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去年销售额增六成 三一集团酝酿非上市资产IPO

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110112/2194823.shtml

 每经记者 喻春来 发自北京
就在三一重工股份有限公司(600031,SH)正在筹备赴港上市事宜之际,三一集团旗下非上市资产的IPO也在悄然酝酿中。
1月11日,三一集团一位高管在接受《每日经济新闻》记者采访时透露,该集团有意整合非上市的装备制造资产进行IPO,目前处于初步规划和研究阶段。该人士同时透露,2010年,三一集团的销售收入约500亿元,同比增长63%。
行业分析师认为,三一集团非上市资产IPO是最终的趋势,但这些资产是选择单独上市,还是注入目前已有的两个上市平台还不明朗。
单独上市VS注入现有平台
三 一集团上述高管称,对于目前没有进入上市公司的资产和其他板块,集团有意向整合后单独上市,集团正在研究这个方案,还没有明确的上市时间表。“我们考虑这 些非上市资产可能不注入现有的两个上市平台,到底是成立一家新公司,还是注入到现有非上市的一家公司都还没有确定。”上述高管说。
据《每日经济新闻》了解,三一集团旗下现有两个上市公司,三一国际(00631,HK)和三一重工,而三一集团旗下非上市的公司主要包括三一电气有限责任公司、北京市三一重机有限公司、三一重机有限公司、三一汽车起重机械有限公司、三一港口机械有限公司等。
据了解,三一电气主要从事以风力发电为核心的新能源及自动化装备制造,注册资金2亿元;北京市三一重机有限公司主营业务是各类基础工程施工设备,注册资 金1.6436亿元,总资产超过15亿元;三一重机则是三一集团旗下集工程机械生产、销售、研发于一体的核心子公司,2009年销售额超过40亿元;三一 港口机械主要以港口装备制造业为主。
“如果单独上市,这些资产关联性相对不高,一些公司的资产和盈利规模也太小,整合也相对不易和麻烦。”中信证券机械行业的分析师郭亚玲说道。不过,郭亚玲也表示单独上市对于公司来说是有利的,因为单独上市市值相对较大,融资额会更高。
“筹钱”扩张海外市场
分析师认为,三一集团酝酿IPO更多是为了在工程机械市场迅速膨胀的关键时刻,获得扩张海外市场的资金。
截至目前,在国际布局方面,三一集团已在印度、德国、美国、巴西建厂,销售网络遍布全球。据媒体报道,三一重工计划投资1亿美元在韩国兴建一座重型设备厂。
中投顾问高级研究员贺在华认为,扩大海外市场份额不仅是国内外企业长期发展的目标,也是未来工程机械行业发展的趋势。中投顾问研究总监张砚霖说,与欧美 产品相比,中国工程机械在性价比与地理位置上占据重要优势。通常而言,国际性工程机械公司的海外销售一般占比为60%以上,因此,中国工程机械企业的海外 拓展空间还相当大。
以中国企业为例,目前机械行业的平均出口占比大约为10%。三一集团长期的目标是出口占比达到50%以上;中联预计未来出口销售占比达到40%以上;柳工2015年的目标是海外市场份额达到20%到30%。

去年 銷售額 銷售 六成 三一 集團 醞釀 非上市 非上 資產 IPO
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家乐福零供矛盾曝潜规则:四成销售额用于养“店”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110127/2199899.shtml

  从康师傅,到中粮集团,再到九三油脂,家乐福近期深陷零供矛盾的漩涡之中。
为什么总是家乐福?
作为一家在中国已经成功经营15年的外资零售商,家乐福一度被视为大型超市的“模范”。但频繁爆发的供货商矛盾,也将家乐福15年光鲜运作背后的“潜规则”暴露出来。
“家乐福无视供货商和消费者的利益。”在2011年1月15日的一个关于零售商和供货商关系的座谈会上,有供货商“控诉”道。《每日经济新闻》通过对供 货商的采访了解到,从扣点,到各项收费名目,供应商在超市里的费用总和甚至达到了销售总额的40%以上。“鉴于目前零供关系的主要症结在于收费,超市应当 在选址、经营上下功夫,不能靠收费支撑,否则将是一个非常危险的趋势。”
供货家乐福:不奢望赚钱
“我们的毛利一般控制在25个点(百分点,下同)左右,其中工资要占2个点,配送和仓储占5个点,税收占3个点。但家乐福从我们手里拿走的扣点就达到20.5个点。给家乐福供货,每卖出100万元的货,我们就要亏损6.5万元。”北京顶点商贸中心经理张国民告诉记者。
北京顶点商贸中心是家乐福的中国供货商之一,主要供应速冻食品。张国民表示,很多供货商都在硬撑着给家乐福供货,主要原因是要做企业形象,“现在哪家公司要做一个企业的产品经销,都要先到家乐福去看货有没有,还要看货的销量怎样”。
据张国民介绍,从2009年11月份以来,顶点商贸所供应的速冻食品原料价上涨了50%~70%,人员工资上涨了20%,汽油费也从每升5元多涨到了7 元以上,公司多次与家乐福协商调价,但家乐福不同意调价。“我们在家乐福的销售额一年是几十万元,不到总销售量的2%,一年亏损几万,还能撑得起。如果做 到1000万元,还真是赔不起。”
洗涤用品生产商北京金鱼科技股份有限公司副总经理张毅平则告诉《每日经济新闻》记者,“最初我们的产品票面 扣点是22个点,虽然低于成本价10%~15%,但觉得还可以做下去。但到后来,家乐福不停地增加扣点,达到40个点左右,2009年如果要重新续签合同 的话,扣点要达到50甚至60个点,我们就没有办法做了,就从家乐福里撤出来了。”
不仅是扣点的增加,“家乐福老是给我们做低价促销。”张毅 平说,金鱼牌洗涤灵当时在家乐福里的销售价是1.65元,而在其他市场的销售价是3.4元或者3.5元。“原来家乐福在北京有7家店,每年我们的销售额在 三四百万。我们控制价格以后,家乐福的门店也上升到十几家店,每年的销售额才100多万。”
在2009年退出家乐福之前,金鱼每年在其中要亏损几十万元。“我们是国有企业,营业费用一般控制在12%左右,但家乐福需要的扣点是30%到40%,我们开发票的时候财务不理解为什么要开这么多,税务局也不同意,认为我们以低于成本的价格销售。”
业内人士:15%~20%费用占比较合理
中 国商业联合会零供调解平台组委会副主任姚文华告诉《每日经济新闻》记者,目前超市除了正常的销售扣点外,还有多达几十种费用。“其实有几十种不紧要,紧要 的是这些费用加到一起甚至达到了销售总额的40%以上。我认为(这部分费用在)15%~20%是一个比较合理的水平。”
姚文华介绍,超市费用包括两块,一块是前台费用,也就是合同中规定的扣点;另一块是后台费用,在合同中没有规定,或者只是笼统地规定,在实际执行中产生的费用。
《每日经济新闻》记者从权威人士手中获得的一张表格上显示,如家乐福这样的跨国超市的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项,数额大小不等。
据张国民介绍,在家乐福超市内,条码费就是进店费,该费用每个单品在每家门店需2000元,“家乐福在北京有18家店,如果全部要进,就要向家乐福交 36000元。这是必须交的费用,如果不交,根本连店都进不了。”除此之外,家乐福新店开业要收取1万元的赞助费,每年合同续签都要交费,数额为1万元1 个店,“如果不交这个费,不光是这个店不让进,有可能别的店销售也受影响,甚至货物被下架。”
陈列费,则是家乐福店内的一种广告促销性质的收 费。张国民表示,家乐福店内凡是经常被顾客看到的地方,都已经开发为促销位,要收取相应的费用,尤其是每年的“五一”、“十一”、春节、端午、中秋等节 日。该项费用有“堆头费”、“端头费”等名目,“这些费用要根据公司的定位和需求,可做可不做。但做和不做的区别在于销售额会相差二到三倍。”
张毅平还告诉记者,家乐福收费的一些项目是在每年续签合同的时候就确定下来的,续签合同时确定当年有几个节日,节日做什么活动,要做几次堆头,要做几次 海报,全部都做了明确的规定,一般是按单店来计算。“问题在于,家乐福跟很多供货商都签订了这样的合同,比如一年签10次堆头、10次海报。到节日到来的 时候,即使排不上,也要按照已经履行的合同扣款。”“如果不做促销,家乐福还有末位淘汰制度,一类产品3个月清理一次,销售不好的淘汰掉。”
费用过高被指有损消费者利益
多如牛毛的超市费用开销,被认为最终将损害消费者的利益。姚文华表示,经营者传统的获利方式是通过销售差价获取利润,但家乐福靠收取供货商的费用获利,两者造成的结果截然不同。
担任北京福建企业总商会副会长、北京市漳州商会会长的北京百富勒食品有限公司总经理邹北风也认为,以家乐福为代表的商超对供应商的有些收费并不合理。
“超市的收费从2003年以来,每年都以10%到15%的比例增长。”姚文华表示,供货商为了弥补超市收费增加带来的损失,能够采取的方法,一是提高销售价格;另外的一种方法就是降低产品质量标准,降低成本,直接的结果是损害消费者。
“消费者在超市里能够获得的商品价格,实际上是商品的成本价加上超市各项费用的价格。”张毅平告诉《每日经济新闻》记者。
而这些收费背后深层次原因,在山东元鼎律师事务所合伙人单正国律师看来,家乐福的收费来源于总部对各门店的利润要求。“原来家乐福总部对门店的盈利要求 是4.5%,后来上升到12%,再后来上升到25%。当门店靠正常的经营无法达到总部的盈利要求,就只能想尽办法找供货商要。”
多位零售业内人士表示,从中国市场来看,家乐福对资金的巨大需求源于其在市场上的高速扩张。张毅平表示,家乐福在2007年前开店速度比较慢,对供货商的收费还不是特别繁重,而随着家乐福大规模地在中国扩张,对供货商的收费也比之前更加严重。
“鉴于目前零供关系的主要症结在于收费,国家层面上也有商务部等五部委关于公平交易的文件要求不允许收费。超市应当在选址、经营上下功夫,不能靠收费支 撑,否则将是一个非常危险的趋势。”姚文华说:“如果超市恢复到不靠收取供货商费用盈利,而是在经营中赚取零售差价盈利,那就是一个良性的零供关系了。”
同步播报
涉嫌价格欺诈 家乐福等超市被发改委处罚
每经记者 宛霞 黎光寿 发自北京
随着国家发改委的介入,家乐福等超市“价签门”事件愈演愈烈。昨天(1月26日),国家发改委价检司宣布,已责成地方价格主管部门对 “家乐福等部分超市价签标低价结账收高价”的行为严肃处理:没收违法所得,并处违法所得5倍罚款;没有违法所得的或无法计算违法所得的,最高处以50万元 的罚款。
据发改委介绍,经查实,确有一些城市的部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为。
利用低价招徕顾客高价结算的包括上海市家乐福南翔店,店内销售的多个产品存在结算价比价签高的情况。有类似行为的还有昆明市家乐福世纪城店、武汉市汉福超市洪山广场店、重庆市沃尔玛北城天街店、长沙市家乐福芙蓉广场店、家乐福韶山路店。
此外,昆明、上海、长沙、哈尔滨等地家乐福超市存在不履行价格承诺的行为,超市所售商品结算价与宣传海报标价不符。
在发改委的处罚中,家乐福成为 “重灾区”。家乐福中国区公关总监陈波在接受《每日经济新闻》记者采访时回应称,家乐福方面已经在加强内部监督检查工作及检查频率。

家樂福 家樂 零供 矛盾 曝潛 規則 四成 銷售額 銷售 用於
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一季度國內液晶電視銷售額近4年來首跌

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季度 國內 液晶 電視 銷售額 銷售 年來 首跌
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夢芭莎追「夢」記:創業五年銷售額超10億元

http://news.imeigu.com/a/1329958332864.html

創業五年,超10億元的銷售額,9個自主品牌,這在傳統服裝業想都不敢想的事件,卻被一家叫「夢芭莎」的電子商務公司實現了。

這家以「全球女性、時尚網購」為旗號的電商,在北京、上海、廣州等一線城市的地鐵站打出大幅廣告,通過模特演繹著歐美的時尚風潮。

特色

2006年12月,畢業於廣州美術學院的李曙東和從耶魯大學電子商務專業學成回國、曾在麥考林任職的佘曉成,點燃創業激情,成立了廣州摩拉網絡科技有限公司。

2007年1月,夢芭莎網站正式開通。兩位創始人將眼光投向了一個不起眼的細分市場——女性內衣。化妝品要鎖定高端人群,服裝又太寬泛,而他們手中的起始資金只有30萬元。當時,美國「維多利納的秘密」的內衣「B2C」網站風生水起,成為他們的榜樣。

行事謹慎的創業者一開始先以DM(郵購)渠道試水,從麥考林出來的佘曉成清楚,一則降低宣傳費用,二則收集第一批顧客的意見。DM銷售的效果意外地好,成交率達5%,讓夢芭莎一開始便實現了盈利。

「我最關心的是產品。」李曙東說,只有好的產品,才能給顧客帶來真正的滿意。所以,夢芭莎從創業之初便認定了自主品牌之路,擁有自己的設計團隊。為了做到精準營銷,他將內衣細分為3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等多個種類,以蕾絲變化,設計出不同風格的產品。

如 何將設計獨特的內衣,又快又便宜地送到用戶手中?李曙東在上游供應鏈整合上,花了很多工夫。由於起步資金少,他們設計的每款產品,初期只下二三十隻的訂 單。只有小工廠才願意接這種款多、量少的訂單。不過,當初與李曙東合作的十多家小工廠現在都伴隨夢芭莎長大了。而夢芭莎從下訂單、生產到入倉庫只需七天時 間,周轉一次需半年的傳統服裝廠不可同日而語。直接採購面料、省去經銷商環節、快速周轉與響應,讓夢芭莎獲得了時間與成本的優勢。

