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棗糕王陳立

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文/本刊記者 張兆慧

如果你不知道五道口棗糕王,肯定會詫異於這個場景:凜冽的寒風中,排起一條數十人的長隊,從店門口一直延伸到馬路上,阻斷了整條人行道,不時有人跺跺腳、裹裹身上的冬衣。玻璃窗那頭的姑娘衝著外頭眼巴巴的客人拋去一句簡短的安慰:「下一籠,五分鐘。」

棗糕王屬於河南人陳立。他的簡介是,年過40,純技術出身,做過工人、修過電器、賣過煙酒小吃,來京20年,語速飛快,基督徒,接起電話就急著掛電話。

他的這家小店擁有驚人的生存能力和複製能力—短短三年,北京冒出了近兩百家棗糕店,80%是棗糕王的加盟店。在五道口這片永遠夾雜著年輕的荷爾蒙和滄桑的歷史感的土地上,陳立走的是什麼路數,讓自己小店門前總是人流如織?

從修電器到棗糕王

陳立還記得那個高中畢業來北京闖蕩的自己。

1988年9月,陳立來到現在「鳥巢」旁邊的長城機械廠,一門心思學技術討生活。他還記得當年流行反裝機,他在長城機械廠做了半年多車洗包膜和電氣焊之後,順利地成了一名技術工,並從1990年起,開始了長達兩年多的出差生涯。

1993年,他決定出來單干,於是開始學家電維修,在五道口開了自己的家電維修小店。當年,他的小陳家電維修店對面還是大片老居民區,如今已變身為華清嘉園。那時,老居民區低廉的租金讓他和這間小店一起,相安無事地生活了10年,一直到2003年。

「到2003年,對面居民區拆了,電器價格也在下降。買電器便宜了,維修費也就上不去了,加上電器售後服務也都上去了,我才把這個老本行改了。」陳立回憶。他說甚至到現在都有附近的老人給他打電話,惦記著他是做家電維修的小陳。

2003年到2009年,陳立經歷了漫長的過渡期。他的小店做過煙酒,也做過煎餅小吃。久久鴨、面包、點心、南瓜糕、綠豆糕,他試了個遍,好在做什麼也都有市場,於是也就不好不賴地維持下來。

下一個轉折點是2009年,五道口城鐵開通以後,人流量劇增,房租也成倍地往上竄。小生意已經不可能養活這個小店,於是他還得逼著自己轉型。之後是大家已經看到的故事。他的棗糕王這年開張了,開張頭一個月客人們就三三兩兩地排隊,三個月之後開始排起了十幾人的長隊,一直延續至今。

如今的陳立一開口就像在給加盟者講課,一秒鐘都不耽誤。採訪的末尾,他毫不含糊地在電話那頭說:「五道口這兒,從1992年底到現在,我都能給你說上它的變遷。包括周圍老結構、老環境,哪怕玉米地、小學、醫院、居民區、現在沒有的小道、主幹道、紅綠燈,一些消失的地方,哪些是新蓋的、新增加的建築,都不用翻資料,這些都在我腦子裡。」

我希望能再跟他多聊聊五道口,他卻匆匆忙忙地要掛電話,似乎手頭永遠都有活兒讓他轉不過身:「跟你一聊就40分鐘,我實在有事。」

開棗糕店的這3年,陳立每天早晨六點半起床送孩子上學,7點多去店裡安排事務。之後是講課、進貨、煮棗發酵,一天四趟送貨到店裡—這些大致是白天需要做完的事。晚上需要準備第二天上午的事務,伺候完孩子10點多再去店裡結賬,到家11點多,盤完賬夜裡12點到1點入睡。

他把做棗糕的核心技術攥在手裡,不申請專利,不申請商標。於是生活就在一天天地給各門店供應半成品原料,以及給遇到那蜿蜒的排隊大軍繼而淘金欲大增的人講課中度過。

棗糕生存術

我疑心連陳立自己都沒想到他的棗糕能火這麼多年。

證據是,他至今都沒把棗糕王的品牌註冊,也沒有任何公司化運作。他的三居室既是住處也是工廠,他日復一日親自進貨、煮棗發酵,然後發往各個店面。他的運作模式還停留在作坊階段。

畢竟,類似的小吃有過太多先例。從蜂蜜大麻花到土掉渣燒餅,從八寶香烤鴨到綠豆餅,包括陳立此前嘗試過的各種小吃。風味小吃加盟的模式從來都是雷同的:開店促銷,買一斤送半斤,限購……加盟的事情他自己也幹過,誰能知道這陣風能吹幾天?

