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鄭南雁跨界:「成本殺手」殺進租車業

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將七天連鎖酒店的模式複製到租車行業,鄭南雁想重新打造一個「後來者居上」的傳奇。但在風投扎堆的今天,難度顯然要比當年大得多。

瑞卡現在只在兩個城市開有12家門店,而行業龍頭神州 租車已在48個城市建立了300多個網點。 (CFP/圖)

繼神州、一嗨等連鎖租車企業獲得大筆融資後,2011年8月29日,成立只有兩年四個月的瑞卡租車對外宣佈,獲得了富達投資和紅杉資本的注資。

這家總部位於廣州的企業,因其創始人、七天連鎖酒店(以下簡稱「七天」)CEO鄭南雁提出「像做經濟型連鎖酒店那樣去做租車」而引人關注。

IT軟件寫手出身的鄭南雁,曾任攜程旅行網市場營銷副總裁,單飛後創立七天連鎖酒店。因為善於壓低經營成本,被同行稱為「成本殺手」。如今他跨界做租車,業界頗感好奇。

沒有前台的公司

鄭南雁進入租車業,完全出於偶然。

兩年前,在一次閒聊中,鄭南雁和時任七天副總裁的黃驥無意中提到了租車行業。他們發現,國內幾家大的租車公司,採取的經營模式都比較相似:在業務 上,既重視企業市場,也關注個人市場,且長租與短租、自駕與代駕都做;在車型上,高中低端車型全線覆蓋;品牌種類繁多,手動、自動擋均有;在費用上,租車 價格數百至上千元不等……

如同發現新大陸一般,兩人興奮起來,並把這件事當作一個項目來研究,他們為此專門前往美國Hers 和Enterprise兩家租車巨頭取經。

2009年5月,鄭南雁與七天的三位「老人」——吳海兵、林粵舟、黃驥,連同IT技術出身的潘勇,共同成立了廣州瑞卡租車有限公司,次年12月改製為「廣州瑞卡租車股份有限公司」,鄭南雁任董事長,黃驥辭去在七天的職位,專職任瑞卡CEO。

新公司幾乎是七天的翻版——除管理團隊裡的「七天幫」(現在仍有七天舊部陸續加盟)外,在公司戰略中,鄭南雁同樣是先人後事、垂直切割、借力IT平台、最大程度地壓縮成本……就連公司總部也跟七天一樣——沒有前台。

在定位上,鄭更是直接移植了七天基因:主打「經濟型租車」。他將這一想法具體化為:只做個人短途自駕(200公里左右),車款也只有3種,價格在120元-200元/天,不做異地還車。IT系統追求簡單而有效,甚至連門店,也設在七天的接待大堂裡。

黃驥向南方週末記者解釋稱,這一思路與做七天時基本一致——切除消費者「不必要的需求」,不追求大而全,只專注於細分市場。

雙重角色

鄭南雁身高一米八、體格健壯,從來都是一個不安分的人。20年前,23歲的他從中山大學計算機學院畢業,被分配到廣東省經貿委計算中心工作。在外人 看來,這種「金飯碗」可遇不可求,但兩年後,鄭辭職與同學合夥創辦了一家電腦軟件公司,專門開發酒店管理軟件。他的第一款軟件賣給了佛山一家酒店,賺到了 第一桶金。

2000年,鄭南雁跳槽到攜程網,出任華南區總經理,後被調往上海總部出任副總裁。在攜程網的這段經歷,讓鄭南雁熟悉了商旅業的運作,並滋生了創業念頭。

2004年6月,與「樂百氏」創始人何伯權(現為廣東今日投資董事長)的接觸,使鄭南雁的人生軌跡發生了重大改變。何伯權在和鄭南雁簡短交流後,在連商業計劃書都沒有看到的情形下,決定投資800萬美元支持其創辦七天。

在鄭南雁主導下,七天掀起了「成本大戰」,對消費者的需求進行排序,選擇滿足最主要的,犧牲最次要的,這種看似簡單的作法卻使七天躋身行業前茅,並於2010年在美國成功上市。

鄭南雁認為經濟型酒店的本質不過是「一個用更少的錢提供更好住宿的生意」,現在他把這一思維帶到了租車上。在他眼中,如今中國的租車業就像五年前中 國經濟型酒店市場的情形——七天創立的2006年,如家、錦江之星佔據經濟型酒店市場的大半壁江山;而瑞卡誕生的2009年,租車行業中已有「北神州、東 一嗨、南至尊」之說,它們在各自區域市場打拚,已呈鼎立之勢。但是,「後發劣勢」並不意味著沒有機會。

與在七天任CEO不同的是(截至2010年12月底,七天的前三大股東分別是,何伯權23.5%、華平基金16%和英聯投資的11.7%,鄭南雁則以9.2%排在第四),鄭南雁是瑞卡的大股東。