如今,夢芭莎在珠三角、長三角已擁有超過500家儲備供應商。

擴張

由於模式獨特,夢芭莎在2007年第一季度,獲得了崇德資金第一輪投資的200萬美元。一年後,內衣已無法滿足業務增長的需要。

2008年8月,夢芭莎推出了「夢芭莎女裝」,半年後又推出了女鞋產品。2008年,夢芭莎的銷售額僅2000萬元左右,DM仍是其最擅長的法寶。而一年多時間內先後完成四輪融資的凡客,2008年營收達2.78億元。

成為「女性購物平台」,是夢芭莎這一時期的夢想。2009年第二季,公司定位為多品牌垂直電子商務企業,當年銷售額成長五倍,首度破億。

2010年6月,夢芭莎拿到第二輪由金沙江創業投資基金投資的2000萬美元。新一輪融資讓李曙東確定了夢芭莎的新方向,走多品牌的路線。其後,夢芭莎先後推出了童裝品牌「寶耶」,高端女裝品牌「若緹詩」、高端男裝「蒙蒂埃莫」等多個品牌。

2011年第一季,夢芭莎獲得了第三輪由德同資本提供的6000萬美元風險投資,並將產品線擴展到鞋、包、飾品、化妝品、家紡、泳裝、家居服等品類。2011年,夢芭莎還推出了潮流品牌ING2ING,專做時尚休閒男裝。

2011年,夢芭莎的銷售額突破10億元。它的總部和設計中心在廣州;DM業務中心在上海;IT中心在北京;在北京、上海、廣州設有倉儲,正在籌建成都和海外倉儲,已經可以覆蓋全國1800個以上的城鎮。

廣東是中國主要的服裝生產基地之一,廣州又是全國兩大服裝面料、飾品的交易中心之一,傳統產業優勢加上現代電子商務,孕育了夢芭莎這株奇葩。

艾瑞諮詢集團華南區客戶總監麥浩超向《第一財經日報》表示,夢芭莎體現了中國電商對傳統產業供應鏈改革的嘗試。能夠持續盈利,意味著它已取得初步成功。他認為,與凡客更多依靠資金拉動、投放巨額廣告的模式不同,夢芭莎沒有那麼張揚,更重於穩健的資金周轉和業務運營。

赴美國納斯達克或者香港IPO,已被列入夢芭莎2012年的計劃,目前它正處於靜默期。通過境外上市融資,進一步邁向國際市場,成為夢芭莎新的夢想。

附表夢芭莎三輪融資

資料來源:根據公開資料整理

時間 參投 融資額

企業 (美元)

2007年第一季度 崇德資金 200萬

2009年6月 金沙江創業 2000萬

2011年第一季 德同資本 6000萬

夢芭 芭莎 莎追 創業 五年 銷售額 銷售 10 億元
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年銷售額從20億跌到2億,五穀道場是怎麼做到的?

http://www.chuangyejia.com/archives/20066.html
       年銷售額從最火時20億元左右跌到目前不到2億元

  過度押寶「非油炸」 中糧五穀道場進退兩難

在「日資門」事件降溫,方便麵市場剛剛回歸平靜不久,中糧旗下五穀道場逐漸退出終端市場的消息,再度引發業界對方便麵市場的關注。

三年一個輪迴,諸多跡象表明,五穀道場似乎又回歸到了三年前被中糧收購整合前的狀態。而收購五穀道場以來,中糧也並沒有達到預期的目標,五穀道場還是淪落到了市場的邊緣,銷量及市場佔有率不斷萎縮。

同行業的從業者認為,五穀道場的表現不佳,主要是其所「押寶」的「非油炸」方便麵本身就是一個市場狹小的品類,即使中糧獨佔這個市場,成果也十分有限。想在有限的市場裡,獲得大的發展,對中糧來說將是一個極大的挑戰。

如今,中糧正在對五穀道場進行戰略調整,隨後將重新擴展其市場,但是在已經進入零和競爭狀態的方便麵市場,是否還留有中糧系謀求一席之地的機會?這仍將是個未知數。

 市場收縮

如今,五穀道場又被市場邊緣化,其是否會落得2009年不得不靠轉讓股權度日的下場,仍不得而知。要想解決眼前困境,還要看中糧會制定出什麼樣的補救方案。

近日,有消息稱中糧在對旗下五穀道場進行戰略調整,很多終端都已不見該產品蹤跡。有數據顯示,五穀道場已經從最火時候的年銷售額20億元左右,下滑到目前的年銷售額不到2億元,跌幅達九成。

12月12日,《中國經營報》記者走訪北京家樂福、物美、京客隆等多家超市時發現,康師傅和統一兩個品牌的產品佔據方便麵貨架的大半江山,今麥郎、白象及很多進口品牌方便麵佔據了剩餘空間,五穀道場產品則僅有零星的幾袋擺在角落裡,有的超市甚至根本不見蹤跡。

「好長時間沒有見過這個牌子的方便麵了,也沒有消費者專門來找這個品牌。大多數消費者都是根據超市的促銷情況來選擇購買哪個品牌的產品。」通州物美某店的導購員告訴記者。

就此情況,中糧集團公關部相關工作人員稱:「自2012年下半年開始,中國食品有限公司(中國食品有限公司是中糧集團控股、在香港聯合交易所有限公司主板上市的公司,股票代碼:HK 0506)對五穀道場進行了戰略調整,聚焦業務區域。」

事實上,這種業務狀態對於五穀道場來講,並非首次。2005年,五穀道場憑藉著「非油炸」概念,從無到有迅速崛起,一年時間便做到了5億元的銷售額,躋身國內方便麵巨頭行列。但是「出師未捷身先死」,五穀道場並未實現其搶佔方便麵市場60%的宏偉目標,反而是形勢急轉直下,很快走到了破產的邊緣。

這主要是由於其創始人王中旺對市場預期判斷失誤,「非油炸」方便麵並沒有出現爆炸式的增長,而企業卻超前進行過度投資擴張,以至於不得不抽調資金彌補擴張帶來的損失,而陷入資金短缺的困局。在發展無以為繼的困局下,2009年初,五穀道場以1.09億元「賣身」,投歸中糧麾下。

如今,五穀道場又被市場邊緣化,其是否會落得2009年不得不靠轉讓股權度日的下場,仍不得而知。要想解決眼前困境,還要看中糧會制定出什麼樣的補救方案。

「我們將階段性暫停部分區域的銷售,戰略調整完畢後將重新擴展至全國。」除此之外,中糧方便麵不願透露更多信息。

另外,還有消息稱,不僅五穀道場的產品在終端杳無蹤跡,其部分生產基地也都已經處於停產、半停產的狀態。

  定位難題

中糧接手五穀道場後,仍延續非油炸方便麵的概念,把「非油炸」方便麵作為主流產品,但是卻打出了「天然」牌,而弱化了「健康」牌。「這樣做是把原來『非油炸』的定位打亂,混淆了『油炸』和『非油炸』,使得其市場定位更加模糊。」

其實,中糧收購五穀道場後,在廣告和市場營銷方面的投入不惜重金,同時還請來康師傅創始人之一、曾任華豐方便麵營銷總監、白象方便麵總裁的宋國良任總經理,五穀道場原執行總裁王海暉及中糧方面五穀道場重組項目負責人李東明任副總經理,中糧財務經理張曉時也進入核心成員之列。在管理團隊上中糧提供了強有力的保障,但是幾年發展下來,效果卻並不理想。

對此,中投顧問食品行業研究員向健軍認為,中糧集團接管五穀道場恰逢方便麵行業增長乏力期,行業總體情況不樂觀,是五穀道場業務差強人意的重要原因。數據顯示,2008年以來,國內方便麵行業結束了連續18年、年均20%的增長態勢,近三年產量分別以10%、3.9%以及3.5%的速度在下滑。

另外,向健軍還指出,五穀道場主要生產非油炸方便麵,而非油炸方便麵在國內方便麵市場中佔比較少,市場受歡迎程度一般。這也就牽出了不得不提的方便麵市場關於「油炸」與「非油炸」概念的較量。

當初五穀道場面世時,憑藉著「非油炸」的概念迅速殺入行業第一陣營,曾引發不小的轟動,取得成績的同時也得罪了整個行業,成為油炸巨頭們的公敵。最後,食品行業專家及國家相關部門都紛紛出面,做出澄清,表示非油炸並不比油炸健康多少,使五穀道場的招牌概念失去了核心競爭力和公信力,市場份額也逐漸萎縮。

而中糧接手五穀道場後,仍延續非油炸方便麵的概念,把「非油炸」方便麵作為主流產品,但是卻打出了「天然」牌,而弱化了「健康」牌。營銷人士認為,這樣做是把原來「非油炸」的定位打亂,混淆了「油炸」和「非油炸」,使得其市場定位更加模糊,令之前培養起來的非油炸方便麵的消費者重新回歸油炸方便麵的消費隊伍。

事實上,即使中糧系的五穀道場制定了明晰的「非油炸」產品定位,其市場發展也不見得會好很多。白象方便麵一位高層在接受記者採訪時表示,在國內500億元的方便麵市場中,非油炸品類不足5億,佔比僅有1%,即使五穀道場將這部分市場全部佔領,在整個方便麵市場上的表現也是微不足道的。

可以說,王中旺當初的失敗源於對「非油炸」概念的過度信賴,而中糧系接手後,繼續選擇「押寶」這一概念。但是幾年的市場試驗證明,這一概念並未得到大多數消費者的認可。

對於「非油炸」市場反應的冷淡,原四川白家食品新聞發言人胡遠強曾表示,非油炸面的口味和口感比油炸面要差很多,消費者接受起來會比較慢,這是消費慣性,不容易改變。從企業的角度來講,油炸面各種工藝流程的成本要比非油炸的低10%左右,加上非油炸面的製作設備成本高、費時長、微生物控制工程管理繁瑣等,所以普及程度遠不及油炸方便麵。「白家在2008年時曾計劃進軍非油炸方便麵市場,但是考慮到市場接受度比預想的要差,所以沒有深入開展這項業務。」

  市場之困

目前康師傅在中國內地方便麵市場排行第一,市佔率超過40%,白象和今麥郎各佔17%的市場份額,統一為15%左右,剩下的10%市場由70~80家方便麵企業佔據。所以,五穀道場可以搶佔的空間並不樂觀。

對於五穀道場的市場表現,坊間有傳聞稱,五穀道場可能會像香雪面包那樣,被中糧拋棄。而五穀道場所屬的中國食品公司相關負責人告訴記者,五穀道場不會退出市場,「我們仍非常看好這個市場,目前的調整隻是暫時的、階段性的,目的在於更好地提升,退市擔憂大可不必。」

然而,其所看好的這個市場,到底留給五穀道場的空間還有多大呢?有統計數字顯示,目前康師傅在中國內地方便麵市場排行第一,市佔率超過40%,白象和今麥郎各佔17%的市場份額,統一為15%左右,剩下的10%市場由70~80家方便麵企業佔據。所以,五穀道場可以搶佔的空間並不樂觀。

康師傅集團一位內部人士告訴記者,康師傅並沒有關注過五穀道場的市場變化情況,也從來沒有把其作為競爭對手,「他們的市場份額太小了,而且他們主推的非油炸方便麵並不是市場主流產品,只能算是方便麵市場的一個補充品類,為滿足不同的消費群體而存在。」

對於仍保持著雄心的五穀道場來講,其將面臨的困難也是可想而知的。上述白象高層表示,非油炸面其實是生面,需要煮著吃,與消費者選擇油炸方便麵的便利需求有所差距,加上口感上的落差,要培養這部分市場並不是一朝一夕可以完成的。另外,方便麵行業的從業人士還指出,由於非油炸方便麵成本高,其終端售價也略高於油炸產品,而方便麵市場對價格十分敏感,價格對銷量的影響也十分直觀,所以,價格的影響不容小覷。

對此向健軍提出建議稱,五穀道場想要贏得市場份額,企業應順應市場主流趨勢,調整產品線,以油炸方便麵為主營業務,並投入資金進行口味的研發,以傳統而又新鮮的口味打響回歸油炸方便麵的第一炮。

對此,中國食品負責人聲稱:「我們應該不會做出這種調整。」白象及康師傅內部人士也不約而同地表示:「由於五穀道場一開始就主打『非油炸』概念,中糧接手後也一直延續,若如此調整,就與其整體戰略相悖了。」

康師傅工作人員甚至還直言,目前方便麵市場的競爭已經進入飽和狀態,即使五穀道場轉變策略進入油炸市場,「在當前的市場環境下,還會有很大的機會嗎?」

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銷售額 銷售 20 億跌 跌到 五穀 道場 怎麼 做到
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淘品牌「愛肯」創始人:如何做到年銷售額8000萬

http://www.iheima.com/archives/43777.html

作者:牛千

上週淘品牌(現更名為天貓原創)愛肯對外宣佈了一筆2000萬元的融資,動點科技也借此機會和愛肯創始人兼CEO張馥荔進行了面對面交流。

之前有業內朋友在談及南北方創業差異時,曾開玩笑地說,北京一些屢屢見諸媒體的垂直類B2C電商,銷售額甚至還比不上淘寶的一家大C。

愛肯是一家牛仔品牌電商,目前在淘寶有兩家C家,天貓有一家B店,同時也以B2B形式向一家線下的綜合服飾品牌提供牛仔系列產品。他們的戰績是,2010年6月登陸淘寶,上線17分鐘6000條牛仔褲銷售一空;3個月後,受邀成為淘品牌;2011年雙11,銷售額超出Levis 30%;2012年全年銷售額8000萬,今年預計1.6億,淨利潤30%左右。

對於愛肯而言,不僅之前鮮見於媒體,甚至很多電商圈內的朋友都不瞭解。因此,我最好奇的就是,作為一家並不算很早進入淘寶平台的品牌,在競爭激烈的服裝領域,究竟是怎麼做起來的?

