一家控股子公司,湖北冰晶集团董事长张化冰才是珩生投资和百利亚太的实际控制 人。据悉,张化冰与张晶为父女关系,张化冰同时也是珩生投资的总经理。也就是说张化冰才是接手深国商原第一大股东马来西亚和昌父子有限公司持有的深国商 13.7%B股股权、与茂业系争夺深国商最终控股权的幕后人物。

  网上公开信息显示,张化冰为秘鲁籍华人,1996年回国投资兴办了湖北冰晶实业投资集团,业务涉及房地产开发、实业投资、酒店经营等,注册资本 为4亿元,下设有湖北冰晶房地产开发有限公司等7家子公司和湖北中发高科股份有限公司等4家合资公司。目前该集团已经在湖北云梦县、孝感市、武汉市等地开 发多个房地产项目。

  据悉,张化冰原籍湖北云梦县,但是发家之地在上海市,之后前往秘鲁发展,1996年以外籍华人的身份回国并创立湖北冰晶房地产开发有限公司,并 逐渐将规模做大。正是有这样的渊源,张化冰除了在出生地湖北发展外,冰晶集团与上海地区的公司也交往甚密,包括上海中发电气集团和上海梅林(7.28,0.17,2.39%)(600073)。 其中,冰晶集团与上海梅林的合作项目包括双方共同投资成立的湖北梅林正广和实业有限公司和武汉冰晶房地产开发公司。据悉,前者投资规模为1.2亿元,主要 生产八宝饭等罐头食品;后者投资金额为2.46亿元。与上海中发电气集团则共同投资兴建了湖北中发电气工业园。

  上述知情人士分析,冰晶集团的实力明显不如拥有茂业国际(0848)、成商集团(16.26,0.27,1.69%)(600828)并同时举牌3家上市公司的茂业系,同时张化冰也缺乏零售百货业的运作经验和实力。张化冰介入深国商很可能也只是作为一个财务投资者,或者是为了实现旗下房地产等业务借壳上市。
茂業 系再 再遇 難題 深國商 神秘 新股 露面
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国美竞购再生变数 贝恩遭遇“去黄光裕化”难题


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-6-9/HTML_EWWKCS7ATLCA.html


即使董事会已经全票通过,一切仍有变数。

据本报记者了解,6月5日,贝恩资本入主国美电器的方案获得国美董事会的全票通过,但当场并未签字。这个细节为6月6日至今的变局,埋下了伏笔。

原定6日的双方签字仪式临时取消,国美电器方面以要求贝恩资本提交一份全套中文版协议为由,将签约延迟。

延迟背后,是双方在两个核心问题上依然没有达成一致。而这两个问题,与国美是否“去黄光裕化”的博弈有关。

贝恩方案详解

据本报记者了解,贝恩资本提出的融资方案包括了两大部分的内容。其一是可转债,其二是增发“供股”。

在可转债部分,贝恩资本将在国美原有股份的基数上,新增发可转债12%。目前国美电器的股份共有127.59亿股,即贝恩资本增发15亿股左右,票面利息为5%。

双方约定,这一债券在未来的一至五年内可以转股,转股条件是国美电器的股价高于1.18港元。也就是说,当国美股价突破了1.18港元之后,贝恩资本就有权将这12%债券转为股份。

在这部分中,相当于贝恩资本将以1.18港元的价格,购入国美电器15亿股的股权,总涉及资金17.7亿港元左右。

从国美的股价来看,其2008年11月24日停牌前的价格是1.12港元。约定转股的价格,仅比这个价格高出0.06港元。

“这个价格并不低。”贝恩方案的制订者之一在6月5日晚接受本报记者电话采访时评价称,这个价格是根据当下的整体经济形势和国美电器业绩制定。

方案的第二部分是配股18%。这部分配股将以“供股”的形式增发,即这部分配股将面向全体股东。增发的基础是以国美电器原有的127.59亿股,每100股可配18股,并不包括新增发12%的可转债。

相对于国美电器1.12港元的停牌价,配股给股东的价格有较大折让,约为0.672港元左右,是其股价的6折。

虽然方案明确注明是面向全体股东,但贝恩资本的指向明显,其提出一个核心条件,即黄光裕家族必须放弃他们的配股权,把配股权转让给贝恩。

如果方案实施,贝恩资本能够以6折的价格购入黄光裕家族名下的配股权,也将其增发可转债部分1.18港元/股的单价,摊薄至1.04港元左右。

本报记者了解到,贝恩资本将为这套方案提供总额为32亿港元的资金。这笔钱将被用来兑付国美电器46亿可转债中即将到期的部分。

这笔巨额可转债曾是引发国美向外部融资的最主要压力。

这笔总价值46亿的债券发行于2007年5月,转股价为4.96港元,于2014年到期。由于市场都倾向于明年5月提前赎回,由此引发国美电器的现金流危机。

两个核心争议

本报记者了解到,目前真正导致双方未能按时签约的,共有两个“遗留问题”,且全部与国美电器是否能“去黄光裕化”有关。

第一个遗留问题关乎黄光裕是否愿意放弃配股权。贝恩资本提出,在面向全体股东配股18%的部分中,黄光裕家族必须放弃配股权,并转让给贝恩。

但黄光裕家族至今并没有就此问题给出任何书面承诺。

第二个问题则是一个事关控股地位的焦点问题。

据悉,除了积极引入财务投资者贝恩资本,国美电器还在同步筹划经营者期权激励计划。已经有国美相关高层提出,在贝恩注资和经营者激励都落定之后,黄光裕家族的股权比例仍必须保持在30%以上。

若这个“新建议”能被贝恩资本接受,则黄光裕家族仍将稳坐国美电器第一大股东的位置。截至去年停牌时,黄光裕家族的股权比例为35.5%。

在6月5日方案获得通过之后,贝恩资本董事总经理曾向本报记者表达了“不控股的方案”并不会影响贝恩资本的收益,且称“世界上很多事情并不是一家独大”。

但目前的问题在于,如果国美不能“去黄光裕化”,那么引入投资者只是解决了国美电器的财务之急,而外界关心的国美“独立性”问题仍然难解。
國美 競購 再生 變數 貝恩 遭遇 去黃 光裕 難題
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中材遇难题冀东水泥不甘“拉郎配”式重组


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090618/20090618023728602.html


每经记者  张超  发自北京

        虽然与中材投资130亿元的协议已经签署了一年半,但实际上冀东一直在  “单干”,近一段时间,单干的表现更是越发强烈。

        中国中材集团公司(以下简称中材)刚以5亿元顺利买下祁连山11%的股权,成为该公司第二大股东,但其酝酿了近两年的重组冀东水泥 (000401,SZ)一事却阻力不断。“中材想买,政府也支持,但关键是冀东水泥根本不愿意被重组。”数字水泥网总裁刘作毅表示。

        中国水泥协会秘书长孔祥忠告诉记者,“重组是双方的事情,得你情我愿,现在(重组)时候还没到。”

中材欲砸钱  政府很支持

        “河北省政府和唐山市政府都非常支持中材重组冀东水泥。”有中材内部人士告诉  《每日经济新闻》,今年5月21日,中材总经理谭仲明曾拜会河北省省长胡春华,在当日的新闻稿中,胡春华也有“希望中材扩大在河北的事业,双方实现互利共赢”的言辞。

        “在重组的事情上,政府一直很积极。”刘作毅说。

        实际上,早在2007年10月,中材就与唐山市政府签署了《战略合作协议》。翌年元月,双方就签署了正式合作协议。

        “签约的最主要原因还是中材的条件有足够吸引力。”有专家表示,根据协议,中材承诺用三年时间,投入不少于130亿元,使冀东水泥年生产 能力达到1.3亿吨、年销售收入达到300亿元,将其打造成国内最大、世界前五名的水泥企业集团。具体的投资计划为:2008年投入40亿元,2009年 40亿元,2010年50亿元。

        “中材还有后续投入计划。”上述知情人士告诉记者。而此前有唐山市发改委官员也曾表示,中材总共的投资将超过200亿元。据了解,这笔钱 除了用来打造冀东水泥外,还会把唐山“建设成国际上最大的水泥技术装备制造基地、国内最大的非金属新材料制造基地以及中材最大的产业制造基地和实力最强的 发展平台。”

        “这几个‘最大’才是让唐山政府积极促成重组的原因。”国信证券分析师杨昕表示。

冀东不差钱  图谋单干

        “冀东水泥过得好好的,张增光(冀东水泥董事长)并不愿意被重组。”刘作毅告诉记者。

        河北省政府网站的报道显示,去年元月的签约是由唐山市长张国栋和中材总经理谭仲明分别签署。“唐山政府是冀东水泥的实际控制人,真正的话语权握在唐山市政府手中。”有专家分析说。

        昨日,记者就重组事宜致电冀东水泥,该公司工作人员表示,“重组在进行吗?我怎么不知道?市长管这事。”

        “两者的重组没有进展。”孔祥忠表示,因为没有签署具体的协议,中材允诺的130亿元也没有开始投入。

        “中材没能力兑现此前的投资承诺。”杨昕表示。此前有媒体报道说,因为承包合同延期,2008年中材国际曾遭沙特业主索赔,索赔金额相当于该公司前三季度利润的一半。“中材也没有能够从H股再融资。”

        与之相对应的是,冀东并不缺钱。2008年4月,冀东水泥发布公告,称将申请总额不超过6亿元的短期融资券发行额度;两个月后,公司又以 非公开发行股份2.5亿股的方式募集资金29亿元。“冀东‘不差钱’。”刘作毅说。再加上其河北、山西等传统优势市场的水泥市场需求旺盛,冀东水泥基本上 不存在联手中材的动力。

        基于此,虽然与中材的协议已经签署了一年半,但实际上冀东一直在“单干”,近一段时间,单干的表现更是越发强烈。

        按照中材的战略规划,重组冀东水泥旨在稳固华北市场,但冀东水泥却是将长期目光放在”占领中国“的更宏伟目标上。

        “省外9条新型干法水泥生产线建设马不停蹄,今年建成后,冀东水泥将实现在10个省、市、自治区建线生产,并通过区域领先实现掌控全国市场。”今年3月,冀东水泥副总经理李占军在接受采访时表示。

专家:重组时候未到

        在接受媒体采访时,中材方面高管一直强调,“重组冀东水泥的计划不变。”

        “‘计划不变’并不等于就一定能按照你的计划重组。”有专家告诉《每日经济新闻》,“关键还要看冀东水泥的客观回应,现在是冀东水泥根本不愿意被重组。”

        对于中材一再的重组意愿,冀东水泥方面也根本不接招。记者在浏览冀东水泥的网站时发现,曾经被河北省政府网站转载的关于中材重组冀东的《战略合作协议》、签约仪式在该公司的网站上竟然根本没有转载。

中材 難題 冀東 水泥 不甘 拉郎配 重組
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地王解套难题犹在 绿城再搏新地王


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-10/HTML_DFXVB6DUTKIN.html


9月10日下午2点,不出意外,绿城中国(3900.HK)董事长宋卫平将出现在上海土地交易市场的竞标大厅,争夺今年全国的新地王——上海普陀长风6B、7C地块。而且,宋卫平已经率先挂牌报价:56.28亿元。

今年初,绿城曾陷入空前的债务危机;对外宣称解除危机后仅仅4个月,绿城又豪掷近百亿竞购多幅地王。

“ 我们已经确认,报价为绿城公司,他们决心很大,近期几位集团副总频频来上海与我们沟通,已做了详细的项目可行性调研报告。”新地王出让的具体运作方负责人 ——长风生态商务区规建办常务副主任、普陀区国有资产经营公司董事长嵇启春9月8日独家向本报表示,预计现场竞价还将有2-4家国内外地产大鳄参与争夺。

9月9日,该地块又有最新报价57亿元,全国新地王已非长风6B、7C地块莫属。不管最终宋卫平是否能如愿折桂,在很多人的印象中,绿城与地王之间的“紧密联系”,都将重重添上一笔。

5月渡债务危机 9月连拿地王?

普陀长风6B、7C地块挂牌起始价格是30.58亿元,9月7日该地块出现自9月1日进入挂牌报价阶段以来的第一个正式报价:56.28亿元。该数字已超出底价约84%。事后证实,报价方正是绿城中国。即使现场竞价没有更高报价,它也已锁定新科上海、全国“双料地王”。

不过,据本报记者掌握的情况预示,9月10日下午的现场竞价很可能出现更为令人咋舌的结果。根据上海规土局官方网站的最新数据,领取申请书人数已高达69,而已经交了近约3亿元保证金的竞买申请人数超过了15。

嵇启春告诉本报,参与竞买的企业几乎全是国内外实力雄厚的企业集团,他们包括来自内地、香港、新加坡、印尼等各地的地产巨头。

“绿城率先以近一倍的高溢价率报价,透露了两个信息:绿城对该地块志在必得、绿城为拿下该地块准备的资金超过56.28亿元不少。”一位领取了申请书了解情况的开发商人士告诉本报。

去年底今年初,绿城中国陷入了空前“债务危机”,业内一度传言“绿城不行了”。据本报记者掌握的情况,去年11月前后,正当外界传闻绿城经营陷入困境时,民生银行审批通过了为其提供30亿元(09年)的信贷额度,拉了绿城一把。

去年底到今年初的数个月中,绿城高层为解资金债务压力,四处奔波。直到5月初,绿城还专请媒体举行了“恳谈会”,宣布通过与中海信托合作发起的房地产基金成功募资20亿,加上今年销售大量回笼资金,现金流大为缓解。

然而,5月开始,绿城又接连出手拿地,土储欲望强烈。刚刚渡过危机的宋卫平,再次让业内吃了一惊。

9 月3日,绿城刚刚以20.05亿元竞得杭州市30号新华集团地块,溢价率近100%,折合楼面地价高达22361元/平方米。此前,5月,绿城以5.4亿 元出手将北京市朝阳区东直门外斜街一幅用地收购;7月,绿城受让杭州2008年地王——浙江万均置业有限公司旗下杭州原东南化工厂地块30%股权的消息得 到证实。

另据本报了解,绿城近几个月还参与了杭州等地多幅地王级别土地的争夺,包括个别地块一直参与报价到最后倒数阶段,虽然最终未能成为胜者,但这透露出绿城在舒缓危机后空前的拿地欲望。正如宋卫平在6月的时候对媒体公开表示的:国内土地市场大底已现,未来两年拿地充分安全。

“地王”出路

绿城中国与地王,屡屡同时出现,是偶然也是必然。

原本在上海土地储备就不甚充足的绿城,在经历几年快速消化、尤其是今年仅有的上海项目陆续销售后,其在上海的土储几近枯竭,而上海市场同时又是绿城的重点市场之一。尽快增加土储,已是绿城上海长期发展的当务之急。

但绿城错过了在上海拿地的最好时机。去年底今年初,不少国内一线开发商开始有意识低点购地时,绿城陷于债务危机,5月缓解后,土地市场已开始了新一轮飙涨。而上海等地大规模的土地出让直到二季度才开始,符合绿城开发要求的土地,在市场低点时也相对稀缺。

就这样,绿城再次赶上了地王频出的时刻。

绿城可增加底气的是销售的全面好转。绿城方面此前通过有关渠道披露的数据显示,今年上半年累计成交销售金额211亿元。另有消息披露,截至目前,绿城今年的销售额约300亿元。

2008年12月31日,绿城中国资产负债比例为140.1%,较2007年同期的88.2%提高51.9个百分点。2008年末,绿城中国现金额为17.18亿元,总借贷高达161.18亿元。

尽管销售回笼资金庞大,但算上各类税费、今年购地支出等项目,多名券商分析师告诉记者,若绿城继续高溢价拿地的势头,包括巨资竞购长风地块等举动,绿城的负债率大幅下降的可能性并不大,压力依然不小。

但 地王解套的业内难题,绿城不得不面对。绿城在新江湾城地王上的经历,就是典型。2008年年报中,绿城对上海地王新江湾城项目计提减值1.48亿元,不久 之后,绿城与香港九龙仓互换共同持有的沪杭两大地王股权——上海新江湾城D1地块、杭州钱塘江畔的绿城·蓝色钱江项目,绿城无奈退出新江湾城地王。

在绿城旗下的地王项目中,也有解套相对顺利的。绿城拿下对的杭政储出[2007]17号地王项目,当年成交总价高达近35亿元,地价房价比达到40.55%,在今年上半年较短时间内销售去化率达到了20%。