後來者的難題

不過,與當初經濟型酒店剛冒頭時缺乏資金的形勢不同。最近兩年,租車行業甫一成型,便引來了風投的追捧。目前,神州租車總計融資超過13億元人民幣;一嗨租車也獲得近1億美元的多輪投資;至尊租車規模略遜一籌,但也有6000萬美元投資。

東方日產乘用車公司大宗客戶科科長鄧繼良告訴南方週末記者,租車是一個資本密集型行業,往往誰的錢多,誰的優勢就比較大。因為,這決定了你「能買多少台車,能覆蓋多大的市場」。

在他看來,租車行業並不是一個短時間內就能分出高下的行業。由於汽車一次性購入的成本較高,按照行業內的折舊率,三年之後,差不多就只能半價處理。在這三年內,如果租車率達不到60%,基本就會虧本。

此前,挾資本威力,神州、一嗨通過買車、開店、圈地的方式,四處兼併收購,並掀起了一輪輪的價格戰。在短短一年時間裡,租車價格大降40%左右。

目前,神州租車已經在全國48個城市建立300多個租車網點,運營車輛達到了14000輛;一嗨租車也有6000台汽車,近300個服務網點。而瑞卡到目前為止,僅有230輛車,只在廣州和長沙兩地開展業務,門店數量也只有12個。

對後來者瑞卡來說,買車,擴張網絡,顯然是當務之急。

瑞卡對此也非常清楚。獲得本輪融資後,對於具體的融資規模,瑞卡方面三緘其口,在追問之下,黃驥只含糊地稱有「八個零」,當被問及記者貨幣單位是人民幣還是美元時,黃以一句「我希望是英鎊」巧妙迴避,而當記者詢問其二季度汽車出租率時,黃也只是稱「在同行中感覺良好」。

不過,黃驥宣佈將在今年內,讓瑞卡進入租車行業第一陣營,車輛規模會迅速上升到1500輛,並在明年達到6000到8000輛,2013年衝破萬輛。

黃驥認為瑞卡可借力七天的1300萬會員,以及遍佈全國各地的1000家門店。在他的計劃中,瑞卡的擴張網點短期內將避開巨頭們已經佔領的北京、上海,而是選擇昆明、貴陽、武漢、成都這樣的消費性城市。未來甚至不排除和如家、漢庭、錦江之星等展開合作。

有趣的是,作為老闆的鄭南雁,並不想讓外界對他的角色做太多詮釋,也不太樂意外界稱瑞卡的目標是「租車行業的七天」。在8月29日的新聞發佈會上, 他表示自己僅是在瑞卡「開會討論的時候給點意見」,並一再強調儘管瑞卡和七天瞄準的客戶有很多相似性,但「兩者沒有很多的關聯性」,他儘可能地將話筒遞給 黃驥,發佈會還沒完,他就起身離開。

