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以不變的核心價值順應時代變遷 老店長青100年的祕密

2011-1-17  TWM




創業雖艱,守成更不易。企業要能稱得上「百年企業」是多麼困難的一件事,在台灣的百年老店,幾乎都是地方性傳統店鋪,且不外是代代傳承的家業。

這些清末民初就創立的店面,隨著時代變遷,如何屹立不搖?

撰文‧黃筱雯

根據經濟部中小企業處年度白皮書最新統計,全台一百二十三萬家中小企業中,僅五分之一經營超過二十年,「二十年」可說是企業邁入長青的第一道關卡,但許多 僅擁有單一店面的在地企業,卻跨過了五個二十年,成為屹立不搖的百年企業,他們是如何做到的?一家企業是否可以延續百年,其實和產業別有很大相關。在台 灣,一家擁有百年歷史的老店,通常有兩種歷程,一是經過清末、日治時代與民國初年三個時期;另一個是從民國元年開始成立。這兩種歷程都橫跨了日治時代與光 復兩段政治變動,因此要能不受政治波動而存活,基本上有三種類型產業。

穩定的家庭關係是根本

台大國際企業系教授鄭義隆解釋,一種是清末日治時期的獨占事業,如糖業、樟腦、茶葉等大宗貨物,這種民生用品不會因時代變動而失去市場;另一種是食品業, 民以食為天,不論日子如何動盪,吃,永遠是生活的一環,因此也不會受政治影響。最後一種是工藝品,如鐵具、農具、模具等,這些與當時農業環境息息相關的工 具,因為其必要性而存留;但是現在環境變遷,經濟不再以農業為主,需求減少,工匠流失,百年工藝店面屈指可數。

這些產業剛好不易受外部政治、經濟環境變動所影響,具有先天優勢,但是企業內部的世代交棒與在堅持核心理念下的趨勢應變能力,才是成就百年企業的重要關鍵。

企業的生命是由經營者所賦予的,因此人的因素是決定性的一環。鄭義隆用了四個字形容百年企業的最大原因:子孝孫賢。「百年的時間,通常是歷經三代到五代, 要五世齊昌才能成就一個百年,子孫願不願意接班是最重要的問題。」鄭義隆舉例,今年剛滿一甲子的鬍鬚張已經過三代傳承,像玉珍齋、舊振南餅店這種超過百年 的店鋪,早已超過四、五代接手。

另一位台大國企系教授吳青松也認為,穩定的家庭關係是關鍵,「通常台灣的百年老店都是家族傳承,若內部不和、無法溝通,老店生命就無法延續。」相較於國外 許多超過百年的大企業,已由家族傳承轉為專業經理人,台灣百年企業仍舊以家族接班為主,一來子承父業觀念較深,二來精神傳承與管理也較為方便。丸莊醬油董 事長莊英堯曾說過,許多尖銳問題如果不是兒子向他提出,專業經理人可能永遠不會讓他知道,家族和諧關係的重要也可見一斑。

「人和問題之後,天時地利是接下來的考驗。」鄭義隆說,「一府二鹿三艋舺」,這句話清楚的描述台灣的發展過程,在最早開發的府城台南、彰化鹿港,是全台擁 有最多百年老店的地區。台灣百年企業多為單一店面,且在地深耕,因此地理位置也是一個重要因素;例如郭元益,發源地剛好就是現在台北市士林商圈,因此當士 林開始蓬勃發展時,也一併帶動郭元益成長;基隆李鵠餅店,位於基隆港灣,日治時期基隆港開港,附近商業活動頻繁,李鵠餅店也因此躥起。

懂得彈性調整才是王道?

行業不變,但隨著時代,商品與服務內容必須有所改變,無法應變終將淘汰。許多台北市迪化街上中藥行,因為西醫普遍,生意大不如前,歇業者比比皆是;台南市傳統布街,也因為購布做衣人數銳減,一一熄燈。

懂得彈性因應,才是百年老店找回第二春的祕密。百年王德傳茶莊,一度因為經營不善歇業,第四代王雅鈴改用精品方式經營傳統茶葉,不僅為王德傳改頭換面,更 與頂新集團合作推出飲品,現在更成為頂新關係企業。高雄三和瓦廠成立觀光工廠,結合人文讓凋零的瓦業起死回生;新莊翁裕美麥芽糖認為現在市場對產品外觀要 求甚高,毅然以PP罐取代傳統鐵罐,設計新式外包裝,透過羿方食品行打進連鎖通路市場,並與農會合作外銷國外,現在年營業額可達數百萬元以上,成績斐然; 但這一作法最初也得不到長輩認同。

吳青松說明,許多新生代接班人出國深造回來,擁有全新視野想一展身手,但老一代的觀念仍舊保守,新舊觀念衝擊,如果無法找到平衡點,企業生命就算不死也是凋零。

即使經營之道須配合時代更動,但根本的傳統精神不滅,才是令老店屹立不搖的原因。「客戶也是世代,百年老店的名氣靠的是族群累積。」吳青松歸納,一個企業 的精神如果能得到客戶認同,這個信任感會一代接一代的傳下去,「雖然企業需要順應時代不斷做出改變,但最核心的概念是不變的。」所有的改變全是繞著這個不 變的核心而衍生,這也是百年老店得以長青的真正關鍵。

不論是半百還是百年,一家企業要成功地走幾十個年頭,很不容易,在老店的光環下,最令人敬佩的,還是人們為老店招牌所付出的汗水與努力。

繼續傳承!

全台23家知名百年老店一覽

永泰興

成立年:1886

招牌:蜜餞

玉珍齋

成立年:1877

招牌:奶油酥餅

新復珍

成立年:1898

招牌:竹塹餅

百年油飯

成立年:1900

招牌:油飯

翁裕美

成立年:1901

招牌:麥芽糖

店名 成立年 招牌商品

施美玉 1756 香

振味珍 1808 肉包

嶢陽茶行 1842 茶葉

王德傳 1862 茶葉

郭合記 1869 刀

乾元參藥行 1875 中藥材

店名 成立年 招牌商品

郭元益 1876 中式喜餅李鵠餅店 1882 鳳梨酥三和瓦廠 1885 磚瓦源利軒 1888 黑糖糕佐藤糊紙店 1890 紙藝舊振南 1890 綠豆椪

店名 成立年 招牌商品

犁 記 1894 台式月餅度小月 1895 擔仔麵

金樹山 1896 珠寶

老雪花齋 1900 雪花餅郭家筆墨 1908 筆墨丸莊醬油 1909 醬油


不變 核心 價值 順應 時代 變遷 老店 長青 100 年的 的祕 祕密
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孵鵪鶉蛋起家到中國富豪榜長青樹 劉永好家族二十年不敗的守富哲學

2011-3-21  TWM




劉永好剛開始創業時,曾想向銀行貸款人民幣一千元卻不可得,如今他所擁有的新希望集團年營收逾人民幣六百億元。過去二十年,他在中國富豪榜屹立不搖的致富 與守富祕訣是什麼?

撰文‧楊方儒

十多年過去了,「中國富豪前十強」的榮銜,仍然與新希望集團董事長劉永好的名字連在一起。最新出爐的美國《富比世》雜誌(Forbes)全球富豪排行榜, 劉永好以三十五億美元財富名列全球第三一○名,居中國富豪榜第十四名。如果把劉永好與劉永行兩兄弟財富加總,則高居二○一○年胡潤中國百富排行榜第二名。

中國,這個充滿發財機會的新興市場,每年的《富比世》與「胡潤富豪榜」上,總是有新人竄出頭,成了世人的目光焦點。問題是,很多人都挺不住。

不少中國首富被關進牢籠,讓胡潤榜成了「殺豬榜」,因為他們的錢財見不得光。更多行業潮起潮落,讓企業主人翁沒幾年就淪為波臣,無聲無息地消失。始終屹立 不搖的,劉氏兄弟是其中佼佼者。

從人民幣一千元起家

早在一九九五年,《富比世》首度將中國富豪納入全球排行榜時,劉永言、劉永行、劉永美(被人收養後改名為陳育新)、劉永好四兄弟,即以人民幣六億元,排名 全中國第一。二○○一年,他們的財富激增十四倍,仍然穩居榜首。

縱使如今分家,老二劉永行家族擁有人民幣三五○億元,老么劉永好家族則達人民幣二五○億元。在胡潤百富榜上,兩者相加後,仍是全中國亞軍,逼近娃哈哈集團 董事長宗慶后的人民幣八百億元。

劉永好在三十歲那一年,中國剛剛改革開放時,與三個哥哥賣手錶、腳踏車,籌到人民幣一千元創業資金。從最不起眼的農業、畜牧業起家,劉永好卻從一隻雞、一 頭牛身上,創造了驚人的財富。

「對我來說,富豪這個頭銜,完全沒有任何意義!」劉永好在接受《今周刊》獨家專訪時說得直接。「我只是正好站在一個對的位置,做我自己認為對的事而已!」 在與《今周刊》深談時,他反而對曾經獲選為中國中央電視台(CCTV)「中國經濟年度人物」,感覺興奮許多。

原因是因為評審的一句話打動了他:劉永好把自己定位為農民之子,永遠的麥田守望者。

的確,劉永好為農民提供資金,為農產品價格揪心,為貧瘠農村接上網路,還打造出了現代化的農業供應鏈。

比起中國許多人愛炫富,劉永好不喝酒、不抽菸、不跳舞、不打麻將、對名牌不感興趣!他喜歡吃麻婆豆腐和回鍋肉,平常都在員工餐廳用簡單午餐,碗裡從不剩下 一粒米飯。

比劉永好更有錢的二哥劉永行,同樣節儉成性。有一次他在家樂福看上一款棉質襯衫,一下子用人民幣四百元買下十件,後來《富比世》訪問他,在攝影棚裡拍攝封 面時,就穿著這款襯衫入鏡。

在一○年出爐的胡潤榜中,目前定居上海的劉永行,擠下復星集團董事長郭廣昌,成了上海首富,劉永好則為四川首富。上海是全中國最富庶的城市,四川則是上億 人口的天府之國,能夠在這兩地稱王,可看出劉家兄弟的口袋深度。

一九九五年時,希望集團剛成為當時全中國最大的民營企業,四兄弟就決定劃分產權,進行分家從頭改造家族企業。希望集團一分為二,老二劉永行負責東方希望集 團,老么劉永好則主持新希望集團,大哥劉永言跨足電子產業,老三陳育新則投入地產生意。

三十年過去了,他們的成就不僅是創造財富,更是守住財富。

事實上,早在一九八○、九○年代,四兄弟就經常參加中國企業家的活動,之後劉永好慢慢發現:一起開會的朋友,越來越少了!有的倒閉、有的被抓、有的不幹、 有的過世。

「這就好像綜藝節目中的孤島生存遊戲!」劉永好微笑著比喻說,很多人怕吃苦,一一倒下去了;很多人在獨木舟上行走,一個沒有踩好,也倒下去了;很多人遭遇 關鍵挑戰時卻跑不動,則被老虎、獅子吃了。

致富祕訣:順著潮流再超前問到劉永好賺錢致富的祕訣,他輕鬆地說,「很簡單,就是順著潮流而動,並且略有超前。」最好的例子是,八七年時,劉永好到廣州出 差,看到廣州農民大排長龍,都在購買泰國進口的大顆粒飼料。基於好奇心,他也跟著排了隊,買了幾包飼料回成都。

劉永好當時深思,四川省是養豬大省,養豬是農村經濟的主要來源,如果有更好的飼料能夠在市場上推出,無庸置疑,一定能賺錢。

但當時劉家四兄弟,才剛投入鵪鶉養殖,雖然手中還算小有資本,但仍思索了很久,才決定進軍這塊市場。最後他們成立「希望飼料公司」,在市場完全真空下,自 製飼料馬上就在全中國造成轟動。

整個希望集團的基礎,自此茁壯起來!這可說是劉家四兄弟一生的分水嶺。

他們的共同特點,就是做事一絲不苟,總是觀察入微。劉永行與劉永好剛開始養雞時,常常清晨四點鐘就起床,打掃衛生,觀察小雞做記錄,常常一蹲在地上就是兩 個小時,在雞舍裡一動也不動。

更令人訝異,後來為了生產豬飼料,他們甚至會先親自嘗一嘗,看看是什麼口味!大哥劉永行常說的一句話是:「既然我們要對產品負責,就要真正了解產品。」 「沒有土、沒有水,他們也能活下來!」北極光創投創辦人鄧峰觀察,劉家兄弟是如今仍在枱面上,碩果僅存的第一代民企領導人,他們真的懂得吃苦。

尤其是政策風向,每三到五年就來一次的宏觀調控,主導了民企的命運。宏觀調控整治的對象就是民企,如何準確預測調控方向,是民企領導人不能不學的「占星 術」。

而劉家兄弟確實是箇中好手。以劉永好進入金融圈的時間來說,就是逢迎政策而為,剛剛好上了勢頭。十五年前,劉永好是民生銀行的創始人,從最初人民幣十三. 八億元的資本,直到今天人民幣一.七兆元的總資產,也是抓到了中國金融開放的風向球。尤其民生銀行的定位,是特別要為中小企業服務,這讓他感覺到很驕傲。

領先潮流太多就會血本無歸至於新希望集團,目前已經擁有四百多家子公司和六萬多名員工。二○一○年,新希望全年飼料銷售達到一二○○萬噸,位居全球第三, 集團總營業額則突破人民幣六百億元,是歷史新高。

「下一個五年,我們要達到世界級農牧企業的中級標準,簡單地說,營業額要達到人民幣一千億元以上!」劉永好說到新希望的兔年新目標。

劉永好後來也發現,做生意真的不能領先潮流太多,要不然很容易血本無歸!一九九○年代初期,他周遭很多朋友,都拉他做房地產生意。他當時考量希望集團財力 還不是很穩固,所以雖然心裡躍躍欲試,但還是把這股衝動給按捺下來。

結果在政府「打房」的限制下,當時中國房地產市場全部泡沫化,很多人都被拖垮了。直到一九九六年以後,劉永好發現房地產已走到谷底,加上在飼料本業也賺了 好幾桶金,才慢慢開始做地產。

如今就連劉永好的獨生女劉暢,也是全中國名列前十的女富豪、四川最有錢的女人。

作為富二代,剛滿三十一歲的劉暢,名下擁有的財富多達人民幣九十二億元!如果她也想走精品名媛路線,這數字足足可以開五家 台北市BELLAVITA貴婦百貨。

少為人知的是,劉暢也有一段創業經歷。她在剛念完書時,曾經向劉永好借了人民幣十萬元,在成都的春熙路上開了一間飾品店,專賣便宜耳環、項鍊。

這個小生意非常成功。劉永好開玩笑地說,淨利甚至比新希望淨利還要高:投入資本人民幣十萬元,最終淨利達人民幣二十萬元。

看來這對父女都有做生意的腦筋,更關鍵的是,他們都能從基層做起。一個親手抓雞養豬的爸爸、一個親口在大街上叫賣的女兒,財富的起點,真的很簡單。

劉永好

出生:1951年

現職:新希望集團董事長、全國政協常委經歷:民生銀行副董事長、全國工商聯副主席、中國飼料工業協會副會長、中國乳業協會副會長等

劉永好大事紀

1982 辭去公職,與三兄弟在古家村開辦育新良種場1987 出任成都希望有限公司副董事長,希望牌飼料暢銷全國1992 成立希望集團1995 任中國民生銀行副董事長、新希望集團董事長2001 劉氏兄弟被《富比世》評為中國首富2002 成為中國十大民營企業家2003 任全國政協政治經濟委員會副主任2010 獲得中央電視台「中國經濟年度人物」2011 《富比世》全球富豪榜排名第310名,中國第14名

 


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蘋果Mac電腦長青不老秘訣:提高轉換成本

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/03/229072.html

據國外媒體報導,蘋果股票是出了名並且難以理解的便宜。該公司的每股盈利在過去一年翻了一番,但是該股的估值卻是低於市場標準。其折價可能與消費科技公司的一個趨勢有關——快速增長,然後同樣快速地下滑。

但是一款蘋果產品看起來永遠都年輕:Macintosh 電腦。三十年過去了,它還在增長。年營收達到230億美元。電腦價格一直在下跌,但是Mac電腦的跌幅卻是最小的。銷售量不斷增長。與之相反的是iPod 多媒體播放器。蘋果一直保護其價格,但其銷售量卻持續減少。有人可能對有關蘋果前景和估值的討論總結成這樣:iPhone和iPad(佔蘋果銷售的三分之 二)未來會像Mac那樣獲得不老泉水,還是像iPod那樣變得平凡?誠然,蘋果並沒有失去iPod顧客,但卻把他們升級到價格更高的iPhone手機。不 過,我們並不能保證這種升級方式是可以重複的。

Mac系列產品為何具有如此魅力?電腦擁有較慢的更新週期,使其更容易地證明購買一款優質產品(如Mac)的合理性。更重要的是,用戶習慣和鍾情於某款操作系統,因而要進行更換的代價是比較高的。

Mac保持長青不老的秘訣,關鍵在於提高轉換的成本。過去iTunes一直讓用戶留在他們音樂所在的地方。而現在蘋果、谷歌、亞馬遜和其他公司提供 云儲存服務和方式,讓用戶將文件從其他平台轉移過來。加大本公司的設備之間的整合力度,這樣的策略可能更具前途。如果你的PC、平板電腦或者任何其他東西 都是開放式通用地捆綁在一起,你在更換的時候也會選擇與原來相同的產品(並保持使用該生產商的服務)。蘋果幾乎達到這個目標了,不過該公司將需要加把勁: 谷歌最近推出了一個平板電腦和家庭媒體聚合中心,並且理解其聯合運作的機制。


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「長青」的印記

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-17/zMNDEzXzUwMDQzMQ.html

鄭崇華的辦公書櫃有個空間,專門用來擺放客戶送給他的年報,後來,當他整理書櫃裡的客戶年報時,很多公司陸續不見:20 世紀70年代的電視三大客戶RCA、Zenith、飛利浦,如今前兩家都已經消失,只有飛利浦繼續成長;80年代計算機三大客戶王安(WANG)、迪吉多 (Digital)、IBM,現在只剩下IBM,但是也已經不再從事PC業務了……