对于需要以时间换取解套空间的高成本地王项目而言,政策风险也在一步步逼进。无论是哪家开发商拿下长风地王,都必须格外小心。






地王 解套 難題 猶在 綠城 再搏 搏新
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吉利收购沃尔沃之后的八大难题


http://www.yicai.com/news/2010/04/334731.html


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月28日,吉利汽车与美国福特汽车正式达成协议,吉利汽车以18亿美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权。

分析认为,至少有八大难题在等待着“新婚燕尔”的吉利集团。

高昂的品牌运营成本

沃尔沃复活的关键是补充流动资金,保守估计应该在15亿美金左右,李书福在新闻发布会上表示融资方案无需担心,但考虑到2009年吉利的全部收入不 过50多亿人民币,无法不令外界担忧资金链的持续性。

吉利为了维护沃尔沃品牌形象所做的努力是不遗余力的。不仅保留了工厂、全部员工队伍、全部高管团队,还保留了总部和经销渠道。即便吉利的现金流能维 持沃尔沃继续行驶下去,这些“保留”也是十分奢侈的行为。对于一个长期只生产10万元以下车型的企业来说,沃尔沃与吉利及其品牌之间有很大的品牌鸿沟。虽 然维持独立性是保持“品牌特性”唯一途径,然而成本巨大。

债务负担下如何快速盈利

吉利并购英国汽车公司锰铜后,两年来,锰铜控股亏损了2150万英镑。如果在锰铜身上发生的一切延续到并购沃尔沃项目上,将是吉利不堪重负的。

对于沃尔沃而言,与其说其选择了李书福,不如说其选择的是中 国汽车市场的巨大潜力——唯有中国市场才可以救沃尔沃。而如何尽快使得沃尔沃国产化,这是其扭亏为盈的关键。

但是,由于在后续投入资金上的捉襟见肘,吉利在收购成功后需要进一步控制生产成本,虽然可以通过降低零部件采购成本来分担部分压力,但维持沃尔沃轿 车在海外的部分工厂正常运营仍然会给吉利带来一定的负担。在能否关闭部分海外工厂或者精简员工的问题上,吉利或将很难说服沃尔沃轿车工会。

同时,吉利这样的制造商不可能如同私人股本投资基金那样“为卖而买”,在收购完成后等待市场回升之时以更高价格脱手,从而摆脱并购融资的债务负担。 汇率变动还将进一步放大债务风险。回顾当年雄心勃勃的韩国大宇汽车公司之所以颓然倒下,祸根就埋在景气时期大举海外投资而形成的巨额负债。

人才与技术的流失

如何消化沃尔沃的人才和技术,这个是吉利蛇吞象最难吞掉的部分,对比国内其它行业,联想并购IBM、TCL并购汤姆逊加上之前的波导并购萨基姆等诸 多的海外并购案,无一例外的都遇到了人才大量流失,核心技术无法消化等等问题。

棘手的劳工关系问题

上汽收购双龙汽车艰难的案例横亘在前,劳工关系确实是绕不开的问题。而且,瑞典官方和沃尔沃汽车工会的人士不久之前公开在瑞典报章撰文表示反对福特 把沃尔沃汽车出售给中国汽车公司。

分析认为,北欧国家的劳工关系问题更加值得关注。首先,这类经济体与中国的竞争关系比较明显,工人更担心生产向中国转移而减少他们的就业机会。其 次,工人担心他们的收入水平降低,北欧国家的社会保障已经强大到了不上班跟上班一样,原始积累阶段、创业打拼阶段那种把自己的利益和企业的利益捆绑到一起 的思路,在北欧国家行不通。第三,这类国家实行民主体制不久,尚未形成类似欧美的成熟的社会各阶层相互制衡机制,其国民行使民主权利的热情高涨而履行义务 的意识相对淡漠,容易形成极端的群体性行为。此外,对于对这类国家政治经济及其体制演变拥有决定性影响的外部大国而言,这类国家国内各个阶层、各个群体行 事风格好走极端、内斗不休,方才有利于外部大国操纵控制。

管理风格的冲突与整合

国际化的运营团队如何流畅运转,吉利收购完成后,在组建国际化的董事会之后,保留了原有的运营团队,这是确保沃尔沃高端和贵族血统的必要选择,但如 何运作,难题多多。同时,沃尔沃缓慢的研发流程,如何与李书福的雷厉风行作风磨合成功,也是一个问题。

文化的冲突与融合

跨国并购之中最为艰难的就是文化融合。但是,对于怀疑吉利整合能力、并以联想上汽作为类比的看法,李书福不以为然:“这个是完全不同的不可比的。它 们都是偶然的机会,我们是事先策划的。我的笼子布在那里了,知道鱼是会来的,人家是看到鱼后乱弄的。这是规律呀,整个是在我们的把控之中。”他说,一定要 尊重人家的商业文明,企业文化,创造的价值。

沃尔沃现有国产车型如何处置

在销售渠道上,这两个系列的产品通过长安福特马自达的专营店进行销售。既然沃尔沃在中国采用的是技术转让的方式进行生产,那么在它易主后,吉利可以 通过合同层面的方式接盘。若此,长安福特马自达会否从生产和销售层面退出值得推敲。

长安与吉利 剪不断理还乱

就在吉利收购沃尔沃后,长安汽车立刻向外界表态,其代工生产沃尔沃S40和S80L的计划不会变。情势表明,长安汽车不愿主动退出与沃尔沃之间的关 联交易。

长安的态度至少给李书福与他的吉利透露了两种信号。

一种是,长安汽车不愿沃尔沃被收购后,会成为受损的一方。毕竟沃尔沃的品牌影响对长安而言是有益的补充。一种是,长安汽车有更深远的需求。在世界汽 车工业被金融海啸改变的既定事实下,中国汽车曾被认为是最热门的买家,但至今这种情况并没有如之前的预测那般宏大。更为重要的是,在参与世界汽车工业重组 的过程中,中国国有的整车制造商并没有成为主要力量,这与中国汽车工业的现状并不相符。与此相应的是,2009年,国进民退覆盖诸多领域。长安汽车明确表 示不会放弃与沃尔沃之间的合作,成为标志性的动作。长安汽车希望通过传递这样的信息,表示出其分羹沃尔沃收购的愿望。这样一来,吉利汽车获得了护身符,而 长安汽车则“积极的参与到”跨国收购的潮流中。这样的潜流在中国汽车市场已经出现。

通过强调与沃尔沃汽车现有的合作,长安汽车可以坐等吉利登门拜访。以长安与沃尔沃现在的合作资产(生产设备、配套体系、销售网络)等作为代价,参股 吉利收购后的沃尔沃汽车将是不错的选择。只要吉利汽车接受了类似的合作方式,那么吉利汽车在中国汽车市场的位置会发生根本性的变化。它将不再仅仅是一家浙 江的民营汽车企业。接下来,就看李书福与吉利汽车如何应付徐留平抛给他的这张牌。换言之,吉利收购沃尔沃已经超出了收购案本身。在国际上,这是一起纯粹的 跨国收购案。在中国国内,它是中国国有汽车资本与中国民营汽车资本之间的又一次博弈。
吉利 收購 沃爾沃 沃爾 之後 八大 難題
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外滩地王百亿难题:证大四处筹钱


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2月1日,上海证大置业有限公司(以下简称“证大置业”)从两大国企“虎口夺食”,以92.2亿元抢得上海外滩地王,惊动业 内。3个月后,外滩地王的最终开发阵容及其背后的“筹钱”方案终于浮出水面,但在往后的4个月内,地王的开发军团还需找到高达46.1亿元的资金用于支付 余下的50%土地款,压力不小。

5月4日晚,上海证大集团董事长戴志康首次向本报记者透露,通过与另外两位民企领军人物郭广昌、宋卫平的合 作,外滩地王的土地款支付及后续开发大局已定。“根据协议,5月13日,需要支付50%的土地款,这笔资金已经准备妥当,剩下的50%土地款需在往后4个 月内支付,凭借几大公司的实力,我们很有信心。”

戴所说的与郭、宋二人的合作,正是4月27日相关公司在港交所同日披露的“上海复地(02337.HK)与上海证大(00755.HK)、杭州绿城 置业及上海磐石投资管理有限公司共同成立合资公司发展房地产项目,四方股权比例分别为50%、30%、10%和10%”事宜。

不过,也有分 析人士指出,由于国内房地产市场在强力调控下面临空前压力,外滩地王操盘方需要在接下来的4个月中顺利融得近50亿资金,依然存在一些不确定性。

地 王出让后的博弈

联手复星集团和绿城集团旗下相关公司共同成立合资公司,是戴志康在拍下外滩地王三个月内下出的最为重 要的一步棋。如今,复星加入早在预料之中,而绿城则有些出乎意料。

外滩地王即外滩国际金融服务中心(8-1)地块,地上建筑面积上限27万 平方米。地块处于外滩绝版地段,隔黄浦江与小陆家嘴相望,是业内公认的“黄金宝地”。

但值得注意的是,4月27日相关公司同时发布的公告 中,并未将成立合资公司与外滩地王直接联系起来,只不过在业内,“合资公司的成立就是为外滩地王准备的”已被普遍认知。戴志康接受本报采访时也并未否认业 内的上述认知,只表示“还有一些工作要做”。

从拿下地王到眼前,戴志康并不轻松。据了解,2月1日土地出让后,上海当地政府部门原计划3月 10日举行该地块的正式出让合同的签约仪式,但因故推迟。据了解内情的核心知情人士透露,地块出让未能如期签约,关键在于当时双方在合同涉及的某些条款上 存在分歧。主要分歧包括地块开发引入股东方面、项目建设后期招商条件方面等等。“这幅地块相关政府部门原来是希望由大型金融机构参与的竞买方获得,但最终 的竞买结果,有些打乱政府部门的计划。”

证大置业获得土地后,想引入更多主体共同参与该地块的开发,而政府方面仍希望是大型的金融机构。 “双方在引入的对象方面存在一些分歧。”这位知情人士表示。

3月25日,戴志康在电话中也向本报坦言,“双方确实需要进行一些协商才能最终 签订相关合同,尚未完全谈妥,不过协商是良性的。”3月底,地王的土地使用权出让合同终于签订,受让方也支付部分土地款。

在与政府部门进行 相关协商的同时,戴志康另一个同时在推进的重要工作就是为地王近百亿的土地款寻找资金来源,也包括后续开发资金。

戴志康最终找来了郭广昌、 宋卫平,搭建外滩地王的融资、开发、运作平台,试图一举化解土地款来源和后续开发资金两大主要难题。

4个月找钱46.1亿

确 定开发合作方之后,解决剩余土地款和后续开发所需资金依然是外滩地块接下来一段时间里最为关键的任务。

据相关公司公告,上海证大与复地集 团、杭州绿城置业及上海磐石投资管理有限公司共同成立注册资本为10亿元的合资公司,四方股权比例分别为50%、30%、10%和10%。待合资公司成立 后,四方分别向合资公司提供贷款10亿元、25.72亿元、8.58亿元和1.873亿元。

通过三家企业成立合资公司,合资公司拟融得股东 贷款逾46亿元,公告并确定“经营由上海证大推荐的上海房地产及投资项目”。换言之,一半的土地款46.1亿元支付因此迎刃而解。

“通过成 立合资公司,5月13日前支付50%土地款的资金已准备就绪。”戴志康5月4日晚向本报记者表示。

剩下的问题是,在接下来的4个月内,准备 并支付余下的近50亿元土地款。

协议还约定,若订约方根据合资协议所注入资金不足以发展合资公司的项目,则有关差额将由合资公司自行筹集。

上 述知情人士告诉本报,土地款外,后续开发资金,证大方面经过测算,目前已初步明确:地上建筑面积27万平方米,每平方米建安成本约1.5万元,则需超过 40亿元资金。

“4个月内,合资公司股东方将共同为剩下的土地款及开发所需资金努力,充分利用各自的平台和资本通道,包括将进行境外融资、引 入大型金融机构参建等多种融资办法。”戴志康透露,“这不会有太大的问题。”

“金融机构资金充沛,可以考虑引入金融机构参建。”戴志康信心 十足。

值得一提的是,相关公司的公告明确表示,完成合资协议的先决条件是,若合资公司在合资协议日期起9个月内尚未确认及完成取得首个项目 发展权,则订约方有权通过法律途径要求退还相应注入资金及所提供的合资股东贷款。

而“取得首个项目发展权”即指“合资公司签署正式国有土地 使用权出让合同或合资公司完成收购某投资目标公司值控股权益,并获有关工商行政管理部门登记合资公司为上述公司之股东”。

对于这样的表述, 业内人士指出,由于证大置业尚未付清土地款并取得国有土地使用证,理论上,还存在最终失去外滩地王的可能性,合资公司的相关先决条件也就存在理论上的不确 定性,所以外滩地块与合资公司首个项目之间并未直接划等号,“但实际上大家都知道,只要资金没有问题,两者几乎是可以划等号的”。

对此,戴 志康透露,证大置业随后将设立外滩地王的全资项目子公司,并将通过一系列合规的运作,最终实现外滩地王与合资公司的“对接”。

5年内 建成:问题不大

根据相关协议,外滩地王须在2011年4月10日前开工,5年内全部建成。

外滩地王作 为综合性的高端商办用地,建设要求颇高。戴志康透露,根据公司目前的测算,五年内完工问题不大:准备期约1年半,建设工期约2年半,差不多4年多时间即可 建成。

不过,外滩地王受让方的当务之急是优化地块开发详细规划,其中涉及相关的规划调整。

“较最初的开发建设规划,有些优化 调整,但没有大的变化。目前正在赶制优化方案,预计两个月可以出炉并向有关部门报批。”戴志康告诉记者,按照正常的规划审批流程,今年年底应该会有结果。

同 步进行的是该项目的前期招商。据了解,目前证大方面已启动前期工作,重点征询核心金融机构的意向,至少五六家大型金融机构已有入驻意向。

根 据合资公司董事会组成方案,将有10名董事组成,上海证大、复地集团、绿城及磐石将有权提名分别5名、3名、1名及1名董事会成员。

“尽管 引入合作方,且持股比例均不小,但他们只是作为投资方共同参与,证大失去控股权,是不可能的。”戴志康回应此前业内的相关猜测时强调,复星等合作方并不参 与具体的项目运作,证大团队全面负责项目的开发。

而对于当前的调控氛围,戴志康则表示,由于调控主要针对住宅地产,商业项目几乎没有实际影 响,事实上反而更有利于商业地产的长期发展。“外滩地王的开发进度没有任何变化,我们有信心为上海建成一个高端项目。”



外灘 地王 百億 難題 大四 處籌 籌錢
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加薪制造成本难题 部分企业酝酿“以机器替代工人”