張馥荔分享了幾點:

一、定位

愛肯只做牛仔,牛仔是一個看似垂直但其實很大的細分市場,幾乎不分年齡、不分性別、不分國籍,每個人都有那麼一兩條牛仔褲。

她提供的數據是,目前牛仔在線下服裝銷售額中的佔比在15%-18%,而線上僅4%。按照大淘寶下一個10萬億的交易額目標,以及其中26.7%的服裝比例,服裝中15%的牛仔比例,牛仔市場大約佔4000億。

牛仔還是一個不分淡季旺季的服裝類別,可以減少庫存的壓力。

另外,中國是全球最大的牛仔生產基地(供應鏈),但卻沒有本土的牛仔領導品牌。

二、產品

愛肯是「買手+設計師」制,上線的第一批貨就是從加工廠直接拿的國外品牌進行銷售,當然價格很誘人。

後來逐漸增加自己的設計,並從款式、版型、面料、工藝等各個環節進行嚴格把關。簡單說,就是高性價比。

三、營銷推廣

很遺憾,沒有從愛肯直接拿到各個渠道推廣效果的數據,去年的營銷費用佔銷售額10%,約800萬。

已知的線上渠道包括淘寶內的硬廣、直通車、活動,淘寶外的百度、微博等等。不過至少從上述中的上線活動和雙11,就可以看出參加活動對銷量的拉動。另外愛肯也正計劃和明星合作,進行跨界營銷。

張馥荔表示,各個渠道數據是動態變化的,很難靜態評估各個渠道的貢獻。在她看來,很重要的一點是,在產品基礎上的用戶口碑傳播,愛肯用戶30天內的回訪率是39%-50%。

對於老用戶,他們也會根據購買金額、數量,城市,年齡,全年在淘寶消費金額,喜好(打折or新款、長or短、厚or薄)等等進行個性化的營銷。

或許還有一個例子可以說明其營銷策略,即愛肯的牛仔褲價格在200元左右(客單價160元-190元),並不是很低,甚至可能和線下品牌一些差不多。這個價格也是根據後台數據庫,考慮了整個天貓的價格體系、供求關係、品質、用戶感覺(面向25-35歲女性)等等來綜合制定出來的。

四、用戶體驗

張馥荔的原話是,「用戶要的不僅僅是高性價比,而是超過她的期望值」。他們按照「關鍵詞搜索、瀏覽、諮詢、支付、收貨」的用戶購買流程,從用戶的角度一一進行優化。

舉兩個例子,一是圖片和頁面佈局,上邊的圖是愛肯頁面,下邊的圖是天貓中搜索「牛仔」結果中的第一家店舖。在具體產品的頁面描述上,也有很大不同。(前者鏈接,後者鏈接) 

第二個包裝,文章開頭的圖就是愛肯自己設計的一個類似牛仔褲兜的包裝袋,從包裝袋形狀,到用戶打開的步驟,每個環節看到什麼,會有什麼感覺,都是經過設計的。

開個玩笑,如果按照這幾點,你能很快複製出一個牛逼的淘品牌麼?

目前有了資本支持,愛肯正計劃逐步擴展產品品類,去年已經從女裝擴展到男裝領域。另外,也會在合適時機,考慮走向海外市場。


品牌 愛肯 創始人 創始 如何 做到 銷售額 銷售 8000
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團購網站的銷售額是怎麼來的?

http://www.iheima.com/archives/45939.html

現在進入正題,研究團購網站的銷售額和利潤其實是件特別有意思的事情,裡面以後很多大家意想不到的事情:

一、 關於團購網站銷售額的由來(團購網站普遍的作法)

1. 正常銷售額:

正常銷售額,顧名思義就是消費者正常購買,根據網站的流量,商家的品牌,套餐的選取等諸多因素形成真實的數字。

2. 網站自行刷單,虛擬的銷售額:

網站自行刷單,形成虛擬的銷售額,這種方式在團購初期很多網站都用過,因為網站自行刷單,可以給消費者帶來購買慾望,降低消費者購買決策時間成本,並且也會給第三方抓取數據,對外公佈造成一種鼎盛繁榮的假象。目前網站自行刷單的方式已經被大型團購網站棄之,因為其做法過於明顯,大家可以在三個時間點進行網站觀察:

(1)9:00-10:00,是否可以看到網站的數字急劇上升,而且是按照比例上升的;

(2)16:00-18:00,情況如上;

(3)20:00-22:00,情況如上,

為什麼選擇上述時間點進行數字調控呢?因為9:00-18:00期間是網站內部優化人員進行手工調控;而20:00-22:00一般是網站內部進行系統設置。選擇上述三個時間點,最主要原因是每天購買人數高峰在此節點。

3. 商家(或者BD)自行購買的銷售額:

商家自行購買的銷售額:沒有團購從業經驗的人肯定會說:商家是傻B嗎?!團購模式本來就屬於自損800,傷敵1000的營銷模式,為什麼還要自行購買呢?!現本人告訴你們真實情況:

(1)商家自行購買的品類多集中於攝影寫真,生活服務和路線旅遊等,因為團購模式經過2010-2011年的消費者衝動購買期,團購用戶開始理性消費,隨著購買人數及數量急劇下滑,導致商家參與團購項目不能起到應有的營銷效果;

(2)多數團購網站的產品頁面排序都是根據各項指標進行系統化生成的,例如:UV、PV(獨立訪客、訪問頁面),轉化率,客單價,ARPU值(每用戶平均收入),銷售額,利潤率等各項核心指標,但銷售額的比重相對於大一些,這就導致商家為了爭取好的頁面排序,只能進行大規模刷單(自行購買),購買之後再進行自行驗證,利潤就當做購買展示坑位了。

上述商家自行購買行為一小部分是商家自願購買,一大部分商家經過團購網站BD的引導之後進行的。

BD自行購買銷售額的方式:

(1) BD沒有完成月銷售額任務(或者相差不多),一般BD會在月末進行自行刷單,因為完不成銷售額任務,銷售提成和KPI都會相應的降低很多。又有讀者問了,那BD購買完之後,怎麼驗證或者說一次性購買幾萬的產品,如何消費呢?!那不虧死了嗎?!告訴你們:BD一般會在下月進行全額退款或者驗證之後,等商家收到款項之後,再支付給BD,(一般賬期是一週時間)。所以說BD是非常聰明的職位,需要很多制度去控制BD的行為。

(2) 團隊建設:每個互聯網公司會有團建費用,而團建費用怎麼消費呢?公司規定,只能在本公司的團購網站購買相對金額的團購產品,公司給予預付或者報銷。我這麼說明,大家都瞭然了吧!大型團購網站的員工平均約3000人,一個人的團建費用是100元,那麼本月的銷售額就會增加300000元。

4. 利用其它平台銷售的數字遊戲:

如何利用其他平台銷售進行數字遊戲呢?目前很多團購網站都利用其他綜合類平台網站進行產品銷售,例如進駐聚划算,京東,噹噹,蘇寧,QQ團購平台等等一些大型綜合類平台網站。現在表述一下平台遊戲的玩法:

(1) 團購網站進駐到大型綜合類平台,它的銷售額呈現得是團購網站一個銷售額數字,大型綜合類平台的銷售數字是平台銷售數字+團購網站的數字總和,那麼第三方數據中心抓取的科學性,嚴謹性那就值得消費者和業內觀察員思考了。

(2) 第二種方法是:團購網站與大型綜合類平台打通,雙方的銷售數字是一致,但是對外公佈的時候是雙方的數字疊加之後出具的。這回讀者清楚為什麼我不願意拿關鍵數據作對比,因為沒有任何意義,無論觀察者還是讀者都會被莫名須有的銷售額給矇蔽,本人真心是不讓讀者被這些所謂的數字所誤導。


二、 關於團購網站利潤的由來

1. 正常利潤來源:就是通過正常網絡交易獲取商家佣金形式,本人繼續秉著務實的態度,跟大家聊一聊各項品類的毛利率,不扯那些官方的語言。

(1) 電影院:基本電影院的毛利率在5%以下,由於很多影院是需要團購網站預付影票的,所以5%的毛利率扣除賬期,人力成本,網站運營成本,基本上不剩啥了。

(2) 餐飲類:大型餐飲基本在5%以下,大型餐飲可歸為本地或者全國連鎖知名商家和自助餐類;

(3) 普通餐飲:利潤率在10%左右;

(4) 生活服務類:20%以上,只多不少;

(5) 旅遊酒店類:20%以上,只多不少

(6) 商品(快遞)類:30%以上,只多不少。

2. 坑位費(廣告費):坑位費多集中於商品(實物快遞)類,一般3000-10000不等,有可能商家還要擔負自行刷單工作。

3. 代運營收費模式:代理運營收費模式,最早出現還是窩窩團,他們推出窩窩商城之後就進行年費的收取模式,目前有其他團購網站也在跟進實行中。收費模式:(1) 年費(2) 坑位費

4. 賬期利潤:

賬期利潤也可稱之為沉澱資金的運用,目前團購網站支付商家費用是按照消費者驗證後結算,目前團購最短消費週期為1個月,商家結賬週期為1周,那麼扣除消費者自行退款,沉澱下來的資源可以作為賬期利潤。

上述表完了團購網站的基本銷售額和利潤率的由來,相信本人文章的可讀性會超過那些所謂的自媒體人,從目前看,我相信各大團購網站(指垂直團購網站)毛利潤是盈利的,但是真正達到盈利(淨利潤)還是需要很長一段時間的,還是那句話:只有行業第一,才有盈利的期望。

團購 網站 銷售額 銷售 怎麼 來的
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【每日一黑馬】大連水產網:「線上+線下」賣海鮮 年銷售額五千萬

http://www.iheima.com/archives/47690.html

作者:陳玉鳳

【導讀】生鮮電商是一個讓巨頭和創業者們前仆後繼的領域,前有創業公司優菜網的覆轍,後有永輝超市旗下半邊天的夭折。它又是一個讓人欲罷不能的領域,許多創業者都想躍躍欲試,前面黑馬哥介紹過蔬菜電商訂菜網,今天給大家介紹一個海鮮電商——大連水產網。如同前者一樣,大連水產網走的也是線上+線下的模式,2012年它的銷售額達到五千多萬元。而其董事長孫春華的「野心」更大,做一個水產界的淘寶網。以下為孫的口述。

在做大連水產網之前,我在銀行業工作了近20年,不過自己一直有一個心願——做一個大連水產的推廣平台。因為我是在大連海邊吃著海鮮長大的,但是隨著國內食品質量和安全的每況愈下,我發現好的海鮮如今已經很難得了。

2010年,我偶然碰到了大連水產網的創辦人,一個在海邊工作了七八年的小夥子。鑑於當時國內水產網站的一片空白,我覺得大有可為,便和他開始聯合創業,我提供資金,他提供經驗。

產品:線上和線下

大連水產網主要做兩件事:線上網站和線下實體店。我們也開了淘寶店,不過更多的是為了宣傳我們的網站。

線上網站主要包括兩方面:B2B和B2C。一方面,在大連從事水產的企業,可以在上面信息交流,比如討論養殖問題等和商業合作,大大緩解了原來的消息閉塞。另一方面,消費者可以在我們的網站上購買水產。我們最初只賣海參,現在也擴展了新品類,比如乾品、休閒食品、冰鮮和遠洋食品等。

2012年,大連漁業協會看中我們的網站已經初具雛形,不想再花費人力物力,便讓我們成為他們的官方網站。我們也樂見其成,大連漁業協會的五百多家會員企業成了我們網站的會員。協會在網站上面發佈信息,我們的團隊則負責會員的管理和運營。

我們目前在大連有三個線下門店,2012年的銷售額達到五千多萬元,2013年預計有一個億,這主要源於我之前在銀行工作時積累的人脈,有很多酒店或者相關部門在我們這兒集體採購。接下來,我們還將進軍餐飲行業,會開一個大連味道的海鮮火鍋店。我們將借助大連的貨源優勢,打造一個能讓消費者吃地好又實惠的海鮮餐飲品牌。

我們的網站目前還不掙錢,也還不夠成熟外,我始終覺得將線下的門店和餐飲品牌等做好後,網站的推廣才能做到事半功倍,不缺流量。

有很多人問我,如何和那些做生鮮類電商的巨頭淘寶京東競爭?我覺得和大連市漁業協會的合作便是一個殺手鐧,這就保證了我們的權威和專業性。此外,我們有地緣優勢,相對而言,淘寶就是一個二級和三級的批發商,而我們則是源頭,做生鮮的成本也更低。

煩惱:人才和物流

大連水產網的產業鏈條比較長,這就不得不涉及到資金和管理的問題。雖然我已經投入了兩千多萬元,但網站還沒有掙錢。所以,我目前也還在從事金融相關的工作,以用所賺取的錢養大連水產網。

現在,我最苦惱的問題是人才匱乏,尤其電商相關的人才。一方面我們企業小,又不在大城市,對於人才的吸引力比較弱;而另一方面,由於團隊本身經驗的不足,我們更需要有經驗的人來指導和管理。我一直覺得,不管企業的「盤子」有多大,只要有好的人才,並且各施所長,管理就不是問題。