這就是台達集團所處產業環境,公司不得不時刻隨機應變,才能活下來。

鄭 崇華在其自傳《實在的力量》中如此表達他的如履薄冰,「早年自己跑業務,平均一年到美國不下10次,歐洲也至少3-4次,過去全球的各大電子展我都去參 加,發現每年參展的公司都不同,很多公司消失了……我常提醒自己要小心,經營者要洞察趨勢,速掌新機,勇於變革,不然就會消失在競爭的洪流中。」

至 少,台達集團是幸運的。第一個十年,公司逮住電視機市場的成長,年複合增長率達69%;第二個十年轉入PC零組件領域,尤其抓住電源供應器的新商機,營收 復合成長率為41%;第三個十年,台達將電源產品從台式PC發展到筆記本電腦、高階服務器、工業計算機以及通訊系統,年複合增長率為33%,待鄭崇華在 2012年「交棒」之時,台達已躍身為全球第一大交換式電源供應器廠商,據說,全球每2台服務器和每3台PC電腦就有一台使用台達電源。

這一切看似云淡風輕,可是,身處一個快速變化的行業,若沒有領導者的洞見、決斷與執行力,很難想像公司可以四十餘載波瀾不驚、持續成長。退休的鄭崇華和藹友善,言談中經常會開開玩笑,但心酸冷暖唯有自知。

鄭 崇華的青年時期,正是中國時局變動的關口,跟隨親戚來台,早年非常清貧,自稱是「窮小子」,笑談自己結婚用的西裝都是分期付款買的。台灣成功大學電機系畢 業後,在長達10年的時間中服務於航空工業及美商電子零組件製造公司,1971年以電視機零配件製造入手,白手起家,其商業歷程應和著台灣經濟騰飛和全球 產業轉移的節拍。從鄭崇華的自述中,也可感受到台灣創業一代的某種集體特質:堅韌、踏實、低調以及傳統道德品質的沿襲。

鄭崇華回憶說,台 達剛成立時,台灣的人工又便宜又多,很多農家女孩中學畢業後到出嫁前的幾年,都喜歡到電子工廠工作,賺錢補貼家用,也存點嫁妝,農村女孩習慣早睡早起,為 配合她們的作息,工廠都提早開工,且很喜歡加班。鄭本人就當時創業同仁給出的評價語是「踏實、能幹、負責又努力,而且道德高尚、為人正直」,他從商亦堅持 「學術派」風格,做生意不給回扣。後來島內勞動力市場改變,他感懷說,「本地勞動力數量開始減少,且工作勤奮程度大不如以前,年輕人都不喜歡製造業那麼辛 苦」。

鄭崇華個人自述「骨子裡是工程師性格」,不習慣宣揚自己,公司剛創立時,名片上甚至職銜都沒有,島內媒體將其評論為「最被低估的企 業家」,「低估」的緣由首先在於低調,現在之所以願意採訪,與台達推動B2C品牌有關。可是,「慎於言」的風格如舊,當台達現任董事長海英俊談及3D打印 技術、生產數字化、機器人等前衛話題,並略帶興奮地準備陳述台達關於自動化的計劃時,「這個話題就此打住吧」,鄭崇華努努嘴說。

在執掌公 司的後期,鄭崇華一直致力於台達轉變為一家「綠色能源公司」,佈局了太陽能、LED等新興產業,其創立的「台達環境與教育基金會」贊助了大量環保項目,島 內媒體冠以「台灣第一位企業環保長」。然而,就產業界而言,離休的鄭崇華正在逐漸遠去,他與許多同輩創業者的背影,或許也是台灣產業界一個時代終結的印 記。


長青 印記
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美的模式:兼顧家族傳承和企業長青

http://www.xcf.cn/tt2/201301/t20130125_402200.htm

  2012年8月25日,美的創始人、中國最富家族之一的何氏家族掌門人、70歲的何享健交出了手中的接力棒,接棒者為年僅45歲的職業經理人方洪波。總裁和董事長的職位都交給職業經理人,何享健與其子女只擔任大股東,這成為中國家族企業「傳賢不傳子」的交班範例。交棒後,何享健感嘆道:「終於完成了多年的心願。」

 

  美的集團是一家以家電製造業為主的綜合性企業集團,旗下擁有美的電器(000527)、小天鵝(000418)、威靈控股(00382.HK)3家上市公司,同時涉足房產、物流等領域,2011年整體營業收入達1400億元。其前身可以追溯到1968年,為瞭解決鄉親們的生計,何享健冒著巨大風險和23位北街道居民集資5000元,創辦了北街辦塑料生產組,生產藥用玻璃瓶和塑料蓋,後來替一些企業生產配件。隨後的10多年裡,何享健在走南闖北的過程中磨煉出了對市場的敏感嗅覺。1980年,何享健正式涉足家電製造業,為廣州第二電器廠生產電風扇零配件,拉開了美的發跡的序幕。1981年8月,其註冊「美的」商標,並於同年11月將工廠更名為「順德縣美的風扇廠」,自任廠長。1984年,成立「順德縣美的家用電器公司」,何享健任總經理。1985年5月經過考察,美的引進日本的生產技術和管理方法,同時開始與日本企業展開合作。也是在這一年的4月8日,美的成立了空調設備廠,開始了窗式空調機的組裝生產。1986年,美的轉頁搧開始出口香港地區。1988年美的電器公司實現產值1.24億元,成為順德縣10家超億元企業之一,其中出口創匯達810萬美元,發展形勢一片大好。

 

  然而,並非一切都盡如人意。當時美的所在的北是順德經濟最落後的鄉鎮之一,很少有外資企業願意投資。而容聲、萬家樂、格蘭仕等家電大公司的先後出現,也將美的淹沒其中。1992年,容聲冰箱成為全國冰箱行業的「老大」,坐擁近30億元資產,而當時仍以電風扇為主業的美的,資產不過五六億元。何享健並沒有坐以待斃。就在容聲等大公司對是否參與廣東省1992年進行的股份制改革試點猶豫不決時,何享健主動爭取到了順德唯一的股份制試點名額。這一步在當時看來的「險棋」,讓當時並不起眼的美的,成為了全國第一家在鄉鎮企業基礎上改造而成並向社會發行股票的公司。1993年美的上市獲批,成為中國第一家上市鄉鎮企業。

 

  分權之路:

 

  高度自治的事業部改革

 

  1997年,對於何享健而言可能是終身難忘的,這是美的歷史上最大的一次危機。當美的產值臨近30億元的時候,何享健明顯地感受到增長的瓶頸。彼時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類、共計數百個產品。但與此同時,產品研發、生產和銷售等過分集權於總部造成大量管理問題日益突出,從而導致了美的銷售急劇下滑,從全國第三名跌落到第七名,甚至一度傳出要被科龍兼併的消息,逼得何享健親自出來闢謠。

 

  危機之後,何享健開始大刀闊斧地對美的實施以產品劃分的事業部為基礎的分權制改革,空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立,專業的職業經理人制度被引入美的。集團總部向更高效的包含財務、預算、投資人事任免的戰略管控模式轉型,下面的事業部則在價值鏈決策上高度自治,事業部的總經理可以自己組織經營團隊,並擁有數千萬元的資金審批權。

 

  在大膽放權的同時,何享健還懂得如何制約職業經理人。首先就是權責的統一。權責是硬幣的兩面,事業部的經理們背負著巨大的經營責任,如果業績不佳,職業經理人連同他的經營團隊都要引咎辭職。其次,美的集團總部保留了最核心的決策權。事業部經理有制定營銷計劃的權力,但是沒有投資權,所有的投資權都集中在集團總部的戰略管理部門。這一佈局也為何享健加強對集團的掌控力度奠定了基礎。第三,美的構建了層層的約束機制、完善的審計監察體系和全面的財務預算體系。審計監察體系由審計監察委員會、審計監察部以及審計監察室組成。審計監察委員會由集團董事長、審計負責人、相關部門負責人及各二級集團總裁組成;各二級集團設置審計監察部,直接由審計監察委員會領導;各事業部設置審計監察室,直接由總裁管理。這樣的安排既能使權力得到很好地分配,調動職業經理人的積極性,同時又能防止職業經理人濫用手中的權力。清晰組織結構的建立和完善是大股東放權的重要保障。

 

  正是基於事業部的分權改革成果,何享健繼續引導企業開始走向重用職業經理人,同時構造股東、董事會、經營團隊「三權分立」的經營模式。

 

  「去家族化」:

 

  重用職業經理人

 

  何享健通過事業部改制和分權經營的機會,勸退了部分創業元老,組建職業經理人隊伍。他認為:「只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了,自然就會有優秀的人才來幫你管理。」正是基於這樣的理念,從1997年開始,何享健本人基本上就退出了對美的日常經營活動的管理。2001年,美的完成管理層融資收購(MBO),轉製為民營企業,在一定程度上解決了美的集團的體制問題,使美的走上了職業經理人治理的道路。2004年,美的相繼併購合肥榮事達和廣州華凌,繼續將家電業做大做強。2008年收購小天鵝,進一步增強冰洗競爭力。

 

  2009年8月26日,何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務,僅任非執行董事,其原職由原總裁兼董事局副主席方洪波接任,在資本圈和實業界同時引起高度關注。2012年8月25日,美的集團宣佈70歲的何享健「退位」,45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長。這在民營企業也是破天荒頭一次。

 

  重用職業經理人的確體現了何享健的巨大魄力,但隨後如何完善公司的治理機制卻也不得不著力考慮。創辦人退出企業的日常經營管理,所有權和經營權從統一逐漸分離,帶來一系列委託代理矛盾的變化。如果無法解決激勵和監督機制,創辦人的退出往往伴隨的是企業經營績效的下降,企業價值的減損。2005年8月,當美的宣佈何享健卸任美的電器的總裁,轉由職業經理人方洪波擔任時,市場並非沒有這樣的顧慮,這從消息公佈後第五天開始一路下行的股價中可以反映出來(圖1)。而當市場逐步認可了美的的安排後,待2009年8月何享健將美的電器董事長的職位交給方洪波時,市場對此反應良好,公司股價一路上揚(圖2)。

 

 

  管理模式和治理機制的轉變,是美的集團持續推進改革的方案,而其實質是通過企業所有權、經營權、監督權「三權分立」來實現美的的規範治理。那麼,這一治理機制的實質是什麼呢?

 

  「三權分立」:「去家族化」

 

  伴隨的公司治理架構

 

  大膽引入職業經理人機制且高度分權自治的背後,何享健不可能沒有更深層次的有關控制權的考慮。實現控制權的有效武器就是高度集中的股權。何氏家族主要通過美的集團控股美的電器。股權過於稀釋將使何享健無法完全掌控經理人,失去對企業戰略方向和重大決策的掌控。為了鞏固第一大股東的地位,何享健從2006年2月23日起先後8次通過協議受讓或在二級市場上增持美的股票,控股比例一直未低於40%,實現了股權的高度集中。與之相對應的是前十大股東中,除了大股東和開聯實業(何氏控制),其餘在股改後的持股比例之和一直處於下降狀態,2011年更是只有9.98%,公司股權高度集中現象更加突出。2005年何享健卸任美的電器總裁,退出日常經營管理後,持股比例顯著上升(圖3)。

 

 

  然而,大股東更為穩固的絕對控股地位,並不利於形成對大股東的監督和制約。而控股公司引進比較有實力的機構投資者一般被認為有利於促進公司治理的完善、管理模式的轉型,同時推動股權結構的多元化,也有利於促進對控股股東以及經理人的監督。出於該考慮,美的於2011年初向博時、鵬華、平安、耶魯、華商、國元六大機構投資者進行定向增發;隨後在同年的10月18日,美的電器的控股股東美的集團的部分股份被轉讓給融睿投資與鼎暉投資兩家機構。在新的美的集團董事會成員名單中,這兩位戰略投資機構已經派駐董事,既可代表小股東監督控股股東,也能夠監督職業經理人,保護已經不參與經營的大股東利益。

 

  與此同時,何享健還不斷完善董事會的監督和諮詢職能。何享健在任命方洪波掌舵的同時,提拔了兩位深受其信賴的副董事長。在美的電器新的6位內部董事構成中,有3位同時來自美的集團,幾乎都是從美的電器股改開始就跟隨何享健的親密部屬,而且和方洪波不曾有過上下級關係。不難看出,何享健意圖在董事會內部製造一種均衡,這樣的安排以輔佐為名,行監督之實,在董事會內部意見無法統一的時候,方洪波個人也只有一票而已,可以有效避免其做出侵害大股東利益的行為。在這樣的董事會安排下,何享健才放心大膽地把美的交給職業經理人來打理。

 

  當然,另外一些治理機制的改善也不可忽視。首先是董事會的構成。美的電器董事會規模不斷擴大,其中獨立董事也從早期單一財務背景拓展為財務、法律、經濟三方面的專家;薪酬也大幅提升,且每位獨董平均任職公司從約5家下降為少於2家。這些措施保證了獨董有能力、有精力並且有動力為企業的戰略發展提供意見和建議,對企業的重要決策制定和重要制度安排提供監督。其次是職業經理人的薪酬豐厚,且有很大一部分收入來自績效分紅。這也使職業經理人和股東的利益在更大程度上一致。另外,股權對於激勵經理人畢竟有著無法替代的作用。進入董事會的7個職業經理人雖然不持有美的電器的股權,但是公開數據顯示,他們合計持有未上市的美的集團約16%的股權。就在交班的幾個月前,何享健對外表示將拿出3%的集團股權激勵幾十位高管,價值超15億元。高管持股對於促使經理人目標與大股東利益一致將起到重要作用。

 

  接班人培養:

 

  傾力支持的「體外」模式

 

  引人注目的是,就在何享健退出美的集團董事會的同時,他45歲的兒子何劍鋒也首次進入美的集團董事會。

 

  「去家族化」管理並不等於減弱對企業的控制,美的依然是符合傳統意義的家族控股企業。雖然何享健沒有讓家族成員繼任企業的董事長,甚至沒有讓何劍鋒進入美的集團工作,但是並沒有放棄在家族企業集團外培養家族接班人。公開資料顯示,何劍鋒在家電行業經驗豐富。1995年10月,何劍鋒涉足家電商貿行業,成立廣州東澤電器公司。1997年9月,又涉足電子產業,成立盈科電子公司。

1999年9月,收購鷹牌集團華英風扇廠,成立順德金科電器公司。2000年,何劍鋒在公司內部實施集團化運作模式,在順德盈科與蕪湖盈科基礎上,成立電子事業部,並於2001年9月全面推行事業部運作模式。2002年10月,何劍鋒正式註冊成立廣東盈峰集團有限公司,其掌控的企業開始進入集團化運作時代。2003年,由於何劍鋒大量清理掉與美的之間的關聯交易套現,「何太子」將在一年之後的換屆之際進入集團董事會的傳聞從未間斷。

 

  雖然何劍鋒未如傳言般進入集團公司董事會,但其父全力培養和支持他為接班人可謂用心良苦。迄今為止,何劍鋒最為成功的投資多與美的集團相關。根據公開媒體報導,2006年股改前夕,美的集團和中山佳域投資一致行動,以前所未有的「利益輸送」形式將5000萬股ST上風法人股分別以每股2.97元和4.28元轉讓給了盈峰集團,讓何劍鋒賺得盆滿缽滿。此後的2007年3月,何劍鋒成立深圳市合贏投資公司,又從美的電器收購了易方達基金管理公司25%股權,分得其投資收益一杯羹。2008年9月,盈峰集團正式更名為盈峰控股,宣告了盈峰集團作為何劍鋒個人投資控股大本營的定位,從而完成了從實業向金融控股的轉型。

 

  在何劍鋒一系列的投資斬獲中,我們不難看到何享健的身影,這也是何享健在美的「體外」培養家族企業繼承人的根本體現。假以時日,他在家電行業實業投資的經驗,以及在金融投資領域的經驗都將使他能夠勝任對職業經理人的監督和戰略指導的責任,並最終進入集團董事會,為成為何氏帝國的「總舵手」做準備。

 

  「美的模式」的啟示

 

  長久以來,家族利益的傳承與企業的長青似乎總是一對難以調和的矛盾,這個問題也深深困擾著家族企業的掌舵者:殫精竭慮地安排家族利益的分配,處心積慮地培養企業帝國的接班人,卻往往由於接班人無法繼承其領袖魅力、管理能力以及人脈等無形資產,家族企業難以實現可持續發展。未來10-15年,中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。這個令第一代民營企業家苦苦思索的難題該怎樣合理解決呢?