陳立坦言,2009年北京已有十幾家棗糕店,但大都不成功,原因不是沒有市場,而是東西沒做到位。「北京有幾家店我去看了看,包括稻香村。我分析了一下他們做的東西,都沒達到棗糕結構和性質的要求,所以質量上不去。說它沒達到要求,你得知道它毛病在哪兒。我發現有幾個方面的缺陷,比如涼了是腥的,吃完了嘴裡有苦味,存放時間過短,吃到嘴裡面發粘,軟綿度不夠等。針對這幾個方面,我就一一想辦法給它克服了。」

解決完技術問題後,陳立砍掉了小店裡其他的煙酒小吃類貨品,開始只賣棗糕,並把其他同類小吃的促銷手段試驗了一遍。

「頭3個月做的量是現在的1/3。當時買的人不多,但是我量也低。我是逐漸根據人氣來加量,比如今天做的不夠賣,明天做的不夠賣,一個月、兩個月還是不夠賣,我才逐步達到最大日加工量。」陳立接著解釋,「生產12個小時,加工12個小時,再長工人受不了,操作空間利用率也最大化了。前年中秋節以後,我才開始完全利用空間,做到3年前三倍的量。」棗糕王在五道口的店面不過10來平米,除去滿屋子的設備和靠窗的一張桌子,僅夠兩個店員在裡面轉身挪動。

你幾乎很難看到其他加盟店能重現五道口店的景象,於是類似飢餓營銷的手法也成就了五道口店的獨特口碑。

同樣是買一斤送半斤,同樣是集中加工半成品供貨,但由於客人在這裡買到的總是剛出爐的棗糕,會感覺味道比其他店更好,於是不少客人重複購買,形成良性循環。

五道口店是陳立至今唯一的一家自營店面。他的商業模式很簡單:明星店面+加盟授課。「我這個店每月成本7萬多,一年房租40多萬元,人工20多萬元。我大概教了三四年學員,總數有五六百人,平均兩三天教一個。」

他想盡辦法維繫著五道口店的明星地位—小心翼翼而又熟門熟路地處理好店裡店外各種人的關係,計算客戶的收入水平和自家成本利潤小心定價,並保證每一籠的棗糕味道都一模一樣。在吸引來加盟者的同時,投資人也開始頻頻出現,但現有的商業模式也在制約他把棗糕王做大。

「前年有人找我合作加盟,申請專利做註冊商標之類。這些需要精力去跑,註冊商標必須有廠房,場地要達標。我情況不太允許,三個孩子每天吃喝、寫作業什麼的需要照顧;我的技術加盟,三天兩天要教一兩個徒弟;我進貨都是三五噸、十噸八噸的進,都要往店里拉貨;我住的地方和庫房都是一個三居室,不安全也不方便;我技術都是自己掌握,店裡就是半成品兌在一塊烤完了賣而已,這一塊我沒敢用外人。前兩年有人找我,想過要做大、做公司,後來一拖就拖過去了,今年又是一樣,忙忙叨叨直到現在。」

最終,他帶著幾分老師的口吻在電話那頭對我總結說:「話說民以食為天,吃的喝的只有暫時性飽和,沒有過時,道理大家都知道。但是什麼事情都不是單一的,它是縱向的,也是橫向的,方方面面你都考慮到了,該避免的避免,該調整的調整,你才能把一個事情不斷地往前做,由少做多,由小做大,由不信任做到有信任。做生意沒有回頭客,再高的利潤,再好的位置都不能夠做長久,這就是我做這個小生意的辦法。」

棗糕 陳立
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開店賠千萬、做蛋糕做到得夜盲症世界甜點冠軍陳立喆的封王之路

2014-07-14  TWM
 
 

 

世界最大的甜點廚師競賽,第一屆冠軍陳立喆來自台灣。從問題小孩搖身一變,成為烘焙界的「新台灣之光」,曾歷經創業失敗、得夜盲症的他,如何一圓世界冠軍的夢想?

撰文‧許瓊文

台灣時間七月六日凌晨二點,85度C辦公室燈火通明,住在高雄的陳立喆家人也熬夜未眠,為的就是等待在挪威舉行的「二○一四年全球甜點廚師大賽」的最後結果。當成績揭曉那一刻,大家不由自主地驚呼尖叫,85度C研發總監陳立喆果真不負眾望,取得冠軍。

這是兩年一次,由世界廚師協會主辦的全球廚師大賽(Global Chefs Challenge),今年首度舉辦甜點廚師大賽。世界廚師協會(WACS)擁有八十六年歷史,是世界最大的全球性廚師協會聯盟。