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100623/886563.shtml


 每经实习记者 赵冰峰 发自上海
随着用工成本上升,有部分制造企业选择转移工厂,也有企业开始提高自动化水平,这将对代工等劳动密集型行业 的就业有何影响?其他企业是否会效仿?对此,中国社科院金融研究所金融发展室主任易宪容表示,这个很正常,“什么便宜用什么”。
工资上涨已成为趋 势
经历了多起员工 “跳楼”事件后,2010年6月2日,富士康宣布深圳厂区一线作业员6月1日起获得加薪,幅度超过30%,从900元/月提升至人民币1200元/月。随 后,富士康再度宣布加薪,若考评合格,深圳厂区一线作业员薪水将由1200元/月提升到2000元/月。
据媒体报道,广东本田制锁公司经历了 三次停工后,于6月18日宣布员工底薪从939元增加到约1200元,加薪幅度接近30%。
此外,最近多省市地方政府宣布较大幅度上调最低工 资标准,具体幅度从5%到27%不等。北京宣布自7月1日起将最低工资标准从现行的每月800元上调至960元,上涨幅度达20%。调整后,上海的最低工 资标准为1120元/月,广州、深圳为1100元/月。市场普遍预期部分其他省市也将很快宣布上调计划。近日,人保部工资研究所所长苏海南在接受媒体采访 时表示,中国已基本具备条件,实现“年均工资增长15%以上,5年左右就可以翻一番”的“国民收入倍增计划”。
业内专家认为,劳动力成本上涨 已经成为趋势,未来工资成本占企业总成本的比例还会提高,廉价劳动力时代将一去不复返。对于这种情况,有些原本利润率就不高的代工、制造企业开始把目标转 向东南亚或者其他地区,有的甚至准备把工厂从沿海地区迁走。
欲提高自动化生产水平
据媒体报道,有些企业计划通过提高自动化水平来应对 劳动力成本的上升。富士康、日产汽车中国合资企业和伟易达表示,正在投资增加机械设备,以降低对人工的依赖。
为AT&T生产无绳电话 的伟易达(00303,HK)在内地雇佣近2万名工人,伟易达财务总监唐嘉红透露,该公司上月将工人的工资提高约20%,有研报认为,这将可能导致其净利 润减少5%。
唐嘉红表示,随着销售上升,该公司预计今年雇员人数将增加,但公司将在生产线上使用更多机器,以控制人工数量增长。唐嘉红说: “我们正在努力提高自动化水平,降低生产流程对人工的依赖,对于需要大批量生产的产品而言,自动化有助提高效率。”据悉,伟易达计划安装更多表面贴装技术 设备,每台设备价值逾100万港元(12.85万美元)。该公司还将要求工程设计师设计拧螺丝的机器。
日本第三大汽车制造商日产汽车表示,随 着成本上升,该公司希望提高生产率。日产汽车发言人MitsuruYonekawa表示,该合资公司正斥资50亿元人民币(7.32亿美元)在广州建设一 座汽车厂,该厂定于2012年投产,其自动化率会更高。该合资公司旗下主要生产运动型多功能车的郑州日产,投资大约10亿元新建了第二条生产线,采用的都 是最新型设备。记者联系到郑州日产的相关人士,咨询该厂对于人力成本上升的对策,该人士称由于所涉内容较多,不方便在电话里沟通。
随后,记者 采访了国内最大的打火机出口企业新海股份(002120,SZ)的董秘孙宁薇,她表示,“我们不会跟随其他公司加薪的,因为我们公司的工资水平处于我们市 的中上游水平。”如果人力成本大幅上升,公司会采取什么措施?孙宁薇回答道,“真到那一天,我们会借鉴其他优秀的企业对这个事情的经验。当然,提高自动化 水平也是我们的一个选择。”
网上关于是否已加薪的调查显示,约70%的受调查网民选择“没有加薪”,20%选择“听说了,翘首以盼”。
易宪容在接受 《每日经济新闻》记者采访时表示,外资提高自动化水平的事情很正常,不要太政治化。他们一定会选择最便宜的生产要素的,劳动力贵了就用机器。记者又问富士 康加薪的影响,易宪容指出,不会有多大影响的,虽然宣布加工资了,但它可以把工厂迁走。至于员工,目前还没到招不到的地步。
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武汉 富士康大招工底薪超最低工资标准
每经记者 刘晓杰 发自武汉
昨日(6月22日),《每日经济新闻》记者从武汉市劳动部门获悉,因新项 目投产,武汉富士康已成功和4317名应聘者达成初步就业意向。在这愿意进入富士康服务的4317人中,有3200余名为武汉市内41所中专、技校的应届 毕业生。
本月初,武汉富士康公司顶着巨大舆论压力,在湖北发出公告表示,2010年内将需要2.8万名普工,其中仅6月就需要6000名新员 工从事生产线操作。为此,公司在湖北省内13家劳动力市场展开大规模集中招聘。本轮进入武汉富士康的工作人员主要从事液晶显示器、打印机和电脑等产品的代 工制造,3000万台打印机的生产将是该批员工的主要任务。
据当地劳动部门人士介绍,此次进入武汉富士康公司的员工,在试用期内的底薪为每月 950元,转正后保底工资为1000元。每月有伙食补贴240元,提供免费住宿。每天加班时间不超过2小时,每周至少休息一天。这一试用期工资,比现在执 行的武汉市中心城区的最低工资标准高出50元。

加薪 造成 難題 部分 企業 醞釀 機器 替代 工人
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郭台銘的難題 鄭崇華早已解決

2010-6-28  商周





在富士康員工發生連續十二跳的意 外後,鴻海董事長郭台銘宣布將基本工資調高至人民幣兩千元,並且宣布工廠將大力朝自動化、無人化方向轉型。然而,郭台銘和許多製造業台商,在二○一○年所 碰到的問題,台達電董事長鄭崇華已經找到答案。

六月十八日台達電在中國蘇州,舉辦吳江廠十週年廠慶。台達電執行長海英俊指出,「工業自動化 部門(指機電事業部)是台達電明日之星。」

這個部門最主要的工作,就是研發製造自動化生產設備所需的關鍵零組件,包括變頻器、馬達或溫度控 制器等。海英俊認為,中國製造業朝向自動化轉型,有兩大動力,一是在能源短缺的時代,必須大幅提升能源使用效率,「第二個就是富士康引出來的效應,要用自 動化代替人工。」看好中國市場的發展,海英俊認為,機電事業部的年營收成長幅度將達到三○%,甚至高於集團二○%的平均成長率。

台上一分 鐘、台下十年工;早在三十年前,台達電就已經成立自動化的部門。鄭崇華說,「在台灣,有段時間即使願意加薪也不一定找得到人,」一九八○年代,台股狂飆, 因為想靠股市快速致富,許多人不願意再做勞動工作,在那當下,鄭崇華發現,只有靠發展自動化,才能不被流動的勞力牽制。

自製設備,又賣零組 件

如今,台達電已經發展出兩大「自動化」單位,一是對外銷售自動化設備零組件的「機電事業部」;另一個則是對內,為集團各部門提供自動化生 產設備的「自動化工程處」。換句話說,台達電雖然不是賣設備的廠商,內部卻擁有自己的「設備廠」。

當製造業台商忙著降低人工比重,急著到處 添購新的生產設備時,台達電內部早已有能力自己做設備,這個能力,在面對中國勞動結構性轉型的此刻,發揮了關鍵性的作用。

中國薪資上漲,成 為每個製造業台商近在眼前的壓力,這個壓力則成為台達電機電事業部的商機。自製的「設備」僅供台達電「內用」,而被看好營收年成長三○%、對外銷售的產 品,則是賣給自動化設備廠的機電零組件。

過去半年,大盤的跌幅為三‧七八%,但台達電股價漲幅卻高達七‧八四%,這間成立已近四十年的老 店,如今仍在不斷創造新題材。



郭臺 臺銘 銘的 難題 鄭崇 崇華 早已 解決
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复地初尝基金业务“头啖汤” 高负债难题待解

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-26/xMMDAwMDE5NDMxMQ.html

在中国开发商中率先高调进军房地产基金业务的上海复地(2337.HK),终于尝到了“头啖汤”。

8月23日,复地在公布中期业绩实现期内收入及股东应占纯利分别大幅增长71.2%及3.8倍的同时,董事长范伟披露,首个私募基金规模达5亿元人民币,目前已经基本实现投资,涉及复地旗下成都、南京和上海项目。

范伟还告诉记者,复地将积极推进价值投资业务的探索,重点推进私募房地产基金的快速发展。在坚持开发业务的基础上,设想到2019年,整个投资板块的利润贡献能占到整个复地集团的40%左右。

截至2010年6月30日,复地收入较去年同期上升约71.2%至约34.31亿元,主要是期内集团合并范围内入账项目销售单价较高。期内,集团毛利同比大幅增长接近1倍至13.95亿元,毛利率为40.7%,较2009年同期35%上升了5.7个百分点。

毛利率上升的主要原因,是期内入账的主要项目为一线城市的低密度住宅,平均售价较高,加上大部分入账项目的销售期集中于去年市价较高时。

复地天津中心项目的成功出售,可以作为复地近几年投资业务的一个缩影。在目前复地投资业务板块中,基金业务无疑是核心。

复 地今年年初已明确未来10年的总体发展战略:采用开发和投资业务并进的“双核驱动”商业模式。范伟则进一步向本报表示,复地未来的业务增长将来自于房地产 开发业务平台和房地产投融资业务平台的双重推动。开发业务平台将继续致力于开发以住宅为主的项目,坚持快速周转;同时不断推进房地产私募股权基金管理业务 的成长,形成基金管理品牌。

范伟表示,“未来的房地产行业,会有越来越多的资金需要专业机构去管理,分享房地产行业的成长,我们看到了其中的巨大潜力,但不是把它作为公司本身的一个资金来源。”

范伟透露,公司首个私募基金规模达5亿元人民币,并已投资于公司旗下成都及南京等项目。接下来旗下基金投资新的项目,仍由复地牵头。

有业内人士指出,以国外成熟市场的发展经验,基金模式未来也将成为中国房地产发展的核心,但截至目前,国内真正涉足房地产基金业务的开发商还极少,能够将基金业务实现对业绩贡献的,则属凤毛麟角。

不过,在整体的调控环境下,和大部分上市房企一样,复地同样面临着高负债的问题。

“复地将采取多项措施,提高周转能力。”范伟坦言,在融资层面,增发内资股可能是目前比较可行的一个方法,公司已经采取了这一融资工具,提高周转能力。

复地目前的负债比率达到了110%,对此,范伟称,下半年公司新推楼盘较多,今年下半年二线城市的项目新增供应将有约80万平方米,预计将会有较多的销售回款。土储方面,复地上半年新增4个新项目,按权益计约占124万平方米,截至6月底止应占土储面积达849万平方米。

高盛预测,复地2010年上半年净债务权益比达112%,在行业的下降周期,认为该公司补充土地储备的可能性不大。

出乎国际投行预料的是,通过合作开发等方式,复地继续实现项目新增。

8月19日,复地与渝开发(000514.SZ)达成合作开发协议,渝开发将所持有的全资子公司重庆朗福置业有限公司50%的股权作价2.3亿元,以及对朗福公司享有的50%债权作价2亿元转让给上海复地投资管理有限公司,涉及规划总用地面积955.48亩。

复地集团总裁张华表示,复地下半年将继续加快现有项目,尤其是二线城市项目的开发速度。并采取措施积极调整价格,快速出货,保证复地在下半年市场波动下具有更强的风险抵抗力,也为明年的销售供应做准备。


複地 地初 初嘗 基金 業務 頭啖 啖湯 負債 難題 待解
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领导力的基本难题(中)

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-10/1MMDAwMDE5Njk1MQ.html

组织领导者面对很多难题。上次写到,领导者要划分私人生活和公共责任之间的界限,取得机智与纯真之间的均衡,识别天才和疯癫之间的不同——这还不够。任何一个组织的领导者,至少还要面对在利用与探索、求同和存异、含混与有序之间求得平衡的难题。

领 导者的基本难题之四是在利用和探索之间的平衡。利用(exploitation)是指对已有技术的有效运用,也可以说是做自己擅长的事情。利用的好处是能 够产生可靠的结果,风险是忽略了潜在的更好的替代方案。探索(exploration)指寻找新的可能性,也可以说是创新。探索的好处是可能产生更好的方 案,风险是如果创新的程度不够深入,将不足以产生充分的效益。

在利用和探索之间,很难找到平衡点。一方面探索往往会失败,主要有两个原因: 其一是大多数新主意通常都是坏主意;其二是对于那少数好主意来说,也需要你坚持足够久才能产生效益(想想爱迪生为发明电灯泡做了多少次实验),而人们往往 不能长期坚持,在遭遇失败后过早放弃,重新进行新的探索,然后再失败,再探索,掉入所谓的“失败的陷阱”。另一方面,利用更容易成功,既造成了人们更不愿 意探索的心态,又带来使人们更善于利用的技能(因为越做越擅长),因此更愿意利用,这是所谓的“成功的陷阱”。

站在组织的层面,探索的收益 是不确定的,暂时看不见的,而成本却是确定的,当前发生的。因此,常见的现象是探索不足,而非探索过多。通用汽车公司的衰败,部分原因就是过度利用已有的 汽车技术而忽略了对新能源汽车进行探索的结果。苹果公司目前的辉煌,也许可以归功于尽管它不乏探索失败(比如牛顿PDA)的历史,但是它仍然坚持探索的精 神。

领导者应该怎样做来鼓励组织中的探索呢?最容易做到的,就是领导者要奖励最终成功的新主意。但是,如果领导者不能够对糟糕的新主意也加 以容忍甚至激励,最后大概很难产生成功的新主意。在3M公司(20世纪的创新型企业的代表)以及谷歌公司(21世纪的创新型企业的代表),领导者还容许员 工把一部分时间花在自己选定的与公司任务无关的项目上。

难题之五是在求同和存异之间的平衡。为了效率,一个组织必须求同,必须建立统一性; 同时,一个组织必须存异,要保持多样性作为组织创新和社会力量的来源。领导者通过选择性的招聘、培训、制度等对员工的社会化过程来建立共同的文化,同样通 过选择性的招聘、组织成员的更替等手段来保持一定的多样性。

一般说来,在等级结构之中的任何职位上的经理人,都想要更大的自治权和控制权, 也就是一方面要求其上级容忍更大的多样性和更大的分权,另一方面要求其下级有更大的统一性。同样,在任何职位上的经理人,同时要应对来自其下级的更大的多 样性的请求,以及来自其上级的更大的统一性的要求。而在组织顶端的领导者,象征着组织的统一性和共享的价值观,同时也在试图增大或者减小组织的多样性。

在 多数情况下,组织领导者面对的主要问题是求同——如何把态度、背景、信仰、理想、培训、经验、风格等方面都大相径庭的个人和群体,凝聚成有共同的目标、文 化和行为准则的组织。在共同的企业文化和多姿多彩的员工个性之间,在统一的人事政策和具体的个人待遇之间,在标准的操作流程和灵活的具体实践之间,领导者 必须加以取舍。

难题之六是含混和有序之间的平衡。领导者往往被看做是秩序的建立者和一致性的推动力,通过消除矛盾和防止混乱来对组织行动的 卓有成效做出贡献。商学院教育未来的商业领袖要通过精心的计划,设定精准的目标,从而消除含混性和复杂性。因此,制定企业战略和撰写商业计划成为商业领袖 必修的技艺。然而,现实是含混不清的,对一致和秩序的强求既无助于理解又无助于改善领导力或者人生。卓有成效的领导者需要同时生活在两个世界中:一个是想 象、幻想和梦想的含混的世界,另一个是计划、规则和实际行动的有序的世界。

因此,领导力面临这样的难题:如何让含混和有序同时持续?什么时 候该大智若愚,无为而治,“无视”矛盾的存在?什么时候又该出手时就出手,斩钉截铁地解决问题?领导者在多大程度上应该是擅长写作清晰的说明文和理性的议 论文的散文家,又在多大程度上应该是充满想象力和激情的诗人?

領導力 領導 基本 難題
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升级最大的难题就是认识和观念――麦伯良 (20

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100lcvt.html

前言:

    2010年5月19日,麦伯良总裁接受升级秘书处及升级宣贯专项小组的采访,并为升级宣贯专刊《升级·行动》欣然题写刊名。本次访谈持续数小时,同时也是麦伯良总裁首次为内外部刊物或事件的亲笔题字,以示对于升级的高度重视。

升级的背景

        升级是我提出的概念。02年之前,我们基本上是单一的集装箱产业集团,虽然已经做到了世界第一,也是世界名牌,但怎 么说也只是集装箱单一板块,正常年份的规模大约是500亿,抵御经济周期风险和突发性事件的能力是有限的,增长也遇到了天花板。发展到今天,我们已拥有多 个业务板块,总的业务架构基本搭起,抵御风险的能力也在加强,但基础还不实,还没有完全具备核心竞争力,有些板块还很弱小。
        中集一直是以全球视野去运营和比较的,我们的目标也是要做一个世界一流的跨国集团企业,这跟过去的中集是完完全全的不同了,会出现一个全新的中集,这个过程就是一个全面升级的过程,也是我们面临的最大挑战。所以,我们把这样一个行动定义为升级行动,一次战略升级行动。
        升级的核心是人。人的思想认识,对这件事情的参与程度将是这次升级行动成败的关键。如果还像过去一样,什么事情还要 等我来决定,什么东西看都不看就报给我,我们的升级就注定会失败。所以总部的各级领导和部门长,各板块的总经理,工厂的总经理,要真正承担起责任,该你定 的事情你去定,也要去承担你定后的结果,那是你的责任。解决这个问题,从集团层面,我们就要开始理清责任和权力。
影响深远的三年
        对于升级,我最开始说要三年时间,工作任务很艰巨。如果我们用三年时间完成了整个战略升级规划,对于中集来说,将是一件功德无量的事情。中集就会有条件、有机会走向3000亿的规模,这在世界上无论用什么标准来衡量都是一流的。
        但是,这个目标可不是说说就行的,以我们目前的组织能力,我们是不可能达到这个目标的。我们必须改变,而改变的关键 就是要提高认识、转变观念。我们先不说3000亿,要能做到2000亿、稳定地盈利100-200亿,到那个时候,我们的竞争力就已经跟其他很多企业不一 样了,我们的多业务板块结构,抗御世界、行业、自然灾害的能力相当强大,不会轻易倒下,除非我们自己出了问题。如果我们再建立起相对完善的体系和机制、科 学的流程,效率和公平又能平衡好,这将可保持长期健康增长。中国人恰恰就是在这个时候,能造就真正世界一流的企业,等走到世界的TOP100,那多牛啊。 这项事业,不管对民族、对团队、对个体都是非常好的。要说到技术,海洋平台在装备制造领域的地位,下五洋捉鳖与上太空揽月同样高端。
        我们已经有这个宏伟目标的雏形了,如何把它变成现实,这不仅仅是一个梦想。