 

  近來,美的宣佈放棄「年銷售額5年後突破2000億元」的目標,改為打造品牌與質量。聯繫到之前提到的何劍鋒多年「體外」打拚後終入董事會的事實,或許「美的模式」這一非典型的家族企業傳承方式對於第一代民營企業家們具有借鑑意義。一方面,家族企業重用職業經理人,通過組織架構的改革與公司治理機制的優化來加強企業建設,為企業長青打下良好的制度性基礎;另一方面,通過家族企業之外的平台以「體外模式」培養接班人,鍛造其獨當一面的能力,充分繼承全面的領導魅力和管理能力等無形資產,為日後順利交班打好基礎。這樣,家族傳承和企業長青發展得以和諧地達成並互相促進。

 

  接班人掌舵後的美的,未來仍然面臨種種挑戰。創辦人淡出後,缺少了企業家領袖魅力的董事會與職業經理人能否有效決策?從未與職業經理人合作過的家族接班人,在進入董事會後能否與職業經理人順利磨合?家族股權如何在家族成員間分配以保證家族對企業的控制權?這些都是美的未來需要關注的挑戰。

 

  當然,「美的模式」能否複製,如何借鑑,也將是一個值得思考和探索的問題。

美的 模式 兼顧 家族 傳承 企業 長青
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默多克困境:強勢領導與激進商業模式不利基業長青

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201303/t20130320_420569.htm

近兩年的全球媒體行業可謂進入多事之秋。2011年傳媒巨頭新聞集團(News Corporation)旗下的《世界新聞報》曝出竊聽醜聞,引發社會各界對媒體從業道德的質問。魯伯特·默多克(Rupert Murdoch),作為新聞集團掌門人一時為千夫所指。竊聽醜聞使得新聞集團與默多克家族陷入前所未有的危機,也再次令默多克的傳媒帝國成為全球矚目的焦點。

  

  再過不久,默多克就要迎來他82歲的生日。時至今日,其仍然牢牢掌握著新聞集團的大權,無法實現權利交接。默多克一手創立的媒體帝國,在他離開後能否由家族傳承下去?其領導風格和商業模式對企業傳承的影響,值得終將要面臨家業傳承的企業家們借鑑。

  

  默式風格+收購兼併 打造傳媒帝國

  

  1952年,默多克從英國牛津回到澳大利亞,從去世的父親那裡繼承了他的第一份報紙,由此創立了一種「默式」現代小報風格,即在新聞報導中加入大量的體育、娛樂內容,以及賺足眼球的醜聞、八卦消息,再配上聳人聽聞的大標題。

  

  1968年,默多克競得《世界新聞報》,成功進入英國報業市場。在獲得所有權的幾個月後,一篇來自應召女郎克里斯蒂娜·基勒描述其與前英國陸軍大臣(原英國內閣職務)約翰·普羅富莫的短暫戀情醜聞的連載,讓默多克從默默無聞變得名聲大振。1969年,默多克購得《太陽報》,將其改版為小報,把情色作為報紙打開市場的重要賣點。通過刊登穿著暴露的女性照片,《太陽報》的銷量在發行後100天內暴漲至150萬。爭議隨著時間的流逝和大眾的習以為常而平息,而《太陽報》的銷量則日益攀升,成為英國最暢銷的日報。在最為鼎盛的1997年,《太陽報》每天擁有1000萬讀者。

  

  「默式小報」風格的背後,是默多克對報紙發行量的狂熱追求,他認為,發行量是衡量一份報紙質量好壞的標準。為了增加發行量,默多克可以毫無顧忌地降低報紙的格調以迎合讀者的胃口。他曾經對編輯和記者毫不客氣地說:「別再為贏得普利策獎寫文章了,還是發表一些讀者喜歡的內容吧。」傳統意義上的嚴肅新聞在默多克的報紙上沒有立足之地。

  

  默多克並不滿足於佔領低端小報市場,他將觸角慢慢延伸至高端嚴肅報紙。1981年,默多克買下在英國頗有權威的《泰晤士報》以及以調查性新聞報導著稱的《星期日泰晤士報》。面對嚴肅報紙,默多克持有的態度與他對世俗小報如出一轍。《星期日泰晤士報》歸於其名下的第一個截稿日,默多克出現在新聞編輯部,對編輯們說:「《太陽報》與《星期日泰晤士報》的唯一區別就是前者比後者更受歡迎。」《星期日泰晤士報》在默多克接手後,陸續新增了新聞評論、風尚、體育、旅遊、文化等板塊,以此來吸引讀者。

  

  默多克通過先佔領低端世俗小報市場,然後延伸至高端嚴肅報紙,在不同的國家打造著他的報業帝國。在美國,默多克通過收購《紐約郵報》並將其化身為「默式小報」,成功打開美國小報市場。2007年,默多克獲得了在財經類報導上久負盛名的《華爾街日報》,開始了他在美國高端報業市場的征程。

  

  「默式風格」所到之處大受歡迎,而默多克能夠建立起如此強大的報業帝國,得益於其在兼併收購方面的突出才能。從繼承父親的報紙以後,默多克通過不斷兼併收購進行擴張,而在一場場收購競賽中,他從未輸過。默多克有意收購道瓊斯時,擁有道瓊斯百年之久的班克羅夫特家族最初並不樂於轉手。但是,最終默多克還是促成了這筆交易,將道瓊斯旗下的《華爾街日報》收入囊中。他對併購的痴迷使新聞集團成長為一個全球化的媒體帝國。除了報業,默多克還擁有美國福克斯電視台、20世紀福克斯電影公司、英國天空廣播公司39.14%的控股權以及分佈在澳大利亞、歐洲、美洲和亞洲的多家電視台和電影製作公司。

  

  默多克,作為一個擁有強勢作風的領導者,對新聞事務事無鉅細均要過問。而他對搶眼球新聞的偏好,迫使下屬們不擇手段去獲取新聞線索。為了爭奪消息源,編輯們不惜爾虞我詐,甚至彼此監聽,互挖牆角。2006年,時任《太陽報》主編的布魯克斯接到警方通知,她的電話遭私家調查員格倫·穆爾凱爾竊聽,後者受僱於《世界新聞報》。對爆炸性新聞的極端訴求,造成了編輯們之間的惡性競爭,而這種惡性競爭成為竊聽行為產生的隱患。

  

  默多克對新聞的偏好,表面上極端粗俗,內在則包含了一種對統領社會價值觀的反叛。默多克在牛津求學時的導師、歷史學家阿薩·布里格斯回憶說:「他從來都沒想過要跟隨英國主流價值觀,他想要追尋那些英國人生活中許多人避而不談的方方面面。」

  

  缺乏普世價值觀,難以長存於社會

  

  從開始經營報紙的那一刻起,默多克就致力於打破新聞界權威的束縛,從讀者多元化的需求入手,滿足各類讀者對新聞內容的偏好。雖然他的報紙很多內容非常極端、偏激,但是不可否認,他給大眾提供了更多閱讀選擇。若是沒有默多克,英國現在只會有3份全國性的報紙,而因為默多克,這個選擇範圍變成了7份。

  

  滿足讀者的不同需求,是一件好事,但是,一味滿足讀者們的需求而毫無價值判斷,就容易步入歧途。那些以獵奇心理窺探他人隱私,以侵犯他人人權為代價的需求,並非普世價值觀。默多克對發行量的狂熱令其對讀者的需求不加過濾,只要是對讀者胃口的內容,就毫無顧慮地放上版面。正因為如此,那些吸引人眼球的題材如醜聞、八卦,佔據了「默式」報紙的大幅版面。而這種缺乏普世認同的價值觀,給企業的長期發展帶來巨大風險。

  

  《世界新聞報》竊聽醜聞就是這種風險的一次爆發。默多克原本的熱門繼承人,他的小兒子詹姆斯·默多克也因受到醜聞牽連,未來地位變得撲朔迷離。



  對於所有企業都要面臨的傳承問題,默多克總說希望他的孩子可以繼承自己的事業。而價值觀往往是傳承的關鍵所在。後代經營者因為堅持前輩留下的價值觀,在經營中產生凝聚力,以統一的價值觀去判斷企業的發展方向並制定戰略決策。那些傳承數代的企業,他們的堅持中總是包括對自身的價值要求和使命感。

  

  如擁有《紐約時報》百年之久的蘇茲貝格家族一直致力於維護報紙成立以來所堅持的新聞獨立性和高質量的新聞報導,《紐約時報》也因此獲得新聞界的最高獎項普利策獎多達108次。前不久剛去世的家族第三代領導人阿瑟·奧克斯·蘇茲貝格憑藉堅定的新聞自由理念,不畏強權與美國政府打官司,刊登揭穿美國打越戰陷入泥沼的「五角大樓文件」,為新聞自由和獨立奠下堅碩的基石。其子小阿瑟·奧克斯·蘇茲貝格,作為家族第四代的核心人物依然堅持以父輩留下的信念來領導《紐約時報》。

  

  反觀新聞集團,默多克所倡導的商業模式則缺少了一份普世價值。少了它,即使接班人有創業者的經營管理能力,卻可能因為缺乏價值認同而無以為繼。換句話說,就是創始家族必須回答一個問題:這個企業給社會帶來了什麼大家認同的貢獻,值得長期存在?老默多克對兒子的影響,使詹姆斯繼承了父親價值觀中積極的一面。詹姆斯在2009年的一次演說中表達了他打破權威媒體的束縛,以消費者的需求和盈利為發展導向的主張。但是,普世價值的缺失,讓滿足需求和盈利沒有了最終的目的,也使得企業在傳承中沒有靈魂。

  

  獨攬大權,家族成員與職業經理人矛盾頻發

  

  默多克通過持有其39.7%投票權的股份,在新聞集團上市後依然牢牢地掌控集團的運作。在互聯網等新媒體不斷擠佔傳統報業市場、報紙收入大不如前的形勢下,新聞集團的許多股東多年來都提議將報紙剝離集團業務。2010年,在竊聽醜聞曝出前,新聞集團在報紙上的收益只佔其總收益的18.6%。但是,默多克對報紙情有獨鍾,他憑藉自己對新聞集團的掌控力,一直保留報紙業務。直到「竊聽醜聞」曝出後,他才不得不同意將新聞集團的出版類資產與其他娛樂電視資產分離開來。

  

  默多克一人控制著新聞集團。他想要讓自己的子女接班,但是當子女進入集團工作歷練後,默多克仍然大權在握,絲毫不放鬆。集團高管唯默多克馬首是瞻。默多克的子女與高管矛盾頻發,其中兩人因此離開新聞集團,自立門戶。

  

  二女兒伊麗莎白·默多克是最早與職業經理人發生衝突的子女。伊麗莎白從學校畢業後,在新聞集團旗下澳大利亞、美國的多家電視台任職。1990年,伊麗莎白與第一任丈夫埃爾金移居英國,當時老默多克正忙於重整英國天空廣播公司。天空廣播運營的前幾年虧損嚴重,為了幫助公司扭轉財務困境,備受尊敬的新西蘭電視管理人山姆·奇澤姆被請入董事會管理日常運作。伊麗莎白作為奇澤姆的副手進入公司,擔任總經理。但她在公司的日子並不好過,一位新聞集團的前任主管回憶說:「她來到公司的時候還很不成熟,這點讓高管們很惱火。」而伊麗莎白覺得自己在公司處處受到指責,沒有得到一點認可。和奇澤姆在公開場合大吵一架後,伊麗莎白離開她父親的公司,轉向自己的事業。作為電視和電影製片人,她在2001年創立了自己的公司Shine。2011年初,新聞集團以逾4億英鎊的代價將Shine收編。

  

  作為默多克的長子,拉克蘭·默多克從小就被寄予繼承人的厚望。他還未成年時,就利用暑假在《太陽報》或《泰晤士報》清洗印模或者擔任助理編輯來賺取零用錢。當拉克蘭18歲時,默多克利用他在澳大利亞出差的機會,將拉克蘭帶到澳大利亞的《每日鏡報》,讓他在那裡接受了3個月的訓練。22歲時,拉克蘭被父親任命為昆士蘭報業的總經理,隨後成為澳大利亞第一份全國性報紙《澳大利亞人》的出版人。2001年,拉克蘭回到紐約,擔任新聞集團副首席運營官,向當時的首席運營官彼得·徹寧報告。與他在澳大利亞受人讚賞的境遇大不相同,他在紐約常受到冷嘲熱諷。他父親的主管們在他背後叫他「王子」,不僅如此,老默多克最有權有勢的兩名副手—拉克蘭的直接上司徹寧和福克斯新聞的創始人羅傑·艾爾斯總是和他過不去。徹寧在好萊塢有不可動搖的關係網,他不讓拉克蘭參與任何有關好萊塢的事務,而艾爾斯則不讓拉克蘭插手任何事情。在和高管們的權力鬥爭中,拉克蘭並沒有獲得父親的支持。2005年8月,心灰意冷的拉克蘭選擇辭職,帶著家人回到澳大利亞,在那裡開始自己的事業。他成立了自己的公司,控股了一些澳大利亞的報紙與電視,繼續從事媒體行業。

  

  默多克的小兒子詹姆斯是他成年子女中唯一仍然留在新聞集團的一位。2000年,詹姆斯擔任亞洲星空傳媒的首席執行官,他以出色的表現贏得了老默多克的肯定。在拉克蘭離開新聞集團後,詹姆斯成為默多克的熱門繼承人選。2007年,老默多克力排眾議讓詹姆斯接替自己,出任英國天空廣播公司的主席,並負責新聞集團的歐洲和亞洲業務。詹姆斯成為默多克子女中,最接近新聞集團權力核心的。即便如此,他所努力經營的仍然是父親的公司。詹姆斯試圖擺脫父親的控制,他結束了公司所有決議都要直接向紐約總部匯報的制度。然而,表面上高管們向詹姆斯匯報工作,實質上他們仍然是默多克的手下。雖然詹姆斯並沒有和高管們起正面衝突,但是他需要不斷地抗衡高管們死忠其父的向心力。

  

  默多克困境的啟示

  

  默多克是一個傑出的鬥士,他通過不斷設立對手、打敗對手建立起了強大的媒體帝國。通過滿足新聞消費者的窺秘欲求,默多克贏得了市場的青睞。然而,新聞集團一直都是靠競爭對手而非自身的奮鬥目標來定義自己,默多克最常給出的形容,就是自己的報紙比競爭對手的好。這種壓倒對手、爭強鬥勝的企業文化,或許是連其子女都無法在集團內與職業經理人共存的原因。默多克率領的大軍所向披靡,然而81歲高齡的他卻仍無法將佩劍交給下一代,就算默多克能和他現年103歲的母親一樣長壽,他也總有一天會離開,而少了普世價值與默多克的新聞集團,在那一天以後還會不會是同一家公司?很難說。

  

  在權力過渡時期,企業領導人應注意妥善處理子女與職業經理人的關係,平衡家族利益與企業利益。子女進入企業任職,對於家族企業傳承是一件好事。子女可以通過在家族企業的工作熟悉企業業務,鍛鍊管理能力。但是,作為「裙帶關係」,他們很容易介入企業高管的勢力範圍,對高管造成威脅。高管們作為企業運營的核心力量,他們的利益將影響企業的經營。企業領導人,作為維繫兩者的紐帶,需要發揮積極作用來平衡兩方勢力。如若不然,可能導致公司損兵折將,或是像默多克的境遇一樣,苦心培養的繼承人一一離開家族企業,自立門戶。(范博宏 顧亦瑋/文)

  

默多克 困境 強勢 領導 激進 商業 模式 不利 基業 長青
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《業界長青樹》詹祖光投資用望遠鏡 不用放大鏡

2014-03-31  TWM
 
 

 

問公司「最近忙什麼」 找出新亮點相較一般基金經理人,金鑽獎長青樹、貝萊德寶利基金經理人詹祖光,不在乎公司每月營收表現;但這不代表他不看重數字,而是追蹤、計較數字的方式與其他人不同。他如何思考一家公司的投資價值,使長期績效立於不敗?

撰文‧歐陽善玲

攤開「金鑽獎」歷史,十多年來,台股基金風起雲湧,多少新舊面孔在這投資舞台上世代交替;卻有一個人,早在十年前便連續兩屆拿下「傑出基金經理人」獎(此獎項已停頒),他所操盤的基金,更五度獲得金鑽獎「傑出基金獎」肯定。今年,他管理的貝萊德寶利基金首次獲獎,說明了一位優質基金經理人的價值,不會因為時間、環境改變而褪色。他,是詹祖光。

為深入瞭解投信老將詹祖光的投資邏輯,《今週刊》特別在重量級外資論壇會後,請他分享近四天內拜訪超過二十家公司的心得,透過他的第一手描述,我們發現,王牌經理人想的,果然和一般操盤人不同!

「拜訪公司時,我最重視的是企業長期本質;特別是面對環境改變時,公司策略調整、因應能力如何。」詹祖光說,不少法人拜訪公司,很在意公司上月獲利及下月營收表現,特別是國內規定,上市櫃公司每月都要公佈營收,法人就會把這些數字,當作買賣重要參考。「但,我最常問公司的一個問題是,你們最近都在忙些什麼?」一句提問 看穿企業本質詹祖光舉例,日前拜訪了一家零售通路商,按照慣例,他一開口就提出這個問題。只見總經理平實地回答,「最近在忙著改善控制費用的系統。」這句話,聽起來很普通,沒有太大亮點,更不是法人期待的新產品、新客戶、新訂單計畫,實在不吸引人。詹祖光卻聽出了興趣,願意進一步花時間瞭解。

「以前,這家公司組織架構之下有一位營運長,營運長下還有區長、店長;總經理發現,有些區長、營運長做久了,常會有隱匿的情況發生。」詹祖光像說故事般,解釋公司過去遇到的問題。「例如,為了衝業績,一些在上位的老鳥,就會想辦法把庫存堆高,總公司察覺不到,根本無法控制。」總經理得知消息後,決定將公司層級扁平化,店長直接向總經理回報店內銷售狀況,即時反映;而區長變成了顧問,「過去,諸侯割據的情況,現在都不會發生了;底下有想法的年輕人,也更容易出頭。至於公司庫存水位則持續下降,通路銷售狀況也開始好轉。」詹祖光認為,總經理意識到公司結構出了問題,並著手進行內部調整,這一點,就比追蹤營收更有意義。

「改善費用系統,就能使公司內部產生質變;不要小看這些細微變化,背後牽動的一連串改變,可能都是日後投資關鍵。」他說,這家通路商建立了一套新系統,例如,某產品一年只能賣出兩件,先前補貨時,卻一次直接補了一打在架上,然後產品一賣就是六年,非常不合理。

內部質變 牽動投資關鍵系統更新後,通路商可依照產品銷售狀況,重新規畫陳列架;如果架上產品只須擺放六個,就能滿足消費者一段時間內需求,店家就不會多囤積貨品在架上,多出來的展示空間,還可擺設其他商品,讓消費者選擇更多元。

「這些事,一般投資人較少關心,但對我來說卻很重要;至於營收表現,我也不急著檢視,只把它當作參考。」詹祖光指出。

「像前兩天拜訪一家網路銷售公司,平台上販賣汽車、服飾用品、房屋及寶物;日前公司公佈營收,年成長數字衰退,股價就劈哩啪啦往下殺。其實花時間瞭解,就知道公司營收衰退原因,是為調整銷售品項。由於服飾品毛利較低,又須庫存管理,在降低成本考量下,公司決定不再自行批貨、採購服飾,只專注提供網路平台,進行高毛利產品銷售。」他說明,一般人容易被營收數字表象迷惑,若能耐心探究其中原因,更有助於投資。