這次競賽必須在十小時內完成指定項目,包括盤飾甜點、巧克力蛋糕與巧克力工藝品。陳立喆的得獎作品「深海藍映畫」,透過3D概念,呈現大翅鯨躍出水面的姿勢,加上蛋糕及盤飾選用台灣在地水果鳳梨及香蕉,評審大為讚嘆,認為是完美之作。

七月七日下午,陳立喆一下飛機,捧著獎盃接受媒體採訪,掩不住激動心情說:「這個冠軍不只是我個人的,是屬於台灣、屬於85度C,也屬於所有團隊!」當天,85度C派了大陣仗團隊在機場入境大廳迎接,從小一起長大的兄弟姊妹也到場,同時擠滿了數十位媒體記者。一○年獲得「世界麵包冠軍」的吳寶春,和陳立喆是多年好友,第一時間也致上簡訊祝賀。

陳立喆成為繼吳寶春之後,另一位「烘焙界的台灣之光」,也為他二十多年來的辛苦甜點之路,立下一個里程碑。

「人生就得靠自己,一步步好好苦幹。」這句話是吳寶春得到世界冠軍榮耀時說的話,雖說是吳寶春的心情,又何嘗不是陳立喆人生的寫照。

年少叛逆 阿姨苦勸下學會一技之長今年三十六歲的陳立喆,來自高雄,從小因雙親都在台北工作無暇照顧,於是將陳立喆與弟弟兩人託付給高雄的大阿姨歐陽珠清,與阿姨的三個小孩一起長大,一直住到當兵進入職場之前。

陳立喆小時候經常蹺課,「他們兄弟倆童年不懂事,可能是有寄人籬下的感覺,總覺得為什麼媽媽不把他們接回去?」當時不愛讀書又調皮的陳立喆,讓大阿姨很煩惱。

歐陽珠清回憶:「他愛玩,一出門就不知道要回來,還會偷拿皮包的小錢和朋友出去玩,回來免不了挨我一陣打。」如此狀況持續到陳立喆進入高雄市忠孝國中,雙方關係才出現轉機。

一日,歐陽珠清把陳立喆找來,語重心長地說:「阿姨這樣打你罵你,你一定生氣,搞不好長大了你會討厭我;但是我這輩子一定不會放棄你,我們一起努力把壞習慣改掉。小學時期的壞,我們一筆勾銷,現在慢慢來,我陪你。」她勸陳立喆,如果真的不喜歡唸書,至少要學得一技之長。

阿姨一席話,讓陳立喆真的聽進耳朵裡,進入國中後不再叛逆搗蛋,也因此找到自己的人生目標。

升上國三前,忠孝國中有所謂的「技職班」,「其實就是讓不喜歡唸書的學生,可以提早學習一技之長,」陳立喆回憶。他不想念「機械」當黑手,或是「木工」很危險,「美容美髮」又是女生的行業,只剩「烘焙」,陳立喆就這麼踏入甜點之路。

挑戰極限 克服色弱、夜盲、巧克力過敏陳立喆國中畢業,就讀鳳山商工餐飲科夜校,白天都在麵包店裡當學徒。每次去探班的歐陽珠清,看到他在上百度高溫的烤爐旁,心裡很不捨,也常常鼓勵他。

在可利丹麵包店打工時期,陳立喆每天一早就到店裡認真學習,「我第一次學會做最基礎的戚風蛋糕,就帶回家與大家分享,看到大家喜歡吃,很有成就感,」事實上,陳立喆天生色弱,當兵才發現自己對於紫色及紅色分辨不太出來,許多烘焙師傅知道了,都好奇地問他,「這樣還能做出這麼漂亮的蛋糕?」當完兵後,他第一次參加人生第一場競賽,是一九九九年全國母親節蛋糕比賽,「當時,我白天在麵包店工作,下午五、六點下班,每天練習到凌晨三、四點才回家,練了三、四個月去比賽,就得到第一名。」陳立喆說,這次的比賽讓他充滿信心,要不斷挑戰更高規格的比賽。

為了達到極致,陳立喆甚至練到眼睛得了「夜盲症」,就是晚上在沒有光源的情況下,是全盲看不見的。「為了創作出獨特的藝術品,用糖做出小型工藝,必須集中注意力,用很強的光源,才把眼睛搞壞了。」他弟弟陳立偉心疼地說。

更令人難以想像的是,由於長時間接觸巧克力,陳立喆竟然開始對巧克力過敏,每次碰到皮膚都會龜裂,「裂了就搽藥,快好了又裂,裂了又搽藥,」陳立喆笑笑地說,「也只能這樣,做甜點一定要用到巧克力啊。」陳立喆的辛苦沒有白費,在台灣參加過大大小小比賽超過二十場,幾乎都拿下冠軍,他決定在高雄開一家自己的甜點店,實現每位烘焙師傅都有的夢想。