升级最大的难题就是人

        升级最大的难题就是人。只要我们的核心干部能够积极地参与进来,说什么话、说的对不对都不是最重要的,他愿意积极参 与并坦诚建言,这本身就是一件很好的事,就证明他关注升级这件事并在做着自己的贡献。这比一些人一句话不说,事不关己地坐在这个地方要好得多。我觉得有几 条主线要理一理。
        第一条主线是关键核心骨干团队,他们对集团为什么要升级、如何升级的认识,以及“我”在这里面应该做什么的理解和思 考。如果所有的核心骨干团队都在不断地思考这个问题,我觉得我们起码成功了80%。做宣贯工作,关键是要解决重点问题。前段时间我一个星期都在看所有部门 长,包括总部的、车辆的、安瑞科的2009年考核,我发现一个很大的问题,就是我们各级领导对干部,或者说不只对干部,对升级这件事上的责任感是远远不够 的。我说的责任感是指两个方面,第一个是对这些干部的责任感不够,第二个是对中集这份事业的责任感也是不够的。
        刚才我说最大的问题是人,说到底是人要变,人怎么变呢?从个体来说,思想要变、认识要变、观念要变、责任感要变、职位要变,所有这些都要变。我首先从自己改变,如果说中集过去20年的发展主要靠我麦伯良的话,将来最大的改变,就是升级以后,主要就要靠大家了。过去做到500亿时,我还年轻,各企业我也很熟,大家少做点,打个勾同意,根本没看的文件就到我这里了,我就一字一句看,我还应付得了。以后就不行了,这样下去中集不走下坡路就谢天谢地了。
        怎么样才能升级呢?就是各级干部要有高度的责任感,承担起责任。包括对职能、对人、对事业、对业务等方方面面都要承担起责任来。怎么样让他们承担起来呢?这是升级要解决的一个核心问题。如果这个问题不解决,我们升级是无从谈起的。
        所以升级的关键还是要抓住人,如何让他们真正承担责任,现在连关注的力度都不够,参与的程度也不够。我是有这个感觉 的。有些人好像事不关己,无所谓的态度,集团想怎么搞就怎么搞,想到了就发几句牢骚,说两句话就完了,还是站在自己的位置上去关注他的事情。所以,我觉得 第一年,宣贯的重点是要把这些干部的认识统一起来,包括升级委员会的人,各大板块和企业的总经理,总部和板块的部门长。如果这群人有了共识,积极参与进 来,提高了认识水平,我觉得第一年的工作就非常非常地成功了,通过他们自然就可以往下贯彻。第二年,我们再通过宣贯继续向下宣贯。你们要去宣贯:为什么要 升级?升级有什么意义?这个主题是可以让大家去思考的。第一阶段还是把概念性的东西做出解释,进行定义,要统一语言,这也是个标准化的问题。
        我们现在有些人,事情没做好找了一大堆客观原因在辩护,这就是认识与观念的问题。所以宣贯要抓住核心,不求过于系 统,不求太细,把精力放在一些核心观点的宣导上。比如,怎么看责任?什么叫真正的承担起责任?怎么去考虑评价这件事情?把几个主要的名词、要点解释清楚。 事情做好了,你该拿奖金,做的不好呢,你该拿零吧。这些认知大家是不是一致啊?
        要真正地承担起自己的责任。如果工厂部门长以上的干部都能认识到这一点,我觉得升级就接近成功了,集团各大板块也就能蓬勃发展,逐步壮大起来,集团升级才能到位,将来1000亿、3000亿才是有可能的。
我自己也在转变
        我自己也在转变,具体的业务我不会过多参与。现在我的重点工作在体系的搭建和人才的培养上。为了理清9个板块,成立了升级委员会,让秘书处来帮我梳理。首先是提高认识,转变观念,下一步,我们的投资重点是人才。
        我会把90%的时间放在体系搭建和人才的培养上。对我来说,挑 战是很多的。有些板块很新,我需要去学习,从这个角度我需要参与进去。很成熟的业务我会降低参与度,有时候提出一点意见。不是说没有担心,但是变革是要付 出代价的,我要把一些人推到一线去,让他们真正地承担起来。他不在风浪里吃点亏,不交点学费,怎么成长成熟起来呢?我也在关注业务,每个月的报表我也在 看,我看到不对的地方或者说有重大问题的时候,我也会提出意见,有些想法我会找他们来聊。但是,我这样做,是从培养干部的角度来考虑的。看到你这个板块不 太对路了,或者我有更好的想法了,我会找他们来谈,但我不会直接去参与业务。

寄语核心干部

        对一些怀有高度事业心的人,想干事的人,不管年轻还是年长的人,这次升级给大家提供了宽广的施展人生才华的巨大舞 台,也会提供无数的机会。我相信每个干部都能找到自己提升的路线与价值。从一个单一的产业走向多元化的跨国集团,技术水平越来越高,服务延伸越来越宽广, 你看空间有多大啊!当然这是对愿意做事的人来说的。不愿意做事的人肯定不愿意看到这个变化,我劝他们明智一点,该干啥干啥,就是不要阻挡中集升级的脚步, 中集战略升级这个步伐是坚定不移的,是不可阻挡的。虽然有风险,有挑战,但是中集别无选择,必须这么做!
        我很想通过升级,给年轻人、想干事的人提供一个宽广的舞台。中集二十多年来,很多对中集做出历史贡献的人,激情不再 了,知识面跟不上了,也不想辛苦去学习了。有些人,比如像我这样比较傻的人,还是不断地努力,不断地学习。这次升级,说大一点,为了国家、民族在世界舞台 上更有价值一些。另外一点,是给中集年轻团队、想干事的人提供机会。我相信每个人只要担起责任,他一定会做好。从这个角度来说,相信自然规律,相信一代更 比一代强,相信长江后浪推前浪。我冲在最前面的责任到此为止了。下一步就是把人培养好,把框架搭建好。我觉得只要我做到这一步,无论从哪个方面讲,已经是 非常负责了。这就是我的历史使命,该交给年轻人做就交给年轻人做。当然事情非常艰巨、挑战很多,关键核心还是在人。所以我刚才说有些人不想干了,该干什么 干什么去。留在这里的,要积极参与,承担责任。这是我们升级要根本转变的东西。

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领导力的基本难题(下)

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领导力的基本难题,可以说有十个。前六大难题是如何整合六个貌似矛盾的统一体:私人生活与公共责任、机智与纯真、天才与疯癫、利用与探 索、求同与存异、含混与有序。后四大难题却很难再概括为形式整齐、相生相克的对立统一体。它们更加逼近人生的基本难题,其答案也更加扑朔迷离——它们是权 力、性、原则与快乐。

先说权力。领导力离不开权力,然而我们对权力有着矛盾的心理。一方面,我们苦苦追求权力,为之心醉神迷:我们把权力当 做个人价值的实现,把历史看成权力所有权的更替。因此,没有权力的人容易被权力所摧毁。而拥有权力的人似乎更容易被权力所摧毁,如同那句名言所说:“权力 导致腐败,绝对权力导致绝对腐败。”这样的事例是如此屡见不鲜,以致只要打开报纸我们就能找到实例——最近的一个就是中国足协一批曾经手握权力、而今身陷 囹圄的领导者。

因此,领导力会面临这样的难题:领导者如何看待手中的权力,其边界和成本在哪里?权力既是动员群众解决难题的资源,又是个人虚荣的符号和寻租腐败的机会,领导者在这两端之间该如何把握?在以权力为基础的制度下,缺少权力的人们又该如何行事?

事 实上,权力带来的难题还不仅如此。在作为权力分配体系的组织中,过于强势的领导者被说成独裁,过于低调的领导者被说成软弱。领导者应该如何使用权力?该在 多大程度上接纳或者拒绝那些权力的象征物——豪华的办公室和座驾、主席台上的中心位置、前呼后拥的随从队伍以及人潮汹涌的欢迎仪式?领导者该如何管理下属 对权力的复杂情感:他们一方面为之吸引而艳羡,另一方面又为之自惭而反感?

再说性,这既包括性别,也包括性欲。性别与领导力的关系还有时会被提起,但是性欲基本上是组织生活中的禁忌话题(即便是不期而至、无法回避的性骚扰投诉,也往往是以遮遮掩掩的方式处理)。然而,性别与性欲深刻地影响着人类生活中许多行为,组织生活的行为也不例外。

关 于性别与领导力,一般有两点共识:第一,历史上和现实生活中大多数领导者都是男性,因此领导者的“修辞”往往是阳性的。尽管从许多指标看,中国是世界上男 女最平等的国家之一,但是就女性领导者(比如女性经理人、女性人大代表、女性政府官员、女性法官)的比例而言,中国绝对说不上领先。第二,就领导风格而 言,男性领导者偏重于任务导向,女性领导者偏重于关系导向。而一种新的共识认为:与20世纪的命令型领导不同,21世纪更需要协调型的领导力。两者加在一 起,许多人说:21世纪需要更多的女性领导者,或者说,男性领导者需要学习女性领导力,或者与女性领导者一起组成领导团队(就像海尔的张瑞敏与杨绵绵,华 为的任正非与孙亚芳)。

性欲是人的本性,我们无法在组织生活中摆脱,但是我们倾向于缄默或者掩饰。比如,组织往往会规定不能着装暴露(一般 针对女性),但是并不明言这与性欲的关系。领导者的身份和权力同样是组织生活中的性魅力和性身份的要素。“权力是最好的春药”这句在组织中故意不被引用的 名言,以及性骚扰和所谓的“潜规则”的事例,都说明了领导力和性欲之间剪不断、理还乱的联系。男性更容易把权力和性欲联系在一起,这也许正是男性对追求权 力更加热衷的原因,也是男性失去权力的原因之一。最近的企业界的例子,有惠普的CEO马克·赫德因为性骚扰而被解雇;而中国的落马贪官,从张春江到王华 元,往往伴随着“私生活腐化”的问题。

因此,领导力面临这样的难题:领导力中显而易见却往往被视而不见的性元素,如何影响我们理解领导者,成为领导者,以及担任领导者?

现在说原则。行动有两种逻辑,一种是因为结果,另一种是因为原则。我们期待领导者实施伟大的行动,以成就伟大的结果。付出成本,是因为期待有所收益——这是结果主义的行动观,但是流传甚广。在这样的逻辑下,领导者需要预期获得伟大的成果,才会愿意付出伟大的投入。

然 而,这样的看法既不符合现实,也不符合道德。从现实的角度看,我们身处的世界有着模糊不清的因果关系,伟大的行动往往不会带来伟大的结果;而反过来,伟大 的结果也往往是运气等多种因素所致。正如沃伦·巴菲特所说,他的财富拜以下三点所赐:“生在美国,一点幸运,以及广泛的兴趣。”从道德的角度看,如果不能 带来伟大的结果,我们就可以不采取伟大的行动吗?比如,在竞争对手都在往牛奶里添加三聚氰胺的情况下,如果你不那么做(这是伟大的行动),你会因此丢掉市 场份额甚至最终破产,你可以因此放弃这个伟大的行动吗?

领导者需要考虑另一种基于原则的行动观:我们做一件事情,不是因为这样做能够带来好的结果,而是因为这样做本身是对的。比如,不腐败不是因为可能被 发现、被双规、被撤职甚至坐牢(结果的逻辑),而是因为腐败本身是错的,违背了领导者的职责。企业家要为社会提供有价值的(当然首先是无害的)产品,不仅 是因为这样做能赚钱(结果的逻辑),而是因为这样做本身是对的。

因此,领导力面临这样的难题:如何在结果和原则之间取得平衡?面对不利的结果或者模糊的结果,领导者如何能够全心全意地持续投入?追求原则的领导者,是否应该用结果来诱惑追随者?

最 后说快乐。作为人生的基本命题之一,快乐在领导力中要么被忽视,只是把领导力当作为组织作贡献的方式,要么被领导者所滥用,完全把领导力当作为个人寻欢作 乐的媒介。领导过程会带来快乐,而这些快乐——地位的荣耀,投入的快乐,影响力的刺激,冲突与危险带来的兴奋——在很大程度上与结果无关。巴菲特是快乐 的,他说自己每天跳着舞步去上班,而我们可以发现:他的快乐主要来自于过程(发现投资价值),而非结果(赚取到的金钱)。

领导力提供了多种 类型的快乐:竞争职位取得成功的快乐;权力角色带来的快乐(批准文件和发布命令的快乐,掌握全局和了解真相的快乐);解决难题的刺激生活所带来的快乐(发 挥创造力、感觉自己做出贡献的快乐);自我成长、能力提升的快乐;当然也有地位和待遇带来的快乐。领导者在行事时,常常把快乐考虑在了其中,尽管并不声 张,甚至并不自觉。

因此,领导力面临这样的难题:领导者的主要快乐有哪些?它们如何影响领导者的任职和行为?对于伴随领导力的快乐,哪些我们应该克制,哪些我们应该容忍,哪些我们应该大力追求?


領導力 領導 基本 難題
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亏本卖油做还是不做?民营加油站的“保供”难题