有一種情況,是四面楚歌、外在環境對某些產業極為不利,但詹祖光卻能理性回歸基本面,分析個別公司投資價值,不在乎是否與大環境背道而馳。「例如中國政府打房政策明確,態度從沒有軟化,這件事人盡皆知;大陸營建相關產業也被市場唱衰、投資人避之惟恐不及。」他提出不同想法。

詹祖光說,在中國,一般建設公司推出新案後兩年,才會出現電梯裝機需求;換句話說,以電梯公司角度,現在獲利是反映兩年前預售屋銷售狀況。「在獲利遞延下,電梯廠商未來兩年訂單反而相當穩定,和一般外界想的不同。更何況,大陸一線城市房價雖然下跌,但二線房市需求不減,加上大陸自有住宅比率僅三成,相對偏低,中國房市底部支撐強勁,相關產業不用急著全部看壞。」趨勢產業 價格太貴就不買單另一種狀況,是詹祖光雖然認同某項產業趨勢,但若市場價格跑得太快,他也不會買單。「二○○九、一○年,LED產業因電視及筆電背光源需求增加,帶動整體產業起飛。到了一一、一二年,中國政府扶植、補助LED廠,在大規模擴產下,造成產業嚴重供過於求,成為四大『慘』業之一。」直到一四年,LED照明需求攀升,產業才又露出曙光。「四十吋電視所需的LED數量,還不到三顆LED燈泡那麼多;況且,一般家庭換個電視多困難,要換個燈泡卻很簡單。長期來看,LED照明趨勢發展明確,尤其是照明比例較高的廠商,確實深具投資價值,但在市場資金追逐下,股價一下子漲太多,就不適合長線投資;只能等股價修正時,再找機會佈局。」在險惡的投資市場,詹祖光能細水長流,成為投信基金經理人標竿,憑藉的就是「堅持」二字。

「投資,一定要有自己的想法,如果認為對的事,就要堅持下去;很多公司本質不錯,但短期營收表現不佳,市場就不認同。如果深信公司有投資價值,可能幾個月後,股價就會還它一個公道。」詹祖光坦言,這需要練習;投資絕不能短視,更不要用放大鏡去檢視,而要以中長期眼光,去探究所有公司的價值。

舉例來說,一般經理人在意智慧型手機新品銷售狀況,只要某品牌手機大賣,相關零組件供應商,就成了基金佈局重點;詹祖光強調,這就是缺乏中長期眼光最明顯的例子。

「不論任何智慧型手機銷售好壞,到頭來都是蘋果iOS與谷歌Android系統的競爭;所有品牌都在這個架構之下,追逐手機新品意義不大,要看得遠,就要聚焦在平台競爭,例如哪個平台較受企業級用戶青睞、應用程式數量或用戶上網數較多等。因為將時間拉長來看,手機可能就是汽車,或客廳的一部分而已。」看競爭力 驗證老闆誠信度相較一般基金經理人,詹祖光不太在乎公司每月營收表現,但這不代表他不看重數字,而是追蹤、計較數字的方式與一般人不同。

「公司老闆是否誠信,是我決定投資與否最重要關鍵。我偏好的老闆,一要正派,二要有經營策略,企業眼光長遠;若所處的產業競爭者不在中國,而是與日本、德國、美國一較高下,那就是高端產業,若又能享有不錯地位,表示這家公司競爭力非常強。」詹祖光說,「有些公司至少半年見面一次,每次拜訪時,我都會拿出老闆上回說的話逐一比對;例如,上次說獲利要成長二成,但成績出來只有一成,我就會追問。有的公司,每次都講得很好聽、計畫很多,但經常跳票,這種老闆不是執行力太差,就是信口開河、愛吹噓,都會被我列入黑名單。相較之下,我更關心的數字是ROE(股東權益報酬率)、毛利率變化及獲利成長率。」回顧過去十多年、超過五千多個日子的操盤歲月,詹祖光有感而發說,操盤至今,都能讓投資人賺到錢,是他在這個工作上的最大成就感。也因為這股力量支撐,讓他能在龐大的工作壓力下,獲得極大安慰;在工作之餘,為求取身心平衡,他也不忘靠著健行、單車及長跑紓緩壓力。

在高壓的工作環境,歷經市場磨難後,詹祖光深刻體會,「投資猶如射箭,對公司一無所知,就像蒙著眼睛射箭一樣,即使能賺到錢,也只是運氣。投資人買股,難道不該比買一支手機,花更多精神、力氣去研究嗎?投資不是賺快錢的捷徑,高風險背後也未必伴隨高報酬。不論何種產業,分析公司的本質都是一樣的,只要專注,就能發現處處都是投資機會。」

詹祖光

出生:1968年

現職:貝萊德寶利基金經理人經歷:摩根富林明投信副總經理

學歷:政大企管所

成績:貝萊德寶利基金

35個月績效59.91%同期台股績效-1.22%

詹祖光拜訪公司

大與眾不同

他怎麼做 一般經理人怎麼做1、關心公司高層最近在忙些什麼? 1、在意近期出貨狀況,是否有擴廠計畫?

2、看重老闆預期的業績數字是否達成? 2、追逐月營收、獲利成長爆發的公司。

3、重視公司內部營運調整策略。 3、關注新客戶、新訂單。

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【聲音】趙迎光:淘品牌能基業長青麽?

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4740594.html

【聲音】趙迎光:淘品牌能基業長青麽?

第一財經日報 劉曉穎 2016-01-18 21:02:00

“電商的草莽時代已經過去,品牌時代正浩蕩來襲,互聯網服裝品牌一方面將更加註重系統的建設,沒有系統建設就不具備強大的競爭力,無法健康長久發展;另一方面將更註重大數據分析能力,沒有數據分析能力的服裝品牌必然會遭受外來的巨大沖擊,自身發展也會遭遇瓶頸;同時,對供應鏈的數據化驅動能力,也將成為互聯網服裝品牌之間競爭的另一焦點。”

大凡在淘寶上買過東西的人,提起韓都衣舍都不會陌生。這個創立於2006年,完全植根於線上的女裝服飾品牌,近年來通過密集的線上促銷活動吸引了不少網購者的眼球,甚至在2014年的雙十一中拿到了女裝品類的銷售冠軍,目前一年15億元的銷售額讓很多線下服飾品牌都自嘆不如。

大量淘品牌蜂擁而起、來勢洶洶的同時,也伴隨著互聯網流量紅利逐漸消失。那些一度猛沖到服飾銷售排名靠前的淘品牌要如何應對迅速變化的形勢?如何與那些已經積累了長期口碑和忠實消費者,並在大力轉攻線上的線下品牌競爭?韓都衣舍創始人趙迎光對《第一財經日報》記者談了自己的看法。

2015年“雙十一”,韓都衣舍的銷售在女裝排行榜上位列第二,優衣庫則以突破6億元的驚人成績成為了新的榜首。

趙迎光表示,當下線下傳統品牌紛紛建立電商渠道,對互聯網品牌會造成沖擊是必然的,但是這種沖擊只是來自少數線下大牌。部分線下傳統大牌,在轉入線上渠道之初,的確具備一定的優勢。

趙迎光

以優衣庫為例,優衣庫在線下擁有幾十年的行業積累與品牌影響力,從線下轉入線上之初,一定會產生不可小覷的爆發力。但同時也只有少數的線下大牌,能夠與像韓都衣舍這樣線上發力較早的互聯網品牌進行較量與博弈。其他線下品牌“觸網”,並不會對線上品牌產生實質性的沖擊。

另一方面,這種互聯網原生品牌與線下品牌“觸網”後的較量,才剛開始。長久來看,線下品牌“轉戰”線上,也必須提供“多款、少量”的產品,來滿足消費者日益個性化的需求;如果沿襲線下原有模式,靠“少款、多量”的基本款路子,就很難走得通。

線上品牌與線下品牌的運作模式、規則和節奏是完全不同的。這導致多數傳統品牌因為顧忌線上的體系會沖擊線下銷售,容易陷入“左顧右盼”的狀態。

“線上與線下渠道‘兵分兩路’,就像走鋼絲一樣,需要保持好平衡。能否將這兩種渠道體系打通,是傳統品牌進軍線上的最大挑戰。也只有平衡好線上和線下的運營,協調好體內的兩股“力量”,才有成功的可能。”趙迎光對《第一財經日報》表示。

也有互聯網服飾品牌在發展達到一定規模後,著手開拓線下渠道的。例如方建華創立的淘品牌茵曼,趙迎光認為,線上退貨率過高是方建華決定開拓線下渠道的原因之一,希望通過開設線下店提升消費者的購物體驗,來解決網上購物的一些痛點。

趙迎光表示,韓都衣舍的日常退貨率在10%~12%,一直低於整個互聯網服飾行業的退換貨率;服裝每季度的售罄率都在97%左右,庫存周轉率是6.8,自己並沒有方建華的那種感覺。

“我想說的是,線上線下的退換貨率,不是同一個概念。比如你在實體店買衣服,連試三件都不合適,可以直接走人,不會對消費者和店家造成什麽負擔;但線上購物時,這種情況就意味著會產生三個退、換貨訂單。所以,在互聯網品牌與線下實體品牌比較的時候,只有把退貨率和售罄率兩個指標結合起來,才有意義。

對行業而言,退貨當然是痛點,不僅僅是交易額的減少,更需要付出倉儲、理貨、物流等多方面的成本。而單純從退貨率本身這個數字來看,線上線下的退貨,原因、方式都有差異。

“我們平時逛商超、賣場就能發現,不是每一個商家都能支持無理由退貨。當然,也有商家會承諾支持客戶7天內無理由退貨,但消費者必須要付出時間成本與交通成本,前往這家店鋪去退貨。更何況,很多實體店並沒有這樣的承諾,消費者想退貨,付出的不僅僅是時間、交通成本,還要經歷與店鋪的‘口舌之爭’,才有可能退貨。但網購消費者想要退貨,只需要在指定時間內按照相關流程操作,即可完成。更何況,現在消費者可事先購買退運險,即可拿保險賠付來支付退貨時產生的運費。”趙迎光說。

較低的退貨成本,也成為眾多淘品牌背負上高退貨率的原因之一。對於淘品牌如何才能保持較低的退貨率,趙迎光認為有幾點要特別註意。

首先,從自身找原因,互聯網品牌服裝的做工、款式設計、物流、客服等環節出現問題,都可能是引起消費者退貨的原因。

其次,要正確對待“無理由退貨”。“韓都衣舍目前出現的主要退貨,都是無理由退貨。對於無理由退貨,我們也進行過調查分析,結果顯示,有的是因為圖片與實物存在差距,有的則是因為模特效果與個體效果存在差異,沒有達到消費者的預期。”趙迎光表示,在無理由退貨中,還有一種“無理由”,即消費者想買就買、想退就退的隨意性行為。對於這種消費心態和行為,品牌服務方不僅需要“容忍”,換一個角度,也可以看作是消費者擁有較好購物體驗的體現。

其實國外賣場早些年推出7天無理由退貨服務後,也曾遭遇很多問題。趙迎光舉例說,有人湊錢買一部高檔相機,帶著參加活動,拍完照活動結束後,就立刻退貨。但隨著理性消費和規範消費行為的影響和普及,品牌方對這種無理由退貨處理辦法更科學了,少數消費者略帶“惡意”的“無理由退貨”也相對減少了。

趙迎光認為,對整個互聯網服裝行業來講,隨著消費者的網購意識、網購習慣不斷優化、提升,參與網購的網民數量不斷增加,2016年,不管是對淘品牌,還是開拓了網上渠道的傳統服裝品牌而言,互聯網服裝行業必將迎來一個百花齊放的繁榮局面,所有走互聯網渠道的服飾品牌都將更加註重品牌建設和品質提升。

“電商的草莽時代已經過去,品牌時代正浩蕩來襲,互聯網服裝品牌一方面將更加註重系統的建設,沒有系統建設就不具備強大的競爭力,無法健康長久發展;另一方面將更註重大數據分析能力,沒有數據分析能力的服裝品牌必然會遭受外來的巨大沖擊,自身發展也會遭遇瓶頸;同時,對供應鏈的數據化驅動能力,也將成為互聯網服裝品牌之間競爭的另一焦點。”趙迎光對《第一財經日報》表示。

編輯:彭海斌

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經歷兩次世界大戰與分裂合並 卡爾蔡司何以長青170年?

9月與10月之交的奧伯科亨(Oberkochen)空氣微冷。四面小山環繞,早晨能看到山間薄薄的霧氣。

170年歷史的卡爾蔡司集團總部就在這個人口8000左右的小鎮。以此為中樞,蔡司構築了全球化的科研、制造與銷售體系,在40多個國家擁有約30座工廠,銷售額超過40億歐元。

“蔡司公司的發展歷程與整個德國的發展歷程高度相似。”接受《第一財經日報》記者專訪的蔡司中國總裁兼首席執行官MaximilianFoerst評價說。在最初的100年發展中,蔡司隨經歷波折而能始終維持完整;二次世界大戰後的德國分治割裂了蔡司集團,柏林墻倒塌後才重新合二為一。這家公司經歷兩次世界大戰與數次全球經濟危機而屹立不倒,它是怎麽做到的?

蔡司中國總裁兼首席執行官Maximilian Foerst

“馭”光170年

科學家們此前堅信白細胞的死亡過程是無規則可循的。然而,發表在《自然通訊》雜誌的一項研究成果動搖了這一信念。

澳大利亞拉籌伯大學(LaTrobeUniversity)的科學家們發現白細胞崩潰時會吐出某些分子,這相當於對免疫系統的其他部分發出警告信號,同時意味著其雕零是有規律和高度受控的。

這一突破性發現得益於卡爾蔡司CellObserverSD系統的轉盤延時顯微技術,該公司在這一領域已經深耕了長達170年。

1846年,當時的機械修理工卡爾·蔡司(CarlZeiss)在德國東部城市耶拿創立了以其名字命名的機械及光學儀器車間,該車間第二年即開始生產顯微鏡,至今仍是該公司最重要的產品之一。過去的兩個世紀里,顯微鏡在醫學和生物學發展過程中扮演難以忽視的作用。

卡爾·蔡司本人在設立公司之初未必有建立百年企業,甚至大型公司的念頭。但蔡司不缺乏對質量的重視,這為公司的基業長青奠定了基礎。最初,蔡司公司主要制作簡單精密型單鏡筒光學顯微鏡,隨後逐步開始生產諸如複合顯微鏡等更為複雜的產品。2015/2016財年上半年中,包括工業測量技術與顯微鏡業務的研究與質量技術部門實現7.19億歐元的營收。

長久地關註垂直細分領域是蔡司的鮮明特點。

蔡司選擇的是具有“小批量、高複雜度(low-volume,high-complexity)”的利基市場,蔡司中國總裁兼首席執行官MaximilianFoerst先生接受《第一財經日報》記者專訪時表示。小批量,就不容易引起潛在競爭對手的覬覦,高複雜度則意味著一旦成功則外界難以複制。

圍繞光學和光電子技術,蔡司公司目前市場集中於研究與質量技術、醫療技術、視力保健/消費光學、半導體生產技術等四大領域里。攝影攝像界知名的蔡司鏡頭即分屬於公司下屬的視力保健/消費光學部門。截至3月31日的2015/2016財年上半年中,蔡司的營收比去年同期增長5%,達到23.22億歐元,而蔡司25000名員工近半位於本土之外,90%的收入發生在德國之外。

蔡司與耶拿大學的緊密聯系在早期塑造了公司推崇尖端技術的基因。卡爾·蔡司本人在企業初期即樂於向恩斯特·阿貝請教,後者當時是耶拿大學的物理學教授。阿貝的一項傑出的研究成果是指出了光學顯微鏡分辨率的極限,大約是可見光波長的一半,這就是通常所說的“阿貝極限”。

在蔡司公司設立20年後,阿貝正式加盟,並在此後為公司做出了舉足輕重的制度性創建。《第一財經日報》記者走訪蔡司公司研究與生產基地,采訪的數位公司管理層均對阿貝推崇有加。阿貝本人在光學領域的傑出貢獻更像是蔡司公司的精神指引,使得員工始終為生產高端的光學產品自豪。如果說卡爾·蔡司是公司的奠基者,阿貝則更像是這家百年企業的精神圖騰。

一“墻”之隔

“蔡司公司的發展歷程與整個德國的發展歷程高度相似。”接受《第一財經日報》專訪的Foerst說。

第二次世界大戰將德國一分為二,也撕裂了蔡司。自企業創立的第一個百年里,耶拿一直是其總部所在地。今天的卡爾蔡司總部位於奧伯科亨小城,多少有些偶然性。戰爭之前,總部位於耶拿的蔡司已經有強大的研發和生產能力。

蔡司位於耶拿的檔案館館長Dr.WolfgangWimmer告訴《第一財經日報》記者,在戰爭即將結束時,美國軍隊一路向東解放了耶拿。戰爭結束後,盟軍與蘇聯簽訂德國分治協議前,意識到耶拿可能會落入後者之手。因此,他們在撤離時帶走了蔡司的77位管理層與科學家,並用卡車將這些科學家運送到美國控制的地區,即今天的奧伯科亨小鎮。

此後,這些管理者與科學家在西德重新設立同名的公司。蘇聯則主導了東德的蔡司公司、控制了當地的工廠。自此兩家蔡司公司被“柏林墻”分隔開來,獨立經營,直至1991年才得以合並。

Dr.WolfgangWimmer介紹說,在蘇聯、東歐以及中國等社會主義國家和地區,東德蔡司產品占據了主導地位,其顯微鏡產品主要供應了蘇聯市場;而在美國等重大市場,西德蔡司則處於領先地位。

兩者之間的對立持續了近50年時間,直至柏林墻的倒塌,東西蔡司的合並才提上日程。

“東西蔡司的合並過程就像一起大規模並購,因為東西蔡司所處的社會制度完全不同。但兩個蔡司的業務卻完全相同,都主要生產顯微鏡。這是合並的困難之處,給我們造成了很多困擾。”Foerst告訴《第一財經日報》記者。