鄭南雁說瑞卡的主角不是他,這顯然有些刻意。紅杉資本中國基金董事總經理孫謙直言不諱地告訴南方週末記者:「這次之所以投瑞卡,賭的就是人。」


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郑南雁:我总是假设自己是错误的

1 : GS(14)@2011-02-13 13:23:52

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-14/2MMDAwMDIxOTc2MA.html
       “你有没有特别有挑战性的项目,给我来做做?”郑南雁问沈南鹏。沈南鹏笑了——显然7天连锁酒店(SVN,下称“7天”)的成功,对于眼前这个身高一米八、个头健壮,一点不像广东人的广东人来说太容易了,他需要更大的挑战。
广州长大的郑南雁受潮汕文化影响不多,我们甚至在他身上看不到潮汕文化的影子,但潮汕文化或许已经深植于郑南雁的内心,虽不见其形,却影响其心。
IT软件写手出身的他,告别携程副总裁的位置后,于2005年拉起一支毫无酒店业经验的队伍,在风险投资的支持下创办了7天连锁酒店。这一年,他37岁。3年后,当郑南雁刚满不惑之年,7天已跻身国内经济型酒店的一线阵营,比肩如家、锦江之星等先起跑者。
如今,站在位于广州客村立交附近的7天总部办公室窗口,郑南雁的幸福之情溢于言表——他的宝贝女儿快两岁了。与很多创业者经常加班加点、疲于奔命,严重影响生活不同,他大都按时上下班,在他看来,“创业就是一种生活体验”。
郑南雁之所以能够如此轻松地掌舵7天,其管理架构与管理思路是核心,IT系统只是实现手段,而这个核心就是他假设自己和7天的管理团队总是错误的,放权让店长经营,而IT系统则保证了游戏规则不变形。
这个曾经的程序员一直保持着技术工程师的本色——简单、纯真、感性。看《断背山》的时候,郑南雁被感动得差点落泪。而父亲因延误手术时机去世,则成为了他心头永远的痛。在采访中,郑南雁反复提到这个伤痛的记忆,对于他来说,事业再成功,也无法代替浓浓的亲情。
现在,郑南雁准备在7天这个平台上开始新的尝试。
虚实渠道开拓新商机
《21世纪》:如家官网最新公布的店面总数是778家,其中, 2010年新增162家店;7天截至2010年底共有568家开业店,与2009年比,新开231家,2010年,7天扩张的速度是行业最快的。为什么要采取这种追、赶、超的策略?
郑南雁:经济型酒店的市场特点决定了发展策略以“快”为主,这是中长期回报最高的策略。7天是后来者,成立后必然要追赶,因此,7天开新店的速度一直比较快。但是2009年,由于受2008年全球金融危机的影响导致资金局限,新开店基本上处于停滞状态。2010年是7天上市后的第一个年头,我们的资金充裕起来,开新店的速度就快了。此外,2010年7天的人力资源(主要是店长)也进入良性循环。
星级酒店有土地增值等其他收益,经济型酒店一般只有房租收益,因此更接近于消费品产业。如果将经济型酒店看作一个消费品行业,目前前几大经济型连锁酒店品牌只占市场整体份额的7%—8%,整体份额还非常少,那么,抢占市场就成了当下经济型连锁酒店的必然。不但7天,如家也是这种“快”的发展策略。
《21世纪》:你们计划什么时候赶上甚至超越如家?
郑南雁:希望2012年在店面总数上超越如家。从规模上看,最初7天与如家的差距是3年,按照现在的开店速度,两者的差距只剩下一年了。我们拿如家作为目标,是因为企业内部一定要有个假想敌。按直营店的规模看,如家在全球排第五,当然,我们希望未来7天成为这个行业的霸主。
国内经济型酒店市场空间和潜力还很大,为什么不集中精力做最熟悉的事情,而去介入陌生市场(指中高端酒店业务)?我们认为,单一品牌、加速开店是更好的选择,至少三到五年内这个选择更好。
《21世纪》:电子商务和会员制一直是7天模式的重中之重,未来你们会在这个平台上实现哪些战略?
郑南雁:截止到2010年9月,7天的注册会员已经超过1400万,7天有虚实两个渠道,虚拟渠道就是会员体系,实的渠道就是店面。我们近来在摸索利用上述渠道开拓新的商业机会。这将成为今明两年的重点。
未来,7天将不仅仅是经济型酒店。这或许与我们都是IT从业者有关——IT公司一般刚开始是通过花钱换流量,最终才能赚大钱。7天现在则是在用赚钱的模式快速开店、积累会员,最终打造另一个重要渠道。
自我否认、充分放权
《21世纪》:如何运用创新的管理机制确保快速扩张是良性的,而不是单纯的数量增长?
郑南雁:连锁模式最重要的是正确复制。简单是复制正确的前提,否则无法打造一个长期企业。我们的规模不断壮大,管理系统就不断复杂,但操作端系统却在不断简化。比如,PMS(7天自己研发的经济连锁酒店管理系统)目前已经到了第五个版本。第一个版本,普通员工需要接受3天的培训还无法完全掌握,而第五代系统则只需要半天左右就可以掌握了。如果每年开300个店,每个新员工都需要3天培训,单单这项工作就非常繁重。
       在我们的管理架构下,单店有更多的自主权,总部的行政管理相对较弱,这种情况下,只能依靠IT系统进行监管。再比如,我们有“店长创业计划”,四星以上的店长都可以参与投资;而对于普通的店长,会有一个利润指标,超过部分店长可以拿走相当高的比例。从这个角度看,IT系统、会员体系、分配机制等管理模块是快速扩张的重要基础,保证了扩张的良性化。
《21世纪》:实行充分放权、相信一线的管理模式的前提是什么?
郑南雁:中国各地市场差异很大,经营方式、客源都不同,在这种情况下发展连锁经营困难很大。这也可以一定程度上解释,为什么在中国做中餐很难进行大规模跨区域连锁。因此,我们要求单店有更强的自我生存、发展能力,除了品牌、考核体系等统一外,我们不搞统一的经营模式,管理更平面化,给店长更多自主经营的能力,而不是总部直接指挥一线。
这种管理模式的前提假设是——总部是错误的,领导(包括我本人在内)是错误的,一线可能是正确的。在我们看来,商业本身就是个试错游戏,谁也不能说自己是绝对正确的,正确都是暂时的,只有尝试过才知道什么是错误的,什么是正确的。
《21世纪》:如家到一个新的城市后,一般先开直营店,再找加盟店,你们为什么相反?
郑南雁:再好的市场分析,也不如直接尝试准确。因此,我们都是先开管理店(加盟店),加盟店的投资人一般都是熟悉当地市场的当地人,再结合7天的高效运转系统,事实证明,这种做法比较成功。
《21世纪》:但这种做法显然将风险转嫁到了加盟商身上……
郑南雁:这种运作方式其实能更好地规避风险,是以我们的管理假设为前提的——7天总是假设自己是错的。要知道,这些加盟商大都是用打拼多年积攒的所有身家来投资的,他们都有着很丰富的阅历,和敏锐的商业触觉。因此,加盟商在当地找的物业位置往往是最好、风险最小的,这样的合作可以达到双赢。
鄭南 總是 假設 自己 錯誤
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