創業受挫 向世界比賽挑戰找回成就感○六年,陳立喆和弟弟一起開設馬卡龍甜點店「莎瓦琳」。然而,他空有一身的好技術,卻因為缺乏成本控管經驗,三年後宣告失敗。

「前後大概賠了上千萬元,」歐陽珠清透露,那是她看過陳立喆最失志、最難過的時候,眼看著店即將不保,陳立喆打電話給阿姨說,「我好累,我想要丟下一走了之,不想做了,」歐陽珠清緊張地把陳立喆叫回家,勸他如果店要收起來,也要好好善後,否則若是留下債務,以後怎麼立足?

歐陽珠清看著外甥意志消沉,不只不捨,更因為當初勸他走入烘焙這一行,覺得自己也有責任,因此用家裡房子向銀行貸款三百萬元,交給陳立喆結束甜點店,還清債務,重新找工作。

「現在想想,塞翁失馬,焉知非福?如果當時做得好,就沒有現在的世界冠軍,只不過仍是個陳老闆而已!」歐陽珠清說。

經過兩三年的沉潛,陳立喆在一家傳統糕餅店當主廚,把每月八萬元薪水全部省下來,交由媽媽及阿姨還清所有債務。只是,體內那個想要創新研發的基因,又再度呼喚陳立喆燃起鬥志,向世界級甜點比賽挑戰。

85度C協理張佶文說,大多數人都想自己開一家店安穩賺錢,或是在五星級飯店風光體面,或是在企業裡擔任研發;而且對於多數烘焙師傅來說,向比賽挑戰是吃力不討好的工作,燒錢又傷神,得獎不保證成功,不得獎又更可憐。

所幸,陳立喆過去的努力,讓他受到糖村、85度C等企業的青睞,不但聘用他擔任研發主廚,給予固定的收入,也贊助支持他去參加比賽。這次世界冠軍的費用,全部都是由85度C支付,陳立喆才有機會奪冠。

為了挑戰世界冠軍,陳立喆經歷了香港、新加坡、日本等國際賽事,每一次比賽都是經驗的累積。例如,在日本的甜點比賽,賽前五分鐘,陳立喆團隊的助手竟然不小心踢倒前置作業的半成品,以至於金牌機會落空。

一路辛苦熬過每一關,這次終於讓陳立喆如願以償,獲得世界冠軍;不過,他接下來的目標,更是一大挑戰,「我希望能做出既好看又熱賣的甜點,就像吳寶春可以讓龍眼麵包大賣一樣!」陳立喆深知,要創造熱賣商品,不僅需要很好的烘焙技術,更需要品牌、行銷、管理的能力;無論是要再度創業,或是在85度C的資源下研發,對陳立喆來說,還有更多關卡等著他一一克服。

陳立喆

出生:1978年

現職:美食達人(85度C)研發總監經歷:華王大飯店一廚、布藍裡烘焙餐廳主廚

學歷:鳳山商工餐飲科

家庭:已婚

開店 賠千 千萬 萬、 、做 蛋糕 做到 夜盲 世界 甜點 冠軍 陳立 喆的 封王 之路
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陳立民談內地房地產的十七年職業生涯

1 : GS(14)@2011-03-13 17:09:34

2011-2-1 HJM

中國不斷改變,我們不能長年只用同一個框框看待中國,反而要思考如何突破。在香港,我只會跟隨規矩,但在內地卻要創造規則。

統籌: 陳志輝教授( 中大EMBA 課程主任)

採訪:周萱(資深傳媒人)

嘉賓:陳立民(盛世太平投資管理有限公司董事總經理)

整理:謝冠東、王璐瑤

九十年代大賣樟木頭單位

陳1988 年中國修改《憲法》,容許國有土地使用權轉讓,內地的房地產業才開始萌芽。1990 年, 國家實施開發開放浦東戰略,後來1992 年鄧小平南巡講話,為經濟改革拉開序幕,同時將房地產業帶上高速發展的道路。

我1993 年畢業於中文大學工商管理學系,對中國並不瞭解。畢業後加入這一行,實屬誤打誤撞。當年的我不懂人情世故,面試總碰得一鼻子灰。難得在置業國際的面試備受賞識,就加入了這家地產公司。當時置業國際如日中天,現在它在香港已銷聲匿跡,因已北移內地。

集團主席蔡涯棉曾是地產代理專業協會會長及房屋委員會委員,常亮相電視講述房屋政策。同時,我也看到梁振英常上電視,他高大英俊,思路敏捷,我一直很崇拜他,想加入仲量行(現為仲量聯行)追隨他,但當年未有機會。