至於生鮮電商面臨的物流問題,我們目前也沒有很好的解決辦法。我們將凍鮮運輸到北京和上海等24小時內能到達的地方是沒有問題的。但活鮮運輸遇到的問題則很多,我們目前也在和日本的相關企業尋求合作,因為它們的物流和冷鏈都比較成熟。不過,中國的物流建設也在加速,比如馬云也開始創立「菜鳥」。

我早已步入不惑之年,而從銀行領導到一頭紮進水產行業的菜鳥,我走得毅然決然。從2010年末到現在為止,我已經投了兩千多萬,決心顯而易見。我相信,世上無難事,只怕有心人。

每日 黑馬 大連 水產 線上 線下 海鮮 銷售額 銷售 五千 千萬
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2013年中國禮品性食品銷售額料將下降40%

來源: http://wallstreetcn.com/node/69722

中國食品工業協會表示,2013年中國食品行業的禮品性食品銷售額預計將下降約40%,但節日期間的百姓平價消費有望提升。 中國食品工業協會粽子行業委員會常務副會長翁洋洋表示,“隨著中央八項規定的出臺,從2013年中國消費市場趨勢看,食品全行業的禮品性食品總體銷售額預計下降約40%。” 他還表示,對於一些依賴禮品銷售、追求高利潤的食品企業來說,今年市場份額的降幅更大,日子也很難過,今年禮品粽子的銷售在端午節期間受到了很大影響。 近年來,從粽子、月餅等中國老百姓的傳統節日食品,到堅果等零食小吃的包裝,都有向高檔禮品發展的趨勢。禮盒越做越大,附帶的東西越來越多,價格也水漲船高。中央“八項規定”出臺一年多來,對遏制鋪張浪費、以及奢侈風氣起到了明顯成效。 此外,據新華社報道,由於價格過高、市場需求不旺,今年中國進口堅果銷售的下降幅度很大。據中國食品工業協會統計,截至2013年10月,僅在北京地區進口堅果銷售的下降幅度同比就達到了20-25%。預計到2014年春節期間,堅果的大批團購量同比還將大幅下降。 翁洋洋說,“雖然高檔堅果銷售遇阻,但老百姓消費的平價堅果市場更加樂觀,預計會有一定幅度的提升,這也是市場的真實消費,反映了真實的市場需求。” 去年12月4日,中共中央政治局會議一致同意關於改進工作作風、密切聯系群眾的八項規定,其中包括輕車簡從、厲行勤儉節約、嚴格執行住房和車輛配備等有關工作和生活待遇的規定等等。
2013 年中 國禮 品性 食品 銷售額 銷售 料將 下降 40%
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【案例】伊藤洋華堂:如何做到單店年銷售額5.76億元?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57409.html

單店之王伊藤洋華堂,伊藤洋華堂在中國的單店年銷售額為5.76億元,如果只算其在成都的五家門店,這一數字則是11.4億元。相比之下,大賣場業態的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億,而百貨業態的王府井和銀泰這一數字則分別是7.71億和5.44億。i黑馬驚訝了,外來和尚竟然能在中國念好經?他們是怎麽做到的?原來他們靠的就是基於用戶體驗的微創新:1、在細節的地方超越用戶期待。比如,伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司,管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨,賣場會擺出雨傘和雨靴,如果第二天溫度升高,雪櫃里的冰激淩便會有所增加。2、生鮮為王。在伊藤的食品超市,從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重,而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球範圍內尋找風靡的食品,也會從供應商處獲取情報,了解世界各地最新的流行產品。3、洞察用戶痛點。17年前,他們為了了解中國消費者的需求,他們打開過市民家的冰箱和櫃子,甚至翻看過市民的垃圾,如今伊藤則有了更直接的方法,“我們會直接問,他們到底對伊藤還有什麽不 滿。”一切以用戶為中心,其他紛至沓來。午飯時間前,伊藤洋華堂成都雙楠店五樓美食層,一位巡店者在一家店里停下,“噌”地將一張桌子翻了個底朝天。桌子的每個腿上有一個一平方厘米大小的零件用以固定,那張桌子正好少了一個零件,服務員事先用衛生紙加透明膠把桌腿包了起來,巡店者顯然對這個指甲蓋大小的不同之處頗為不滿。隨後他又走到櫃臺,收銀處介紹餐廳用的名片因為被上一名顧客碰過而沒有碼整齊,這再次讓他開始了嚴厲的糾正。商場三樓是住居賣場,扶梯出口的黃金位置售賣著伊藤自有品牌pbi的床上用品,一位售貨員正對著每一個走上來的顧客鞠躬歡迎,他身上的工服是一種十分不起眼的灰色,這種“不起眼”是故意的,為的是讓工作人員不會比顧客還惹眼。在商場一樓入口處賣圍巾的地方,賣場員工支起了一臺大屏的液晶電視,畫面中的模特正在演示多種圍巾的穿戴方式,這吸引了七八個女顧客認真觀看,其中一位則拿起一條貨品打算跟著試一試。三枝富博正是這個單店之王在中國的最高管理者。經濟形勢的下滑和電商的分流同樣也影響到了伊藤洋華堂在全球的業績,它的凈銷售額從2011財年的13493億日元下滑到了2013財年的13029億日元,在中國的發展也未如預期。然而三枝卻並不認可將這樣的境況全部歸因不利於傳統零售的大環境。“如果只把原因歸於外部,那你就不會自己努力,你得把它認為是自己的原因,這樣才能不斷改革。”信賴工程大學畢業後,三枝富博首先進了一家證券公司,卻覺得在那里“獲取顧客的信賴十分困難”。“後來我就想是不是進了零售行業會好一點,因為顧客拿十塊錢來買十塊錢的東西肯定比我那時輕松,現在看來我考慮得很淺顯,做零售要獲得顧客的信賴也沒那麽簡單。”三枝笑道。三枝富博獲取信賴的秘訣在於通過細節感動顧客。伊藤商場每層的中庭都用皮制的長凳圍了一圈,長凳安放的密度遠遠大於大多數百貨和購物中心,而擺放的方法則讓顧客無論從哪個店里逛出來,都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女衛生間里,除了洗手區,還有一塊地方被專門辟為化妝區,里面配備喱水、梳子、棉簽和護手霜。在化妝間和洗手臺的鏡子面前,伊藤還設了專門給顧客放包的平臺。不僅如此,伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機放在了商場每層最顯眼的地方。有段時間,公司為了節約成本把紙杯從圓底換成了尖底,後來顧客反映尖底並不便於逛商場時把杯子放在一邊翻看貨品,伊藤隨即將紙杯改回了圓底,成都伊藤洋華堂的總經理今井誠專門為此向顧客做了一次說明。盡管商場早上九點才開始營業,今井誠卻會在六點半前便到公司,他的第一項工作是將所有的顧客投訴確認一遍。這些投訴由公司專門的科室進行收集匯總,並分為商品品質、待客服務等幾類,該科室會針對每個投訴打電話給相關部門進行確認,再將處理方式和結果電話告知投訴者,所有投訴都必須當天解決。17年前,今井誠同三枝富博一同來到中國,彼時為了了解中國消費者的需求,他們打開過市民家的冰箱和櫃子,甚至翻看過市民的垃圾,如今伊藤則有了更直接的方法,“我們會直接問,他們到底對伊藤還有什麽不滿。”在證券公司工作時,三枝富博每天早上都會將當天的新聞瀏覽一遍,並從中歸納出重點,整理一份三到四分鐘的發言。這種信息搜集和提取的能力也應用到了他對伊藤洋華堂的管理上。在伊藤成都雙楠店的辦公墻上,貼著成都城市、地鐵線路規劃、購物中心規劃、田園城市規劃四張地圖,一位工作人員說,這能讓他們看到機會和消費者在哪兒,也看到競爭對手在哪兒。這家日本企業善於根據商圈的不同調整各個門店所供的商品。在周圍辦公樓林立、商業街繁華的成都春熙店,由於顧客多是20到35歲的白領,伊藤加大了即食品的比例,並將產品分量縮小,例如一人或是兩人份的水果切片。而在位於住宅區的雙楠店,由於家庭顧客較多,伊藤會增加食品原材料、調味品的比重,產品分量也以中等規格居多。伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司,管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨,賣場會擺出雨傘和雨靴,如果第二天溫度升高,雪櫃里的冰激淩便會有所增加。三枝富博至今仍從新聞中尋找消費者的興趣所在。2010年世界杯時“章魚帝”爆紅,三枝隨後便讓賣場加強了章魚壽司、刺身等相關產品的售賣。在“章魚帝”去世後,伊藤還打出了標語,意為雖然“章魚帝”不在了,但賣場還能繼續為大家提供新鮮的章魚。“其實不只是為了讓產品賣得好,我們希望顧客認為我們是有趣的商店,這會培養他對我們的情感。”三枝說 道。為了保持趣味性和新奇性,伊藤的賣場陳列時變時新。一般國內百貨的商場布局和商品構成為兩年一改或是一年一改,伊藤則將調整的頻率提到了一年兩次,調整後樓層、部門、品類和品牌都會變動,往往上一次還在三層售賣的東西,半年後便調到了一樓。這樣的調整費時費力,設計團隊通常在一次調整結束後就要開始策劃下一次的調整,頻繁的變動還會導致入駐商戶的不滿。然而此種變動,卻讓伊藤呈現出了和其他賣場不同的差異性。鮮食至上一直在變的還有食品超市里的柚子皮。在伊藤洋華堂,賣場員工會經常變動果皮包裹柚子的方法,有時是兩張柚子皮交錯著重疊,有時候是將柚子皮剝成花瓣,並將花瓣尖往內折疊。“這種剝法首先是為了顧客的方便,還有便是他可能看膩了一種剝法,我們就換下一個。”成都伊藤洋華堂食品部商品部部長徐旭華說。不同於其他外資零售商在國內以價格戰來廝殺,三枝富博摒棄了低價路線。他將顧客購買的商品分成兩類,一類是實用的商品,包括消耗品,另一類則是顧客感興趣的東西。前者在任何地方都能買得到,容易讓諸家以低價死掐,而後者則能讓顧客願意為其付出更多的價格。伊藤洋華堂將商品分成了衣料、住居、食品三個大類,增加顧客興趣的方法,從食品品類便可見一斑。伊藤的食品有加工食品和鮮食兩大類,前者指的是罐裝飲料、餅幹這樣的預包裝食品,而後者則包括了蔬果、精肉、鮮魚、小菜、面包和現場制作的食物幾個小類。盡管加工食品在SKU中(Stock Keeping Unit,庫存量單位)占比60%以上,鮮食卻占據了食品超市一半的銷售面積,伊藤甚至將一塊地方辟作料理廚房,現場教顧客制作一些主打產品。而鮮食品類,正是傳統零售和電商的對壘中,後者至今難以攻克的一塊。“越來越多的消費者希望購買的不再僅僅是安全的食品,而是即成品,它們要美味,在家里吃不到,但又比去外面吃飯方便實惠。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。“ 生鮮產品難標準化和苛刻的保存條件,都決定了電商做生鮮是蠻有挑戰的,反而是大賣場在這一塊兒有優勢。”三枝富博也註意到了消費者對食品選擇的變化。一方面,註重生活質量的消費者越來越不喜歡剩菜剩飯,也不樂意浪費,於是伊藤便推出了半個西蘭花、三分之一個柚子這樣的簡約型分量。另一方面,如今快速的生活節奏已經很難讓人花上一個小時做完買菜、洗菜、切菜、烹飪的全套程序,卻只花很少的時間吃飯。“我們希望提供給顧客一些半成品,讓顧客能夠花十分鐘的時間做好料理,再花一個小時來享受品嘗。”這種便捷性顯然換來了商品價格的提高,在北京的華堂商場,一支胡蘿蔔、一個土豆、一個洋蔥的商品組合被放在了大米和咖喱旁邊,這款可用於快速制作咖喱飯的蔬菜組合售價9.8元,利潤遠高於產品單獨售賣。伊藤洋華堂也在提升鮮食品質上不遺余力。不同於同行普遍采用讓供應商交進場費的方式,伊藤幾乎向供應商買斷了所有的鮮食產品。這樣的合作模式意味著商品產生的所有廢棄、損耗都由伊藤承擔,但采用這種自擔風險的做法後,供應商便非常願意幫伊藤開發新的商品。一次伊藤想開發一款自有品牌的甜甜圈,但在初期,味道和外形無論如何也得不到改善。商品部的員工發現問題的根源在於面粉,便找到了面粉供應商和制作商,將所有風險擔下,讓其使用最好的面粉制作。最終,這款甜甜圈在雙楠店10周年店慶時,一天便賣出了1400個。不同於同行降低采購價格的做法,伊藤願意花高價海淘好商品。一位前伊藤商品部員工透露,伊藤對新疆哈密瓜的收購價幾乎高出當地其他收購方一倍,此番高價換來的收購條件,是規定一個藤只能結兩個瓜,且每個瓜都要經過甜度測量。在伊藤的食品超市,從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重,而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球範圍內尋找風靡的食品,也會從供應商處獲取情報,了解世界各地最新的流行產品。三枝富博本人也會在出差時幫忙物色。“有一次董事長去國外出差,品嘗了西班牙豬肉,就把情報帶給了我們。”徐旭華說道。然而陌生產品的引進往往也伴隨著風險―一些顧客並不知道如何烹飪它們。伊藤曾經引入過一款澳洲和牛,當時成都消費者更習慣將進口牛肉用作牛排,該款主打火鍋、燒烤的牛肉則被做成了切片,加上調味料裝盒售賣,一天的銷售額只有幾百塊錢。隨後食品部便采用了“生活提案”的方法,每天派人在賣場中現場制作這款新品,並將成品拿給顧客試吃。現在這款牛肉每年的銷售額都會增長兩倍,是伊藤所有食品品類中銷售增長最快的一個。“生活提案”的方式被廣泛用於伊藤的各個賣場,在北京的華堂商場,壽司材料、韓國泡菜、海魚魚子的售賣區,都會豎著指導消費者如何烹飪產品的宣傳板。自有品牌同樣的“生活提案”也出現在了衣料部,而這一部門是伊藤洋華堂的利潤冠軍。伊藤並沒有隨意地給各個品牌安放賣場位置,而是把風格相似的品牌組合在特定的區域。例如其用日韓女裝品牌組成的“小少女館”,以及專為男性顧客而設的“牛仔館”。在這種初步提案的基礎上,伊藤正計劃將衣服、鞋子、配飾等不同品牌、不同品類的東西混搭在一起,按照消費者的生活場景為其提供著裝演示。為了練就如此的提案能力,衣料部的員工早已前往人群聚集的地方,觀察潮人都是如何裝扮。“比如今年流行皮草搭配連衣裙,我們會進行這樣的情報發送,顧客到店里面來不僅是買東西,也能接收到時尚情報,我相信這些是電商沒有辦法深化的。”成都伊藤洋華堂衣料部商品部部長黃亞美認為,如此差異化的氛圍營造,在同電商與同業者的競爭中尤為重要。為了營造氛圍,黃亞美需要頻繁地指導入駐品牌,這不僅是因為伊藤半年一次的賣場布局和商品結構調整可能會涉及到品牌的變動,也因為伊藤希望入駐品牌的店面風格能夠和整個商場的企劃保持一致。例如歐美女裝品牌,其統一的裝修風格是店門口中央有一堵展示墻,墻前面再放幾個模特,然而伊藤的布局希望賣場有更好的通透性,消費者在走道上能將店內的商品一覽無余。黃亞美便與該品牌溝通,希望後者能把模特移走,將形象墻靠後。“租戶品牌意識都很強,剛開始會不理解,但經常去磨合,他們慢慢會接受。”在伊藤洋華堂歷年的財報中,其都異常重視自有服裝品牌的發展,公司四大核心自有品牌在日本銷量也不俗。成都伊藤不僅從日本引進了針對40到55歲成熟女性的GALLORIA和發熱內衣Body Heater,還為中國市場單獨創立了自有品牌pbi,這一品牌定位和優衣庫相似,主打基本款和豐富多變的顏色,性價比卻高過前者。黃亞美工作中的一大重任便是這些自有品牌的經營,由於經營難度很大,這也成了伊藤與國內同業者的另一差異化所在。“這是一個體系,你要整合企劃、原料、設計、工廠、物流、營銷,但你從事的是零售,不是專門的服裝品牌運作。”黃亞美說道。睿雍(上海)企業投資管理有限公司執行總裁吳子恒透露,零售商做自有品牌,意味著要建立一支買手隊伍,以了解消費者需求、市場縫隙和時尚潮流。“他們做慣了二房東,要去做自有品牌是件蠻難的事。”吳子恒評價道。伊藤洋華堂的任何一名員工都可能成為潛在的買手。每到重要節日,公司所有員工都要前往賣場銷售商品,這是他們接觸顧客的最佳時機。為了發現市場所在,伊藤衣料部每年還會參加多場國際面料展和供應商的樣品展示會,也會留意消費者的著裝,“我們會去看他們今年重點在什麽品牌什麽商場進行購買。”自有品牌在伊藤洋華堂享有著推廣上的特殊待遇。公司將商場每一層一上電梯就能看到的黃金位置都留給了自有品牌,對其售賣面積也毫不吝惜。同樣是在商場中庭售賣,其他品牌可能只有40平方米的面積,pbi的銷售面積則能達到80甚至100平方米。不僅如此,公司還為自有品牌做了單獨的宣傳冊,即使是在囊括所有產品的大宣傳冊里,自有品牌也總會出現在最前面的幾頁。如此大力的經營也為伊藤帶來了些許業績。在公司的16周年店慶日,pbi的服裝一天的銷售額便達到了300萬。如今自有品牌占成都伊藤的銷售額還不及10%,三枝富博也不滿於這一成績。2012年,由於伊藤洋華堂在成都的銷售業績斐然,三枝富博被升為了伊藤在中國的總代表,同時管理著北京市場。三枝認為伊藤在北京的華堂商場出現了定位錯誤,由於走低價路線而陷入了價格戰的死胡同。接手北京市場後,三枝做的第一件事情便是調查門店周圍顧客的購物需求,隨後將賣場升級,並以精致的食品為重點。現如今,華堂在北京世貿百貨的門店銷售額相比去年已經增長了50%。“不過北京的情況還很嚴峻,一旦顧客對我們有了低價的印象,要讓已經離開商場的他們再回來會非常難。所以我每次過去都非常嚴厲,會跟他們提很多方面的要求。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:黃瀚玉 | 編輯:weiyan | 責編:寧詠微