合並前,西德蔡司是一家規模中等、技術領先的科技公司;而東德蔡司則規模更加龐大,機構也更臃腫。東西蔡司業務的高度重合,令合並後的公司,相同的崗位開始出現冗員,進一步需要裁撤員工。

痛苦的人員大調整主要來自於耶拿。一夕之間,大批東德蔡司員工失去了工作。東西德蔡司公司的合並,整合過程中的陣痛整整花了一代人的時間才慢慢平複。

控制權與穩定

歷經兩次世界大戰和數次國家經濟困境的蔡司能屹立不倒,一個重要因素是其基金會制度。接受《第一財經日報》記者采訪的數位蔡司高層都強調基金會在蔡司百年傳承中的作用。

創始人卡爾·蔡司去世之後,該公司的早期合夥人和繼任管理者阿貝決定設立蔡司基金會,並將整個公司的管理置於該基金會之下。

“設立基金會的初衷是避免外部股東對公司的影響、維持公司經營的獨立性”,蔡司董事會成員HermannGerlinger告訴記者。至今,基金會仍是蔡司公司百分之百股份的持有者。基金會的存在,保障了蔡司公司的穩定性,以及對研發進行持續的投入而不至於出現斷裂。

“新技術的開發和試驗都需要時間。一些技術開發項目在取得成功之前,可能有六七年甚至十年是難以產生直接利益回報的。對於很多沒有大型基金會支持的中型公司,很難接受或做到這一點。”Foerst先生說,“當很多公司都認為某項技術的開發投資期過長、風險過高,很難成功時,蔡司基金會的存在就為潛心鉆研技術,開發新產品提供了重要保證。”近年來蔡司公司大致將總營收10%的金額投資於新技術的研發。

持恒的發展理念、穩定的股權結構給這家百年公司帶來了難能可貴的穩定性。據介紹,德國蔡司員工的流動率僅4%,與之對比上海企業的平均員工流動率達17%左右,而蔡司中國員工的流動率在7%左右。Foerst本人已經在蔡司公司超過20年時間。

對於主攻高精尖技術的公司,員工隊伍的穩定性尤為重要。

“只有熟知相關業務和產品的員工才能開發出特定的應用。而要掌握這樣的前沿技術,一兩年的時間根本不夠,可能需要5年到10年的時間。”Foerst表示,如果涉足非常尖端的技術,員工需要在這個公司工作多年才能真正了解相關業務,並反過來為技術突破創造附加價值。

“穩定性對公司的發展非常重要,因為創新並非一蹴而就的。我認為這是蔡司能夠成功的主要原因之一。”

經歷 兩次 世界 大戰 分裂 合並 卡爾 蔡司 何以 長青 170
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段永平:企業若想基業長青,先從這9個企業文化的構建法則開始

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0103/160636.shtml

段永平:企業若想基業長青,先從這9個企業文化的構建法則開始
投資人說 投資人說

段永平:企業若想基業長青,先從這9個企業文化的構建法則開始

構建企業的第一點是首先要明確什麽是企業文化。

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布

最近,投投在與小夥伴討論團隊文化的問題,於是投投便想,何不去借鑒一下其他人構建企業文化的方法呢?恰好,最近投投讀到了段永平先生一篇談構建企業文化的文章,深感佩服。段永平先生的經歷可謂傳奇,他曾以創立「小霸王」「步步高」兩個知名品牌而聞名全國,又是OPPO和vivo兩大手機品牌的幕後老板。

今天,投投就與你分享這篇文章,文中段永平先生詳細分享了自己構建企業文化的心得,還有他總結出來的9個法則。投投覺得,構建企業文化對於每一個創業者而言,都是頭等大事,而段永平先生的這篇文章不僅能讓你對企業文化有一個全面的認知,更能給你很多實操當中的啟發。

 1、企業文化為何如此重要

構建企業的第一點是首先要明確什麽是企業文化,企業文化為何如此重要。

我時常覺得,產品可以模仿但企業文化是不可以模仿的。一個企業,若想要基業長青,長期保持競爭力,就一定要有自己的企業文化。

步步高發展這麽多年來,不論是企業規模、發展速度、產業結構還是產品質量都得到了很大的發展和提升。盡管步步高在發展的過程中有點磕磕碰碰,但總體來說還算順利。這些年來,我們看到好多知名企業和民營企業倒下,包括我們的競爭對手,正所謂「你方唱罷我登臺,各領風騷三五年」,它們從「明星」很快變成了「流星」。

我記得社科院曾做過一項調查,中國民營企業的平均壽命只有3歲左右,這也就反映了一個非常大的問題:企業規模可以做大,但是做不長、做不強。我覺得,這主要有兩點原因:

1) 中國體制的原因;

2) 企業或企業家自身問題,這是最主要的原因。許多中國企業家都好大喜功,急功近利,動不動就要做世界500強,但是卻缺乏長遠的目光和持續發展的願景,沒有把企業文化的「內功」練好,所以出問題是早晚的事

我覺得,企業小的時候,由於人少,好多事情大家心里都清楚怎樣去做,這時候可以不去倡導企業文化;但是當企業做大後就一定要完善行為準則和管理制度,日積月累地積澱我們的企業文化內涵。

2、道與術

 構建企業文化的第二點是要遵循「道」與「術」。

我認為,所謂的「道」就是Do right things,也就是做正確的事;「術」則是Do things right,也就是把事情做正確。這兩者是什麽關系呢?我覺得「道」應該先於「術」,因為只要方向正確,即使采用的方法笨一點也只是走的慢一點,並不會走錯路。在我看來,許多企業做不好往往是犯了一些比較大的錯誤,沒有做正確的事情。

舉一個我自己的例子:有一次我在美國,要去機場接一位同事。一開始估計要在機場等一個小時,於是便在機場停車場投了一小時收費的幣,結果同事提前半小時就來了。這時問題來了,我到底應該選擇直接將車開走還是繼續等將剩下的半小時時間消耗完呢?結論其實不言而喻,現實中人們通常會選擇開車走人。

但是同樣的道理,很多人在涉及到企業的實際決策時,就會犯繼續等下去的愚蠢的錯誤。比如說,我在某件事情上已經投入了幾千萬,發現方向錯誤後為了救這些沈下去的成本還要堅持做下去,然後再投入幾千萬,其結果自然是慘敗。

所以,對一件事情對錯的判斷標準就是我們公司的企業文化,比如本分、誠信、品質、消費者導向等。當我們在現實決策中,可以遵循幾個基本點:

1) 對的事情就要堅持,不對的事情不管付出多大的代價都要叫停

2) 如果不能判定某件事情是否是對的,可以列出哪些是錯的,這樣理解和執行起來就容易些

3) 要學會變通。比如當年我們生產的超級VCD實際清晰度只有350線,而競爭對手說自己有500線,這時如果我們說有500線就是蒙騙消費者,如果不說有500線,消費者又去買競爭對手的產品了。那該怎麽辦呢?我們後來就說我們大幅度提高了清晰度,最終也收到了不錯的效果。

4) 在原則性問題上,不能脫離事物的屬性,對就是對,錯就是錯,是非不應該給利益讓路

現在想來,我們企業之所以活到現在,並且還活得還好,並不是因為我們有什麽過人之處,而是因為我們少犯了許多錯誤,失誤率少的話成功機會就大。這就類似於打乒乓球,失誤少的一方肯定是最後的勝利者。

我們公司有許多規矩(或制度)是根據當時的環境情況制定的,並且在不斷完善。規矩要根據員工或客戶雙方的立場來制訂,實現雙方的共贏。比如,當年我們出臺的「調價補差」的方法就是根據當時市場及競爭對手情況制訂的,後來雙方在誠信的基礎上把市場做強,企業也得到了迅速的發展。

中國人的文化是利益文化,人們往往以利益為重,也就是為了獲取利益,有時明知自己做的事不對,但偏偏運用自己的利益把不對的事情做的很好,結果雖然短期獲得了成功,但是長期必定會失敗。

國外教授曾評價中國人Smart(聰明),這個「聰明」帶有貶義,包含了狡詐、欺騙、精於計算、喜歡占小便宜的意思。聰明往往和「小」聯系在一起,而智慧往往和「大」放在一塊,這就是所謂的「小聰明」與「大智慧」。有些人很聰明,可以把事情做對,但卻沒有做對的事情。有些東西是不能制度化的,比如不許偷東西、不許亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等,如果這些最基本的道德行為都要去規範和教育,那麽企業的治理成本就很高,所以這時企業文化就顯得格外重要

 3、消費者導向

 構建企業文化的第三點是「消費者導向」,要做到這點需要註意:

1)最重要的是發現並滿足消費者的需求。做到這一點很不容易,比如研發要根據消費者的需求,尊重消費者的意見來進行,多進行市場調查,開發出老百姓接受的產品,而不是自己主觀搞一些噱頭,為了差異化而差異化。

我們為什麽不提「創新」這個理念呢?因為創新很容易讓人產生誤解,為了創新而創新,結果生產出來的產品市場不接受,這樣就只會把自己做死;再比如我們曾經開發過的「光盤錄像DVD」就是一個典型失敗的例子,當時工程師們都認為很好,結果消費者不買帳,所以我們不能再吃這方面的虧了。

2)正確的包裝是非常有必要的。有人覺得消費者不需要包裝,但其實不然,這涉及到消費習慣和消費心理的問題。我們的宣傳廣告要正確簡潔地告訴消費者,不能言過其實蒙騙消費者,因為假話說多了,消費者就不信了,你也就沒得玩兒了。

4、敢為天下後,後中爭先

 老子說:“我有三寶,持而保之,一曰慈,二曰儉,三曰不敢為天下先。”所以構建企業文化的第四點是「敢為天下後,後中爭先」,按照我們的實力和能力,這個原則可能我們還要用很多年。

舉個例子,當年微軟在開發Windows和 Word等產品時,沒有哪個產品是敢為天下先的,它都是發現哪個產品有市場然後再調以重兵進去,然後將它做成行業第一。

我發現,很多成功的企業都是後面跟進的,開路先鋒並不好做。因為自己開發全新的產品非常不容易,需要培育市場、教育消費者,整個過程極其緩慢且代價十分昂貴,多數企業的實力都很難擔負起這個使命。所以,我們要做的就是開發產品前一定要先看看市場,再看看競爭對手,當我們覺得自己有實力、有能力,並且可以打敗競爭對手以後再進入,然後將它做到最好,樹立起自己的品牌知名度和美譽度,爭取到相應的市場份額

我覺得,做企業賺錢不是目的,而是一個過程,通過賺錢能實現企業的願景;不過,賺錢也十分重要,這是做企業的責任,一個不賺錢的企業是不能長久的。

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*段永平先生與巴菲特先生共進午餐

 5、平常心,欲速則不達

 構建企業文化的第五點是「平常心,欲速則不達」。創業者不要過於追求快速發展,而要追求安全,因為企業安全了,才能發展,做什麽事情都要慢慢地快

例如,在高速公路上,你開車的速度是由車況決定的,你開車的目的是安全抵達目的而不是快速抵達,所以如果不顧實際情況一味求快,就很可能出現危險。當然,如果我們有足夠的實力和良好的外部環境,我們可以發展得快一點,不過前提是一定要安全,為求速度把企業做死是很不劃算的。我們應該考慮得長遠一些,朝著我們的目標努力,哪怕慢一點都沒關系。但是,也不要把問題片面化,老總說慢一點可以,大家就不追求速度和效率了。

事物總是遵循一定的規律而發展,同樣,企業發展也是一個漸進的過程,出現一點挫折或取得進步都很正常,因此我們要保持一顆平常心,不能貪大求快,大幹快上,既要贏得起,也要輸得起。

 6、雞肋原則

 構建企業文化的第六點是「雞肋原則」。「雞肋原則」指的是毛澤東講的「集中優勢兵力,殲滅敵人」,也就是焦點法則。

現在,我們公司做的產品,比如遊戲機、學習機、VCD、DVD、複讀機、電子詞典、電話,這些東西都是大公司「食之無味,棄之可惜」的東西,就好比大公司的雞肋。但是我們在這方面卻有優勢,而且能夠做得比他們強。

在這里我主要想說兩點:

1)不要跟實力比自己強太多的公司直接競爭。如果我們非得去做國際大公司眼中「雞腿」類的產品,搶這些大佬的飯碗,那人家一定會跟你決一死戰,這時我們很容易被人打倒。所以我們要盡可能不去跟那些實力比我們強很多的人做直接競爭對手;

2)雞肋是相對的,並不是看到競爭對手就不做、逃跑,而是要評估自己的優勢,哪怕是局部優勢。比如,SONY也做DVD產品,但是在中國這個局部地域,我們比SONY更了解中國市場,於是便可集中優勢兵力,在各方面比SONY投入更多,這樣我們的DVD就可以做得很好。

7、股東與員工

構建企業文化的第七點是擔負企業使命,對股東和員工負責。使命是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務,也就是「為什麽幹這個」。我覺得企業使命的意義有三點:

1) 明確企業發展方向與核心業務

2) 協調內外部各種矛盾沖突

3) 樹立用戶導向思想

我們做企業的第一個使命是要創造財富,回報我們的股東,使股東的投入高於社會平均報酬。因為如果不能高於社會平均回報,就沒有人來投資我們企業,投資人大可去存銀行或去買國債,所以我們要給投資人信心。

我們做企業的第二個使命就是要給員工創造和諧、相互尊重的工作氛圍,盡量改善工作環境,同事培養人才。就好比我們步步高的員工是研發、生產經營的主體,所以公司要營造和諧、相互尊重的工作氛圍,盡量改善工作環境;另外,我們是學習型企業,在我們公司工作,不僅要使員工有穩定的工作和收入,還要培養人、鍛煉人。

不但要提高員工的基本素質,還要提高員工的業務能力和綜合素質,培養合格且合適性的人才,盡量減少人才流失。

8、基業長青的企業願景

構建企業文化的第八點是追求基業長青的企業願景,成為更健康、更長久的企業。什麽是企業願景?我覺得,企業願景是一種意願的表達,包括企業的未來目標、使命及核心價值觀,甚至是企業的靈魂。它要解決的是企業將做成什麽樣子,是對企業未來發展的一種期望和描述。

我們要腳踏實地地把自己本身的事情做好,少犯錯誤,做對的事。小的違規的事情堅決不做,因為如果你做了,一開始是小違規,後來可能會變成大違規,再後來可能就什麽都不顧了,這會損害我們的事業,也就不能實現我們的願景,更談不上回報社會了。

9、企業文化宣傳

構建企業文化的第九點是做好企業文化宣傳。我們企業有自己的企業文化,而且在這方面做得不錯,但在企業文化宣傳方面做得還不到位。當企業發展到一定程度時,如果大家沒有一個能夠做事情的正確標準就很容易犯錯誤。

我覺得,企業文化要堅持宣傳,它是不斷實踐和規範管理的結果。但是企業宣傳並不容易做好,因為一方面語言在傳遞的過程中很容易失真;另一方面每個人的家庭背景、受教育的環境不同,導致沈澱在每個人骨子里的東西可能會跟企業文化起沖突。因此,企業文化要進行廣泛宣傳,反複灌輸才能逐步被員工所接受。

一個美國的朋友曾經問我:你們說不攻擊競爭對手,那為什麽要去占領市場?這其實是一個誤解,我們說的「不攻擊競爭對手」指的是在基於誠信,在公平合理的規矩內,不用不合法的手段去競爭;然而在合理的範圍內,我們要盡力競爭,開拓市場,並贏得消費者的認可。

所以說,企業文化需要廣泛宣傳,要不就會造成誤解。只有公司的員工,以及客戶了解並理解我們公司的企業文化,大家才能形成凝聚力,從而形成一股發展的力量。另外,消費者是通過我們的產品來了解公司的品質文化,所以我們的高質量的產品和良好的售後服務便是公司良好文化形象的體現。

步步高一路走來非常不容易,我們恪守我們的本分、誠信,保持平常心,勝不驕,敗不餒,集中力量把事情一件件做好,因此企業也在不斷地發展。

如果把企業比作一個木桶,那企業文化就是木桶的「底板」,其它如戰略、結構、系統、網絡、職員、技能就是木桶的「板」。不管「板」有多長,如果企業文化這個「底板」沒做好,那這個木桶是不能裝水的;相反,如果我們有深厚的企業文化底蘊,有短板時我們可以及時補上。

 

企業文化
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段永平 企業 若想 基業 長青 先從 從這 文化 構建 法則 開始
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張瑞敏:海爾33年,我發現要想基業長青,就要不斷拋棄過往的成功經驗

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0221/161338.shtml

張瑞敏:海爾33年,我發現要想基業長青,就要不斷拋棄過往的成功經驗
投資人說 投資人說

張瑞敏:海爾33年,我發現要想基業長青,就要不斷拋棄過往的成功經驗

我認為,誰是名牌企業,誰是時代的企業。

本文由投資人說(微信 ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者張瑞敏。

日清模式

直到今天,許多到海爾學習的企業,聽了海爾的轉型,都表示:這個我們不感興趣,你把日清模式教給我們就行了。

但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的,它未必能讓你發展壯大起來。因為,沒有成功的企業,只有時代的企業。所謂成功,只不過是踏準了時代的節拍。時代的發展太快了,你怎麽會永遠踏上這個節拍呢?所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候,企業沒有名牌意識,市場的熱度讓大家錯誤認為:既然我的產品供不應求,不就是名牌嘛,還需要怎麽抓質量。

但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶,年產量突破一百萬臺,海爾還不到十萬臺。所以我們經常受到青島市領導的批評:為什麽不加快速度,你們現在要電我們給供電,要什麽供什麽,為什麽不快,這麽多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為,誰是名牌企業,誰是時代的企業。

為什麽要做名牌?1984年8月份,我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判,我覺得價格太高了,攔腰砍。對方談判人員把本子合起來,摔桌子上說:這樣我們不談了,這是對我的侮辱,我們的產品貨真價實,便宜的可以買日本和意大利的。我們日爾曼民族不幹則矣,幹就幹全世界第一,所以我們才有了奔馳,才有了寶馬,有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