我在公司首先負責內地的房地產買賣,由於是第一份工作,故歸屬感特別強,覺得這份工作就是我生命的一切。公司有售樟木頭住宅,我曾賣了超過1000 個單位,每個約40、50 萬元。那時香港樓價炒至巔峰, 突然出現只賣40、50 萬元的內地單位, 比香港的首期還便宜,便形成了一股熱潮。每星期我都忙於籌備設於酒店的展銷會。物業大多位於珠三角,如樟木頭、常平、莞城、廣州和深圳;某星期賣的單位若少於一百個,便要開會檢討。買家多為四十至六十歲,可分為三種:一、本身是內地來港人士,或內地有親戚;二、有見內地消費水平低,欲置業養老;三、包二奶——這是很大的群體,尤其常平和樟木頭,很多人買樓都是為了包二奶。

就這樣,我天天做得天昏地暗。出於好奇,我一直想親身看看公司所售單位,故當上司提出要在廣州設分行,我便自動請纓。廣州為我帶來了終生幸福——太太是在廣州認識的。

為了學習更多,轉職大企業魏理仕

在廣州工作一、兩年後,有見身邊缺乏良才,同事大都只是靠一張嘴去推銷,技術含量低,我未能充分鍛鍊工作能力。通過朋友介紹,我結識了魏理仕的中國負責人,一拍即合, 便在1997 年5 月轉職。1998 年, 世邦和魏理仕兩家企業合拼,成為全球最大的地產代理顧問管理公司,並於紐約上市,那就是世邦魏理仕。

1997 年, 我被派到上海赴任,負責代理租售辦公大樓。客戶是各行各業的老總,擴闊了我的眼界。相比住宅物業,辦公樓還要兼顧機電設備和公共設施,技術含量較高,也令工作更多樣化。當時,辦公樓物業主要由香港地產商開發,他們正在測試這個新市場。那測試是成功的,以恒隆集團為例,目前公司有一半租金收入來自內地,而其中大部分只來自上海兩個項目。不過,當年我們是開荒牛,那時上海還未有高架道路和浦東機場,由市中心坐車到虹橋機場經常堵車,車程要三小時。那時沒有什麼酒店和高素質的商住建築。可是租金貴得很,我租一個很小的單位, 月租也要9000港元,因為供應很少。當時,上海的房地產市場相當原始。

然而,因鄧小平南巡,指令發展浦東和上海,於是大量辦公大樓在1997 年後建成,供應量大幅攀升。1997 年的甲級辦公室日租是每平方米八角美金(約呎租每月17 港元),1998 年跌至四角,1999 年則更跌至兩角。量提升了,需求跟不上,價自然下跌,可說行業前景仍不算好。那時我月入2 萬元,對香港人來說不算高,而且內地高稅,薪金四分之一用來交稅,也因此當年沒太多香港人願意到內地工作。但基於自己的倔強性格,還是在上海撐下去。

1998 年租金大跌, 除了因為供應上升,還因為金融風暴,跨國公司撤出,需求下跌。2000 年, 曙光來臨, 互聯網公司冒起,包括阿里巴巴、新浪、雅虎,還有現已不存在的易趣等。它們大多由海歸年輕人所創,得到創投基金支持,大把大把鈔票的花,辦公室需求回升, 公司生意好轉。2001 年恒隆廣場落成,上海的市中心漸漸成形。2002 年上海申辦世博成功, 行情進一步看漲。當時我帶領一班同事在上海做生意,可謂所向披靡。

轉投仲量聯行,如何反攻舊同事

同年,世邦魏理仕在全球裏的最大對手、我一向十分仰慕的仲量聯行發生重大人事變動,上至董事總經理、下至各部門的老總全體離職,轉投第一太平。這次變動源於1999年仲量聯行合併,由一家合夥企業變成上市公司,多了一班股東分薄盈利。原合夥人收入下跌,權力亦被削弱,即使買一枝筆,也要向上層申請。自此之後,有人辭官歸故里,我就漏夜趕科場。仲量聯行空降一名英國人出任中國業務總裁,該總裁四處尋找適當人選,擔任辦公樓租售部門主管。經多家發展商推薦,他和我聯絡。洽談半年後,我決定離開世邦魏理仕,於2003 年1 月1 日正式加盟仲量聯行,可說是得償夙願。