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101201/2081528.shtml


每经记者 夏子航 发自杭州
“加柴油。”
“你的工地不是做好了吗?”
“哪有,我叫老王打电话给你好吧?”
“老王老王,你总拿老王压死我啊。”
这是“买柴油的”客户与杭州城区焦家村加油站站长方恒法之间的一段对话。在方看来,“油荒”总是隔段时间来一次,不过“这一次却格外得漫长。”
在杭州市要求各加油站保供之际,不堪柴油零售的亏损,民营加油站中有的停止售油,但有的仍在坚持。
柴油的问题仍然任重道远。据专业机构息旺能源统计,截至10月末,国内柴油库存连续5个月下挫,累计跌幅达到26%。该机构称,虽然11月份两大石油公司旗下炼油厂加工负荷和柴油产量将陆续回升,但柴油供应紧张局面的真正缓解可能要等到年底。
样本一:“亏本买卖总不能做”
11月19日,杭州秋涛北路86号,景芳加油站。在“-10号”“0号”的褪色招牌下,蓝衣工人拎来一桶水,清洗写着“高清洁柴油”的加油机,水逐渐变得浑浊。
11月明媚的阳光里,“高清洁柴油”加油机上的电子显示数字仍然停留在许久以前的样子上:总油量20升,总金额128元;剩余油量5升,金额32元;单价6.4元/升。
这台柴油加油机两旁的车道,冷冷清清。
景芳加油站,靠近杭州市江干区秋涛北路和凤起东路的交界路口,身处市区,周边繁荣而忙碌。它是家民营加油站,有3排6台加油机。
整个加油站,两头出口保持着畅通,繁忙城区道路上,不时有汽车拐进这个加油站。一台接一台的车辆只驶向景芳加油站的汽油加油机旁。就在“-10号、0 号”柴油加油机旁的柱子上,面对着加油站的车道入口,一幅用红色油漆写成的“柴油没有”的牌子十分显眼。对于偶尔行驶进来并在柴油加油机前踌躇的柴油车司 机,景芳加油站的蓝衣工人会摆着手喊上一句“没有柴油”。
“没柴油卖。”景芳加油站刚清洁完那台柴油加油机的工作人员对询问柴油的问题有些不耐烦,“整座油站只有200~300升的柴油库存,能应付吗?只能不卖了。”
不过,仍然有收获者。
一辆杭州本地的“依维柯”停到柴油加油机旁,拿出了两个不高的塑料油桶,在一番交涉后,景芳加油站的蓝衣工人终于取下柴油加油机的输油管,开始往塑料油桶里加油。
经询问,车主是下沙大学城周边开小旅馆的老板,“我们那边的小旅馆基本上是靠柴油炉烧洗澡水。快冬天了,住客都要求热水,但柴油缺得厉害。”
据了解,这位老板的旅馆有将近30来间房间,正常情况下一天要耗费五六升柴油,“以前柴油不紧张的时候,拎桶就可以买到;现在拿油桶加油就还需要单位开个证明、盖个章,而且一般加油站也很少会卖给拎桶加油的。”
这个季节,缺乏柴油也就意味着缺乏热水,对小旅馆来说,生意也就冷清了。“我们那边缺柴油的小旅馆就有10来家,都很难。”这位小旅馆老板最终在景芳加油站辗转了大半会儿加满了两塑料桶柴油,“快100元的,能撑上个两三天。”
这之后,景芳加油站的工作人员有些不好意思了,“他是个老客户,也算是咱这边的老朋友,之前是在电话里求了好多次,才帮他预留了一些。”
至于缺柴油的原因,这位工作人员回答说,“能拿到的柴油批发价都8000多元/吨了,要保本,零售价就得6.8元/升,但柴油零售价只能是6.4元/升,这已经是亏本的买卖了,(加油站)就没进柴油了。”
“打也好,骂也好,亏本生意总不能做。”他说。
样本二:1吨到10吨 亏本也要卖油
方恒法和杭州朝晖路上焦家村加油站里的工人,面对着远比景芳加油站更多的哀求。
焦家村加油站隶属于杭州浙石东恒加油站有限公司,按照杭州市发改委能源和环境资源处副处长李爱武的说法,是家“比较大的民营加油站”。焦家村加油站同时临近杭州市下城区人民政府,下城区是杭州最核心的城区之一。
“出租车、运货车,每天都得跑生意,总不能让他们在这排上两三个小时加不到油,我们都体谅的。”站长方恒法说,“上午柴油还是多的,可以敞开加;下午有点紧张,会限量;到晚上时多半就没有柴油了。”
“不控制一点不行,市里开会要求保证车子进站加油能开出去,但这仅靠一个小民营加油站撑得住么?撑不牢的啊。”方感叹着。
颇为有趣的是,在柴油不紧张的时候,焦家村加油站由于地处市区,“经过的大车子很少,柴油销量并不大,一天顶多销售1吨柴油。”方恒法说,在如今柴油紧张的时候,柴油销量反而急剧增加,一天能销售10吨柴油,一油罐车的量。
在方看来,别处极难加到柴油的车辆都涌向了焦家村加油站。“敞开供应的话,量止不住的。但我们也不是无底洞,一天撑住10吨已经接近极限了。”
方恒法和焦家村加油站的工人一样,谈到此就极为佩服 “老板的魄力”:“市里开保供会议时也要求我们老板保证市区加油站柴油的供应。我们老板也是想在这次建立一下品牌和信誉,希望把它推出去。”
方恒法表示,柴油批发价确实已经到了8000多元/吨,“现在真是亏着卖的,也就我们老板能这么扛得住了,其他加油站索性不卖柴油。”
夹缝中的生存难题
上述两家民营加油站在这轮 “柴油荒”中的 “冷暖”,折射出民营加油站的生存状态:能者生存。
7月公布的一份统计数据显示,全国共有95740座加油站,其中,中石油自营及特许加油站数量为18233座,占全国加油站总数近两成;中石化自营及特 许加油站数量为28812座,占全国加油站总数约1/3;其他国有、民营、外资加油站共计48695座,占全国加油站总数的50.9%。
而占据其中较大比例的民营加油站却也是最为艰难的。
中商联石油流通委员会会长赵友山11月初时曾在受访中表示,民营油企就像成品油市场的“晴雨表”。供需矛盾一旦出现,最先产生反应和受影响最大的就是民 资。根据中商联石油流通委员会数据显示,中国南部(如广东、江苏、浙江等省市)已有多达2000余家的民营油站因资源匮乏而无奈选择停业。
一位不便具名的民营加油站老板在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,多数民营加油站都艰难,但停业的情况难统计,“只说一点,柴油紧张的时候,中石油、中石化就会打电话来问 ‘你们有没有意愿搞收购和挂靠的啊’。”
“这个意思很简单,就是知道你现在很艰难了,想趁机收走。”上述民营加油站老板说。
受访的民营油企人士认为,中石油、中石化牢牢控制着油品资源,“平时拿油贵,在油荒的时候,民营加油站拿油就更为艰难。”
杭州市发改委能源和环境资源处副处长李爱武表示,中石油、中石化旗下加油站的油有一部分是计划配置的,情况会比较好。然而,“民营加油站大多得从中石 油、中石化手中拿油。”焦家村加油站站长方恒法说,以前卖柴油是可以赚钱的,“成品油的定价机制规定零售对批发有4.5%的利润空间,粗略估算下来是有 300~400元/吨的毛利。”
“但在柴油紧张的时候,按规定的最高批发价是进不到柴油的。”方打了个比方说,“比如你是柴油批发商,我是零 售商,咱们都有经营许可证,都是合法的。但按国家规定的批发价来买柴油,你说没有油,零售商怎么办?要购柴油就只能私下买高价油,但就算进了高价油,零售 价比6.4元/吨高一点也会被罚死。”
国家发改委近期披露的违法案件,便是“针对近一段时间部分地区柴油市场供应紧张,一些成品油生产经营企 业超过国家最高限价高价销售柴油的问题”。其中,中国石化湖北武汉石油分公司以每吨6950元至7800元的价格销售0号柴油,比规定价格每吨高出70元 至560元,共计销售650吨;山东金诚石化集团公司则以每吨6890元至8180元不等的价格销售0号柴油,比规定价格每吨高出1元至635元,共计销 售8393吨,多收价款283万元。
“要么不做柴油生意,要么亏。”方说。“中石油、中石化他们可以直接拿油,民营的拿油就会多几道环节,每道环节都要多给钱,1吨的成本就至少多个400多元。”
方恒法并未具体透露焦家村加油站的油源,但肯定会多几个拿油环节,“我们的业务员天天在外面跑油”。据李爱武介绍,焦家村加油站之所以能如此,还是源于它背后的杭州浙石东恒加油站有限公司 “算家大公司”,“有自己的油库和库存”。
“怎么样都是夹缝中求生存。”方恒法说,国家不会允许各地都是排队加不到柴油的情况,“做生意,都有高峰低谷。低谷时,挺过去;高峰时,也还是能做点赚点。”
“供需平衡”的悖论
中石化杭州分公司商业客户部经理蒋义在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,中石化已经采取措施增调柴油到杭州市场,“日供杭州3700吨柴油,环比增 加20%,同比增加30%。”李爱武另外介绍称,中石油供给杭州柴油的量日均约700吨。“中石油、中石化总计是每天约4500吨的量,增了30%多,主 要是投放加油站。”
在供给相对增加的情况下,柴油依然难止紧张局面。
杭州市发改委提供的“近期柴油供应情况”通知指出,从11月份供油计划看,如按正常需求供应,杭州市柴油供应有一定保障。但仍不能满足市场需求。按李爱武的说法是,“实际的供给并未增加”。
监测资料显示,至11月底,全国柴油批发价普跌,其中京津冀、山东和辽宁等地的柴油销售已基本结束批零倒挂现象。这也是“柴油荒”持续2个月以来,柴油 批发价首度低于最高零售限价。不过,由于目前南方地区使用的柴油多是0号柴油,北方地区则已更换成-10号柴油,而-10号柴油的最高限价较0号柴油要高 400元/吨左右,因此目前批零倒挂缓解的情况多体现在北方地区,南方地区仍持续“批零倒挂”现象,倒挂差价大约300元/吨左右。
而在需求面层面,李爱武和蒋义都认可经济复苏以及秋季施工、运输增加导致的用油增加。蒋义还指出,之前大多企业都是轻库存的状态,10月前后国际石油价格上涨,“企业纷纷采取补库存手段,买涨不买跌的行为也增加了需求”。
即便杭州市场的柴油供应暂时呈现缓解之势,“但周围紧缺,车子是流动性的,过路车辆也会纷纷来杭州加油,这个供需平衡就很难保证了。”蒋义还是心存担忧。

虧本 賣油 油做 還是 不做 民營 加油站 加油 保供 難題
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HTC手机全球凶猛 大陆市场遭遇水货难题

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全年出货量翻倍,这是台湾宏达电子(HTC)刚刚交出的2010年答卷。

HTC近日发布的最近财报显示:2010年全年,HTC手机全球出货量达到2467万部,比2009年的1171万部增长了111%;收入也比前一年增长了近一倍,达到了2788亿元新台币;净利润则同比增长75%。

不过,去年HTC销量的增长主要来自北美和欧洲市场。2011年,妥善解决水货问题成为中国大陆地区销售增长的关键。

得益于Android阵营的迅速崛起,成功押宝该开放系统的HTC在2010年大获丰收,出货量不断攀升。根据HTC的统计,2010年第一季度HTC的手机销量为330万部,随后以每季度近200万的速度增长,到第四季度出货量为910万部。

另外,HTC的平均单价也由年初的339美元涨到了364美元,显示其中高端智能机定位逐渐稳固。目前,HTC已经是全球第四大智能手机厂商。

“我 们在2011年将继续驱动美洲与欧洲市场成长,并加速经营亚洲市场。”HTC管理层在第四季营运业绩说明会上表示。另外,继2010年推出Sprint及 T-Mobile第一款4G产品之后,HTC在今年的CES展中与Verizon及AT&T也分别推出了4G智能型手机。HTC方面表示,“希望 新发布的4G产品能继续推动2011年销售的成长。”

事实上,HTC目前的重点仍然是北美市场。财报显示,在HTC 2010年的地区销售统计中,北美地区占据了总收入的50.6%,欧洲市场占比32.3%。相比之下,亚洲市场加上其他地区的占比仅为17.1%。

特别在中国市场,虽然HTC的用户众多,但大部分都通过水货渠道购买,行货销量并不乐观。“一是因为行货机型不多,二是定价较高,特别是和水货相比。”易观国际分析师路理彬表示。

HTC去年7月才正式宣布以自有品牌进入中国,告别了行货采用多普达品牌的时代。但在此之前,人们已经习惯了购买HTC水货产品,并且目前行货的产品线和定价与水货相比毫无优势。路理彬说,“HTC自身品牌定位就是高端智能机,行货和水货的价格差是最大的问题。”

对HTC而言,寻求运营商合作或为2011年扩大中国大陆销量的捷径,因为运营商的补贴可以在一定程度上弥补行货的价格劣势。

有消息称,包括HTC在内的台湾地区企业正在满心期待中国电信掌门人王晓初2月22日的到访,预计届时中电信会有6000万部3G手机的采购,采购金额可能达到2400亿新台币(82.56亿美元)。

台湾地区目前拥有完整的CDMA手机供应链,威盛旗下威睿科技公司是CDMA2000手机芯片的主要供应商,HTC是中国电信主要的手机供应商。



HTC 手機 全球 兇猛 大陸 市場 遭遇 水貨 難題
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四大管理難題高峰對談

2011-1-24  TCW




台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):管理有沒有一定絕對的做法?回顧過去這些討論,好像有,又好像沒有!(笑)〈管理相對論〉談的都是兩難的抉擇,雖然都有結論,事實上,結論並非就是真理,只是對的機率比較高。

聯強總裁暨執行長杜書伍(以下簡稱杜):其實管理是一種藝術,就像煮菜,材料都在那裡,但你把它加起來的時候,哪一種材料配多少,什麼不能加,你要拿捏。

台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):配菜是很好的比喻,因為煮菜不只有配方的問題,還有煮的人的功力,同樣的材料、食譜,不同的人會煮出不一樣的。

第一課 制度或人才哪個重要? 

回顧與挑戰:過去對談中,東西方企業看法最分歧的主題是:外商企業重制度,東方企業強調情理法。在重視人甚於制度下,台灣企業文化有國際包容性嗎?

湯:你去問西方企業,他們總說,當然制度重要。可是從我們過去幾期來看,(台灣企業家)很多都說,人才重要,沒有人才,什麼事都不要做,到處都跟我講說「因人擇事」。你的看法呢?人才重要?制度重要?

杜:二選一容易陷入零跟一百的假設;我習慣用「五十一」跟「四十九」的假設,人才五十一,制度四十九。

湯:這「五十一」鄉愿一點(笑)。

杜:為什麼?五十一在股權控制上來講……

李:(應和)也重要了!贏你二就贏不少了。

沒人才,好制度也會變差!

杜:制度重要是因為,我找一萬人,不可能每個人都是人才,即使你願意付(高價)也找不到。所以,用制度的話,本來是三十分的馬上變六十分。但是,沒有人才,制度根本創造不出來。

我們說制度僵化,我的經驗是,假使制度設計得很好,但執行的人資質不夠,不會融會貫通,就容易把制度用「硬」,大家就排斥制度。

湯:西方說制度重要,是因為制度是以前人才的智慧結晶。

舉個例,台塑制度約有八○%是王永慶創造的,所以你可說,人才重要,因人才創造了制度,王永慶的聰明才智全部灌到制度裡面去了。這個制度有它的聰明性,雖然人才不夠,不知其所以然,但執行的人一樣可以去做。

杜:沒有,我們再講細一點,它(台塑)的總管理處有一票人不斷修改制度,制度就有生命力啦!

湯:所以有好制度才能吸收好人才啊!制度不好,亂七八糟,你說要找什麼好人才?好人才在爛制度底下要怎麼做事呢?還是說,找到好的人才設計制度之後,這些人才就可以走了?

杜: 我自己觀察,有兩種情況,一種是本身企業還不大,創辦人可以全面性指揮、衝鋒陷陣,「我就是制度。」接著,企業不大不小時,制度很難建,一方面是還沒有概 念,也沒有規畫制度的能力;另方面是,你建一個制度給給十個人用?那成本很高的。另外一種,是規模大到一種程度了,想要建制度,但找不到可以建的人,所以 一直失敗。 (停頓)所以要看你是在哪個階段,在初始階段,好人才設計好制度,你後續還要引進人才,來維護制度;最後變成很大時、制度也多,能真正操盤的是人才。

李:就說制度與人才是個雙生循環,制度是人創造的,所以你一定要有菁英人才創造好制度,或演化這制度,讓制度接下來能吸引更好的人。但這些人可不用像創業期那麼優秀,只要能在制度上去改進就好。

第二課 強勢領導非改變不可嗎?

回顧與挑戰:以創業老闆為中心的領導形態,策略形成集中、經理人被要求具有高度執行力,但創新與興業能量因此被弱化,不利於公司未來的成長?

李: 我們滿大比例是強勢領導者,通常第一個破壞制度就是老闆。強勢領導人常有三種身分,創業者、CEO與企業真正的所有人。制度就看他一個人。這會啟動一種循 環,老闆越英明就越不可取代。等到有天他想改變,讓下面的人接班,但因下屬過去都不做決定,接班也變得很困難,不曉得你是不是有觀察到這種現象(笑)?

杜:其實某種程度,我好像就是這樣子,哈哈哈!我們從一個小企業開始,創辦者帶著衝啊,你開始建立制度,同時還主導……。這裡面有一個有趣的心理轉變,就是組織膨脹得太快,下面的經理人被強迫成長!廖化也要當先鋒,你必須要給他們時間趕上來,只好還是強勢領導。

這時很重要的是,領導者要把自己的手插在口袋裡,不要手伸出來又這邊抓那邊抓。你必須培養一種耐性,我看到你現在好像有點走歪了,但是我不要講,等你有感覺自己調回來。

另外你要改變做法,過去所有事都來問你這個老闆,你也因事情很急、講求效率,你問,我就回答,但是他變成依賴,不會獨立思考,所以你必須要改變,「你沒有想法?回去想好了再來跟我談吧(苦笑),」這個叫作沒有效率,但你必須要接受。

領導得接受必要的沒效率!

李:必要的沒有效率。

杜:對強勢的領導者來講,「口很癢、手很癢,」但領導人自己要收歛,你必須忍耐這個癢,(眾笑)所以這七、八年來,我很痛苦啊!

湯: 戴勝益(王品集團董事長)跟你講的一模一樣,老闆不能手癢。到店裡巡視,什麼話都不敢講,就說謝謝、謝謝夥伴幫忙。他說他碰到一個店長,愛端盤子什麼的, 結果,他在這店長手上寫字,他說,「現在是十一點半,兩點(前)這個字不能掉,你不能去洗碗……。」(笑) 他說,手癢就自己寫字(在自己手上)。可是當老闆不手癢很難哎!忍不住總要指導一下吧?

杜:改變習慣就是痛苦啊(笑)。我有一個小東西在提醒自己(指手上的戒指),這個戒指,我把它轉過來(掌心)的時候,因為是凸的,我很不習慣,所以當我轉過來的時候,我是在忍!我用它提醒自己,不該生氣,今天不要罵得太兇,哈哈哈(眾笑)!

第三課 如何培養繼任者接班能力?

回顧與挑戰:過去一年八○%以上對談的CEO都是思想家,對於企業為什麼要走這一步、怎麼走下一步,有明確的概念,因為沒有獨立決策能力,絕不可能攀上領導人位置。然而,獨斷的思想家卻讓下屬無能,該怎麼辦?