創名牌時我們又遇到一個很大局限,就是缺少了物質激勵。為什麽海爾精神要無私奉獻?不想無私奉獻也沒有別的路,我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的,每月一批。如果另外想辦法多發錢,還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵,所有管理者必須以身作則,想要帶動了大家,自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上,也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日畢,日清日高」,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%,70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來,能夠脫穎而出,很大程度上依靠它。

為什麽這是有效的?因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性,今天幹什麽事兒,是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好,沒有人管。我們當時要求大家用這個精神,是為了使企業可以有序、持續的發展。

當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式,但是由於管理太粗放,沒辦法落實到位,而日清模式落實到位了,就成功了。但我認為,執行到位、整齊劃一是完全指令性的,到了互聯網時代肯定不行。

到了互聯網時代,企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣,今天要求你做好的事情必須今天完成,哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是,創業文化要求你以創業成果為立身發展之本,沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大,小分享的就少。

跌落谷底

為什麽有這些看法上的改變?英國管理學家斯圖爾特說:管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問。所以,對於企業來講,想做到長久很難,只能不斷的自我更新。

如果不自我更新,即便有200年傳統的管理,也照樣會被互聯網擊碎,因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論,分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此:第一位是泰勒,科學管理理論的提出者,生產線就源於科學管理理論。

第二位是組織理論之父馬克斯•韋伯,他提出了科層制,也叫作官僚制,現在大家還在用。

第三位是法約爾,他提出了一般管理理論,一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代,這些理論我認為都被顛覆了。

比如說科層制,這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級,接待的人告訴我14層,我跟他開玩笑,如果五年升一級,你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下,每個員工處在不同崗位、不同職位,薪酬往往與職級相關,所以員工只盯著職級,沒有盯著用戶。

為了改變,你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆,因為所有的企業無非就是兩種結局,一種是他殺死亡,一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範,怎樣進行自我顛覆?對企業來講,變革到最後,最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候,我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過,我把海爾扁平化的事講給他,他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化,但始終沒有做,為什麽?因為整個系統要變,涉及到二十幾萬人,一旦出事,整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險,也不得不變。在互聯網時代,傳統的企業就像到了高峰一樣,你必須拋棄你原來的思路,落到了谷底,然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難,為什麽呢?比如說海爾,如果我到了谷底,那些工人開工資都沒辦法,我不能這個企業全部不要了,新開張。但我如果不這麽做,只是維持原來的局面,修修補補,就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立,破一部分,立一部分,然後使整個的企業結構改變。

在這個過程中,海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題,過去信息不對稱,領導掌握信息多,但現在在互聯網上,你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心,他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了,用戶也不以企業為中心了,整個組織也就變成扁平化了。

怎麽樣滿足每個人都是中心?怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合?就像抓一把沙子,越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少,手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開,打造成創業平臺,每個人都可以在上面創業,海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣,所有的齒輪都在高速運轉,但每一個齒輪都沒有主動性,一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠卷界老大,但在數碼時代轟然倒塌,因為它是一個緊耦合的結構;它發明了數碼相機,但沒有做下去,現在設想如果是松耦合結構,可以切出一塊業務持續做數碼相機,可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麽問題?市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論,企業內部不能有市場。為什麽?因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力?因為企業是一個科層制組織,搜索成本、協調成本很大。現在,我們把這個組織解構了,市場摩擦力基本可以消除。

艱難變革

我們思考了很多年,準備了很長時間。

從2013年開始,從起初的八萬六千人減到七萬人,預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛,認為太不可思議了,非常危險,也有很多反對意見。但如果認真解析來看,就會發現不但必須做,而且減少的人數一點都不多,因為這是互聯網逼著你必須這麽做。

對此,我們稱為「外去中間商,內去隔熱墻」,要中間商沒有用了,隔熱墻就是中層管理者。查爾斯•漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什麽神經,他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路,要麽就是來創業,要麽就離開企業。

在打破原有格局個過程中,我們在建設方面做了三件事:

第一、外包。聚焦主業,其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如,電腦的制造我不如臺灣代工商的,那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間,原來108人,現在沒有人了,只有機器人,這樣也就不用開燈了,這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的,今天不做明天企業可能就不存在了。

現在都在學德國的工業4.0,機器人可以和生產線對話,這並不僅僅是效率的問題,主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造,根據他們發布的文章,在美國的制造成本比中國還低20%,而且售價更高了,因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

所以要麽轉型,要麽成為下一個「底特律」。

第三、改變反饋路徑。舉個例子,過去海爾全國三萬多個店,這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來,像行政體系一樣從縣到市,到省,到總部。但是現在有互聯網了,我一下子連到每個店,何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去,然後再把下面的情況收集上來呢?而且,這樣收集的信息還不準。

在這樣的模式下,我們商品質量絕對很好,服務也無懈可擊,但是沒有體驗,沒有叠代,就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」,把銷量弄大就可以,但是現在變成體驗經濟,要把客戶變成參與用戶。但是,做到這點還不夠,最後要形成用戶圈,所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

在這個過程中,比較難解決的是什麽?如果一萬個用戶有一萬個需求,能給他們開發一萬個產品嗎?不可能。但是,又不能指定用戶用某個產品,因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。

舉一個例子說,我們原來是賣烤箱,很簡單的,有人要賣出去就行了,但是現在的烤箱有一個用戶圈,他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍,這個設計師就根據他們的要求設計出來了,用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫,然後往外分銷;但互聯網時代的產品一定是有人要的。

配套管理

這幾年試錯過程這麽長,就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大,可能後面沒有辦法控制;太低,轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難。更重要的是,一家企業是一個生態系統,你不能只更新一個方面,要把配套設施全部更新好。

第一,人才管理的問題。有人質疑,員工只管自己不管別人,協作會更難,其次很可能只管短期,不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是,我們用二維點陣解決了這個問題。

二維點陣圖的橫軸是「企業價值」,衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標;縱坐標是「網絡價值」,也就是用戶價值。(註:海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網絡價值」的概念。就是網絡價值與網絡規模的平方成正比)。

過去,一個人賣十萬臺產品,橫軸所代表的指標很高,就可以拿高薪金;現在不行,還要問你賣十萬臺有多少用戶?顧客和企業只是交易關系,交易完成就兩清了;用戶,則是要從產品還沒有出來就要參與,出來之後還要談體驗並叠代。

第二,在考評上,我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式,你的上級、下級、同事都來考核你,但是我認為這個到了中國是完全沒有用的,為什麽?因為中國講關系。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」,那張三肯定給他打很高的分,互相串通起來。

過去我們360度考核也有一個很大的班子,但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核,用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達,超時免單」,規定7點鐘給用戶送貨,如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出?誰的責任誰出,這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨,但索賠的只有58筆,不到萬分之一,整個體系就運作起來了。如果用戶點贊,送貨人員可以受到嘉獎,如果用戶提出投訴,那就要受到批評。

當然這種自組織的形式,必須要滿足兩個條件:首先是,正反饋循環,簡言之就是由更好的人創造更高的目標,再帶來更高的價值,又制定更高的目標;其次是可以引進負熵,不斷地讓更好的人進來。這種自組織,是可以做到自我演進的,就不要給他制定亦步亦趨的目標了。

海爾的這些變革,我覺得都可以歸結為一句話,那就是戰略從屬於時代,組織從屬於戰略。如果說,在傳統時代,誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麽是名牌企業,要麽一定是名牌企業的代工企業,但在互聯網時代很有可能出現你要麽擁有平臺,要麽被平臺擁有。

王安石是北宋非常著名的改革家,最後失敗了。他很有感觸,改革的難題是「三不足」——「天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤」。什麽意思?「天變不足畏」,天變了不要害怕,從傳統時代變成互聯網時代,一定要沖上去,如果退縮等待,那是死路一條;「祖宗不足法」,不能停留在原來的經典上,要創新;「人言不足恤」,一定要認真幹,人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑,但最終一定會奔向大海。

海爾
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張瑞敏 張瑞 海爾 33 發現 要想 基業 長青 就要 不斷 拋棄 過往 成功 經驗
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深扒百雀羚神廣告後的“長青野心”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0516/163148.shtml

深扒百雀羚神廣告後的“長青野心”
品途公司誌 品途公司誌

深扒百雀羚神廣告後的“長青野心”

百雀羚目前的認知度非常高,但好感度還遠遠不夠。沒有好感度,就更別說什麽忠誠度了

來源 | 品途公司誌(ID:e-qika)

文 | 魚多多

很多國產老品牌都在歷史潮流中陣亡了,比如蝴蝶牌縫紉機、友誼雪花膏、英雄牌鋼筆、梅花牌運動服,在與洋品牌的較量中,要麽死了,要麽半死不活。

而百雀羚作為一個80多歲的品牌,憑借出色的銷售業績成為銷售額最大的國產護膚品牌;2016年雙十一,百雀羚天貓旗艦店以1.45億元蟬聯化妝品行業銷售冠軍;2012年,百雀羚線下銷量超越最大競爭對手相宜本草。

但百雀羚日前的成績也不是一蹴而就的,它曾經也陷入了被人貼上“老化”、“疲態”等標簽的尷尬處境。

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百雀羚在重生之前,做了一次全國性的市場調研,得出一個令人喜憂參半的結論——消費者信賴百雀羚的品質,同時覺得它過時了。用百雀羚自己人的話來說,“我們就像一群趴在玻璃上的蒼蠅,明知道前途一片光明卻找不到出路,百雀羚需要新的東西,但品牌歷史又絕對不能丟。”百雀羚真要重生,依靠這些“曾經”顯然行不通的。其必須重塑品牌形象,以喚醒大部分人的記憶並激活新一代消費者的熱情。

破除“潛規則”的一場革命

如何賦予國貨新概念?這幾年湧現的幾個本土品牌給百雀羚上了生動的一課:

霸王防脫洗發水,以“中藥世家”為主打,迅速崛起,並引發外資產品的競相模仿;相宜本草護膚品,以“草本精華”為主打,在超市渠道成為新一代本土護膚品的領軍人物;美即面膜,以“中藥、五谷”為概念,幾年里成為業界第一品牌,並成功在香港上市。這些產品都不約而同地使用了“漢方”這個核心概念,或許這也是本土品牌與在工藝、科研、營銷、管理等方面均占據優勢的洋品牌抗衡的訴求突破點。

百雀羚同樣選擇了“草本護膚”為主打概念,試水的幾十個單品售價在10~80元。這個價格序列在當時超市系統一大堆20元左右的產品里,顯得格外突出,除了以草本為主打的相宜本草之外,基本上沒有直接競爭對手。

對於此番升級,百雀羚是想試圖擺脫傳統國貨品種單一的老帽子,依靠多產品增加貨架的陳列面積,以增加和消費者的接觸。但受制於資金,產品層次不夠明顯。而在屬性上,百雀羚也沒能消除消費者對老國貨產品的固有印象,如香味過於濃郁,質地不夠清爽等。

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因此,百雀羚第一次的升級只能說是在自身的基礎上有了突破,因為市場反應不錯,也給百雀羚第二次更大動作的升級打下了基礎。

此時的百雀羚發現,草本護膚仍是一個相對抽象的概念。百雀羚需要一個叫得響的有效 “噱頭”。比如佰草集有白芨等七種中草藥萃集而成的“新七白”精華,相宜本草有“四倍蠶絲提取物”。

隨之,百雀羚的漢方本草研究所終於也提煉出“天然草本精萃原液的活性物質——五行能量元”,應用於五行草本系列產品。

里子變了,外表不得不變。

百雀羚又找來香港設計師,設計出系列方形帶圓弧的新包裝,加入了 “天圓地方”這種有故事可講的概念。

這次升級之後,百雀羚的單品擴展到上百個,完成了經典、草本、水嫩三個系列的梯級設置。原有的老產品被定位為經典系列,外觀、價格、品質等全都不變;草本系列產品的定價在18~80元;其中高端產品價位在200元左右。

百雀羚方面曾稱,這種價格梯度的設計,實際是讓低端產品的固有消費者不會因為有價格高的產品而望而卻步,會繼續購買老的產品。但同時也會因為新產品的上市而產生好奇購買。

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新的消費群體在購買草本產品的同時也會嘗試老產品,畢竟價格便宜,於是高端和低端產品便能相互滲透,不會出現價格打架的情況。同時高價產品也為未來進軍專櫃留下了利潤騰挪空間。

或許就是基於此,百雀羚新款護膚品才能一反價格低、性能一般的形象,躍升高端,突破國產護膚品不能超過2000元的“潛規則”。

“五行”要素齊聚

2008年對於百雀羚而言是轉折年。

如果說,之前百雀羚重塑“草本護膚”的定位一系列動作是百雀羚集團的第一次年輕化變革,那麽自2008年後,百雀羚已經在開始試法數字化手段,嘗試營造與消費者的全新的溝通模式,開啟品牌第二次年輕化的變革。

這一次變革,被百雀羚集團稱之為“數字化轉型”。

百雀羚集團的數字化轉型,是包含品牌、產品、渠道、傳播和公關五個維度的全面改變。

在品牌維度,百雀羚開始實現多品牌的策略。消費者在細分,多品牌運作,意味著百雀羚能適應更多的消費者選擇。因此,定位小清新的花釀品牌三生花、定位中高端的海洋護膚品牌海之秘、定位草本美白的氣韻品牌均被投入了大量的資源,希望以此實現品牌的差異化和年輕化。

在渠道維度,除了在商超渠道獲取騰飛之外,百雀羚在2009年進入電商渠道,成為天貓渠道第一化妝品品牌。並借助電商渠道的銷售反饋,幫助研發部門掌握最新的消費需求。

在產品維度,百雀羚內部高層曝出,每年公司都會對消費者做兩次深度調研,覆蓋從一線到四線的超過10個城市,以及時了解今天的年輕消費者跟以往的使用上會有什麽不同,提前進行產品研發,快速反應。

在這三個方面修煉內功之外,百雀羚實際更加需要借助數字化的手段,走到更多的年輕消費者前面,並與她們實現有效的交流互動。這種關系更像是一架裝上強勁動力的噴氣飛機,等待著插上機翼。

而這架飛機兩側的機翼,就是傳播與公關。

廣告營銷不再是“高空喊話”

經常關註化妝品品牌媒體投放的行業人士一定清楚,在當前的中國市場,要投放有影響力的電視廣告就意味著動輒是上億甚至是上5億的費用。

而紮堆擠占戰略性資源,除了將價格擡到大多品牌難以接受的高度,也稀釋了這些傳統優質廣告資源的影響力。那麽,對於百雀羚而言,數字化轉型就意味著廣告營銷渠道的轉型。

因此,百雀羚集團在不放棄傳統媒體投放的前提下,逐步將聚焦點轉移到數字化媒體上,包括網絡新媒體、網絡達人、事件營銷等。

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據了解,百雀羚集團的傳統媒體廣告投放一般在9月份以後才啟動,因為下半年是護膚品的銷售旺季。但百雀羚的數字化傳播是全年化開展。

數字化營銷策略具體如何改變?

消費者參與和消費者互動,是百雀羚集團數字化轉型最重要的兩個關鍵詞。

百雀羚曾獨家冠名愛奇藝年度IP大劇《幻城》。該劇在開播之前就已經達到超過2億次的點擊量。“《幻城》本身擁有年輕人的基礎,看這部劇的人都是年輕時看過這部小說的人,這是年輕人的一種‘懷舊’方式。”百雀羚某高層人士介紹,《幻城》的主題曲也是由百雀羚首席體驗官周傑倫編曲、獻唱的主題曲。其是想通過這種“1+1>2”的疊加效應,百雀羚希望更加精準地把握它的目標受眾群體。

類似於冠名《幻城》,百雀羚又希望跟年輕人玩在一起。

比如去年與聯合華晨宇在聚美平臺進行了一場直播。當天,聚美優品手機頁面的首頁醒目的位置就能看到直播的入口。在華晨宇直播的同時,同樣活躍在娛樂圈的聚美優品CEO陳歐也現身與華晨宇互動,並現場發紅包給參與直播的觀眾。該場活動,最熱鬧時有超過500萬人同時在線。

“這相當於一個中等電視臺的效果了。”百雀羚某高層人士針對此活動效果坦言道。

除了華晨宇的明星直播外,2016年百雀羚還簽下36位擁有數十萬至數百萬粉絲的美妝紅人,借助她們的力量與消費者進行互動。

更加有代表意義的是,百雀羚已於去年在電商平臺推出了一個叫“萬萬沒想到”的部門,這個部門的職能就是收集從客服那里得來的用戶信息,然後篩選進行滿足。比如,當這個部門了解到某個百雀羚的消費者要結婚了,就給她寄去花生、紅棗、桂圓、蓮子等有寓意的禮物。

這種互動方式的效果自然不用多言,據說那位收到禮物的消費者甚至邀請了百雀羚客服參加她的婚禮。被“萬萬沒想到”部門一對一滿足過的消費者,就像丟進水面的一顆顆石子一樣,在激起漣漪後不斷輻射沖擊,幫助品牌進行主動傳播。

“其實我們特別欽佩歐萊雅這樣的公司,走在數字化的前列。本土企業的優勢在於對消費者的把握更接地氣。發揚這種優勢,本土企業做數字化轉型未必會落後於外資企業。”百雀羚某高層人士曾總結說,雖然數字化轉型離開了本土企業的安全區,具有一定的風險,但企業數字化轉型不止是一種趨勢,而且是一種必然,在這一過程中,只能比誰走得更快。

韓後一直很欣賞百雀羚的數字化產業戰略。其CEO肖榮燊在一場以“年輕的選擇”為主題的演講中,唯一提到並加以比較的國貨,就是百雀羚。同時他也承認,年輕從來不與品牌年齡劃等號,尤其是對於立足於快消品行業的公司來說。挑戰百雀羚,韓後還需“打幾次劫”。

未完的征途

據百雀羚自己公布的數據,2016年(2015年3月至2016年2月)百雀羚單品牌零售額達到了138億元,同比增幅達到27.8%,百雀羚市場份額從2010年的0.2%上漲到2015年的3.2%。