案例 洋華堂 如何 做到 單店 銷售額 銷售 5.76 億元
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美樂樂ceo高揚:家居O2O先行者如何急速獲得月銷售1.6億?年銷售額20億?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0906/145500.html

i黑馬:美樂樂開啟了家居產業O2O模式的先河,08年成立至今已有6年,全國擁有300家體驗店,在眾多人士看來一片紅海甚至是死海的情況下,美樂樂卻在家居行業中風生水起,急速而又不失平穩地獲得了月銷售1.6億左右、年銷售額20億元的驚人業績,實現了年均100%增長率。美樂樂獲得如此“野蠻成長”,靠的是什麽呢?
 
以下為大家分享美樂樂CEO高揚為李騫新書《決勝O2O的七大支柱》所作推薦序
 
 
作為家居行業內有著深刻洞見的資深人士,李騫多次到過美樂樂專賣店進行調研和采訪,我去北京出差辦事的時候也經常抽空同他進行溝通交流。所以,書中有不少關於美樂樂方方面面的故事。在此,我表示感謝,感謝李騫能夠將美樂樂作為該書的重點案例來進行探討、分析和研究。同時,我希望美樂樂能夠給讀者們帶來諸多商業上的啟示,也期待業內的同仁看了美樂樂各種成功或不成功的嘗試後,能夠給我們提供良好的建議或改進。
 
相比業內其他企業,美樂樂成立的時間不長,從08年創立期算起,迄今只有六年時間,但美樂樂確實開啟了家居產業O2O模式的先河,所以也受到了一些專家學者和媒體的關註和研究。家居產業以前受到的關註度較低,開始熱起來,也是最近一兩年的事情,更多的人開始研究這個行業,也有更多的行業外人士開始跨界進入這個行業淘金,這些現象對於行業的發展都是好事情。
 
作為一個互聯網人來觀察家居行業,這個行業的活兒不僅沈重、繁瑣、累人,而且落後、低效。很多本該剔除的不合理部分,我們這個行業卻還“抱著不放”;很多本該優化的環節,我們這個行業卻還在“堅守”。大概08年之前,甚至4萬億投放效應還未結束的2011年之前,這種不合理、不科學的抱殘守缺或許還能比較好地“養活”這個行業。但今天我們看到的是什麽?超過一半家居賣場的過剩,大量企業的茍延殘喘,無法繼續很好地生存下去。用我這個互聯網出身的“門外漢”來看,就是整個行業還處在繁冗拖沓的低效階段,沒有從本質上提高行業效率。
 
也正是基於此,美樂樂看到了互聯網對傳統家居行業進行改造的前景和未來空間,正如李騫在《決勝O2O的七大支柱》中強調的第一條,效率。美樂樂其實正是幹了提升效率的事。電商也好,基於電商平臺和線下體驗店結合的O2O也罷,美樂樂的本質是降低了過去冗長的渠道成本,打破了過去企業和消費者信息不對稱下的價格虛高。所以,我面對媒體記者常毫不諱言地講,美樂樂是家具暴利時代的終結者。
 
想必大家也可以看到,在眾多家居企業營收劇烈下滑之際,美樂樂卻在逆勢增長;在眾多賣場“不促銷,無客流”甚至頻頻關店的現狀下,美樂樂卻在全國開了300家體驗店;在眾多人士看來一片紅海甚至是死海的情況下,美樂樂卻在家居行業中風生水起,急速而又不失平穩地獲得了月銷售1.6億左右、年銷售額20億元的驚人業績,實現了年均100%增長率。美樂樂獲得如此“野蠻成長”,靠的是什麽呢?除了借助互聯網構建新的商業模式外,我認為還應該強調的是持續的信念。因為對企業來講,要緊跟趨勢變化沒錯,適時地調整自身的模式和節奏也沒錯,但最難做到的是持久。因為提升效率,也不是一朝一夕的事情,而是一個不斷提升,不斷高效的過程。
 
在讀完這本書的初稿時,令我印象最深刻的便是李騫提到的信念和持久。在這個知識爆棚,思想可以便捷交流的年代,根本就沒有什麽商業秘密可言,只要你用心和願意,沒有學不到的、理解不透的商業模式。問題是我們總是專註於模式的探討,而不知不覺間忘掉了信念的力量,更忘掉了持久的點滴積累才能出成績的樸素道理。
 
家居建材行業是一個知易行難的行業。談起互聯網、模式,大家都容易理解,也都懂得這是未來的趨勢,但如何做起來、如何做好就不那麽輕松了。過去幾年美樂樂的發展,離不開我們企業上下堅定的信念,我們堅信靠互聯網能夠促進家居行業的成長和成熟,也堅信我們可以為消費者提供更實惠、更便利、更優良、更滿意的產品和服務。正是有了這份持續的堅信,美樂樂現在才初具規模,獲得了未來與業內“大佬們”同臺競技的機會。
 
最後,借用管理學大師德魯克的一句名言:沒有任何一個成功企業可以為其他企業提供完全可複制的經驗。因為經營企業不像是做數學題,有步驟和方法可循,而是要認清商業本質,同時也要認清企業本身具備的精神和特質。

這樣來看,經營企業更像是一門藝術。正如李騫在書中所強調的,做好O2O,效率、融合、數據、用戶、優化、信念和持續一個都不能少,除了對商業本質的認識,除了對如何進行O2O進行融合和優化等手段的掌握外,有堅定的信念和持久的動力尤為重要。

 
行百里者半於九十,對於已經踏上或者正在踏上O2O之路的同行們,我想說一句,我們今天所走的估計還不到一半的一半,這無疑更需要我們有持續的信念和持續的精神。
 
 
 
美樂 樂樂 ceo 高揚 家居 O2O 先行者 先行 如何 急速 獲得 銷售 1.6 銷售額 20
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【每日黑馬】棒棒豬:深挖兒童防護市場,三年銷售額過億

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1014/146739.html

i黑馬:隨著二胎政策的放松,中國的母嬰市場再次面臨井噴。易觀咨詢預計,到2015年中國母嬰市場將突破2萬億元。在這個大市場中,兒童安全防護產品由於存在技術、專利等產品門檻,雖然市場前景廣闊,但是優秀企業並不多。

黑馬營企業棒棒豬2011年6月成立時還是一個淘品牌,三年後的今天,它已經連續三年在兒童安全防護產品市場上銷量第一,預計2014年的銷售額將會達到1.2億元。棒棒豬是如何迅速占領兒童安全防護市場,從一個淘品牌變成年銷過億的自品牌的?
 

\以下是棒棒豬創始人謝益長對i黑馬的口述整理。

文/記者劉惜墨

沒有之前在傳統行業的十年經歷和開淘寶店的三年經歷,就沒有現在的棒棒豬。

我曾經在一家工業型的私企里幹過十年。在這十年里,我從最基層的員工做起,一直做到公司的第一負責人。十年的積澱鍛煉了我的產品、市場、財務、管理等能力。

2008年,我辭職進入淘寶電商領域。在淘店里,我銷售過母嬰用品、小家電、童鞋、女裝、日用百貨、玩具。後來在2009年開設了天貓專營店,開始專註於母嬰用品領域。在這期間,我發現兒童安全防護產品有巨大潛力,於是在2011年關閉了天貓專營店,開始做詳細的品牌定位和市場調研。

我在調研過程中發現,市場對兒童安全防護產品的需求越來越高,但是國內相應的產品還停留在非常初級的階段,許多剛需產品在市場上都找不到。2011年9月30日,公司全面轉型開設天貓棒棒豬旗艦店。當年的銷售額是1000萬元。

目前我們有8條產品線,分別是防護欄、防撞條、防撞角、防觸電系列、安全鎖、兒童退燒貼、兒童安全座椅,以及床中床。此外,我們馬上要面市的還有防燙系列。

每一款新產品都是我們經過市場調研、反複研討的結果。從產品研發到設計到生產再到銷售,整個環節都是我們可監控的。由於有過3年的淘寶、天貓的運營經驗,我們研發面市的產品又是剛需,很快,棒棒豬的兒童安全防護系列打開了銷路。2011年當年的銷售額就達到了1000萬。

這是一個大市場,市場上所出售的兒童安全防護套餐售價就達1000元左右,這是每個有兒童的家庭的剛需。而我們的產品,僅僅是防護欄系列,一年的單品銷售額就可以達到4000-5000萬元。
 

\在商業模式上,我們建立了一條集產品研發、設計、生產(找工廠代工)、銷售為一體的自品牌模式。目前,我們主要和京東、天貓、唯品會、當當網、一號店這種大的電商合作。他們作為渠道給我們帶來很大的銷量。因此,我們算是品牌自營+代理的B2B2C的商業模式。目前,天貓的流量還是最大的。上個月我們在天貓的銷售額是600多萬,平均每天20多萬的銷售額。

雖然兒童安全防護市場越來越成熟,我們面臨著越來越多的競爭,但是我們核心競爭力是不變的。

首先,我們進入這個市場最早,已經積累了100萬用戶,並且用戶的回購率一般都會在20%左右。其次,為了防止抄襲,我們不斷對產品進行更新換代。再次,我們的團隊已經在這個行業里摸爬滾打了多年,比較善於把握市場需求,這是不可複制的。