湯: 一九○○年道瓊指數的十家公司是美國最大的公司,現在全部煙消雲散,只剩GE(奇異)和美國鋼鐵兩家。其他指數成分公司全垮了。什麼意思?這些公司靠著多 角化而能夠永續,但是多角化接班要有將,如果碰到像我們這種,不是靠制度,是靠個人腦袋瓜,兵隨將轉,這樣管理的方式,可以看到的是,接班會變得非常困 難。

再講下來,就是繼任者的問題。尤其是家族企業接班,因第二代基本上非常富有,擔任公司董事長,所有責任都是董事長在背,賺錢有股東們跟 我分,也是很累,會問為什麼?拚勁從何而來?巨大(集團執行長羅祥安)講的最有意思,他說,「我們專做別人不做的事情,做別人不會做的事情,」然後加一句 話,「我們用生命去做。」第二代會拚命嗎?別人拚命你不拚命,過個二十年會怎樣?所以我們看強勢領導,短期有優點,長期看起來好像……,台灣企業的現實情 況讓我擔心。

杜:不要那麼悲觀(眾笑)!接班一換手,絕對有一段的……。

湯:混亂?

杜:不能講混亂,叫作一個 平的,甚至一個往下一點的過程。我們要分兩階段講,一個是創辦人的後段,跟所謂的繼任者,繼任者必須定位為整合者,他不必像創辦人(那樣會)十八般武藝。 怎樣把創辦人功能加以拆解,先讓某個功能的最高主管可獨當一面,一個個培養起來後,CEO只做整合。這樣某個程度就從創辦人時代轉成共治時代。

上下共治,有助獨立思考!

湯:「共治」這事情,我們還沒看到它發生。

杜:是內涵上共治啦!表面上我是CEO,有絕對權力,但部門主管一起開會,後來我接受了你的意見,做了決定,你說這個決定是誰做的?這個想法源頭是你啊!假使是創辦人領導形式,會是你們都沒意見,但現在是你們會提供意見。我稱這是「共治」。

李:這是說,CEO是整合者,下面的經理人也開始從執行走向獨立思考。但我們也看到很多企業,資深經理人行為都被制約,因老闆思維長期傳遞到資深經理人身上,即使集體開會決策,其實最後出來的東西不會跟老闆的差到哪裡。

杜:創辦人在他後半段須去追求,那些一○○%不去想的人,提升到二○%,原來思考六○%的,可提升到八○%。 你講,同一個醬缸出來的,想法容易與原有的一樣,但當你有八○%的思考力後,後續他自己會再延伸。

創辦人還在領導的公司,有一個現象,下面的高階主管其實是跟他年紀都很接近,所以他(退休)下來時,幾乎是一起下來的。下面的這一層中階主管,比較年輕,當他們開始去思考,經驗也累積了,後面他自己就會開花,制度要支持他們去想,組織才能變形,體質才會變,才有人來接班。

李:所以你認為要隔代接班,從中層開始找人,不是直接跟你的第一層。

杜:第二任後,就不需要隔代接班了,第一任因為那都是創業夥伴,年齡很接近,所以要退的時候也都差不多要一起退了。

第四課 多角化看能力或機會?

回顧與挑戰:多角化與購併是過去一年CEO們自選最多的主題,面對中國市場與區域經濟興起,台商追求大格局經營,到底要先建立核心能力靠內部能力成長?還是靠購併與多角化策略,追求外部成長?

李: 過去談很多「公司持續成長要靠內在,還是外在加乘的力量?」這在管理學理上也有很多辯論。一個是說,因組織慣性,它本來的思維邏輯只能做A,你讓它跑出去 做B,那很困難。或說,你小的事業單位,因既有的績效管理方法,可能活不了,因此要有新成長動能,大部分要靠外部;另一派說法則是,內部成長不了,外部怎 麼有辦法管,所以要先有制度,再做購併……。

湯:可是呢,有趣的是,(對談企業家)談購併,都講「等機會」,要買目標公司,等它犯錯嘛,主動去買的話,太貴了,根本就划不來。他們的講法基本上是乘人之危。

接 著,我們看到企業購併時都有個主軸概念。讓人印象最深的就是統一超商總經理徐重仁說,它開發新事業的主軸都是「生活方式」。晶華做購併,潘思亮(晶華集團 董事長)的多角化就是輕資產、重品牌,有個主軸在那裡,很有意思。 所以,這個成長主軸該怎樣拿捏?多角化的成長,應該根據本身的資源,還是市場上的機會?

掌握一半能力,再做延伸!

杜:我認為不該看機會,而該看你本身的主軸,你掌握到核心能力再去延伸。最起碼,要跳進去前,我已經懂一半了。

李:就算可以買低賣高,也不該進去?

杜:我們就不喜歡買低賣高,你前兩年return(報酬)會很好,但把心力拿去搞那個東西,只賺那一票,把心力放在本業,打下去的才可靠。突然跳去不同地方,思考會亂掉的。

李:再延伸一下,中國市場是未來十幾年,沒有企業不去看的機會。但這過程,企業可能沒辦法說,我現在做A是A。理論上,製造業與服務業是兩件事,會做鞋,不見得會開鞋店,但現在很多做鞋的也去開鞋店。是否要從零建立這能力?

杜:我還是認為,你本身要掌握主軸,然後再延伸。當然延伸有分,你有了九十,再加上十,你就到了;也有那種,你只有十,還要加九十,才能延伸過去的,後者的成功機率相對低,就看各個公司的能力在哪裡。

李:這公司的哪一方面能力?

湯:一個是管理能力,一個是技術。技術還好辦,我大概只掌握三十,其他七十,我把它研發出來;難的是那七○%的管理能力,這很難搞,不同的商業、不同的人、不同的思維、不同的心態,這是最大的挑戰。

杜:沒錯。

李:可是很多廠商可能也想,在中國市場,有時不是比誰最好,是比誰比較沒那麼爛,因為它存在很多賺錢空間。像這種還在快速成長,或變動、不成熟的經營體系,學理上是有辯論的。

杜:這個議題,背後有幾個因素。比方說,有個企業本業很賺錢,投個十億(元),只是小意思,試試看。這的確是一個機會的情形,也是創投的概念。

李:創投是如果投九中一的話,其他八個都可彌補過來,但你講的是,企業該保留一部分能量來做這事,還是它是在做事業,不該用創投的概念?

杜:高風險,成功率很低的部分,就是用創投概念。

湯:但我們看到的情況是,領導人說很好,就投了。投了之後你想的不是一○%(成功機率),而是非把它搞起來不可,結果CFO(財務長)就說,不行,現金流怎麼樣……,因你擁有的企業有ROI(投資報酬率)要看。你用這套標準,所有的創投都過不了關。

杜:那是很爛的CFO啦!你不應該只有一套(標準、方法),應該是,這一個設立十年的(企業),要賺十億的,只賺九億,那你的表現很爛;但一個剛設立,本來要虧一億的, 只虧五千萬,你的表現很好。目的不同,給的ROI要不一樣。

湯:一般說來,西方企業建立制度,和杜總裁講的,整個過程很相像。目前台灣企業慢慢走在建立制度的路上, 但是,很多都還是兵隨將轉,一朝天子一朝臣。我們還是希望台灣有百年企業。

結論:台灣企業要永續經營,還有很多的挑戰。希望藉由更多討論,創造更多的思辨空間,這是這次鼎談會回顧的目的;下一期,我們將邀請國際管理學會準主席陳明哲,站在國際視野,為台灣企業診斷未來的管理大趨勢。


四大 管理 難題 高峰 對談
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EMBA学生罢课折射商学院可持续发展难题

http://www.yicai.com/news/2011/02/687117.html

徐平回忆起那一幕,仍然觉得有点不可思议,教授在讲台上讲到正酣处,几位中年学生突然起身打破了课堂的平静。

其中的一位一边快步走上讲台,一边伸出手来,做了一个毋庸置疑的“请”的动作,“您讲的内容我们无法接受,与其耽误大家的时间,还不如先请您离开教室吧。”教授呆呆地看了他几秒钟,神情复杂地走下了讲台。

他径直向大门走去,很快消失在走廊的尽头。

商学院的EMBA学生罢课,正成为困扰商学院决策者的重大问题。

请走教授为哪般

“在没有上EMBA课程之前,就听说这家商学院的学生经常会将教授请下讲台,这次是眼见为实了。”徐平说,他没有料到这些身经百战,深谙人情世故的高管们会选择请走教授这样的方式表达他们对教授或者课程安排的不满。

对于罢课,不同的人有着不同的看法。去年年底,就读于国内一所知名商学院的刘晓斌就曾经上过一堂将罢未罢的课。

“学校为我们配备了两位教授联手讲授一门课,德高望重的那一位似乎没有特别为课程进行备课,而另一位教授则讲授了非常精彩的内容。”出于中国人传统的“面子”考虑,很多学生虽然深感不适,但最终还是选择了忍耐。

就读于另一所商学院的王开倩和她的同学也最终选择了“谈判”来表达对课程安排的“不满”。“临时更换教授,更换课程内容,学校方面没有对我们进行详 尽的告知,与此同时,教授方面讲授的内容也不尽如人意,暂且不提我们花费了大量金钱,更重要的是无法承受机会成本,每个人都有自己重要的工作,时间上耽搁 不起。”作为谈判代表,王开倩认真地搜集了班上所有同学的意见,汇总成一段精炼的语言,与校方进行谈判。

结果当然是一种“平衡”,校方承诺为所有同学补上一节课,但对于已经被浪费的时间,校方只能以致歉作为解决方案。

“商学院里的罢课,现在并非新鲜事儿。”一位商学院资深观察人士说。

不满足消费者需求?

随着学生识别能力的提高,他们对教授、授课内容、同学的构成等等都提高了关注度。

“进入商学院,对于身为企业高管的EMBA学生来说,可能有这么几个主要目标。”上述资深观察人士称,其一是将知识系统化,其二是建立良好的同学圈,其三是发掘好的教授帮助企业做咨询。

在知识系统化方面,商学院需要根据学生的需求设置自己的课程体系,并且配备优秀的师资力量。

在同学圈方面,一方面商学院要在招生时严把招生关,在学生的资历、来源、学习目的等方面进行深入了解;另一方面,商学院要有意识地形成校友圈,使得学生的沟通能够纵深化。

在教授方面,商学院必须下决心寻找顶尖的教授,使得他们能够为学生提供“物有所值”甚至“物超所值”的授课内容,在可能的情况下,教授与学生之间达成某种共识,向学生所在的公司“输出咨询”。

上述几个目标,对于商学院来说,无疑是巨大的挑战。如果将商学院视为一家公司,学生视为消费者的话,如何能够准确地满足消费者的需求,是商学院面临的真正挑战。

“我是创业者,自费读书,就是为了获得知识和积累人脉,两者中有一项不‘达标’,就等于浪费了机会成本。”王开倩并不避讳自己的不满。

目前国内一线商学院的学费大多已经达到或者超过40万元人民币,更有甚者,已经接近50万元人民币。

高额学费的来源,除了学生自付以外,也有很多是其所在公司支付,还有一部分是学生与所在公司共同支付。

有人形容中国顶尖商学院的EMBA项目是“没有应收账款”的“生意”,一般而言,学生必须缴付所有费用后方能入学,对于校方而言,不存在“应收账款”问题。

以每班30~40名(或许更多)学生来计算,每个班级缴纳的学费往往达到或者超过千万元人民币。

早期,由于信息的高度不对称,即便是对配备的师资或者课程设置的内容有异议,大多数学生还是会选择“韬光养晦”的方式;随着学生越来越多地接触到来自培训公司的高端培训或者商学院的高管培训项目后,加上自身在企业实际运营过程中积累和总结的经验,他们的识别能力大大增强。

随之而来的就是要求“商家”(商学院)提供优质的“产品”(课程)。

商学院应对挑战

毋庸置疑,“罢课”背后,是中国商学院的EMBA项目正面临着挑战。

由于政策限制,境外商学院不能在内地单独办学。境外商学院的EMBA项目曲线进入的方法大多是与中国内地商学院合作办学,一些较有实力的境外商学院还有机会与部委合作办学,此外,还有部分境外商学院大打“擦边球”在内地落地。

这些商学院在某种程度上占有了一部分的EMBA生源。

在中国内地,商学院也形成了不同的阵营,其中EMBA项目竞争最为激烈的无疑是第一阵营。其中包括中欧国际工商学院、长江商学院、北大光华管理学院、清华大学经济与管理学院、上海交通大学安泰经济与管理学院、复旦大学管理学院等等。

内地商学院在20年左右的时间里,已经形成了具有中国特色的商学教育体系。在EMBA办学上,更是走在全世界的前列。(一个重要的标志是,由于此前中国管理教育的缺失,高管急需提升管理水平,EMBA项目适应了这样的需求,中国的EMBA项目几乎是全球最大的。)

但对比欧美成熟商学院,中国商学院缺少师资、缺少研究,直接导致了提供给“消费者”的“产品”不尽如人意。

在商学院的EMBA项目的运营上,同质化的趋势较为明显,没有形成鲜明的“差异性”。“尽管有商学院被认为是娱乐化倾向严重,但在我看来,这也是一种‘差异性’,有人乐于为此埋单,就说明其定位是成功的。”一位负责在中国开拓市场的境外商学院管理者对《第一财经日报》说。

在世界级一流教授的吸引和保留上,中国商学院往往缺乏竞争力。

而在生源上,此前被默认的“国企三分之一(包括部分政府官员)、民企三分之一、跨国公司三分之一”的格局渐渐被打破,更多时候迫于招生压力,“先招来再说”的倾向明显。

“照此趋势,中国商学院的EMBA项目接下去很难谈可持续发展的问题。”文章开头提到的商学院资深观察人士称。

一方面,尽管境外商学院无法取得许可,但它们能够通过高管培训项目曲线进入中国。比如哈佛商学院就在上海设立了一个学习中心,其与中欧国际工商学院、北大光华管理学院、复旦大学管理学院等都建立了良好的合作关系。

“对于高管而言,如不考虑学位问题,高管培训项目也是不错的选择,更何况还冠之以‘哈佛’的名号,成为哈佛校友的吸引力确实不小。”上述观察人士称。

另一方面,压抑的不满情绪很可能影响到商学院办学的“口碑”,要知道,“校友推荐”在商学院EMBA招生过程中起到的是举足轻重的作用,更何况对于不少公司而言,往往是最高决策者先“试读”,再向其身边的高层主管推荐。

以往的案例表明,有不少董事长、CEO级别的管理者本人就读一家商学院后,将自己的高管都送往了另一所商学院就读。这些决策者,是最为精明的投资者,他们的选择就意味着对EMBA项目的认可或否定。getty图

(文中被采访者均为化名)


EMBA 學生 罷課 折射 商學院 商學 持續 發展 難題
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竹殼難題