但在仲量聯行,我要由零開始。首先由深圳返港時,我不慎遇到小偷,失去所有客戶資料;此外,我亦沒有帶走世邦魏理仕的一兵一卒,自己培養的舊部下都已是業界尖子,現在一下子都變成對手。至於我接手的團隊,經過人事大變動後,他們在過去一年渾渾噩噩,一年的生意額及不上我舊公司一個月的。這是職業生涯中的最大轉折。

當時我沒有帶走舊下屬,是想證明自己;我想讓人知道,我能單靠自己的實力,把一條爛船再撐起來。這可算是倔強的表現。然而2003 年是特別困難的一年,新上任兼「沙士」來臨,幾乎虛渡了半年。業績低迷,差點烏紗不保。幸好下半年市場回暖,外資公司重來中國。

2004 年我開始廣招賢才。有些舊部屬見敵不過我,便過來歸附。我亦明白,過往最強的舊部屬,依靠的是他的團隊,於是我便把他的得力助手挖過來,他無可奈何,也就一同轉投仲量聯行了。「沙士」過後,中國愈來愈強大,上海也愈來愈聞名,香港人也開始願意搬到上海。2004 年可說是大豐收,跨國公司都在上海積極擴張,當地政府應記一功。他們利用中國的分稅特色(部分稅務屬中央,部分稅務屬地方自主),推出稅務優惠,吸引跨國公司把地區總部遷至上海; CEO 如願意搬過來, 上海市更免除他的個人入息稅,這些真是絕招。2004 年後,仲量聯行生意額每年上升一倍。到2008 年初,我的辦公室租售團隊已有五十人,粒粒皆星。即使在紐約這個成熟市場,辦公室租售團隊也只有二十多人。

這五十人每人都代表相當的生意額。他們能和跨國企業的老總平起平坐談生意。當中有上海人、外地人,也有外國人。上海人有人脈、懂方言;外地人肯拼;外國人則可以服務外國客戶。我參考古代帝皇之術,盡量給他們贏取成就的機會,成為一方領袖,深感自豪。同時還分散權力,驅使他們互相競賽。我的職務可說是人事部經理。

成立特種部隊,盡全力尋找商機

早在2005 年, 行內人都已認同仲量聯行的辦公室業務屬行內第一,也是全國第一。2007 年亞太區總裁問我, 仲量聯行怎樣才能更上一層樓。雖然我們已是業內第一,但我還是志在壯大規模,因為我看到客戶都甚具潛力。例如萬科,現已成為全球最大的住宅開發商, 去年的銷售額目標是1000 億元人民幣。我提出三個具體措施:一、增加接觸中國各級政府;二、增加接觸中國地產企業和發展商;三、加強各分公司的合作。

此外,我還參考了美國對伊拉克的攻略。美軍不會隨便大軍出擊,而是以三名各擅勝場的精英合成一組,先深入敵方陣地,一發現攻擊機會,才要求增援。我建議成立一支這樣的特種部隊,四處尋覓優質的目標。於是,我離開了獲利最多的部門,改為開拓特種部隊,成立了中國業務發展部。由2008 年初至2009 年7 月辭職自行創業,這十八個月裏我不斷接觸各級政府、發展商和企業,包括中國人壽、海南航空、國家開發銀行和交通銀行等,發現了很多機會,給公司帶來很多生意。

內地開放私募基金,成為創業機會

可是,憑我一己之力,始終難以改變二百多年歷史的公司。仲量聯行是跨國公司,有自己的性格、規矩和限制,這些限制有時令我錯失良機,有志難伸。剛好, 中國政府在2009 年開放私募基金門檻。私募基金說穿了是服務性行業,服務投資者,為他們帶來回報,也給自己帶來不小的回報。你不是中間人、代理或經紀,那些買賣只是一次性;你做的是替投資者經營。若表現出色,聲譽將愈來愈好,交託到你手上的資金也愈來愈多。

而說到地產業,真正的命脈是金錢而非物業,只要你能控制財源,其他問題自然迎刃而解。2010 年初, 國家開始宏觀調控,私募基金的真正機會出現了。當時,受4 萬億元經濟刺激方案影響,國企被迫接受巨額貸款,只好投資在獲利最多的房地產。於是,這4萬億元大多直接或間接進入房地產領域;加上銀行貸款寬鬆, 2009 年一年間樓價暴漲,升了三成多。

這令中央政府大為憂心。很多市民抱怨樓價太高,人心不穩,政權便容易不穩。人人有屋住是最好的,因買房子而欠債纍纍的人最容易管。香港「打工仔」是全球最服從和最專業的員工,深層次原因是大家都有債務在身。當市民負擔不起樓價,便不會負債,人心就易亂。此外,樓價一年暴漲三、四成,令樓市變得脆弱;樓價一跌,最受打擊的是銀行,而金融安全是中國的最重要考慮之一。