但這些成績並不意味著百雀羚就可以高枕無憂了。前有追兵,後有來兵,百雀羚自身也存在著不少的困惑。

例如有業內人士說,百雀羚最近幾年在營銷上一直非常註重品牌的宣傳,卻不夠重視對產品的宣傳。對於消費者而言,百雀羚一直沒有像SK-II的神仙水、蘭蔻的小黑瓶這樣的爆品。眼球經濟、國貨風潮只能增長百雀羚的認知度,並不能形成長期的購買拉力。消費者真正要購買的並不是品牌,產品才是成交的關鍵。百雀羚在這一點上,顯然做得還遠遠不夠。

其次,百雀羚營銷的內容基本都是複古風為主,比如說老上海的內容,有人吐槽百雀羚的《開心就好》系列里的無厘頭搞笑梗,靈感大多來自周星馳的電影。可周星馳的全盛時代離現在也已經近20年了。百雀羚邀請的三個代言人莫文蔚、李冰冰、周傑倫顯然在如今的90後眼中已是“老前輩”的形象。這種營銷表現與百雀羚一直希望吸引30以下的人群似乎也有些不符。

就像百雀羚在5月7日開始投放的營銷廣告。其新穎的創意和大號的推動,很快就成為了刷屏朋友圈的現象級事件。然而某自媒體號通過計算發現,百雀羚約180萬元的廣告投放只換回8000元的銷量轉化,再加上廣告內容被質疑侵犯明星肖像權,屬於“賠了夫人又折兵”。

百雀羚目前的認知度非常高,但好感度還遠遠不夠。沒有好感度,就更別說什麽忠誠度了。所以對於百雀羚來說,眼下的重中之重就是要提高百雀羚在年輕消費者心中的好感度。

百雀羚 品牌 營銷
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深扒 扒百 百雀 雀羚 羚神 廣告 後的 長青 野心
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深扒百雀羚神廣告後的“長青野心”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0516/163148.shtml

深扒百雀羚神廣告後的“長青野心”
品途公司誌 品途公司誌

深扒百雀羚神廣告後的“長青野心”

百雀羚目前的認知度非常高,但好感度還遠遠不夠。沒有好感度,就更別說什麽忠誠度了

來源 | 品途公司誌(ID:e-qika)

文 | 魚多多

很多國產老品牌都在歷史潮流中陣亡了,比如蝴蝶牌縫紉機、友誼雪花膏、英雄牌鋼筆、梅花牌運動服,在與洋品牌的較量中,要麽死了,要麽半死不活。

而百雀羚作為一個80多歲的品牌,憑借出色的銷售業績成為銷售額最大的國產護膚品牌;2016年雙十一,百雀羚天貓旗艦店以1.45億元蟬聯化妝品行業銷售冠軍;2012年,百雀羚線下銷量超越最大競爭對手相宜本草。

但百雀羚日前的成績也不是一蹴而就的,它曾經也陷入了被人貼上“老化”、“疲態”等標簽的尷尬處境。

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百雀羚在重生之前,做了一次全國性的市場調研,得出一個令人喜憂參半的結論——消費者信賴百雀羚的品質,同時覺得它過時了。用百雀羚自己人的話來說,“我們就像一群趴在玻璃上的蒼蠅,明知道前途一片光明卻找不到出路,百雀羚需要新的東西,但品牌歷史又絕對不能丟。”百雀羚真要重生,依靠這些“曾經”顯然行不通的。其必須重塑品牌形象,以喚醒大部分人的記憶並激活新一代消費者的熱情。

破除“潛規則”的一場革命

如何賦予國貨新概念?這幾年湧現的幾個本土品牌給百雀羚上了生動的一課:

霸王防脫洗發水,以“中藥世家”為主打,迅速崛起,並引發外資產品的競相模仿;相宜本草護膚品,以“草本精華”為主打,在超市渠道成為新一代本土護膚品的領軍人物;美即面膜,以“中藥、五谷”為概念,幾年里成為業界第一品牌,並成功在香港上市。這些產品都不約而同地使用了“漢方”這個核心概念,或許這也是本土品牌與在工藝、科研、營銷、管理等方面均占據優勢的洋品牌抗衡的訴求突破點。

百雀羚同樣選擇了“草本護膚”為主打概念,試水的幾十個單品售價在10~80元。這個價格序列在當時超市系統一大堆20元左右的產品里,顯得格外突出,除了以草本為主打的相宜本草之外,基本上沒有直接競爭對手。

對於此番升級,百雀羚是想試圖擺脫傳統國貨品種單一的老帽子,依靠多產品增加貨架的陳列面積,以增加和消費者的接觸。但受制於資金,產品層次不夠明顯。而在屬性上,百雀羚也沒能消除消費者對老國貨產品的固有印象,如香味過於濃郁,質地不夠清爽等。

timg (1)

因此,百雀羚第一次的升級只能說是在自身的基礎上有了突破,因為市場反應不錯,也給百雀羚第二次更大動作的升級打下了基礎。

此時的百雀羚發現,草本護膚仍是一個相對抽象的概念。百雀羚需要一個叫得響的有效 “噱頭”。比如佰草集有白芨等七種中草藥萃集而成的“新七白”精華,相宜本草有“四倍蠶絲提取物”。

隨之,百雀羚的漢方本草研究所終於也提煉出“天然草本精萃原液的活性物質——五行能量元”,應用於五行草本系列產品。

里子變了,外表不得不變。

百雀羚又找來香港設計師,設計出系列方形帶圓弧的新包裝,加入了 “天圓地方”這種有故事可講的概念。

這次升級之後,百雀羚的單品擴展到上百個,完成了經典、草本、水嫩三個系列的梯級設置。原有的老產品被定位為經典系列,外觀、價格、品質等全都不變;草本系列產品的定價在18~80元;其中高端產品價位在200元左右。

百雀羚方面曾稱,這種價格梯度的設計,實際是讓低端產品的固有消費者不會因為有價格高的產品而望而卻步,會繼續購買老的產品。但同時也會因為新產品的上市而產生好奇購買。

timg (2)

新的消費群體在購買草本產品的同時也會嘗試老產品,畢竟價格便宜,於是高端和低端產品便能相互滲透,不會出現價格打架的情況。同時高價產品也為未來進軍專櫃留下了利潤騰挪空間。

或許就是基於此,百雀羚新款護膚品才能一反價格低、性能一般的形象,躍升高端,突破國產護膚品不能超過2000元的“潛規則”。

“五行”要素齊聚

2008年對於百雀羚而言是轉折年。

如果說,之前百雀羚重塑“草本護膚”的定位一系列動作是百雀羚集團的第一次年輕化變革,那麽自2008年後,百雀羚已經在開始試法數字化手段,嘗試營造與消費者的全新的溝通模式,開啟品牌第二次年輕化的變革。

這一次變革,被百雀羚集團稱之為“數字化轉型”。

百雀羚集團的數字化轉型,是包含品牌、產品、渠道、傳播和公關五個維度的全面改變。

在品牌維度,百雀羚開始實現多品牌的策略。消費者在細分,多品牌運作,意味著百雀羚能適應更多的消費者選擇。因此,定位小清新的花釀品牌三生花、定位中高端的海洋護膚品牌海之秘、定位草本美白的氣韻品牌均被投入了大量的資源,希望以此實現品牌的差異化和年輕化。

在渠道維度,除了在商超渠道獲取騰飛之外,百雀羚在2009年進入電商渠道,成為天貓渠道第一化妝品品牌。並借助電商渠道的銷售反饋,幫助研發部門掌握最新的消費需求。

在產品維度,百雀羚內部高層曝出,每年公司都會對消費者做兩次深度調研,覆蓋從一線到四線的超過10個城市,以及時了解今天的年輕消費者跟以往的使用上會有什麽不同,提前進行產品研發,快速反應。

在這三個方面修煉內功之外,百雀羚實際更加需要借助數字化的手段,走到更多的年輕消費者前面,並與她們實現有效的交流互動。這種關系更像是一架裝上強勁動力的噴氣飛機,等待著插上機翼。

而這架飛機兩側的機翼,就是傳播與公關。

廣告營銷不再是“高空喊話”

經常關註化妝品品牌媒體投放的行業人士一定清楚,在當前的中國市場,要投放有影響力的電視廣告就意味著動輒是上億甚至是上5億的費用。

而紮堆擠占戰略性資源,除了將價格擡到大多品牌難以接受的高度,也稀釋了這些傳統優質廣告資源的影響力。那麽,對於百雀羚而言,數字化轉型就意味著廣告營銷渠道的轉型。

因此,百雀羚集團在不放棄傳統媒體投放的前提下,逐步將聚焦點轉移到數字化媒體上,包括網絡新媒體、網絡達人、事件營銷等。

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據了解,百雀羚集團的傳統媒體廣告投放一般在9月份以後才啟動,因為下半年是護膚品的銷售旺季。但百雀羚的數字化傳播是全年化開展。

數字化營銷策略具體如何改變?

消費者參與和消費者互動,是百雀羚集團數字化轉型最重要的兩個關鍵詞。

百雀羚曾獨家冠名愛奇藝年度IP大劇《幻城》。該劇在開播之前就已經達到超過2億次的點擊量。“《幻城》本身擁有年輕人的基礎,看這部劇的人都是年輕時看過這部小說的人,這是年輕人的一種‘懷舊’方式。”百雀羚某高層人士介紹,《幻城》的主題曲也是由百雀羚首席體驗官周傑倫編曲、獻唱的主題曲。其是想通過這種“1+1>2”的疊加效應,百雀羚希望更加精準地把握它的目標受眾群體。

類似於冠名《幻城》,百雀羚又希望跟年輕人玩在一起。

比如去年與聯合華晨宇在聚美平臺進行了一場直播。當天,聚美優品手機頁面的首頁醒目的位置就能看到直播的入口。在華晨宇直播的同時,同樣活躍在娛樂圈的聚美優品CEO陳歐也現身與華晨宇互動,並現場發紅包給參與直播的觀眾。該場活動,最熱鬧時有超過500萬人同時在線。

“這相當於一個中等電視臺的效果了。”百雀羚某高層人士針對此活動效果坦言道。

除了華晨宇的明星直播外,2016年百雀羚還簽下36位擁有數十萬至數百萬粉絲的美妝紅人,借助她們的力量與消費者進行互動。

更加有代表意義的是,百雀羚已於去年在電商平臺推出了一個叫“萬萬沒想到”的部門,這個部門的職能就是收集從客服那里得來的用戶信息,然後篩選進行滿足。比如,當這個部門了解到某個百雀羚的消費者要結婚了,就給她寄去花生、紅棗、桂圓、蓮子等有寓意的禮物。

這種互動方式的效果自然不用多言,據說那位收到禮物的消費者甚至邀請了百雀羚客服參加她的婚禮。被“萬萬沒想到”部門一對一滿足過的消費者,就像丟進水面的一顆顆石子一樣,在激起漣漪後不斷輻射沖擊,幫助品牌進行主動傳播。

“其實我們特別欽佩歐萊雅這樣的公司,走在數字化的前列。本土企業的優勢在於對消費者的把握更接地氣。發揚這種優勢,本土企業做數字化轉型未必會落後於外資企業。”百雀羚某高層人士曾總結說,雖然數字化轉型離開了本土企業的安全區,具有一定的風險,但企業數字化轉型不止是一種趨勢,而且是一種必然,在這一過程中,只能比誰走得更快。

韓後一直很欣賞百雀羚的數字化產業戰略。其CEO肖榮燊在一場以“年輕的選擇”為主題的演講中,唯一提到並加以比較的國貨,就是百雀羚。同時他也承認,年輕從來不與品牌年齡劃等號,尤其是對於立足於快消品行業的公司來說。挑戰百雀羚,韓後還需“打幾次劫”。

未完的征途

據百雀羚自己公布的數據,2016年(2015年3月至2016年2月)百雀羚單品牌零售額達到了138億元,同比增幅達到27.8%,百雀羚市場份額從2010年的0.2%上漲到2015年的3.2%。

但這些成績並不意味著百雀羚就可以高枕無憂了。前有追兵,後有來兵,百雀羚自身也存在著不少的困惑。

例如有業內人士說,百雀羚最近幾年在營銷上一直非常註重品牌的宣傳,卻不夠重視對產品的宣傳。對於消費者而言,百雀羚一直沒有像SK-II的神仙水、蘭蔻的小黑瓶這樣的爆品。眼球經濟、國貨風潮只能增長百雀羚的認知度,並不能形成長期的購買拉力。消費者真正要購買的並不是品牌,產品才是成交的關鍵。百雀羚在這一點上,顯然做得還遠遠不夠。

其次,百雀羚營銷的內容基本都是複古風為主,比如說老上海的內容,有人吐槽百雀羚的《開心就好》系列里的無厘頭搞笑梗,靈感大多來自周星馳的電影。可周星馳的全盛時代離現在也已經近20年了。百雀羚邀請的三個代言人莫文蔚、李冰冰、周傑倫顯然在如今的90後眼中已是“老前輩”的形象。這種營銷表現與百雀羚一直希望吸引30以下的人群似乎也有些不符。

就像百雀羚在5月7日開始投放的營銷廣告。其新穎的創意和大號的推動,很快就成為了刷屏朋友圈的現象級事件。然而某自媒體號通過計算發現,百雀羚約180萬元的廣告投放只換回8000元的銷量轉化,再加上廣告內容被質疑侵犯明星肖像權,屬於“賠了夫人又折兵”。

百雀羚目前的認知度非常高,但好感度還遠遠不夠。沒有好感度,就更別說什麽忠誠度了。所以對於百雀羚來說,眼下的重中之重就是要提高百雀羚在年輕消費者心中的好感度。

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當我我學懂流淚 麥長青

1 : GS(14)@2010-11-14 17:09:35

2010-11-03 EW
誰不想眼裏,只看得到手持玫瑰的溫柔。然而,有些時候,我們總少不免要揸緊拳頭,迎擊某些人某些事。「細個窮,被人蝦慣。鬧我阿媽?打你囉!蝦我老竇?開拖隻揪啦!」麥長青的拳頭仔,打出誓不低頭的童年。「無論贏輸,打交點都要打到你喊先!」命運是對手嗎?十二歲由順德移居香港的他,坐在南山邨橋底幫媽媽剪線頭,入行初年站在譚玉瑛姐姐背後演麥偵探,也試過全年零收入,靠十張信用卡透支過活,然後媽媽和弟弟同時患上癌病。「呢個世界無嘢趕得絕我!打我唔死!最賤的工作我也試過!」他包起兩幢商廈負責洗廁所。

四十三歲,終於等到《義海豪情》的非凡哥,令他在上星期,三天內做了十一個訪問;只可惜,風光的日子,有些人已經看不到了。「始終一步一腳印,我……」非凡哥不禁哭了。幾小時的訪問聲帶中,錄得一次又一次的泫然。

麥長青

騎膊馬

來到本公司的影樓,麥長青對着鏡子一邊結領呔,一邊幽幽地說:「我送畀老竇嘅第一份禮物,就係金利來領呔,儲咗好耐零用錢去買,點知佢唔稀罕。」這段父子情,一向疏離。「佢出去打牌,成日帶埋我去,都唔知為乜!我開電視想睇卡通,佢就轉台睇跑馬。」踏踏的馬蹄聲,再也追不回遙遠的童年。「其實由細到大,我好想同爸爸玩騎膊馬,但佢從來都無咁做,令我覺得人生好似缺乏咗啲嘢!」那一塊遺失了的缺角,早年竟在迪士尼裏尋回。「我竟然見到佢抱起我個仔騎膊馬!吖!個孫咁就搞掂佢,還番晒畀我。」

鱷魚恤西裝

入行廿三年,非凡哥的角色,也令他逐漸本利歸還。

「其實唔算咩吐氣揚眉,不過早幾日去旺角花園街影訪問相,有好多市民圍住,咁多年我都未試過畀人圍,啲阿嬸又話:『哎吔!你好靚仔呀!』」奉承的美言,隨手放進口袋;前輩的教誨,他卻牢記心中。

「喺呢行浮浮沉沉,拍完嘅角色,無人讚又無人鬧,石沉大海咁,都灰心過。

「但秦沛同我講:『唔好理,喺呢一行一日未死,一日都有奇迹。』我學識福臨笑門,笑迎福來,凡事都唔會愁眉苦臉。」他信佛,皈依聖一和尚,法號衍青。

心清,自然記得,當年的路,是如何走過來。

八七年,麥長青參加無綫首屆「超級新星大賽」,七千多人中,殺入最後廿強。

「入咗圍,收到通知要着靚啲見評判。但我衣櫃只得T恤同牛仔褲,其中一個評判同我講:『你唔係西裝都無套嘛?』嗰一剎那,我好自卑。

「見完評判,媽媽同我講:『呢行唔係我哋玩㗎!』」回家的路上,二人一直無語。

第二天,麥媽媽帶了他到旺角鱷魚恤買了生命中第一套西裝,共千多元。

「足足係媽媽嘅三個月家用,一分一毫都係佢剪線頭、夾拉鏈咁賺番嚟,我永遠都唔會忘記,佢行去收銀處畀錢嘅背影。」說到這裏,他紅了眼,每滴淚都是感恩。

花王心事

麥包都四十三歲了,但麥媽媽依然掛在口邊:「你點呀?搵朝唔得晏。」拍完《西遊記》後,踏入千禧年,一直只演行行企企角色。又因簽一年一騷,試過長期零收入,每月以卡數冚卡數,又蝕讓物業,欠銀行近百萬債。「做藝員份糧,出去做份跟車送貨都搵到,但我鍾意演戲。」一樽水一個包可以捱三餐,但老婆和一對子女,怎能讓她們受苦?○六年為了還債,把心一橫,兼職商界做商場醫生。東京銀座廣場和水族廣場,是他創業之作。

「我是一個花王,種靚盆花,等老闆賣出去賺錢。」讀中二時,他五蚊買入玩具車,以二十蚊轉售給同學仔。「如果等到一個機會一個貴人,你就可以贏晒全世界。」等運到的日子,老婆跟他說:「唔緊要,有咩事都好,只要一家人喺埋一齊就得嘞!」○八年還清債後,麥長青給了老婆幾萬元買手袋,「結婚近十年,第一次有錢買貴嘢畀佢。」誰知麥太卻買了名牌皮包送給他。「佢話我成日見人,點可以孭個二百蚊嘅袋喎!」此刻,麥長青的眼裏,除了柔情,也泛滿了淚光。