目前,棒棒豬處於高速發展時期,員工有100人,到今年年底預計會達到200人。公司對市場的把握已經達到成熟階段,開發產品線的速度也在提高。兒童防燙系列、兒童防走失系列產品馬上就會面市,相信將帶來更高的銷售額和更大的知名度。

隨著移動互聯網的興盛,棒棒豬也會更大程度地向移動端的渠道傾斜。未來,我們將會深挖兒童安全防護市場,爭取每出一款產品都能達到市場第一的效果。有這樣的願景還需要人去支持,棒棒豬現在最大的困惑還在於人才的尋找和吸引。

2014年我成為黑馬營9期學員,在這里,“不端不裝有點兒二”的文化感染著我,此外,這里讓我結實了來自各個領域的強大的創業者同學圈。他們每一位都是我的導師,不僅在創業路上給我很多啟發和指導,更讓我們眾多創業者的創業路不再孤單。

 

黑馬基本信息

學籍:黑馬成長營第九期

公司名稱:廣東澤浩科技有限公司

創始人:謝益長

成立時間:2011年9月

所在地區:廣州

員工人數:100 人

主營業務:兒童安全防護產品電商

融資狀況:未曾融資

2014年銷售額:1.2億

i黑馬點評

棒棒豬所處的母嬰行業存在很多用戶痛點,這給淘品牌帶來了一定的市場機遇。在移動互聯渠道變遷與營銷變革的大背景下,棒棒豬除了打造極致產品,還要思考如何創新營銷模式,經營好自己的用戶群體,如此才走得更為持久。

每日 黑馬 棒棒 深挖 兒童 防護 市場 三年 銷售額 銷售 過億
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房地產投資小幅回暖 新屋開工、銷售面積、銷售額降幅均收窄

來源: http://wallstreetcn.com/node/210653

20130301085903463

2014年1-10月份,全國房地產開發投資77220億元,同比名義增長12.4%,增速比1-9月份回落0.1個百分點。其中,住宅投資52464億元,增長11.1%,增速回落0.2個百分點。住宅投資占房地產開發投資的比重為67.9%。10月,全國新增房地產開發投資8469億元,較9月的9776億元下滑13%。

1-10月房屋新開工面積同比下降5.5%;商品房銷售面積同比下降7.8%,銷售額下降7.9%,降幅較上月均有所收窄。上月數據顯示,今年1-9月房屋新開工面積同比下降9.3%,商品房銷售面積和銷售額分別同比下降8.6%和8.9%。

匯豐銀行大中華區首席經濟學家屈宏斌表示,盡管房地產投資微幅回彈,但本次數據依然顯示當前有效需求不足。

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1 新屋開工面積降幅收窄

1-10月份,房地產開發企業房屋施工面積692132萬平方米,同比增長12.3%,增速提高0.8個百分點。其中,住宅施工面積491855萬平方米,增長8.8%。

房屋新開工面積147661萬平方米,下降5.5%,降幅收窄3.8個百分點。其中,住宅新開工面積102879萬平方米,下降9.8%。房屋竣工面積63889萬平方米,增長7.6%,增速提高0.4個百分點。其中,住宅竣工面積48749萬平方米,增長5.1%。

1-10月份,房地產開發企業土地購置面積26972萬平方米,同比增長1.2%,1-9月份為下降4.6%;土地成交價款7747億元,增長20.4%,增速提高8.9個百分點。

2 商品房銷售面積、銷售額降幅收窄

1-10月份,商品房銷售面積88494萬平方米,同比下降7.8%,降幅比1-9月份收窄0.8個百分點。其中,住宅銷售面積下降9.5%,辦公樓銷售面積下降9.9%,商業營業用房銷售面積增長8.2%。商品房銷售額56385億元,下降7.9%,降幅比1-9月份收窄1個百分點。其中,住宅銷售額下降9.9%,辦公樓銷售額下降20.4%,商業營業用房銷售額增長8.3%。

10月份當月,商品房銷售面積11362萬平方米,同比下降1.6%,降幅比上月減緩8.7個百分點;商品房銷售額7158億元,同比下降0.7%,降幅比上月減緩8.2個百分點。

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1-10月份,東部地區商品房銷售面積40902萬平方米,同比下降14.6%,降幅比1-9月份收窄0.7個百分點;銷售額32488億元,下降14.3%,降幅收窄1.2個百分點。中部地區商品房銷售面積23737萬平方米,下降2.8%,降幅收窄0.1個百分點;銷售額11818億元,增長1.1%,增速與1-9月份持平。西部地區商品房銷售面積23855萬平方米,增長1.1%,1-9月份為下降0.6%;銷售額12079億元,增長4.0%,增速提高1.2個百分點。

10月末,商品房待售面積58239萬平方米,比9月末增加1091萬平方米。其中,住宅待售面積增加611萬平方米,辦公樓待售面積增加88萬平方米,商業營業用房待售面積增加227萬平方米。

3 房地產開發企業到位資金情況

1-10月份,房地產開發企業到位資金100241億元,同比增長3.1%,增速比1-9月份提高0.8個百分點。其中,國內貸款17735億元,增長11.1%;利用外資489億元,增長17.6%;自籌資金42232億元,增長13.8%;其他資金39786億元,下降9.0%。在其他資金中,定金及預收款24213億元,下降11.2%;個人按揭貸款10895億元,下降4.3%。

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4 房地產開發景氣指數回升

10月份,房地產開發景氣指數(簡稱“國房景氣指數”)為94.76,比上月提高0.04點。

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房地產 房地 投資 小幅 回暖 新屋 開工 銷售 面積 銷售額 降幅 均收 收窄
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看韓束怎麽用3個月將“微商”銷售額做到上億?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1210/148269.html


化妝品江湖的微商戰已經打響!自9月份建立以來,韓束微商的月平均銷售額達到了1億。預計明年銷售額達15億,成為比肩線下渠道和電商渠道的又一大渠道。目前,韓束已經建立起了2萬人的微商團隊,韓束副總裁,微商事業部CEO陳育新告訴i黑馬,接下來他們要做減法,這個團隊就砍掉一半,留1萬精英。

 
\(i黑馬註:2013年中國化妝品零售市場規模為3338.6億元。2014年4月份單月交易額為83.5億。其中皮膚護理一類別占到了17.7億達到了68.3%。近些年來,隨著佰草集、相宜本草、自然堂、韓束等國產化妝品的不斷崛起,未來勢必會打破國外品牌占據鰲頭的局面?以上數據源於艾瑞數據。)
 
微商渠道是大勢所趨
 
在微信上賣東西已經不是什麽新鮮事兒。據不完全統計,從事朋友圈銷售行為的有幾千萬人。然而目前微商仍無明確規範,朋友圈里的東西常常是快賺快閃的三無產品,韓束作為一個已經有12年品牌歷史的化妝品為何要冒如此大的風險去趟微商這趟渾水呢?
 
談及微商渠道,陳育新難掩激動之色:“韓束前幾年已經將基本的渠道鋪設完畢,而隨著移動互聯網發展,手機端購物已成大勢所趨。微信未來勢必會規範微商行為。而目前微商獲取用戶的成本又較其他渠道低廉,因此微商是韓束不可不去爭取的一大渠道。”
 
其實韓束進軍微商一開始是遭到公司內部質疑甚至反對的,目前國內已有化妝品領域進入到這個渠道,大多采用延伸一個子品牌去做,不敢用自己的大品牌去嘗試。今年6月份,陳育新開始和公司進行協商並最終立項。說服公司冒這個險,可分為四大步。
 
首先,擺事實。說明微商已是大勢所趨。
其次,雖然諸多從業者,但是微商這個渠道並沒有知名品牌,雜而亂的情況下,這時候需要一個品牌作為標桿,領導這個渠道不斷建立規範。由於此前所代理的產品大多沒有品牌,沒有文化,創業者缺乏安全感,而韓束可以彌補這個缺陷。
再次,從營銷角度講,微信本身就具有媒體屬性,有助於拉進韓束與消費者的距離。微信端聚集的人群又是消費者屬性,比如微信上有10萬個人在賣韓束,一個人最起碼有百來個好友,那麽這個信息就會到達千萬個真實消費者面前。後期再進行營銷聚合,那麽在朋友圈發10條信息,比其他推廣渠道都要好得多。
最後,傳統的線下渠道發展了近30年才規範化,而電商渠道只用了10年就完成了這一過程。現在隨著移動互聯網的崛起,信息傳達的高效與透明,微商這一渠道勢必會用更短的時間完成規範化。目前微商已經發展了2年了,規範化問題亟待解決。

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在路上旅業年銷售額破10億 看傳統旅遊業如何逆襲

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0105/148742.html

i黑馬:近年來,在線旅遊的行業競爭越發激烈:一方面是在線旅遊企業之間的競爭,另一方面是線上旅遊對傳統旅遊業的沖擊。組建於2004年的在路上團隊,經過10年的發展,B2B機票業務的規模最國內已經占有一席之地。傳統旅遊如何借互聯網逆襲?且看他們的發展歷程。
 

\面對在線旅遊企業的持續沖擊,於旅遊行業已奔走多年的麻永征愈發焦慮。在路上旅業(下稱在路上)的前身是山水假日旅行社,後者成立於2001年。2004年,在路上團隊正式組建,專註做B2B機票業務,對接航空公司、旅行社、政府機構、會展公司等,目前公司年銷售額近10億元。

 

追隨互聯網

和許多傳統企業一樣,在路上的發展是一步步摸索著走過來的。

“我們並沒有多麽高大上的眼光,比如去做一個商業計劃或5~10年的公司發展規劃。”在路上CMO麻永征對《創業家》記者說,“事實上,我們首先要解決的是吃飯問題。”

在這一過程中,他們發現了B2B企業機票這一細分市場,於是開始發力,後逐步找到了自己的生存之道。

旅行社是在路上服務對象之一。到2013年,麻永征已深感痛苦,原因有二:一,團隊遊開始快速向自由行轉變,二,客戶已賺不到錢了。

“其實在線旅遊還未強大到了一定程度,但未來的旅行社會越來越難受。”麻永征說,“如果在線旅遊進一步發展,客戶都沒了,我們怎麽辦?”面對可能到來的沖擊,在路上開始思考轉型。2013年,在路上技術團隊成員由3個擴充到了15個,他們開始緊鑼密鼓開發屬於自己的系統,嘗試將服務對象從傳統旅行社轉向新型在線旅遊企業。

“無論怎麽變,機票還是需要的,而且客戶需要具備相應服務標準的專業團隊與之對接,我們正在擁抱互聯網、追隨互聯網。”麻永征直言,在線旅遊業的發展速度比他們想像的還要快。

 

泡沫即生機

在麻永征的印象中,在線旅遊概念的提出,始自2007年,當時他剛剛加入在路上,同時出現的熱詞還有垂直搜索。但從2008年到2013年,在線旅遊一直處於不溫不火的發展狀態中。

“後來資本突然進來了,各類網站、APP大量湧現,行業火了起來。”麻稱。

2013年~2014年,為獲取用戶和市場,在線旅遊企業競爭加劇,大打價格戰。

在麻永征看來,在線旅遊企業價格戰不斷升級,說明資本已充分介入,而資本能夠幫助行業快速實現去中間化,這對傳統旅行社來說,是致命的。在各企業利用價格戰搶占市場的同時,市場也在日漸細分。但旅遊產業鏈,包括吃、玩、住、行等多個方面,每一細分市場,都潛力巨大。對於初創小公司來說,如何利用自身優勢做好細分市場已成為未來新出路,為此,他們正竭力嘗試,比如深挖租車、導遊、地接、門票等服務。

“國內旅遊業已百花齊放,出現了大量企業和品牌,他們都在向投資人證明自己的商業價值,”麻永征說,“但如何商業化,如何找到一個可持久發展的商業模式,我相信,

10個CEO里面有9個講不出來。”“一定會死掉一批,至於誰死掉、誰能活下來,我不知道。”麻永征認為,初創公司要想勝出,必須解決好團隊、資源、用戶、模式這四個問題。

不難發現,在線旅遊業乃至整個互聯網產業都在朝著線上線下相結合的方向邁進。

在路上也動作頻頻,他們正嘗試與更多互聯網企業進行合作。2014年4月,面包旅行宣布收購在路上旗下的山水旅行社,該消息在行業內一時引起轟動。8月,在路上與螞蜂窩達成戰略合作,雙方共同推出了針對用戶反向定制的旅遊產品。

一些投資人表示,除互聯網創新模式外,他們越來越看重線上與線下充分結合的創業企業,因為線下企業往往有著多年的資源、渠道和服務積累,而這些是互聯網企業加速發展的重要籌碼。

“接下來,在線旅遊業投資肯定會更加兇猛,”麻永征說,“現在還處於春秋戰國時期,發展速度快,企業正相互追趕。”

麻認為,投資熱對旅遊業未來發展大有益處,正因資本和創業團隊的大量湧入,才有了全行業的高速發展和企業間的激烈碰撞,而碰撞會為行業進步創造出更多智慧火花,同時,也能將更多人才吸引進來。

“行業之所以有泡沫,正因為它有未來。凡是有泡沫的行業,一定是蓬勃向上的行業。”

麻永征最後說。


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

路上 旅業 銷售額 銷售 10 傳統 旅遊業 旅遊 如何 逆襲
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在路上旅業年銷售額破10億 看傳統旅遊業如何逆襲

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0105/148742.html

i黑馬:近年來,在線旅遊的行業競爭越發激烈:一方面是在線旅遊企業之間的競爭,另一方面是線上旅遊對傳統旅遊業的沖擊。組建於2004年的在路上團隊,經過10年的發展,B2B機票業務的規模最國內已經占有一席之地。傳統旅遊如何借互聯網逆襲?且看他們的發展歷程。
 