2009 年底, 中央指出不可再放任不管,便推出很多政策,但都不太見效。2010 年4月17 日, 國務院宣布推出《新國十條》,其中包括:一、第二套房首期加至五成,第三套房由各地政府酌情決定是否批核貸款——其中北京、上海、深圳和杭州四市便拒絕貸款予第三套房買家。二、發展商須多墊支。2009 年為了刺激經濟, 資金要求降至20%,例如就1 億元的項目,發展商只需出資2000 萬元,其餘向銀行借貸;《新國十條》把資金要求加至35% 。可是,有見貸款條件收窄,有發展商便改用信託名義向銀行借貸,稱為「銀信合作」。於是在2010 年6 月, 政府就此再推政策。政府差不多每兩星期推出一項新政,就是為了收緊地產商的資金來源,令他們無法憑借貸大幅開發地產。那為私募基金帶來需求:前年,私募基金並無市場,因為既然投資地產可以靠廉價的銀行貸款,誰會讓私募基金入股?去年形勢逆轉,開發商貸款愈來愈難,賣樓又愈來愈難,私募基金則願意分擔風險,於是逐漸為開發商接受。

內地商業地產市場取代住宅市場

我們公司的角色,是組建私募基金發展商業物業——定義是辦公室、商場、酒店或服務式公寓,這些是有固定收益的。那和住宅物業不同,那通常是發展商買了地,向銀行貸款建樓,施工支出也可先由承建商墊付,完工再付,然後就賣樓花。這種模式能帶來很不錯的現金流,除了要付錢買地, 及後所有現金都來自他人——銀行、承建商和買家。只要有足夠的現金流,再度買地,三至五年後必定大賺,因為根據過去十多年的經驗,樓價長升長有。這是一種不斷滾動的模式。綠地集團原來只有2000 萬資金, 不到十年, 每年銷售額便超過500 億。就是這樣滾出來的。

我們做商業物業,是因為希望做其他人不熟悉的事。發展商想開發商業物業,便要找專家合作。為何他們願意轉型?第一,目前國家收緊住宅物業,發展商要另謀出路。第二,經過多次宏觀調控,發展商明白不能只靠滾動經營,而應保留部分收租物業,否則一出現宏觀調控,公司業績便慘不忍睹。第三,中國政府不再出售純粹住宅地,因它欠缺生活設施,居民怨聲載道;而且住宅賣出後,政府不再有收益,與興建購物中心不同,商家需繼續繳稅予政府。因此,現在政府要求住宅發展商要作住宅地域規劃,而最有效方法就是設置辦公室。內地有個說法叫「樓宇經濟」。跨國公司租入辦公室,企業和員工便會在該地交稅,為地方政府帶來收入。宏觀調控改變了地產界的一貫規則,大家不可再一窩蜂憑住宅物業獲利,而要從事商業地產。我們被視為這方面的專家。

仲量聯行的基礎對我也有幫助。2003 年起, 我已不斷獲邀亮相報章雜誌電視,曝光不斷。我一直是仲量聯行亞太區的首席發言人,這對其後的事業發展甚有幫助。與客人初次見面時,若能被認出,他便感到親切。而且,中國人仍相信媒體,認為我經常上電視,會較可靠。

我們組建私募基金,得到投資人的資金,再負責物業開發和管理。我們的收益與物業的增值相關。因此,我會仔細跟進物業的各種細節,例如要怎樣裝修、租客何時到期、是否要換另一個租客等。地產商也是合作夥伴,大多數發展商靠關係獲得土地,但欠缺相關專業,不懂得怎樣利用這片土地,故須要和我們合作,讓我們擔任開發經理。這種模式與美國的房地產相似。香港則不同,發展商財雄勢大,有能力自行買地,然後自行規劃興建和出租。美國房地產則分工細緻,發展商只管發展範疇,資金由別人提供,如私募基金、保險公司或富人。我們就提供資金,並擔任開發經理,收取費用。我們代為規劃項目,聘請建築師和施工隊建樓,然後在市場推售。

慷慨才能建立關係

現在我們的團隊只有十多人,我們貴精不貴多,只挑選潛質最高的項目,只許成功,不許失敗。我的公司有合夥人,他們來自行內各個範疇。我以前不是發展商,所以找來曾任發展商的朋友當合夥人。

要擴展業務,就要多結識內地的合作夥伴。其中一個最出色的是北京的全國工商聯會地產商會,共有4000 多名發展商會員。商會的核心人物和我們長期合作,已經有成功例子。這些人脈肯定了我們的辦事能力,對其他會員有宣傳作用。