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5441

把竹子做成筆記本電腦外殼固然不易,要把這種價格高昂的電腦賣出去則更加困難。


  除了能做蓆子、家具、地板之外,竹子這種被哥倫比亞建築師西蒙·富勒稱為「植物鋼筋」的天然複合材料還能做什麼?賴裕文給出的答案是:筆記本電腦的外殼。
在過去的4年中,作為華碩大中華區筆記本產品中心副總經理,賴裕文和華碩的研發團隊嘗試用竹子取代ABS工程塑料、鋁鎂合金、碳纖維、鈦合金等傳統材料,製成筆記本電腦的外殼,推出了一組竹子筆記本電腦。迄今為止,該系列已經生產了三代,在全球各地銷售3萬台以上。
2011年的美國拉斯維加斯國際消費電子展上,華碩展出的兩款新筆記本電腦U43和U53即屬此列。
竹子的成熟期只需4年,是其他木本植物的1/3至1/10,而且竹子分佈廣泛、取材方便,比木材的成本更低,可回收性也更好,這讓那些希望能夠通過倡導環保理念或者推出個性化產品吸引用戶的PC廠商們對它寄予厚望。
但是,當真的把竹子應用在筆記本電腦上時,華碩遇到了種種麻煩。
2006年,華碩決定上馬竹子筆記本項目,不料在第一環節即材料上就卡了殼。
筆記本電腦外殼應用最廣泛的材質是ABS工程塑料,它取材於石油,作為無機物,它一旦被提煉定型之後,受自然環境影響非常小,而竹子是有機材料,溫度一高就會膨脹變形,濕度大的話就會受潮,會被腐蝕、容易導電。
如何改變竹子的這一特性,一開始就是擺在華碩面前的最大難題。
一開始,華碩的研發團隊進了一大批竹子,在將它們劈開、做成切片,然後風乾粘合、塗層上色之後,就放在庫房裡,結果還沒開始生產,一場大雨過後,由於受潮,這些竹子全都膨脹變了形。所有的努力都付諸東流。
經此教訓,華碩開始從原材料選取,存放、溫度測試、再到成型等各個環節入手,尋找可能出現問題的原因,逐一排查解決。這家生產過各種各樣塑料、金屬配件的PC廠商,破天荒地開始研究起了竹子。
為了找到受環境因素影響較小的竹原料,華碩的研究人員跑遍了中國的竹子產地,從西部的臥龍,到東部的吉安。為了避免竹子受潮導電,他們嘗試粘糊一種防水放電的無紡布衣膜,在竹材料中填充一部分塑料,改變竹子作為有機材料的這些屬性。
這種努力收到了效果。最終,在經過多次試驗之後,華碩在中國300多種木本竹類植物中,找到了彎曲強度、硬度、抗拉強度值約為木材的兩倍以上的天目山毛竹,這種竹子在功能和韌性上可以達到媲美合金的效果,而且經過8道製作工藝之後,不會受潮變形也不會導電。
2007年,華碩第一款竹子筆記本ASUS Bamboo U6V面世。據稱這款以環保為主題的概念本僅限量發售20台。接著,華碩又在2011年推出了兩款U43JC和U43F 竹子筆記本電腦。用竹子製成筆記本外殼,使得每台筆記本電腦的塑料使用量降低了15%。
儘管竹子筆記本電腦吸引了足夠多的眼球,但是高昂的售價讓人望而卻步。以U6V為例,它價格高達19999元。儘管第二代U43的價格大幅縮水,價格降至1000美元(約6500元人民幣)左右,但是比相同配置的筆記本依然貴2000元至3000元。
這是華碩面臨的第二個難題。事實上,同樣的問題也發生在另一家嘗試使用竹子材料的PC廠商戴爾身上,這家一直以來以嚴格的成本控制聞名的PC廠商,至 今只嘗試性地推出過一款名為Studio Hybrid的竹子外殼的台式機,並且只通過網絡進行銷售,至今並無新品面世。
賴裕文說,竹材料在成為筆記本外殼之前要經過8道製作工藝,這讓每一台筆記本的生產週期延長為16至17天,也就是說,通常在華碩的生產工廠裡只要幾分鐘就能生產出來的筆記本電腦,如果採用竹子材料就需要16至17天。
此外,由於出貨量小,華碩還必須給竹材料的加工廠一定的補貼,「這使得用竹子做筆記本外殼的成本是其他材料的3倍。」賴裕文說。
為了打開局面,華碩不得不在產品設計上做一些新的嘗試,讓華碩的竹子筆記本電腦在具備環保特徵的同時又獨具品味和個性,通過增加其附加值,凸顯其與眾不同。
為此華碩開始採用拉攏鋁材料,這可以使竹子外殼的紋理呈現出看上去更為高貴的灰黑色,對於品牌標識,華碩採用了「烙印」,而屏幕頂蓋的扣合,則採用了時尚無鎖扣的設計形式,等等。
華碩還為竹子系列筆記本電腦專門做了一套跨界營銷方案,它開始以一個PC廠家的身份贊助米蘭國際時裝周、西班牙的時尚展等。
「當然我們肯定不是讓模特們拿著筆記本走T型台。」賴裕文說,在米蘭時裝周兩週的展覽中,除了時裝,也會有一些空間造型師的參與,比如高檔的家具,家具擺設之類,華碩會和後者一起做展覽。
賴裕文說,這種營銷方式讓華碩的竹子系列受到了高端商務人群的歡迎。
但他希望該系列的筆記本能夠得到80後和90後年輕人的喜愛,尤其是崇尚個性時尚的「達人」,因為在賴的眼中,後者是影響潮流的主流人群,只有他們喜歡才能擴大竹子筆記本的銷量,提高該系列產品的生產規模,把價格降下來。
而這並非易事。事實上,在竹子筆記本之前,華碩已經推出各種標新立異的新產品,比如仿賽車、仿F117隱形戰鬥機、皮質外觀甚至有香味的五彩外觀的筆記本,但是這些新產品並沒有在年輕群體中大規模流行開來。如何捕獲該人群的心,華碩還沒有找到很好的辦法。
當然,對於竹子這種材料,除了做成筆記本電腦外殼,還可以做成筆記本電腦的包裝盒。從2008年起,戴爾開始用竹子代替紙漿、泡沫等作為筆記本的外包裝紙盒,這使可回收材料在戴爾的外包裝中的比例從20%提升至35%。
與做成電腦外殼的成本高昂不同,作為包裝材料,竹子的成本更為低廉。戴爾大中華區總裁閔毅達說,戴爾的採取的綠色包裝戰略將在4年中為戴爾節省800萬美元的支出。


竹殼 難題
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郭台銘股東會逃不掉的三大難題


2011-6-6  TCW




六月八日鴻海股東會即將登場,但是今年有三個數字,考驗著鴻海董事長郭台銘,如何回答小股東。

第一個數字,是代表鴻海獲利能力的營業利益率。今年第一季營業利益率一‧七四%,創下鴻海上市以來的新低紀錄,代表鴻海賺錢能力越來越弱。

第二個數字,是長期投資的法人最關心的股利數字。今年鴻海預估配發股利一‧五元,殖利率僅一‧四八%,還低於競爭對手廣達的五‧八%(以五月三十一日前五日均價計算),營業利益率、股利都雙破上市來新低。

第三個數字,是小股東最關心的股價。鴻海股價在成都爆炸案後,五月二十三日盤中一度跌破百元,就算沒有爆炸案,今年以來鴻海股價都在百元保衛戰。反觀今年蘋果概念股宸鴻TPK、大立光股價都紅通通,如果你在去年股東會隔天買進鴻海,至今報酬率是負一一%。

鴻海股東會前,郭台銘交出這樣的成績單,不得不令小股東關心三個問題。 利潤下滑!

蘋果訂單也沒能補血第一問:營收與利潤,何時有起色?

今年原本看好大吃蘋果(Apple)iPad 2訂單的鴻海,沒想到營業利益率也跟著營收成長率一樣,從二○一○年第一季的三‧六六%砍一半,來到一‧七四%,郭台銘握在手上的這顆蘋果看來一點也不甜。

曾任好樂迪及錢櫃企業財務長,現為暢銷財經書作家的郭恭克認為,鴻海過去衝營收、衝代工市占的思維面臨挑戰。

他以諾基亞(Nokia)和蘋果做對比,諾基亞手機市占率二五%,蘋果才三‧九%,諾基亞還是賺不贏蘋果手機部門。試問,鴻海到底要蘋果化?還是只能諾基亞化?他直指,「企業的獲利不是來自於接單多少,市占率多大,而是來自他創造的價值。」

三十多萬名股東都在期待,郭台銘在股東會上,會端出什麼牛肉,讓破底的營業利益止跌回穩?

配息小氣!現金流不足,負債比攀升

第二問:股價與股利,何時可以回來?

在股神巴菲特(Warren Buffett)的投資哲學中,鴻海現金流可能也不及格。

股神巴菲特曾說,「一家企業的價值是由它所能產生的自由現金流量來決定的。」

今年鴻海將配出上市以來最低股利,僅一‧五元。面對外界噓聲,鴻海以保留現金擴充產能為由回應。

郭恭克仔細分析鴻海財報,今年第一季鴻海母公司馬上可變現的約當現金僅剩下三百一十七億元,全部拿來配現金也僅能配出三元,股息殖利率了不起二‧九%。

這代表企業體質的負債比卻持續攀升。最明顯的例子是,二○○三年,鴻海負債比為五六‧三%,但到今年第一季合併報表攀升到六三‧五%。

雖然鴻海的營業利益率、負債比、現金流量三項代表企業風險的指標,鴻海都在弱化。郭恭克認為,「大家都以為鴻海的信評很高,但是其實它財務指標都在往下走,中華信評實在應該考慮調整評等。」

郭恭克斷言,過去很多退休族把它當成核心持股的思維應該改變了。

管理出包!工廠分散,治理更難

第三問:從集中到分散,管理出了什麼問題?

為了解決缺工,以及工資上漲的挑戰,郭台銘去年展開大遷徙計畫,將深圳龍華廠三十萬大軍,打散到各地。

五月二十日,發生三死十五傷公安事件的成都廠,是專為蘋果而設,當初號稱七十六天建廠生產,創下鴻海建廠最高效率,郭台銘還自豪的說,「成都的速度就是鴻海的速度。」

一位美系外資分析師指出,鴻海在成都,招工、建廠都是由中國政府負責,驗收可能沒做徹底,急著生產,導致這次事件。從集中到分散,這是郭台銘面對的新管理難題。

台大EMBA執行長黃崇興認為,廠區分散,鴻海必須從管理勞力,轉變為管理知識。因為企業到一定大小,集中生產成本不會降低,甚至會提高,鴻海勢必得開始進行分散生產。

他點出郭台銘的挑戰,「治大國如烹小鮮」,這考驗郭台銘的就是,找出一套最適方程式,快速計算出生產成本、運費及關稅,以找到最好的生產地。

黃崇興舉例,就像是做成衣的利豐集團,「你不會看到利豐集中在一個地點生產吧?但是它卻有能力知道接的每張T-shirt訂單,放在哪裡生產最便宜。」

遷廠只能讓日漸走低的毛利止跌,「各地的勞工薪資會因為他去設廠逐漸拉平,最後他是要搬到月球或火星去嗎?」郭恭克打趣的說。

股價是最能反映投資人對未來的評斷。

宣稱自己不會為鴻海股價抱屈,也不會喊冤的郭台銘,去年談到GDR(全球存託憑證)定價還發下豪語,「別說一百元不發,就算到一百五十元,也不一定會發行。」

去年股東會後,鴻海股價再也沒有看到一百五十元價位,就連對鴻海最樂觀的花旗環球證券,給鴻海的目標價都僅有一百四十八元。更遑論郭台銘自己訂下的,「兩百元的退休價。」

鴻海集團為全球最大科技代工廠,郭台銘如何回答這三個問題,不僅鴻海三十多萬小股東關心,更將是台灣科技代工業面臨困境的最佳解答。

 


郭臺 臺銘 股東會 股東 逃不 不掉 掉的 三大 難題
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曼聯上市求解高息債難題

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201111/t3957911.htm

  曼聯在英超中的排位從上世紀80年代的第13名一路上升至近20年的奪冠最大熱門,優秀的戰績讓其轉播費收入大大提升,品牌價值也水漲船高,門 票收入、贊助收入以及球衣等衍生品銷售節節攀升。然而,除了與幾乎所有歐洲足球俱樂部一樣,需面對明星球員高工資的壓力外,曼聯更存在致命軟肋:格雷澤家 族收購曼聯時產生的高息抵押貸款。這兩大因素讓這個全球收入最高的足球俱樂部一直深陷虧損泥淖,不僅制約了球隊融資發展,還迫使球隊出售C羅和特維斯等巨 星,導致排名下滑。而為了降低巨星離去對戰績的影響,曼聯又大幅提高球員工資,成本彈性變小。一旦球隊無法繼續取得優異成績,高工資將對曼聯構成巨大壓 力。
2011年,面對歐足聯「財政公平競賽」新規倒計時,曼聯大手筆採購球員衝擊上市,擺脫財務困境、消減債券高息壓力的意圖昭然若揭。
近期風傳將在香港或新加坡上市的英超勁旅曼聯(Manchester United Football Club,簡稱MU,也稱「紅魔」),是全球收入最高的足球俱樂部之一。但在滾存本金的高息債和高額工資的雙重壓力下,一直難以盈利。目前,正積極謀求第 二次上市的曼聯,能否有足夠的時間,簽約強手以挽救C羅等巨星離去後下滑的戰績,消減隨時間越滾越多的高息債壓力,讓俱樂部走入盈利軌道,尚有諸多不確定 因素。其中最不確定的,莫過於現年70歲高齡的主教練亞歷克斯·弗格森(Alex Ferguson),能否有足夠時間去完成這一切。

  同樣的路徑:戰績提升和
明星球員帶來收入持續增長

  戰績排名是王道
  當弗格森在25年前執掌當時已有 108年歷史的曼聯時,並沒有馬上展現出其最成功教練之一的水平。1988-1989賽季,曼聯僅排在英超第11名,在英超聯賽杯和青年足總杯中也表現乏 力,甚至還一度落到了第13位。但董事會仍然容忍弗格森購買他需要的球員。同時,曼聯青年訓練系統通過長期訓練,培養出來的青年隊奪取了青年足總杯的冠 軍,隊員中有眾多日後如雷貫耳的名字:李·夏普、貝克漢姆、吉格斯、內維爾兄弟、斯科爾斯、巴特等。
經過6年的臥薪嘗膽,曼聯終於在1992-1993賽季憑藉中衛布魯斯的兩個進球反超對手,獲得了夢想多年的桂冠。
與戰績提升相伴而來的,是曼聯的比賽收入(大部分來自於球票銷售)、轉播費、商業收入(贊助費)均節節攀升。這與所有足球俱樂部的盈利模式如出一轍。
英超和歐冠的轉播費分配向表現更好的球隊傾斜,曼聯的轉播費收入因排名上升而大增。相對於2006年的歐冠小組出局,2010年打進8強、戰績進步再連 同更高額的集體轉播費以及匯率變動,給曼聯帶來了2860萬英鎊的新增收入。2006年和2010年兩個英超賽季曼聯都排名第2,所以其2010年多收穫 的2240萬英鎊英超聯賽轉播分紅,應歸功於斯庫達莫爾(Richard Scudamore,英超聯盟CEO)和他的團隊為英超聯賽拿下了更豐厚的集體轉播合同。總體來說,憑藉近幾年球隊的進步和市場環境的改善,曼聯的轉播收 入增長了126%(表1)。在非集體轉播方面,曼聯還開發了MUTV和MU互動傳媒,不過目前尚未實現盈利。


球隊戰績上升也吸引了更多球迷進入曼聯主場老特拉福德球場觀賽。為了容納更多觀眾,曼聯對該 球場頂層進行了擴建,使其座位數量增加了11.8%,再加上提高門票價格雙管齊下,曼聯的球票收入猛增。2010年,其球票收入的大頭—英超球票收入從 2006年的4230萬英鎊增至7030萬英鎊,新增部分中約500萬英鎊得益於球場擴建,1900萬英鎊來自門票提價,400萬英鎊為二者的聯合貢獻。
戰績推高的不僅是收入,還有曼聯的品牌價值。2010年,曼聯以2.69億美元的品牌估值,連續四年蟬聯福布斯體壇品牌價值榜首位。俱樂部的各類贊助收 入也由此水漲船高。2010-2011賽季,美國保險巨頭怡安保險公司(Aon)取代另一家美國保險巨頭國際集團(AIG),成為曼聯球衣胸前廣告贊助商 (合同期至2014年),曼聯每賽季的該項贊助收入從之前的1400萬英鎊上漲至2000萬英鎊。除了耐克贊助和球衣廣告這兩個最主要的收入來源,次級贊 助商和介於兩者之間的合作夥伴在2009-2010賽季為曼聯貢獻了3300萬英鎊的收入。這部分也正是曼聯最大的收入增長來源。
數據顯示,贊助曼聯的確能迅速提高企業知名度。在第一年贊助「紅魔」後,AIG很快就成為了世界上排名第47位、國際最受認可的知名品牌,而在巴隆國際企業受尊敬度排行榜上,AIG也從第84位竄升到第30位。
品牌價值也不斷推高了俱樂部的估值。在福布斯推出的體壇俱樂部價值榜上,「紅魔」已連續三年排名榜首,2011年價值達18.6億美元(約11.65億 英鎊)。俱樂部的收入逐年攀升:格雷澤家族收購曼聯後的2006年至2010年,其收入從1.63億英鎊上升至2.86億英鎊,年化增長率達15%。

  「造星」推高品牌含金量
  曼聯贊助費收入的增長依賴於造星能力。而其中最成功的、也是其他球隊無法複製的案例,是貝克漢姆的長盛不衰。
當英國足球場充斥著短髮時,曼聯推出了放浪形骸的「第五披頭士」貝斯特;而當英國在海瑟爾慘案的陰影中瑟瑟發抖時,曼聯卻奉獻出了桀驁不馴的「國王」坎 通納;等到惡漢與硬漢充斥職業足球時,曼聯又捧出了時尚前衛卻溫和的貝克漢姆。曼聯造星的魔力令人歎為觀止,自戀而俊朗的C·羅納爾多(又稱「C羅」)和 長相敦實的「小胖」魯尼,並肩成為全民偶像(表2)。而上述球星的球衣銷量在同期均為英超之最。