\面對在線旅遊企業的持續沖擊,於旅遊行業已奔走多年的麻永征愈發焦慮。在路上旅業(下稱在路上)的前身是山水假日旅行社,後者成立於2001年。2004年,在路上團隊正式組建,專註做B2B機票業務,對接航空公司、旅行社、政府機構、會展公司等,目前公司年銷售額近10億元。

 

追隨互聯網

和許多傳統企業一樣,在路上的發展是一步步摸索著走過來的。

“我們並沒有多麽高大上的眼光,比如去做一個商業計劃或5~10年的公司發展規劃。”在路上CMO麻永征對《創業家》記者說,“事實上,我們首先要解決的是吃飯問題。”

在這一過程中,他們發現了B2B企業機票這一細分市場,於是開始發力,後逐步找到了自己的生存之道。

旅行社是在路上服務對象之一。到2013年,麻永征已深感痛苦,原因有二:一,團隊遊開始快速向自由行轉變,二,客戶已賺不到錢了。

“其實在線旅遊還未強大到了一定程度,但未來的旅行社會越來越難受。”麻永征說,“如果在線旅遊進一步發展,客戶都沒了,我們怎麽辦?”面對可能到來的沖擊,在路上開始思考轉型。2013年,在路上技術團隊成員由3個擴充到了15個,他們開始緊鑼密鼓開發屬於自己的系統,嘗試將服務對象從傳統旅行社轉向新型在線旅遊企業。

“無論怎麽變,機票還是需要的,而且客戶需要具備相應服務標準的專業團隊與之對接,我們正在擁抱互聯網、追隨互聯網。”麻永征直言,在線旅遊業的發展速度比他們想像的還要快。

 

泡沫即生機

在麻永征的印象中,在線旅遊概念的提出,始自2007年,當時他剛剛加入在路上,同時出現的熱詞還有垂直搜索。但從2008年到2013年,在線旅遊一直處於不溫不火的發展狀態中。

“後來資本突然進來了,各類網站、APP大量湧現,行業火了起來。”麻稱。

2013年~2014年,為獲取用戶和市場,在線旅遊企業競爭加劇,大打價格戰。

在麻永征看來,在線旅遊企業價格戰不斷升級,說明資本已充分介入,而資本能夠幫助行業快速實現去中間化,這對傳統旅行社來說,是致命的。在各企業利用價格戰搶占市場的同時,市場也在日漸細分。但旅遊產業鏈,包括吃、玩、住、行等多個方面,每一細分市場,都潛力巨大。對於初創小公司來說,如何利用自身優勢做好細分市場已成為未來新出路,為此,他們正竭力嘗試,比如深挖租車、導遊、地接、門票等服務。

“國內旅遊業已百花齊放,出現了大量企業和品牌,他們都在向投資人證明自己的商業價值,”麻永征說,“但如何商業化,如何找到一個可持久發展的商業模式,我相信,

10個CEO里面有9個講不出來。”“一定會死掉一批,至於誰死掉、誰能活下來,我不知道。”麻永征認為,初創公司要想勝出,必須解決好團隊、資源、用戶、模式這四個問題。

不難發現,在線旅遊業乃至整個互聯網產業都在朝著線上線下相結合的方向邁進。

在路上也動作頻頻,他們正嘗試與更多互聯網企業進行合作。2014年4月,面包旅行宣布收購在路上旗下的山水旅行社,該消息在行業內一時引起轟動。8月,在路上與螞蜂窩達成戰略合作,雙方共同推出了針對用戶反向定制的旅遊產品。

一些投資人表示,除互聯網創新模式外,他們越來越看重線上與線下充分結合的創業企業,因為線下企業往往有著多年的資源、渠道和服務積累,而這些是互聯網企業加速發展的重要籌碼。

“接下來,在線旅遊業投資肯定會更加兇猛,”麻永征說,“現在還處於春秋戰國時期,發展速度快,企業正相互追趕。”

麻認為,投資熱對旅遊業未來發展大有益處,正因資本和創業團隊的大量湧入,才有了全行業的高速發展和企業間的激烈碰撞,而碰撞會為行業進步創造出更多智慧火花,同時,也能將更多人才吸引進來。

“行業之所以有泡沫,正因為它有未來。凡是有泡沫的行業,一定是蓬勃向上的行業。”

麻永征最後說。


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路上 旅業 銷售額 銷售 10 傳統 旅遊業 旅遊 如何 逆襲
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3月全國彩票銷售額下降 或受互聯網整頓影響

來源: http://www.infzm.com/content/109074

2015年3月彩票銷售量與上年同期比較圖。 (財政部官網截圖/圖)

4月22日,財政部公布了3月份全國彩票銷售數據。

數據顯示,3月份,全國共銷售彩票308.12億元,同比減少20.62億元,下降6.3%。其中,福利彩票機構銷售178.22億元,同比減少9.30億元,下降5.0%;體育彩票機構銷售129.90億元,同比減少11.32億元,下降8.0%。

就分類型彩票銷售情況來看,3月份,樂透數字型彩票銷售202.78億元,同比減少17.39億元,下降7.9%;競猜型彩票銷售34.53億元,同比減少3.63億元,下降9.5%;即開型彩票銷售30.80億元,同比減少5.39億元,下降14.9%;視頻型彩票銷售39.61億元,同比增加6.14億元,增長18.3%;基諾型彩票銷售0.41億元,同比減少0.35億元,下降46.5%。

就分地區彩票銷售情況來看,3月份,與上年同期相比,全國共有11個省份的銷售量出現增長,其中,浙江、湖北、內蒙古、雲南和貴州增加額較多,同比分別增加2.3億元、1.29億元、1.05億元、0.89億元和0.73億元。

財政部稱,3月份彩票銷量同比出現下降,主要是受兩方面的影響:一是即開型彩票從2014年4月以來,銷量持續下滑;二是受互聯網整頓的影響,樂透數字型和競猜型彩票銷量分別下降。

南方周末網報道,此次互聯網彩票整頓源於1月15日財政部、民政部、國家體育總局發布的一份《關於開展擅自利用互聯網銷售彩票行為自查自糾工作有關問題的通知》。這個《通知》要求各省、自治區、直轄市財政廳(局)、民政廳(局)、體育局針對目前彩票市場中存在擅自利用互聯網銷售彩票現象開展自查自糾工作。

隨後,4月3日,財政部、公安部、工商管理總局等8部委聯合下發通知,堅決制止擅自利用互聯網銷售彩票的行為。根據通知,未經財政部批準,任何單位不得開展互聯網銷售彩票業務。凡是擅自利用互聯網銷售彩票的,應當立即停止互聯網銷售彩票業務。

在8部委公告發出後,連財政部批準的互聯網彩票試點單位500彩票網也未能幸免宣布暫停全部彩票銷售業務。這意味著,互聯網彩票已全面停售,彩民們只能到實體彩票店去買彩票。

此前,財政部數據顯示,2014年全國彩票銷量達3823.78億元,同比增加730.53億元,增長23.6%。而據中國電子商務研究中心監測數據顯示,2014年我國網絡彩票銷售已突破850億元,同比增長100%,超過全國彩票銷售總量的五分之一。

全國 彩票 銷售額 銷售 下降 或受 互聯網 互聯 整頓 影響
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中國市場太重要了 迪卡儂宣布五年後在華銷售額將占集團四分之一

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4700468.html

中國市場太重要了 迪卡儂宣布五年後在華銷售額將占集團四分之一

第一財經日報 劉曉穎 2015-10-21 22:09:00

“我們成功的關鍵在於用優質的體育用品和極富競爭力的價格迎合‘體育’這種非基礎需要。”迪卡儂大中華區發展總監邸百航也證實了上述觀點。

整體零售市場銷售低迷,但並沒有影響法國體育用品零售巨頭迪卡儂在中國的擴張勢頭。

《第一財經日報》從迪卡儂方面獲悉,這家公司2014年中國區新開商場數量32家,位居集團全球第一。2015年的新開店數量則可以達到50家。

顯然,中國市場對於迪卡儂而言很重要。盡管沒有透露具體的在華投資數額,不過迪卡儂大中華區發展總監邸百航(BertrandTison)透露,“5年後,這個國家的銷售額可能會占到公司總銷售額的25%。”

中國開新店排名第一

雖然直到2003年,迪卡儂才在上海開設了中國第一家商場。更早些時候,這家體育用品公司就意識到了中國市場的重要性。《第一財經日報》獲悉,迪卡儂1994年就以生產商的身份首次進入中國,1995年上海工業采購部成立。

記者在采訪中了解到,不同於同類運動類品牌的經營模式,迪卡儂在中國項目采用的是全直營經營,開店模式主要分為兩種:買地自建和長期合作租賃。“目前買地項目占所有項目數量的30%。自持物業投資回報周期更長,不過迪卡儂本來就是走的長線發展之路,這與公司願景相符。我們的目標是進一步提高買地項目比例。”迪卡儂大中華區的一位內部負責人告訴記者,“事實上,即便是租賃物業,我們也會與業主簽訂國家規定最長期限的20年合同,致力於商場與城市共發展。租賃項目在相對成熟區域出現。互相結合,可實現很好的長中短期全面配合。”

“迪卡儂中國區目前已處於獨立於全球、自負盈虧的經營模式。整體是盈利的。”該負責人向《第一財經日報》透露。

隨著全民體育熱潮的來臨,這家公司開始加大擴張中國的腳步。起初迪卡儂在中國城市“五小龍”——上海、北京、廣東、成都和深圳開店,這幾個城市的人口都在一千萬到兩千萬。接著,在2008年到2010年間,迪卡儂在三十幾個擁有300萬到1000萬人口的二線城市開店。現在,迪卡儂向更偏遠的三線城市進軍了。

根據官方提供的數據顯示,截至2015年10月,迪卡儂已進駐中國60個城市開設135家商場。

值得一提的是,2014年迪卡儂中國區新開商場數量32家,位居集團全球第一。2014年迪卡儂中國實現營收增長46%。“迪卡儂的銷售額以及連續三年增長超過40%。”上述負責人表示,今年迪卡儂在中國新開50家店的計劃可以毫無懸念地完成。換而言之,今年年底,迪卡總數將會達到160家。

未來迪卡儂的目標是進入中國120個城市,五年後擁有實體商場500家。

為了物流倉儲與飛快的發展速度相適應,迪卡儂中國準備在2016年年末將物流倉儲面積擴大為現在的兩倍——38600平方米,全部應用於中國市場。

不乏競爭對手

實際上目前中國市場已經成為諸多國外體育品牌的兵家必爭之地。

那麽緣何這些大牌如此看中中國市場?

據預測,未來10年,全球體育銷售市場擴大,亞洲將占擴大市場的六成,其中中國占三分之二。中國市場現今價值在150億到250億歐元之間,是法國的兩倍。

耐克、阿迪達斯等知名品牌商們通過贊助體育賽事、活動以及重金請明星代言來占據更多的市場份額。但相對於那些將大把營銷費用花廣告和、明星營銷上的品牌,迪卡儂相對要低調,且未來也沒有這些營銷費用的打算。

普遍觀點認為,迪卡儂在中國的“走俏”是很大一個原因是它的性價比。“你常常可以在迪卡儂里看到20、30元的雙肩包以及一百元左右的健步鞋。”做為一名體育用品的經銷商,張玉勝在這一行有十多年的經驗。作為一個大區的經銷商,他的手上代理了好幾個國內本土的運動品牌,“這個價格和很多國內的品牌不相上下,甚至還要低一些。”

“我們成功的關鍵在於用優質的體育用品和極富競爭力的價格迎合‘體育’這種非基礎需要。”邸百航也證實了上述觀點。

迪卡儂是集研發、設計、生產、品牌、物流、零售於一體的全產業鏈集團,其全產業鏈使成本盡可能降低。在中國,這種全產業鏈布局已涉及到研發,設計,生產,物流和零售商業網等方方面面。這種經營模式讓這家公司可以省去很多中間商的費用,節省成本從而在最終的零售價格上體現出來。以原料采購方面為例。迪卡儂是自己選購面料後將面料提供給生產廠商進行加工。不過,迪卡儂方面表示不方便公開到底可以節省多少成本。

這家公司的另一個優勢在於其產品的全面及創新。目前,迪卡儂商場內在售的有90%的商品是其自有品牌,整個集團擁有21個品牌,涵蓋70項運動。

據了解,迪卡儂每年會推出3000款創新產品。這些產品未必都會進入中國進行銷售,而是公司會根據全球各個市場的不同需求和喜好選擇新產品上市。

基於全產業鏈布局,迪卡儂對中國市場發展充滿信心。“盡管最近有金融危機,在中國的銷售市場上我們並沒有受到危機的影響,”邸百航表示,盡管中國的競爭很大,但這個市場本身就潛力巨大,我們的快速拓展也證明了這一點。據悉,迪卡儂天貓旗艦店已連續三年實現100%的增長率。迪卡儂線上業務目前覆蓋超過370個城市。

不過,別高興的太早。消費市場的擴大意味著競爭更加激烈,這一場比賽還將繼續。

張玉勝告訴記者,迪卡儂的競爭對手,全球最大的綜合體育用品零售商Intersport(其2014年全年營業額為106億歐元,而迪卡儂為82億歐元)已經通過與中國的一家房地產公司建立合作夥伴關系進入中國市場,這家公司當時進入中國時曾說要在五年內開80-100家店。

面對越來越挑剔的中國消費者,迪卡儂和它的對手們需準備好應對各種變數。

編輯:胡軍華

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中國 市場 重要 迪卡 卡儂 儂宣 宣布 布五 年後 在華 銷售額 銷售 將占 集團 四分 之一
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兩年銷售額翻了50倍 華為榮耀“任性”要給用戶發年終獎?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4703561.html

兩年銷售額翻了50倍 華為榮耀“任性”要給用戶發年終獎?