要成功建立關係,首先要忘記自己是香港人。我連造夢也是講普通話的(笑)。中國人重視感情,不一定老計較金錢。當別人看到你真心真意玉成好事,往往有人不計成本來幫助你。當然,事後要慷慨,別人應得的一份,你不要吝嗇,甚至要多給一點,這樣他認定了你是好人,以後也不會欺負你,甚至會在日後幫助你,因為他覺得幫了你之後也有好處。在大公司工作就沒有這種自由,因為公司已設好預算,你不能給合作夥伴豪爽一點。

寄語加入地產業的年輕人

年輕人如想加入地產業,可以先效力大公司,汲取經驗,例如太古、新鴻基、和黃。你會學到如何通過團隊合作解決困難。這是學習開發項目;如想學習集資,最好加入投資銀行。

我個人也曾培育不少年輕人。任職世邦魏理仕時,有一名二十多歲的年輕人通過朋友介紹與我會面,但我發現他根本不會英語。第二天早上,他給我一封信,說知道自己不獲聘是因為不會英文,但他已報讀某英文學校,保證半年內能操流利英語。第三天早上,他又守候在門口,我決定聘請他。我認為這個年輕人用心、勇敢、臉皮厚。英文只是一種手段,他如把這種精神應用在做生意,一定無往而不利。工作期間,他每發一封電郵,我都替他更正。若幹年後他告訴我,他經常溫習由我修改及發出的電郵,現在他已能與外國人溝通,更成為另一家代理公司的主管(因我也已離開世邦魏理仕),手下有二、三十人,既有華人也有外國人。我想說,我重視人的品質和態度,多於他在哪家學校畢業、會哪種語言。

身為上司,首先要選對下屬,然後盡心教導他,不能加以防備。那怕只有一點防備,你就會留了一手,對方也能感覺得到。我很清楚,只要下屬表現優異,我就能升官發財,他們也隨之雞犬皆升。相反,假如你和下屬互相防備,你不能升官,他也不能發財,這就是良性循環和惡性循環之別。根本差異在於你是否信人。我的性格容易信人,當然也會看錯人,那只能看開一點,當是一場風險投資。投資一百個項目,只要有五個成功,我便能賺大錢,餘下的九十五個只是過程。

我為人賞罰分明,遲到一分鐘也要罰錢。我故意遲到幾次,自己罰自己,樹立了威信。偷取同事客戶的員工我會嚴懲,並設立機制防止。你要讓大家明白遊戲規則,才能產生群體力量。我的團隊在一、兩年內由一盤散沙變成業界最強,有賴團結精神。

創造內地市場的規則

中國不斷改變,我們不能長年只用同一個框框看待中國,反而要思考如何突破。在香港,我只會跟隨規矩,但在內地卻要創造規則。規則還在變,若你能成功創造一項突破框框的產品,而此產品更與社會大眾利益一致,你就能創造規則。

我不敢自稱創造了規則,我們嘗試把地產業的資金與專業分開。只要有三數個項目成功了,大家便會對你刮目相看。下一步我正籌備更大的私募基金,由我方投資項目。長遠目標是同時具備投資和開發團隊,那不論任何項目都能手到拿來。

商業目標以外,我也有一個社會目標。過往的發展商只會盯著自己地盤內的一塊土地,卻不理四周的環境。北京和上海等大城市的交通都有很多不足,我們中環的建築物都有行人天橋連接,但北京上海不可能。這種不便天天在刺痛著我們。我們公司做項目時會跳出自己的邊界,向政府建議如何規劃市區,思考公司的項目在區內扮演的角色,反過來促進社區的發展。

我希望內地城市的生活環境愈來愈先進便利,減少各種不必要的煩惱。我不看成是責任,而是一種興趣,否則就太沉重了。

嘉賓介紹

陳立民現任盛世太平投資管理有限公司董事總經理,專責房地產投融資、開發管理及資產管理服務。曾任職於香港置業國際物業顧問有限公司,負責推銷中國內地房地產項目及開拓廣東省業務。之後加盟魏理仕及仲量聯行,負責領導上海及華東辦公樓部;2008 年創立仲量聯行中國業務發展部,曾與各級政府機構、眾多開發商、投資者及中國企業合作。

陳志輝 香港中大文學EMBA課程主任 謝冠東 文字工作者
陳立 民談 內地 房地產 房地 的十 十七 七年 職業 生涯
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[貼圖]陳立業

1 : GS(14)@2011-07-31 17:07:24


[/url]謝瑞麟首席營運總監陳立業。(劉家慧攝)

Source:RTHK
貼圖 陳立
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