「雖然到今日仲係捱緊,但有個咁好嘅女仔跟住我,我咪盡力?佢開心囉!我唔浪漫,早幾日我喺公園見到一對公公婆婆手拖手散步,我就即刻傳短訊同老婆講:『希望第二時老咗,我哋都可以咁樣!』」

愛得太遲

勇於示愛,只因曾經愛得太遲。

麥長青的媽媽和胞弟,早年不幸同時患上癌症,可惜只能留住老媽繼續享福,卻留下一根遺憾的刺,永遠插在心。

「細佬臨入手術室前打畀我,『阿哥,我?家入去做手術,入咗去唔知出唔出得番嚟,我訂咗兩隻怪醫秦博士figure,媽咪會轉交畀你。』「我同細佬講:『無論邊個畀我,我都唔會收!一定要你出院親手送畀我,你要頂住呀!』「我其實好愛細佬,但一直無清清楚楚話畀佢聽。我成日諗住我有我發明星夢,佢有佢讀書先,第日我搵到錢咪同佢去飲酒囉,我從無諗過佢會咁早走,所以咁多年都冇乜點傾心事。

「每次聽見古巨基首〈愛得太遲〉,我都會喊。細佬啱啱過咗廿六歲生日幾日就走咗,佢咁大個人連飛機都未搭過。喺醫院度,爸爸不斷問點解細佬會死,我攬住佢攬得好實,一世人兩父子從未咁親近過。」流着淚的麥長青,聲調愈說愈細,在訪問錄音中,只聽到一句又一句,哭着訴說有些心意,不可等某個日子……

事業線

約十五年前,我邀約麥長青和黎耀祥扮女人,做一份搞笑稿,由一名女同事負責化妝。當時影樓內笑聲震天,人人臉上都是無愁的青春。

十五年了。

當年的女同事經歷結婚又離婚,由記者變名模,她的名字是陳嘉容(Eunis)。

黎耀祥也捱出頭來,登上視帝寶座。

今天請麥長青重披秀髮再扮女人,事業線嶄露,騷味依然。

「我係咪好型呀?不過排第二啫(點解呀?)『異』型呀!哈哈!」波光淚影,一笑已經風雲過。
當我 我我 我學 學懂 流淚 長青
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早晨设计:合伙制让基业长青

1 : GS(14)@2010-12-17 14:30:30

http://www.cb.com.cn/1634427/20101216/174198.html
      在飘着咖啡香的静林湾506别墅里,小型电影房、健身房、小图书馆(图书采购量每年10万元以上)……样样齐全。工作午餐有专职的厨师准备,全是落地窗的餐厅冬有暖阳夏有微风。办公区不是一般办公室的固定模式,装修的每个细节很有设计感,每个工作室之间既独立又不孤立,每块墙面都“装满”了各种设计作品。这不是硅谷的Google,是位于北京郊区的“早晨设计”工作室。
  品牌设计是一种生产效率很低的工作,一件产品销售一次,它需要设计师不断折磨自己。如果要激发员工有更多的创意,这不过是基本氛围而已。早晨设计与正邦、东道一起位于中国设计公司前三甲,客户包括国内外知名企业,如爱立信、万通地产、华谊兄弟、新画面、爱慕集团等。创始人魏来进入设计行业12年,一直在思考怎样把中国的设计企业做出规模,或者与国际接轨。为此,魏来舍得投入,哪怕是将早晨设计与人分享。
  转型
  魏来是个忧虑型的人,经常会无缘无故地为未来担忧。在公司成立5年后的2003年,早晨设计已经是20多人的规模,在业内小有名气。一切来得那么容易,以至于他开始担心公司背后的隐患。而且很多设计行业的创业前辈已经“牺牲”,“我到40岁的时候,是不是也会被淘汰掉,那就太可悲了。”魏来总是这么问自己。
  设计公司的问题出在哪里?出在行业习惯上,在这个行业做的不是企业品牌,而是个人品牌。最现实的矛盾就是人才流动,刚培养出个人才,很快就离开了,难道要无休止地培养吗?
  正逢给华谊做服务,魏来对王中军抱怨说,“设计师不好管”,王中军反问他,“演员好管吗?导演好管吗?”可王中军有他的机制和办法。于是魏来开始考虑什么机制最适合管理设计师。他发现,设计师最终的理想都是自己创业,树立自己的品牌。而国际上流行的合伙制就能满足设计师们的理想,只是在国内还未被采用。他慢慢地学习,开始帮助设计师创业,在早晨品牌下做他们自己的工作室,建立自己的团队,慢慢做成了早晨设计今天的模式。
  怎样让利于设计师?魏来在王中军那里得到了启示。对于一个表演系的学生,怀揣着电影梦想进入到一家大经纪公司,拍部电影不拿钱也愿意,一般在经纪公司,一个学生最初的片酬比例是1:9,公司拿九成,演员拿一成。但用不了三年,这个演员就不乐意了,因为她成长为一个三流明星,一成收入吃喝、买衣服都不够,这时候公司要习惯于跟演员谈判,同意公司拿七成,演员拿三成。慢慢再过几年,她会变成范冰冰或者李冰冰,作为经纪公司老板,就应该只拿一成了。“其实重要的是这种心态,我们中国人还不习惯。”魏来说。在他看来,正因为如此,华谊才能团结那么多大牌明星在他旗下,这种心态还表现在即使有一天双方“分手”,公司也得平静地面对分手,没有谁忘恩负义,也没有谁忘本。
  于是,魏来在年轻的设计师里寻找那种有才华、有创业理想的人,慢慢帮助他们成立自己的工作室,成为行业内有名的设计师,就像是华谊打造电影演员一样打造他们。工作室的负责人会成为魏来的合伙人,他们可以像演员和经纪公司一样与早晨设计分享收入,而不是拿固定的薪水。
  等待
  合伙制或许是解决设计公司发展瓶颈的办法,中国所有的设计企业规模都做不大,因为这个行业与生俱来的模式就是师傅带徒弟的作坊,而要用公司的治理结构突破这种局限性,并不容易。最开始,这个决策就遭到了他未来合伙人的怀疑,“你在骗我吗?”“不是在说笑话吧?”
  制度还是执行下来了。
  每个工作室有10个人、8个人、6个人不等,那都是合伙人的管辖范围,魏来不再干涉。有时候可能某个工作室里设计师都走光了,或者总在换人,就算魏来觉得这个合伙人管理有问题,导致大家都不满意他,他也要耐心让这个合伙人成长。只有涉及早晨设计大团队的事,才由几个合伙人坐下来商量,少数服从多数,魏来也只是个引导者。这样的合伙人会议每个星期都会举行。
 “合伙制就是议会,什么事大家商量,我不能一言堂,我的发言权有限。我自己要改变,一开始也觉得合伙制不行,但我得有这种忍耐之心等待它行。”魏来说。合伙人也走了很多,未能等到自己成为“范冰冰”。他扶植的第一代6个合伙人,有一半都离开了。但是,魏来要等待,他相信总有一天自己能做成,相信坚持之下必能留住相信他也相信自己能成长为“范冰冰”的设计师。
  1999年加入团队的陈斐倒是看好这一“议会制”,坚持下来了。2001年加入的张瑜新、2002年加入的李蕊也坚持下来了。“范冰冰现在不也不在华谊了么?但是华谊可以自豪地说自己打造过范冰冰。”这能帮助吸引更多的优秀设计师加盟早晨设计,保证早晨设计的“货源”。到了2006年、2007年,石头、韩冰和李辉加入并成长为新的合伙人,这波“新”的合伙人肯定了魏来的制度。
  早晨设计大门右侧赫然张贴着合伙人的照片,提醒每个进入者他们的重要。像打造“范冰冰”一样,魏来不仅培养合伙人,还要宣传他们。设计师每天只能依靠有限的工作时间,创造有限的价值,因此设计师希望自己的价值更大化,这需要提高自身的知名度。随着知名度的提高,设计师的工作机会和工作条件也会相应得到提高,逐步走到高端。这帮助设计师提升并成为大腕,也能将设计师合伙人团结在早晨设计旗下。
  到了2008年,魏来才真正感受到了改革带来的成果。合伙制下的团队稳定是早晨设计在中国设计行业里公认的优势,长期的默契合作保障了创意和服务的高质量,因此早晨设计保持着单一项目最长月服务纪录。2004年3月服务北京后现代城至今,在早晨设计的客户名单上,连续服务年限超过三年的达到40%以上,散单承接量只占公司年工作量的5%.以前早晨设计所有的作品都只与他这个老板相关,今天作品的好坏变成了几个合伙人共同的事。他得以将早晨设计的管理工作交给陈斐,腾出大量时间再次创业,做了太沃广告。而且早晨设计有了更多活力,仿若新生,业务量和规模有了大发展,更多写字桌虚位以待,“再等几年,我们会有特别充足的厚积薄发之力,可能比现在跑在我们前面的人有后劲儿多了,实行合伙制以来我们一直在聚集能量,而不是消耗体力。”
  魏来最欣赏的是SOM,这家建筑设计事务所的三位创始人已经仙去几十年,但是它依然是世界上最好的建筑师事务所,如果几十年后早晨设计依然能像今天一样位于前三甲,那才是他理想中的状态。
早晨 設計 合夥制 合夥 基業 長青
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以不變的核心價值順應時代變遷 老店長青100年的祕密

1 : GS(14)@2011-01-23 19:05:38

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不變 核心 價值 順應 時代 變遷 老店 長青 100 年的 的祕 祕密
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[貼圖]路長青

1 : GS(14)@2011-06-20 22:56:00


貼圖 長青
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權鬥犧牲品「我係失落沮喪」麥長青做男一撻Q

1 : GS(14)@2016-01-22 01:48:44

■麥包是無綫高層珍姐愛將之一。資料圖片


現年48歲的麥長青(麥包)演技出色,他效力無綫28年,由閒角捱出頭,至2010年才憑劇集《巾幗梟雄之義海豪情》的警官梁非凡一角摘下《萬千星輝頒獎典禮》的「最佳男配角獎」。可是這個獎並未為麥包帶來升上一線孭飛開劇做男主角的機會。



■得罪珍姐的江美儀(圖),卻獲無綫高層杜之克力撐解凍,下月開新劇做女主角。資料圖片

杜之克


■無綫高層權力鬥爭下,黃智賢冷手執個熱煎堆,頂替麥包做新劇男一。資料圖片

黃智賢頂上

無綫戲劇製作總監曾勵珍一直賞識麥包,據知監製關永忠將於下月開時裝劇,有意搵麥包做男主角,麥包見了監製還度好檔期,可是卻臨門撻Q,麥包連角色都被抽起,由黃智賢執二攤,新劇女主角則是曾被傳得罪珍姐冇劇接的江美儀。有指這次男女主角卡士重新執位,主要是無綫助理總經理杜之克與珍姐不咬弦,麥包成為高層權力鬥爭的犧牲品。麥包做男主角夢碎,他前晚接受記者電話訪問時,無奈的說:「我係覺得失望、失落同沮喪,成件事我係幾失落。呢個始終係一個機會,有機會畀自己試吓,點知公司突然又話另有安排,佢哋話撞咗期,有時啲嘢真係要天時地利人和。」食詐糊麥包只得自我安慰:「換角成日都有發生,我哋做演員係好被動,機會係人哋畀,其他嘢控制唔到。我惟有再等,都等咗咁多年啦。」問到新劇角色由黃智賢取代,麥包大方表示不介意。對於有傳麥包是高層之間權力鬥爭的犧牲品,麥包說:「係咪鬥爭我唔知,只知公司另有安排。」麥包跟無綫的合約到今年底,他未決定去留問題。記者再找黃智賢回應,他避談:「唔回應啦。」採訪:陳杰





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從住木屋到租淺水灣豪宅 麥長青:努力賺錢更勝預測樓價

1 : GS(14)@2016-03-11 00:41:08

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從住木屋到租淺水灣豪宅 麥長青:努力賺錢更勝預測樓價   文章日期:2016年3月10日
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【明報專訊】人稱「麥包」的資深電視演員麥長青在孩提時代曾居住於九龍仔朱古仔村木屋區,惟經過逾30年努力工作,包括曾經一日做幾份工,2003年起成立公司為商場作宣傳、推廣及策劃工作,加上其演藝事業過去兩三年進入收成期收入大增,去年9月他以近500萬元買入紅磡新盤細單位擁有第二套物業後,近月更一家四口搬到傳統豪宅區淺水灣,月租逾4萬元。他透露,搬新屋主要是為了方便子女上學,而且「人一世物一世住好啲」。他相信,香港是機會處處的福地,一般人只要像他一樣勤奮工作,買樓住豪宅並不是遙不可及的夢想。

麥長青1987年加入無綫電視(TVB)至今近30年,予外界最深印象,是在2010年重頭台慶劇《巾幗梟雄之義海豪情》中演出厚顏無恥的賣國賊走狗「梁非凡」一角維肖維妙、大受好評,獲萬千星輝頒獎禮最佳男配角獎項。

在是次專訪中,麥長青透露,2010年時他在TVB的薪酬其實不高,月薪只有1.1萬元,惟自從獲獎後人氣急升,尤其是過去兩三年接拍不少廣告,收入顯著增加,近月一家四口搬到傳統豪宅區淺水灣道,方便其於大坑某名校讀中學的16歲女兒及13歲兒子上學。該單位月租逾4萬元,兩年租金近100萬元,他表示,自己的理財觀念是「搵得來使得去,使得去搵得來」,視有關租金為一次性開支,希望提供較好的條件予子女學習,他會更努力工作賺回租金。

「搵得來使得去 使得去搵得來」

麥長青去年9月已以近500萬元買入紅磡新盤「環海.東岸」300呎細單位樓花,該新盤於3年後始入伙,原來此舉亦是該24孝父親為子女未雨綢繆之舉,「我哋在香港做咗咁多年人,明白香港地最大問題是住屋。作為父母,我們總希望為子女着想,若他們日後讀大學想搬出去住,可以住在該單位,減輕他們的負擔。」

多年前麥長青已以逾500萬元購入鰂魚涌一個980呎單位收租,故他目前屬兩屋之主,而且近月一擲近百萬元租住淺水灣豪宅兩年,好不風光。他笑說,自己是由社會底層一步一腳印捱上來,童年時一家五口曾住在不足80呎的九龍仔朱古仔村木屋,跟着舉家上樓搬到黃大仙的7層大廈,曾經試過「在天橋底剪線頭、挾拉鏈」養家餬口;1987年他加入TVB後,一邊做兒童節目閃電傳真機主持,一邊做幾份散工賺錢,勉強維持生活。

搞商場推廣生意增收入

政府於1998年4月推出首次置業貸款計劃,旨在協助市民自置首個居所,麥長青亦把握機會上車,首次踏上置業路,「當時我以100萬多元在西貢購買入村屋一單位,向銀行借七成按揭,又以首置借了40多萬元。」

麥長青於1999年結婚,婚後為了方便太太搬到另一地區租樓,由於無力既供樓又租樓,他惟有蝕讓該西貢村屋單位。

雖然首次買樓便以蝕錢收場,惟他在演藝事業外多線發展,逐步取得回報,例如於2003年成立公司作宣傳、推廣及策劃工作,其後獲得旺角新文華商場、鰂魚涌水族廣場(已結業)及其他多個小型商場作為客戶,成功開源。有報道指麥長青持有這些商場部分股權,惟他在是次訪問中予以否認,指自己只是為老闆工作而己。

首次置業吼細單位

據麥長青透露,多年前他在家人的協助下,以逾500萬元購入鰂魚涌980呎單位收租,近年該單位升值不少,租金收入亦不錯,可抵銷他一家四口在2010年至2015年以月租2.2萬元租住深井千呎單位連車位的大部分開支。過去2、3年麥長青的演藝事業踏入收成期,商場策劃工作亦進展理想,收入顯著增加,故他去年9月買環海.東岸後,今年更搬入淺水灣豪宅。

麥長青總結自己過去多年的樓市經驗,指自己首次置業,亦只是以百多萬元買入西貢村屋,故建議普羅大眾與其嘗試預測樓價升跌,不如努力工作賺取收入,「一份工唔夠做多份」,積極賺錢後先置細單位改善生活,「2003年SARS期間樓價從高位跌近七成,大部分人都不敢買;但過去2、3年樓價屢創新高,為甚麼又有這麼多人走去買樓呢?可見小市民往往難以準確預測樓價走勢,但樓價長期睇升卻是事實,所以我建議小市民不需要理會短期樓價升跌,儲夠錢畀首期又計好數供得起就應該買樓。」

明報記者 葉創成

[葉創成 名人樓市論壇]
2 : GS(14)@2016-03-11 00:41:41

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籲增加供應重推首置   文章日期:2016年3月10日
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【明報專訊】由於首次置業貸款計劃於1998年4月推出後樓價大跌,被指「政府借錢谷市民買樓益地產商」,該計劃於2002年3月底起停止接受申請至今。

借鏡沙田新市鎮成功經驗

雖然麥長青也曾是首置計劃的「苦主」,但他認為,該計劃長遠對穩定社會是好事,建議政府重推,「目前普羅大眾即使每個月能儲1萬元,1年才儲到12萬元,10年才儲到120萬元,也未必夠首期上車,對他們來說這10年便很灰暗。故我認為,政府應該重推首置幫助這批人,尤其是便利年輕人上車。」

另外,麥長青指出,社會發展要與時並進,他童年時曾居住的九龍仔朱古仔村,目前已發展為又一居豪宅;而上世紀70年代沙田新市鎮剛開發時「無人肯搬去住」,惟過去40年沙田樓價卻不斷上升,目前居住人口達64萬,在全港19區中數一數二。因此,他認為,政府應該積極在新界開發更多像沙田一樣的衛星城市,滿足港人殷切的住屋需求。
從住 木屋 到租 淺水灣 淺水 豪宅 長青 努力 賺錢 更勝 預測 樓價
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