一財網 李娜 2015-10-28 09:34:00

從2015年11月到2016年2月,榮耀將發放“榮耀用戶年終獎”用以回饋用戶:銷售收入每增長1億美元,就給用戶發放價值1億元人民幣的年終獎,預計發放金額將超過10億元人民幣。

從1億元美元到50億元美元銷售額,華為手機子品牌榮耀只用了不到兩年時間。

“截至10月底,榮耀已經提前完成了2015年全球銷售50億美元的全年目標,而進入美國市場也已處於倒計時階段。”榮耀總裁趙明10月27日晚間在“榮耀暢玩5X”發布會後接受包括《第一財經日報》在內的媒體專訪時表示,從2015年11月到2016年2月,榮耀將發放“榮耀用戶年終獎”用以回饋用戶:銷售收入每增長1億美元,就給用戶發放價值1億元人民幣的年終獎,預計發放金額將超過10億元人民幣。

此舉也被外界視為華為備戰“雙十一”所祭出的第一張王牌。而在2014年的這個時候,脫胎於華為B2B模式,在互聯網手機的玩家中,榮耀還看起來像是一個“小學生”。

但趙明對記者表示,經過兩年的歷練,榮耀目前已經具備沖擊國內互聯網品牌第一寶座的實力,而在海外市場,榮耀已經在一些重點區域開始布局。在此前的規劃中,榮耀2016年的銷售目標額為100億美元。

10億元“用戶年終獎”

在華為三季度終端銷售數據中,華為智能手機出貨量達到2740萬臺,同比增長63%。其中,華為智能手機在中國市場出貨量同比增長81%、歐洲市場出貨量同比增長98%、中東和非洲市場出貨量同比增長70%。趙明向記者透露,榮耀第三季度增長數據與上半年持平,旗艦機型榮耀7上市100天銷量達到280萬部,其中海外40萬部。

“在業績上今年已經沒有什麽壓力。”趙明對記者說,這次華為應該算是“雙十一”中最輕松的一家了。

但在艾媒咨詢CEO張毅看來,即將來臨的年底“業績”沖刺高峰期,包括榮耀在內的手機廠商不可避免地都會經歷一場“硬仗”。事實上,對於目前的手機行業而言,千元智能手機市場已走過了初期低價低配置的階段,而隨著大品牌大廠對價格底層的滲入,也意味著行業洗牌將提前到來。

“當國內手機市場飽和,營銷策劃處於無底線的時候,如何變被動為主動是一門學問。”張毅對記者表示,簡單的降價促銷已經無法吸引消費者,在存量時代到來之際如何黏住用戶才是關鍵。

“我們現在在營銷上確實不太做一些超出我們原則的事情,其中最核心的點在於消費者到底需要什麽,我們能夠盡我們的所能給到消費者什麽。其實一個好的產品是從體驗到質量,一個手機最根本的就是通訊,所以從這個產品的根本上保證消費者對我們產品的忠誠和熱愛就夠了。剩下的我們能夠去付出的,就是在一個節日氣氛里能給消費者一些驚喜,並且按照現在的收入狀態我們是有能力的。”榮耀CMO王曉東對記者說。

趙明則認為,如果把企業的戰略控制點單純的放在太依賴於營銷的話,有些時候反而容易走偏。

沖擊100億美元?

此前,不管是內部還是外界,都對榮耀的發展有著不確定性的猜測,畢竟,互聯網玩法並不是華為人擅長的一種“工作姿勢”。

榮耀前總裁劉江峰曾經把互聯網思維帶來的改變稱為“毀三觀”。他曾說:“確實對自己的人生觀、價值觀都有很大的改變。互聯網整體充滿了活力和創造力,確實讓我們嘆為觀止,特別是移動互聯網到來以後,對整個公司都是非常大的刺激和重新認識這個世界的過程。”

“舉一個例子,微博還沒有搞清楚,微信就來了,商城還沒有搞清楚,微店就來了,在這樣一種日新月異的環境里,感覺苦逼是真的。”榮耀內部人士對記者表示,好在榮耀的團隊對技能非常開放,擅長學習,不斷去接受一些新事物、網絡上的熱詞、新的玩法,這樣才能拉近與年輕消費者的距離。

而對於接任者趙明,2015年的挑戰之一也來源於此。

“我一直在電信領域,屬於典型的理工男,所從事的交往或者我以前打交道的朋友行事風格偏商務人士居多,所以天然對一些事情(如互聯網口水仗)有本能的排斥。我也要求我的團隊對網絡的很多東西不要去回應,清者自清,濁者自濁自輕,這樣自然就清楚了。不過現在的確有點愈演愈烈的架式,可能到年底大家壓力都有點大。”趙明對記者說。

不過,現在的他也在逐漸適應。在此前的內部信中,趙明提到:“不要被每天互聯網的喧囂迷惑,踏準自己的步點,有戰略定力,擋在眼前的灰塵一陣風就會散去。”

“最後還是用業績說話。”趙明對記者表示,目前榮耀籌備進入美國市場已有時日,目前已進入倒計時。“華為榮耀現在進入美國市場,現在已經具備天時地利人和。”他表示,榮耀進入美國的第一步還是以互聯網營銷為主,在互聯網上建立自己的陣地,和運營商合作目前還不是主流模式。

但也有業內人士認為,國內市場,利用社交媒體等新工具、新玩法去做市場、去接觸消費者,榮耀收獲了大量的死忠粉絲,但在國外運營商主導的市場中,可能更多的還需要因國家而異,因文化而異。100億美元,對於榮耀來說,並不是一個可以輕松完成的任務。

編輯:劉佳

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兩年 銷售額 銷售 翻了 50 華為 榮耀 任性 要給 用戶 年終獎 年終
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寶寶樹預計明年電商銷售額80億~100億 明年母嬰電商或將分化

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4718979.html

寶寶樹預計明年電商銷售額80億~100億 明年母嬰電商或將分化

一財網 劉瓊 2015-11-30 21:32:00

以大數據、智能化為主軸的企業創新和產業升級,或將主導未來中國嬰童市場的大變局,互聯網與實體經濟正在整體合作、實現無縫連接。

“過去的一年,中國的寶寶們都是拿著VC的錢在用尿布、吃奶粉。”網絡上這樣調侃的說法,也反映了2015年獲得更多融資的母嬰電商們價格戰的激烈。

隨著90後開始成為新手媽媽,以及二孩政策逐漸放開等帶來的紅利,使得諸多母嬰電商受熱捧,在過去一、兩年間獲得大量融資,並通過大規模價格戰、大手筆娛樂營銷投資等方式吸引消費者。

由於母嬰市場近年來呈現爆發式增長的趨勢,有機構預計2015年將突破2萬億元。不過,經歷過2015年的喧鬧,母嬰電商在2016年將走向何處?

用VC的錢買奶粉、尿布能持續多久?

在2015年短短一年時間里,寶寶樹網站創始人兼首席執行官王懷南告訴《第一財經日報》記者,母嬰電商的發展已經歷了三個階段。首先是年初,由於母嬰電商概念火爆,相關公司也得到不少融資,價格戰愈演愈烈;第二階段是資本暖冬期,很少再有企業能快速拿到融資;第三階段,是投資方已經意識到母嬰電商領域會重演團購領域、O2O領域和打車領域的洗牌浪潮,最終只有少量的優秀母嬰電商公司勝出。

一位業內人士向記者透露,母嬰電商一次促銷要花掉約4000萬人民幣左右。假設每月促銷一次,一年就要4億~5億元人民幣,這還不算其他費用。這樣很快就會把融資來的錢花光,而使得有些投資者騎虎難下。

“雖然短期來看,在一些標品(奶粉、紙尿褲等)上,寶寶樹旗下的美囤媽媽也不可避免地參與了打折促銷,但標品所占比例不高,僅30%左右。寶寶樹提供的產品品類非常豐富。”王懷南告訴記者,另一方面,寶寶樹帶給用戶媽媽們更大的價值在於自己的“知識、記錄、分享、購買”的商業模式閉環,而這也是作為兩個孩子爸爸的王懷南,認為孕婦和新手媽媽最大的四方面需求。

面對剛過去的“雙十一”和“黑色星期五”(美國傳統實體店的打折日)的“硝煙彌漫”,王懷南表示,2015年“雙十一”可能是電商行業的一個轉折點:“傳統電商”的終結及“價值電商”的興起。

特別在母嬰行業,由於母嬰產品與3C等其他品類不同,存在產品保質期的因素,壓縮半年的購買力至“雙十一”這樣的時間節點是一件非常不科學的現象;另一方面,有的品牌全年消費的40%~50%都發生在“雙十一”,因為透支了購買力,很電商平臺在1個月內銷量都很陡降,並且可能出現較大比例的退貨現象,對品牌的發展也不健康。

所以,在王懷南看來,未來母嬰電商,甚至是整個電商行業,一定是從某一個時間節點的價格競爭走向全年的價值競爭。“寶寶樹希望去“雙十一”化、去大促化,架構一個可信賴、用戶主動擁抱、價格合理、服務優質的電商。”王懷南說。

他透露,正因這樣的策略,寶寶樹在“雙十一”之後的銷量僅下降了兩天就恢複。2015年三天的“黑五促銷”居然比“雙十一促銷”期間的銷售量還增加了20%。

上述策略的另一個結果是,相對於其他母嬰垂直電商,寶寶樹的利潤率更高。王懷南表示,這粗略體現在三個方面:一是寶寶樹有自己長期耕耘的母嬰社區,電商業務不需要做市場導流,這大概會相比節省10%~20%左右的費用;二是低毛利的紙尿褲、奶粉等標品比例小,這大概會在利潤率表現上相比提升5%~10%,三是轉換率比較高,這大概相比提升5%~10%左右。

對於寶寶樹目前的盈利狀況,王懷南沒有直接回答,此前僅對記者透露:“目前寶寶樹的利潤狀況很健康,與騰訊、新浪的毛利率差不多。”

母嬰電商2016年分化

2015年2月才正式將旗下電商平臺美囤媽媽上線的寶寶樹,在過去的一年中增長快速。王懷南預計,2016年,寶寶樹加上合作夥伴(指聚美母嬰頻道,,2015年7月聚美優品2.5億美元投資寶寶樹,而聚美優品的母嬰頻道現在也由寶寶樹代運營)的銷售額額能達到80億到100億元,進入國內母嬰電商的第一陣營。

目前,天貓母嬰、京東母嬰和唯品會母嬰是中國最大的三個母嬰平臺,位於母嬰電商的第一陣營。易觀智庫發布的一份研究報告顯示,在目前中國母嬰B2C市場,天貓交易占比達到了55.5%;京東的市場份額為17.4%。

王懷南認為,寶寶樹有這些平臺電商不可比擬的優勢,“因為寶寶樹是在8年社區積累,入口級用戶達到每個月1.5億單獨用戶訪問的前提下才開始電商運營,有社區免費導流的優質客戶存在,所以電商銷售成長快速”。

對於未來母嬰電商行業的趨勢,在王懷南看來,以大數據、智能化為主軸的企業創新和產業升級,或將主導未來中國嬰童市場的大變局,互聯網與實體經濟正在整體合作、實現無縫連接。為此,寶寶樹正在醞釀短期內的幾大策略。

旗下擁有奶粉品牌美素佳兒的荷蘭皇家菲仕蘭剛與寶寶樹簽訂了戰略合作協議,其大中華區董事長兼CEO邱肈祥告訴《第一財經日報》記者:“不僅是希望在平臺銷售奶粉,更重要的是希望能在打通的母嬰社區中與用戶更深度地交流溝通,同時獲得更多前瞻性的大數據,為未來集團旗下其他品類品牌的產品進入中國市場做準備。”

除了為品牌提供優質高轉化率、前瞻性的數據服務,在為消費者提供購買便利性方面,王懷南表示,寶寶樹將運用最新的智能硬件科技,為用戶提供“一鍵購買”的服務。比如,媽媽們所購買的美素佳兒奶粉罐上將會設置一個智能按鈕,當用戶需要再次購買奶粉時,只需按下裝置按鈕,奶粉就會送至手中,且保證是全年最低價格。

王懷南的另一個計劃是,打造一個“千人千面”的寶寶樹,“一個孕婦準媽媽,和一個6歲孩子的媽媽需求肯定大不相同。我們正通過大數據分析,為不同特點不同需求的消費者用戶呈現不同商品和服務的寶寶樹。”

王懷南把2016年看作是寶寶樹的開拓年。而在未來12~24個月內,他還計劃拓展電商的社會化,除了實體的商品銷售,還將拓展母嬰相關的醫療、保險、金融、早教等服務品類。

對於母嬰電商的未來,王懷南認為,未來優秀的母嬰電商一定是擁有低成本流量獲取、高質量的用戶轉換的優勢,同時母嬰電商這個較窄的領域要拓展到女性電商、家庭電商,因為媽媽的角色也需要回歸職場女性,同時又是家庭消費的重要決策者。

從商業邏輯來看,王懷南認為,2016年,母嬰電商行業將會出現分化,優勝劣汰後可能僅有2~3家母嬰電商最後脫穎而出,就像視頻網站、團購網站那樣。

而從行業來看,以目前寶寶樹和實體品牌的簽約狀況看,王懷南告訴《第一財經日報》記者, 2016年母嬰行業市場投入增長一倍以上已經成為定局。

編輯:胡軍華

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寶樹 預計 明年 電商 銷售額 銷售 80 100 母嬰 或將 分化
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