曼聯造星行動的經典之作是貝克漢姆。直至今天,每支球隊仍不遺餘力地尋找自己的「貝克漢姆」,但週期性的輪迴之後,人們才意識到,世界上只有一個貝克漢姆,這個名字儼然已成為一種文化符號,再難複製。
至今,小貝年收入依然高達4000萬美元,即便當紅球星如梅西和C羅,也難望其項背。在歐洲賽場難覓一席之地後,在素有「足球沙漠」之稱的美國,仍然有 俱樂部願意為其開出5年2.5億美元的高價,全然不顧那時他已步入職業暮年。當貝克漢姆結束與吉列的合同後,後者不得不同時簽約來自足球、網球和高爾夫三 個領域的頂尖好手亨利、費德勒和伍茲以彌補這一缺位。貝克漢姆的個人品牌效應甚至「遺傳」給了後代,2011年8月2日,他與家人在美國加利福尼亞的馬里 布海灘度假時,最有望繼承父業的兒子羅密歐由於穿了一件魯尼的曼聯10號球衣而成為眾人矚目的焦點。
巔峰時期,貝克漢姆所穿的「紅魔」7號球衣年銷售額超過5000萬英鎊。1999年,遠赴日本參加豐田杯的曼聯引發了球迷萬人空巷的集體狂歡,其中根源正在小貝,曼聯「遠東經濟擴張計劃」也因此得以實現。時至今日,曼聯全球3.3億球迷中有2億人都出自亞洲。
出色的球技、俊朗的外表以及和辣妹的婚事曾被《世界新聞報》視為小貝成功的三大要素。但事實上,如果沒有曼聯近10年的造星計劃,就很難有小貝卓然獨立的誕生。而正是這樣的造星能力,使得曼聯可以在捉襟見肘難以購買巨星的財務狀況下保持巨額的衍生品收益(表3)。


儘管曼聯的營業收入大幅提升,但其盈利水平並不樂觀。2006-2010年,除了2009年因出售C羅獲得8000萬英鎊實現盈利外,曼聯其他年份都處於虧損中。究其根源,正是6年前格雷澤家族私有化曼聯留下的後遺症。

  不一樣的故事: 私有化導致過度金融
  2005年,背 靠摩根大通銀行,在羅斯柴爾德家族智囊的策劃下,格雷澤家族以高槓桿形式私有化收購了曼聯。格氏家族收購的方法和傳統私募基金的LBO形式差不多,其中部 分收購資金來自PIK(Payment-in-Kind)債券融資。PIK債券的償還優先級僅排在權益之前,因此當公司破產清算時,PIK債券是最後償還 的債務,且其債務人可以延遲現金的利息和本金支付達數年之久。也因此,PIK債券年收益率一般高達10-20%,且每年的利息會自動累積在應還本金上,這 使得債務人每年的利息負擔隨之增加。曼聯借入的PIK債息高達16.25%或以上,不出 5年,所需償還的最終本金高達原來的兩倍。而且更重要的是,格雷澤家族在收購曼聯時,大部分的資金都是以曼聯資產作為抵押借貸得來。這種融資方式也讓曼聯 的所有權充滿了不確定性。
2010年,格雷澤家族在垃圾債券市場發行債券,募集5億英鎊用以償還舊債。這次債券募集通過曼聯有限公司下的曼聯 金融實施,並由曼聯有限公司提供擔保(圖1)。債券募集說明書顯示,曼聯以前年度的9500萬英鎊未分配利潤可用於「一般法人用途,包括償還現有債務」, 而且今後最多可用淨現金利潤的50%來發放紅利(只要息稅前利潤不少於利息的2倍)。這也為格雷澤家族獲取分紅埋下伏筆,但這個決定在一定程度上難以實 施,因為曼聯該筆債券的利息達8.5%,每年的利息支出超過4000萬英鎊,也就是說,曼聯的息稅前利潤要達到8000萬英鎊以上,股東們才可以分紅。對 於格雷澤家族而言,該輪融資的最主要功效是償還銀行借貸、延長利息償還週期(到2017年),改善曼聯的財務狀況,並在一定程度上解決其後顧之憂,降低喪 失球隊所有權的風險。


這次債券發行的同時,格雷澤家族試圖通過利率掉期交易減少利率波動的風險,但由於目前英國的利率竟跌至經濟衰退時期的水平,曼聯反而因鎖定利率承擔了4000萬英鎊的損失。不過,俱樂部仍宣稱,這個代價物有所值,「因為債券可以讓曼聯的財務狀況更穩定」。

  高利息支出
干擾球隊經營
  巨大的利息支出 給曼聯的日常經營帶來了相當大的壓力,雖然格雷澤家族入主以後球隊收入節節上升,每年息稅前利潤均有盈餘,但每年超過4000萬英鎊的利息支出成為曼聯盈 利的噩夢(表4)。再加上財務運作、曼聯上市,如此繁多的金融化運作讓曼聯財務部門大幅擴充人員,總人數上升了50%,達 243人,加大了其人力成本。
格 雷澤家族對曼聯的融資和財務幫助甚微。相比而言,買下切爾西的俄羅斯二號富翁阿布(羅曼·阿布拉莫維奇),不僅為切爾西提供了巨額無息貸款,還在收購完成 後一次性還清了俱樂部8000萬英鎊的債務。就算不與財大氣粗的阿布比,與同樣發債籌資修建球場的阿森納相比,由於曼聯發債的時間比較急迫,募集資金用途 也不為投資者認可,其發債條件比阿森納嚴苛許多。曼聯該期債券8年的期限遠遠低於阿森納的20年,8.5%的利率也較阿森納的5.75%高出近48%。這 無疑會拉低曼聯的盈利能力,並進而影響其「造星」計劃的持續運轉。


儘管CEO大衛·吉爾一直強調,曼聯會用錢補強陣容,「格雷澤把錢留在了銀行,弗格森需要用 錢買球員時就拿出來用」。然而實際情況是,2007-2010年的三年間,曼聯約1億英鎊的運營現金都被拿去還債,而不是購買球員。2010年,曼聯花了 1.1億英鎊來償還債務(4200萬英鎊的利息和6800萬英鎊的本金),而購買球員只花了這個數字的1/10。雖然大衛·吉爾聲稱「完全不會因為財政壓 力而出售明星球員」,但如果把C羅和特維斯的離去和曼聯的連年虧損聯繫在一起,也不能不讓人浮想聯翩。而且從財報中也可看出,曼聯每年都通過出售球員獲得 收入,除了2010年,每年處置球員的收入均超過了經營利潤(表4)。
巨額的債息支出,讓曼聯在出售C羅和特維斯兩名巨星後無法馬上購買球員 彌補空缺。2009-2010年賽季,曼聯只有魯尼和貝巴兩個球員進球超過兩位數,也因此喪失了英超冠軍的榮耀,而切爾西憑藉聯賽的最佳射手德羅巴,以及 旗下蘭帕德、阿內爾卡、馬盧達各雙位數的進球,捧走了英超冠軍獎盃。巨星的離去和戰績的下滑也造成曼聯品牌價值的下降,在2011年福布斯公佈的體育品牌 價值榜上,曼聯以2.69億美元落後於3.4億美元的紐約揚基棒球隊,屈居第二,無奈讓出了穩坐4年的頭把交椅。
為了阻止巨星離去後排名下滑的趨 勢,曼聯加大球員薪酬開支,工資成本佔到總開支的近七成,約佔營業成本的一半,是最大支出項目。排除前期已經投入的商譽攤銷和球員註冊攤銷,薪酬開支就佔 據了營業支出的3/4(圖2),而且其中大部分以固定工資為主,所以薪酬開支對曼聯的現金流影響很大。另外一方面,曼聯的收入受歐冠轉播和門票收入影響比 較大,這兩項共5000萬英鎊,相當於總營業收入的17.5%、息稅前盈利的50%。一旦70餘歲的主教練弗格森離職或者發生其他導致戰績下滑的事件,俱 樂部的歐冠轉播收入和門票收入都將大幅下滑,再加上營業成本中固定工資的彈性較小,曼聯可能再度面臨財政危機。

  歐足聯新規:倒逼曼聯減虧
  逼迫曼聯盡快解決財政危機的,則是歐足聯新近推出的「財政公平競賽」規則。
按照此規則,從下賽季(2011-2012)開始,「財政公平競賽」將進入監控期,在這期間俱樂部的虧損必須在3970萬英鎊以下,並且不能依靠俱樂部老闆的補助。這項新政將在2013-2014賽季正式實行,如果達不到要求,俱樂部很可能被歐足聯剝奪歐戰資格。
最新統計顯示,切爾西和曼聯這兩家豪門球隊每年的虧損都高達8000萬英鎊左右,曼城的虧損更高,達到1.2億英鎊。按照這個標準,本賽季排名英超前三位的球隊,都在財政上無法通過公平競賽原則。這無疑是曼聯等俱樂部減虧的最大推動力。

  終局:上市衝出危境?
  唯一能夠讓格雷澤家族迅速扭轉困局的一步棋,就是上市,以IPO籌集資金緩解曼聯的財務困境,最終解除經營上的掣肘。2011年6月,格雷澤家族考慮在香港IPO,後來又轉而考慮在新加坡IPO,並且通過雙重股權結構保障格雷澤家族對曼聯的控制權。
不管在哪個交易所上市,2011年夏季,曼聯一掃過往幾年謹慎的做法,在收購球員上大手筆投入,淨砸5030萬英鎊成為本賽季最慷慨的買家,先後引進了 英格蘭本土後防超新星菲爾·瓊斯、邊路大殺器阿什利·揚以及老格雷澤心儀已久的范德薩接班人德赫亞;同時,身價更高的「智利C羅」桑切斯也在曼聯的考慮之 中。通過大筆投入,曼聯的戰績和估值也將提升,為上市吹響衝鋒號。

曼聯 上市 求解 高息 難題
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PPS總裁徐偉峰:優酷土豆合併管理上難題最大

http://news.imeigu.com/a/1331719595122.html

(i美股訊)3月14日(週三)PPS總裁徐偉峰做客雪球,與大家就優酷土豆合併及視頻行業競爭格局等話題交流看法,以下為此次交流整理稿件。與徐偉峰先生交流,請直接@PPS徐偉峰

1.優酷、土豆合併後最大的難題來自管理

提 問:1)對於土豆來說,本次合併是主動出擊,還是無奈之舉?是經營業務上的需求,還是資本運作方面的被迫?2)二者的合併,是否涉嫌壟斷,在視頻分享這個 細分的領域,二者相加的市場份額遠過半,是否會對消費者權益形成威脅?3)獨立視頻網站與背靠大樹的搜狐視頻、奇異相鬥,是否出於下風?客戶端和網頁版、 點播與直播的領域重合度是否日漸提高,pps與優酷土豆必有一戰?

徐 偉峰:每一家公司在創立時都有自己的夢想,最後的合併往往是根據現實市場考量才做的決定。經營視頻公司,我們不斷強調的都是用戶,所以一直在服務體驗上追 求完美及差異。之前有人說,第三次世界大戰已經在中國視頻業悄然開打,我覺得這句話很貼切,視頻的市場戰爭一直存在,我們能做的是讓它更合理更和平。

提問:在您看來,優酷土豆合併後,面對的主要難題是什麼?

徐偉峰:管理上的難題會最大,包含人員上的、文化上的。

提問:請問徐總怎麼看優酷收購土豆,而不是收購奇藝,或其他視頻網站?

徐偉峰:細節不得而知,但是對於優酷來說,土豆還是一個具有威脅性的對手。

提問:我想優土合併本身代表了視頻行業對於絕對市場份額的一種追求,接下來,在PPS和PPTV以及風行這樣的客戶端視頻之間,是否會產生新的整合?您個人對PPS和PPTV(如果可能)的合併抱什麼樣的態度?

徐偉峰:同性質的合併其實困難很大,互補性較小,這一般來說都是最難得合併,土豆優酷面臨的困難就是這樣,短期內PPS不打算併購其他公司。

2.PPS 2009年已盈利 日均獨立用戶超3000萬

提問:是否能透露PPS目前日均訪問量、註冊用戶數量及用戶日訪問時長?

徐偉峰:根據艾瑞統計,PPS日均訪問獨立用戶已經超過三千萬。

提問:PPS有贏利的時間表了嗎?有2012年或者2013年上市的打算嗎?

徐偉峰:有,2009就已經盈利了。

提問:請問PPS有沒有自己的客廳計劃?拓展到客廳最大的難處是什麼?

徐偉峰:有,PPS在技術上已經完美實現了對於電視機終端的傳播,並且目前是中國市場上市場佔有率最高的技術提供方。

提問:請問PPS是否會和百視通、歌華有線這類公司合作,以便更順利進入消費者的客廳?

徐偉峰:已經合作了。

提問:PPS是否會走移動客戶端的路子?

徐偉峰:PPS目前針對主流移動終端例如iOS、Android系統都已經有APP運行,未來也會根據新的手機系統,不斷更新。移動終端是未來競爭的重點。

提問:我想知道貴公司在視頻直播方面有沒什麼下一步的規劃?

偉峰:PPS的版權購買一直是根據戰略,計劃性購買,對於內容採購我們必須先滿足大多數用戶需求,體育我們也會考慮在內。謝謝你的建議哦~

3.視頻客戶端相比視頻網站 用戶粘性更高寬帶成本更低

提問:您對視頻網站、視頻播放器客戶端兩種形式的產品,未來在國內視頻領域的地位怎樣看待?目前視頻網站似乎佔據了主流,相比而言,客戶端的優勢和特性體現在哪裡?

徐 偉峰:視頻網站在取得用戶的便利性上還是具有一定的優勢,更容易做推廣及市場活動,所以感覺上似乎佔領了主流。但是從數據上顯示,視頻播放客戶端播放每日 的用戶使用量跟視頻網站還是不相上下,視頻播放客戶端的優勢在於它是內容到達最短、最快路徑,擁有極強的黏著性及用戶使用時長,並且帶寬成本更低。從目前 已披露的數據看來,視頻網站的成本結構與利潤率根本無法與視頻播放客戶端相比。

提問:請問pps帶寬成本是否較網頁視頻節省很多?這方面技術優勢怎麼體現?

徐偉峰:是的,P2P相對於CDN,在抗擊突發流量的增長及網絡環境較差的地區的架構有絕對的優勢,具體會體現在帶寬成本上。

提問:看到你提到「視頻客戶端的用戶屬性與網頁端有很大差異,客戶端有特別的優勢」,請問是否能詳述客戶端相比網頁端的優勢在哪裡?

徐偉峰:一般會選擇客戶端的用戶,大多都是對網絡視頻有高度使用習慣的人,因此客戶端的用戶黏著度、忠誠度都較高,同時,對於高清畫質和流暢度的要求也相對較高。

提問:如何看待此次視頻行業併購浪潮之後的格局?視頻行業最後是否只留下3-4個玩家?

徐偉峰:很多人是這麼預測,最後戰場剩下多少人是由用戶決定的。我想最重要的還是各家是否穩健自己的步伐,看清方向,才能夠一步一步地走到最後。

4.版權市場已開始走向理性 付費市場前景看好

提問:請問徐總怎麼看待未來1-2年的版權市場?還有可能持續不斷的上漲嗎?PPS是否有囤積版權的預算?

徐偉峰:其實我們可以感覺到版權市場開始有走向理性的趨勢了。另外,PPS在版權的採購上一直都是有計劃性、戰略性的購買版權。

提問:身邊朋友,甚至包括業內的很多分不清PPS和PPTV,請問PPS如何增強差異化?和PPTV未來有沒向優酷土豆這樣啊的合併的空間?!

徐偉峰:差異化是每個視頻企業都應該做的事,我們也在這方面做了很大的努力。目前還沒有任何與其他視頻網站合併的計劃。

提問:中國由於版權保護力度不夠,導致「付費視頻」基本成為空話。請問您如何看待視頻付費市場的前景?

徐偉峰:告訴你一個好消息,其實PPS在付費用戶這兩年一直有明顯的成長,我們不要對中國版權保護意識失望哦。

提問:請問你覺得視頻行業什麼才是最重要的核心競爭力?是優酷這樣的流量,還是樂視這樣的版權?

徐偉峰:所有互聯網的服務,用戶是唯一價值。得用戶者得天下。

提問:文化產業的重中之重就是版權加內容,而不是傳播。你覺得視頻行業是這樣嗎?

徐偉峰:視頻行業絕對需要尊重版權和內容豐富性。

提問:對於視頻網站來說,收費和廣告那個更加靠譜?

徐偉峰:都靠譜,但是收費更需要獨特內容。

(雪球獨家稿件 轉載請註明出處)

PPS 總裁 徐偉 優酷 土豆 合併 管理 難題 最大
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